Presentazione di PowerPoint - Dipartimento di Comunicazione e

Le forme delle organizzazioni
Dipartimento di Comunicazione e Ricerca sociale
Prof. Renato Fontana
[email protected]
IL NOSTRO PERCORSO
 H. Mintzberg e le configurazioni organizzative
 L’importanza del contesto
 I meccanismi di coordinamento
 Le 5 configurazioni
 Le strutture organizzative emergenti:
 Imprese a Rete
 Reti di Imprese
Titolo Presentazione
11/08/2016
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H. Mintzberg e le configurazioni
organizzative
Titolo Presentazione
11/08/2016
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Configurazioni e contesto
Un assunto fondamentale
“le variabili o gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da
raggiungere un’armonia o una coerenza interna, ed al contempo anche una
coerenza di fondo con la situazione dell’azienda”.
Mintzberg individua 5 configurazioni organizzative definite
dalla diversa importanza dei meccanismi di coordinamento
e dal differente ruolo svolto dalle singole parti
dell’organizzazione, in relazione allo stato dei fattori
situazionali o contingenti
Titolo Presentazione
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I meccanismi di coordinamento
Adattamento reciproco:
•Nessun intervento della direzione gerarchica
•Il coordinamento avviene attraverso il processo della comunicazione
informale
•Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono
Supervisione Diretta (gerarchia):
•La direzione si interfaccia con gli operatori che svolgono attività
specializzate, assumendosene la responsabilità, dando ordini e controllando
le loro azioni
Titolo Presentazione
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I meccanismi di coordinamento
Standardizzazione dei processi di lavoro:
si specificano e si programmano i contenuti del lavoro e
le diverse fasi di un’attività produttiva (es. catena di montaggio)
Standardizzazione dei Output:
si specificano i risultati del lavoro, come le dimensioni di un prodotto o la
performance (es. conducente taxi)
Standardizzazione della professionalità:
si specifica il tipo di formazione richiesta per eseguire il lavoro (es. medici
all’interno di una struttura ospedaliera)
Titolo Presentazione
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Complessità e coordinamento
Supervisione
Standardizzazione
diretta
dei risultati
Reciproco
adattamento
Standardizzazione
Standardizzazione
delle professionalità
dei processi di lavoro
Aumento della complessità e delle dimensioni
dell’organizzazione
Le 5 parti dell’organizzazione
Fonte: H Mintzberg H., op. cit., p. 48.
Il nucleo operativo
Comprende: le persone che effettuano il lavoro basilare dell’organizzazione
Funzione svolta: sottosistema di produzione; trasformazione di input in
output; Prodotti Servizi
Esempi: Reparto produttivo aziende manifatturiere; docente e allievi in
Università; attività mediche in ospedale; produzione di hardware e software
e servizi di e-business in una Net Company.
Vertice Strategico
Comprende: le persone che hanno la responsabilità globale dell’organizzazione
Funzione svolta: Fornisce guida, strategia, obiettivi, politiche per l’intera
organizzazione
La linea intermedia
Comprende: la catena di manager che collega il vertice strategico al nucleo
operativo
Funzione svolta: è responsabile dell’implementazione e del coordinamento
a livello di unità organizzative; garantisce l’esecuzione delle direttive del
vertice e trasmette informazioni verso l’alto o il basso della gerarchia
La tecnostruttura
Comprende: Analisti che contribuiscono all’attività organizzativa influenzando
il lavoro degli altri
Funzione svolta: aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente,
individuando problemi, opportunità e sviluppi; aiuta l’organizzazione a
cambiare e a adattarsi.
Esempi: Unità di ricerca e sviluppo (R&S); Ricerca di marketing
Lo Staff di supporto
Comprende: Unità specializzate che forniscono all’organizzazione un
supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo
Funzione svolta: è responsabile dell’ordinato funzionamento delle attività e
della manutenzione dell’organizzazione nelle sue componenti fisiche e
umane; Attività di gestione delle risorse umane (procedure di selezione e
assunzione, determinazione delle retribuzioni e benefit, formazione e
sviluppo dei dipendenti); Attività di manutenzione(pulizia uffici,
manutenzione e riparazione dei macchinari)
Le cinque parti fondamentali in un’impresa industriale
LE 5 CONFIGURAZIONI
ORGANIZZATIVE
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Struttura Semplice
Le componenti:
Tecnostruttura: Assente
Staff di supporto: Piccolo o Assente
Vertice Strategico: Tutta l’attività direzionale
Linea intermedia: Poco sviluppata
Nucleo operativo: Attività con scarsa discrezionalità
Caratteristiche essenziali:
Elementi situazionali:
Supervisione diretta
Ambiente (non troppo) dinamico
Accentramento
Strategia non complessa
Pochi livelli gerarchici
Dimensione piccola
Bassa formalizzazione del sistema
Età giovane
Burocrazia Meccanica
Le componenti:
Tecnostruttura: Sviluppata per formalizzare i processi di
lavoro
Staff di supporto: Spesso sviluppato per ridurre
l’incertezza
Vertice Strategico: Messa a punto dell’organizzazione;
coordinamento delle funzioni; risoluzione dei conflitti
Caratteristiche essenziali:
Elevata standardizzazione
Elevata formalizzazione
Linea intermedia: Sviluppata e differenziata; risoluzione
dei conflitti; collegamento con gli staff; supporto dei
flussi verticali
Nucleo operativo: Attività di routine e formalizzata con
scarsa discrezionalità
Elevata specializzazione
Caratteristiche essenziali:
Ampio sviluppo della linea
intermedia
Età elevata e grandi dimensioni
Accentramento del potere
decisionale
Ambiente semplice e stabile
Ampio volume di produzione
Burocrazia Meccanica (2)
Vantaggi
Sviluppo codici specializzati
Aumento del numero dei manager
Esempi:
Maggiori possibilità di controllo
Svantaggi
Comportamenti orientati a obiettivi
parziali
Servizio postale nazionale
Impresa siderurgica
Compagnia aerea
Difficoltà di coordinamento e perdita di
controllo
Grande impresa automobilistica
Sovraccarico del vertice strategico
…
Scarso sviluppo di competenze e
professionalità interfunzionali
La Burocrazia Professionale
Le componenti:
• Tecnostruttura: Limitata
• Staff di supporto: Sviluppato per dare supporto ai
professionisti; organizzato come nella burocrazia
meccanica
• Vertice Strategico: Rapporti con l’esterno; risoluzione dei
conflitti
• Linea intermedia: Controllata dai professionisti; elevato
adattamento reciproco
• Nucleo operativo: Attività specialistica e standardizzata
con elevata autonomia individuale
Caratteristiche essenziali:
• Standardizzazione delle capacità/professionalità
• Formazione e indottrinamento : Formazione universitaria; Formazione on the job;
Formazione continua;
• Decentramento orizzontale e verticale
Burocrazia Professionale (2)
Vantaggi
Esempi:
Ampia autonomia dei professionisti
Università
Elevata responsabilizzazione e motivazione dei
professionisti
Ospedali
Eliminazione delle barriere tra l’operatore e il cliente
Sistemi scolastici
Possibilità di perfezionamento continuo delle
capacità degli operatori
Imprese artigiane di
produzione
Svantaggi
Enti di assistenza
sociale
…
Problemi di coordinamento (tra i professionisti e tra
professionisti e staff)
Problemi di discrezionalità
Vulnerabilità del cliente (inversione mezzi-fini)
Problemi di innovazione
Soluzione Divisionale
Elementi situazionali:
• Mercati diversificati
• Età elevata
• Grande dimensione
• Bisogno di potere dei
manager della linea
intermedia
Le componenti:
• Tecnostruttura: Sviluppata presso la direzione
centrale per il controllo della performance
• Staff di supporto: Separazione tra direzione
centrale e divisioni
• Vertice Strategico: Gestione strategica del
portafoglio; controllo della performance
• Linea intermedia: Formalizzazione della
strategia divisionale; gestione operativa
• Nucleo operativo: Tendenza verso la
formalizzazione a motivo della
divisionalizzazione
Direttore
Generale
Pianificazione
Divisione 1
Acquisti
Engineering
Legale
Divisione 2
Acquisti
Engineering
Produzione
Produzione
Marketing
Marketing
Divisione 3
Acquisti
Engineering
Produzione
Marketing
Finanza
Soluzione Divisionale (2)
Vantaggi
• Efficiente allocazione delle risorse
finanziarie
• Gestione autonoma di business da parte di
general managers
• Ripartizione dei rischi fra i diversi mercati
• Elasticità strategica (capacità di risposta al
mercato)
Svantaggi
• Controllo della performance, basato su
indicatori di tipo quantitativo, spinge
l’organizzazione a ignorare gli obiettivi
sociali (qualità del prodotto, servizi alla
clientela, protezione dell’ambiente)
• Eccessiva spinta verso l’accentramento,
concentrando un grande potere nelle mani
di poche persone
Caratteristiche essenziali:
• Decentramento verticale limitato
• Minima interdipendenza tra le divisioni
• Divisione del lavoro tra direzione centrale e
divisione
• Sistema di controllo della performance (a
posteriori) e standardizzazione degli output
Esempi:
• Imprese private di grandi dimensioni
(Marzotto)
• Alcuni ospedali specializzati
• Imprese di stato delle economie socialiste
(divisioni) ed enti di governo centrali
(direzione centrale)
l’Adhocrazia
L’ adhocrazia è una struttura organica nella sua
versione estrema :
• Organizzazione per gruppi di lavoro spesso
variabili
• Potere diffuso e non centralizzato, confusione tra
attività operativa e direzionale
• Linea intermedia poco o nulla sviluppata
• Prevalenza del coordinamento informale, per
mutuo adattamento
La componente direzionale dell’adhocrazia appare come un
insieme organico di manager di line e di esperti di staff (e,
nell’ad hoc. operativa di membri del nucleo operativo) che
lavorano insieme in una rete di rapporti sempre mutevoli su
una base di progetti ad hoc
l’Adhocrazia (2)
Le condizioni dell’adhocrazia:
•Le adhocrazie operano in un ambiente di base dinamico e
complesso (es: aziende fondate sulla ricerca)
•L’eterogeneità dell’ambiente spinge ad operare un
decentramento selettivo e a creare costellazioni di lavoro diverse
per trattare i differenti aspetti dell’ambiente
•Le condizioni dinamiche che derivano da cambiamenti molto
frequenti dei prodotti spingono verso configurazioni
adhocratiche
•La configurazione adhocratica è tipica di organizzazioni
giovani
•Secondo le “tendenze” delle mode organizzative, l’adhocrazia
si presenta come la configurazione di domani
l’Adhocrazia (3)
Vantaggi
L’adhocrazia rappresenta la configurazione maggiormente appropriata per
rispondere all’esigenza di realizzare innovazioni “complesse e non marginali:
tendenzialmente il tipo di innovazione sempre più necessario nelle moderne società
avanzate”
Svantaggi
• Livelli di ansia e stress elevati legati all’esecuzione dei progetti
• Incertezze nella definizione del ruolo dei capi, conseguenze indirette per le
prospettive di carriera dei dipendenti
• Scarsa definizione delle mansioni e dei rapporti di autorità, che può generare
conflitti
• Percorso casuale nello sviluppo delle competenze
• Elevati costi di coordinamento di gruppo e costituzione di sistemi operativi
capillari
l’Adhocrazia (4)
Due tipi di adhocrazia:
Adhocrazia operativa:
• Innova e risolve i problemi a favore dei suoi clienti
• Ad ogni adhocrazia operativa corrisponde una burocrazia professionale che
svolge un lavoro simile, ma con orientamento più ristretto
• L’attività direzionale e l’attività operativa tendono a fondersi
Adhocrazia amministrativa:
• Realizza i progetti per servire se stessa
• Rigida distinzione tra componente direzionale e nucleo operativo (il nucleo
operativo è separato e isolato dal resto dell’organizzazione in modo che la
componente direzionale può essere organizzata come un’adhocrazia)
Esempi:
Centri di ricerca: CERN di Ginevra (centro di ricerca sulla fisica delle particelle)
Dipartimenti NASA
Per Riassumere
Meccanismo di
coordinamento
Burocrazia
semplice
Burocrazia
meccanica
Burocrazia
professionale
Soluzione
divisionale
Adhocrazia
Supervisione
diretta
Standardizzazione
dei processi
lavorativi
Standardizzazione
delle capacità (input)
Standardizzazione
dei risultati (output)
Adattamento
reciproco
Vertice strategico
che accentra tutte
le funzioni
Tecnostruttura ossia
l’insieme dei
tecnici che si
occupano di
programmazione,
analisi dei tempi e
dei metodi,
definizione delle
procedure di lavoro
Nucleo costituito da
professionisti, formati
al di fuori
dell’organizzazione,
assunti in base ad una
verifica iniziale delle
loro capacità e che
operano con vasti
margini di
discrezionalità e di
iniziativa personale
Linea intermedia
Staff di supporto e/o
nucleo operativo
Azienda
giovane, di nuova
formazione e di
piccole
dimensioni
Ambiente
dinamico e
semplice
Tecnologia
non sofisticata e a
basso grado di
regolazione
Azienda vecchia
e di grandi
dimensioni
Ambiente
semplice e stabile
Tecnologia con
un alto grado di
regolazione ma non
automatico
Ambiente stabile e
complesso
Tecnologia a basso
grado di regolazione,
non sofisticata né
automatica
Azienda di età
elevata, di grandi
dimensioni, con un
mercato eterogeneo
Azienda
giovane, di nuova
formazione
Ambiente
dinamico e
complesso
Sistema tecnico
sofisticato e spesso
automatico
Parte fondamentale
dell’organizzazione
Fattori situazionali
LE IMPRESE A RETE
Pagina 27
L’impresa a rete: definizione
“Un sistema di riconoscibili e multiple
connessioni e strutture entro cui operano
nodi ad alto livello di autoregolazione,
capaci di cooperare tra loro in vista di fini
comuni o di risultati condivisi”
(Butera 1990)
Titolo Presentazione
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L’impresa a rete : caratteristiche
•
•
•
•
•
•
Territorializzazione capillare
Presenza di coordinamento orizzontale (connessioni di rete)
Capacità decisionale diffusa
Gestione dei processi di rete
Controllo della “rete del valore”
Decentramento delle attività produttive in unità organizzative
interne autosufficienti (“nodi vitali”)
• È insieme: una struttura gerarchica, un mercato, un sistema
informativo, un sistema logistico, un sistema di
comunicazione, una cultura, un sistema politico (“strutture
composite e coesistenti”)
Titolo Presentazione
11/08/2016
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L’impresa a rete : vantaggi e
svantaggi
VANTAGGI
• Elevata flessibilità strategica, gestionale ed operativa
• Valorizzazione delle risorse umane e della cultura aziendale
• Esistenza di elevati livelli di autonomia
• Esternalizzazione dei costi
SVANTAGGI
• Problemi di coordinamento
• Necessità di risorse centrali altamente qualificate
Titolo Presentazione
11/08/2016
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L’impresa a rete: tipologie
• IMPRESA RETE A BASE GERARCHICA: domina una singola
impresa con un alto tasso di subfornitura o outsourcing
• IMPRESA RETE A CENTRO DI GRAVITA’ CONCENTRATO:
una sola agenzia strategica detiene le risorse chiave e detta le
condizioni tecniche, procedurali, commerciali, economiche ad
una serie di imprese giuridicamente autonome
• IMPRESA RETE CON CENTRI DI GRAVITA’ MULTIPLI: il
sistema ruota intorno a diverse agenzie strategiche, con
relazioni di influenza complesse e mobili
Titolo Presentazione
LE RETI DI IMPRESA
Pagina 32
Reti di impresa: definizione
Reti di persone e organizzazioni:
“Strutture molto visibili in contesti ad alta innovazione. Reti che
legano tra loro scienziati, artisti, professionisti con università,
accademie, imprese. Soggetti individuali in relazione culturale
con istituzioni- imprese”
(Butera)
Reti dal punto di vista giuridico:
“E’ un accordo, o meglio un contratto, che
consente alle imprese di mettere in comune delle attività e delle
risorse, allo scopo di migliorare il funzionamento di quelle attività, il
tutto nell’ottica di rafforzare la competitività dell’attività
imprenditoriale.”
(Unioncamere)
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Perché si ricorre alle reti d’impresa
• Processi di outsourcing per ridurre i costi e assicurarsi un
alto livello di qualità del prodotto/servizio grazie alla maggiore
specializzazione;
• Processi espansione di piccole e medie imprese che cooperano per produrre economie di scala e di specializzazione
che ciascuna singola impresa non potrebbe conseguire
• Aggressione di nuovi mercati e target tramite processi di
partnership
Titolo Presentazione
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Reti di impresa: i contesti
•
•
•
•
•
Piccole e medie imprese
Apertura dei mercati
Instabilità della domanda
Incremento della pressione competitiva
Necessità di qualificare i contenuti produttivi
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Le caratteristiche delle reti di impresa
(Butera)
• Comunità professionale orientata al risultato:






Obiettivi, significati in parte comuni
Valori, interessi condivisi
Comune senso di partecipazione
Lealtà multiple ai processi, alla professione, all’organizzazione di
appartenenza
Appartenenza sia alla comunità locale che a quella professionale
Comunità come piccola società che sostiene la crescita e le
performances delle persone
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Le caratteristiche delle reti di impresa 2
(Butera)
• Cooperazione intrinseca:
 Lavorare insieme con obiettivi comuni e condivisi, con comunità di pratiche, con
regole sviluppate in parte dai membri stessi dell’organizzazione
 Si manifesta attraverso una multipla leadership, con una partecipazione diretta
nel definire perché, dove, come, cosa è necessario per realizzare gli obiettivi
• Comunicazione estesa:
 Flussi a 2 vie di informazioni comprensibili, accessibili e presentati in formato
usabile
 E’ proprietà di persone e gruppi sociali che hanno sviluppato competenze,
orientamento, meccanismi sociali per rendere aperta e significativa la
comunicazione
 Aumenta il “sensemaking” condiviso nel vedere gli obiettivi, i processi, i risultati
 E’ una componente del servizio reso ad altre unità o persone
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Le caratteristiche delle reti di impresa 3
(Butera)
• Conoscenza condivisa:
E’ nella testa delle persone
E’ un flusso visibile di condivisione e scambio tra persone e organizzazione
E’ situata nei team, nell’organizzazione, nella rete
E’ un attributo delle comunità
Riconcilia sia conoscenza oggettivata (nei testi, nel software..) e conoscenza
personale, sia quella esplicita che quella tacita proveniente dalla pratica
 Impegna tutti nei processi di reperimento, acquisizione, distribuzione,
condivisione e valorizzazione delle conoscenze





Pagina 38
A seguire ….
Cosa sono i processi?
Cosa è esattamente la cultura organizzativa?
Come è cambiato nel tempo il modo di vedere e
progettare le organizzazioni?
Titolo Presentazione
11/08/2016
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