Presentazione di PowerPoint

3.
I Sistemi Direzionali
1
DEFINIZIONE
I Sistemi direzionali rappresentano l’insieme dei
Processi volti a governare in modo integrato le
organizzazione complesse, in termini di Strategia;
allocazione delle Risorse; Controllo delle Attività.
Tab. 3.1
3.1 Elementi concettuali
2
Output standard dell’analisi
delle informazioni direzionali
Fase/elemento logico
della progettazione
Analisi delle caratteristiche
delle informazioni direzionali
Output della progettazione
•Descrizione delle dimensioni di
analisi.
•Descrizione degli indicatori.
Flusso del processo organizzativo •Flusso del processo.
di produzione dell’informazione •Griglia delle responsabilità nel
direzionale
processo.
Utilizzo delle informazioni.
•Gerarchia delle informazioni.
•Griglia utenti/indicatori.
Fig. 3.1
3.1 Elementi concettuali
Scambi informativi fra sistema
direzionale e sistema operativo
Sistema
Direzionale
Obiettivi
Risultati
Sistema operativo
3
Tab. 3.2
3.1 Elementi concettuali
4
Categorie fondamentali dei sistemi
di pianificazione e controllo
Pianificazione
strategica
(Strategic planning)
Determina e controlla
gli obiettivi globali
dell’impresa (per
esempio, quali prodotti fare, in quali mercati entrare, quali stabilimenti costruire).
Controllo
Controllo
direzionale
operativo
(Management control) (Operations control)
Determina e controlla
gli obiettivi economici
e patrimoniali (per
esempio, il budget
delle vendite).
Pianifica gli obiettivi
delle attività (per
esempio, il programma di spedizione dei
prodotti) assicurando
che le attività procedano nel modo prefissato.
Fig. 3.2
3.1 Elementi concettuali
5
Gerarchia dei sistemi di pianificazione e controllo
( ANTHONY )
Pianificazione
strategica
Controllo direzionale
Controllo operativo
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.3
6
Profilo informativo dei livelli decisionali
Dettaglio
Volumi
Frequenza
Episodica e
bassa.
Pianificazione
strategica
Dati sintetici.
Bassi.
Controllo
direzionale
Dati sintetici.
Da bassi a medi. Periodica e
prefissata.
Controllo
operativo
Dati analitici.
Da medi a alti.
Periodica e
continua.
Fonte
Esterna e
interna.
In prevalenza
interna.
Interna.
Tab. 3.4
3.1 Elementi concettuali
Principali proprietà dell’informazione direzionale
( indicatori che misurano le prestazioni aziendali )
Tipo di proprietà Proprietà
Attributi
semplici.
Attributi
complessi.
Proprietà
Dimensionali
(Ipercubo)
7
Definizione
Tipologia
di valore.
Fase di pianificazione e controllo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, determinazione degli obiettivi, rilevazione e analisi dei risultati conseguiti.
Metrica.
Unità di misura applicata all’indicatore; allo stesso indicatore possono essere applicate molteplici unità di misura, per esempio, vendite a quantità, vendite a valore,
vendite a peso.
Trasformazione e calcolo.
Fonte.
Procedimento di calcolo applicato per ottenere l’indicatore, da dati in input al sistema direzionale o da altri
indicatori.
Specifica la provenienza dai dati in input al procedimento di trasformazione e calcolo applicato all’indicatore.
Dimensione Periodo cui si riferisce l’indicatore, per esempio, mese.
temporale.
Dimensione Chiavi di segmentazione cui l’indicatore può essere riferito, per esempio, responsabilità, prodotto, cliente, altre.
di analisi.
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.3
8
Uno stesso elemento puo’ partecipare a
differenti gerarchie di aggregazione e
generalizzazione
Azienda
Progettazione
Acquisti
Produzione
Centro
di costo
Stabilimento
Centro
diretto
Centro
indiretto
Centro
ausiliario
Cdc
magazzino
Cdc
scocche
Cdc
Cdc
montaggio
spedizione
Staff
Manutenzione
Fig. 3.4
3.1 Elementi concettuali
Dimensione (asse) del prodotto
Intersezione di dimensioni ad es. : MESEPRODOTTO-FILIALE
Dimensione (asse) del tempo
9
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.5
10
Segmentazione temporale di indicatori economici
Ultimo mese
Ultimo mese.
Voci di conto
Economico.
Vendite.
Acquisti.
Costo personale
diretto.
Primo margine.
Altri costi.
Voci varie.
Utile.
Indicatori
operativi.
N.ro auto fatturate.
N.ro auto prodotte.
Progressivo
da inizio anno
Totale
annuale
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
Tab. 3.6
3.1 Elementi concettuali
11
Segmentazione di indicatori economici per responsabilità
Totale anno
Progressivo da inizio anno
DIVISIONE I
Ultimo mese.
Voci di conto
Economico.
Vendite.
Acquisti.
Costo personale
diretto.
Primo margine.
Altri costi.
Voci varie.
Utile.
Indicatori
operativi.
N.ro auto fatturate.
N.ro auto prodotte.
Divisione 1
DIVISIONE …
Divisione …
TOTALE AZIENDA
Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Budget Eff. Diff. Anno precedente
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.7
12
Segmentazione per prodotto di indicatori economici e operativi
Totale anno
Progressivo da inizio anno
PRODOTTO I
Ultimo mese.
Budget Eff. Diff.
Voci di conto
Economico.
Vendite.
Acquisti.
Costo personale
diretto.
Primo margine.
Altri costi.
Voci varie.
Utile.
Indicatori
operativi.
N.ro auto fatturate.
N.ro auto prodotte.
N.ro ordini ricevuti.
Tempo medio consegna.
Indice di qualità.
Tasso di difettosità
Prodotto 1
PRODOTTO …
Budget Eff. Diff.
Prodotto …
TOTALE AZIENDA
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
Tab. 3.8
3.1 Elementi concettuali
13
Segmentazione per cliente di indicatori economici e operativi
Totale anno
Progressivo da inizio anno
Ultimo mese.
Voci di conto
Economico.
Vendite.
Costo prodotto venduto.
Primo margine.
Ammortamenti.
Altri costi.
Voci varie.
Utile.
Indicatori
operativi.
N.ro auto fatturate.
N.ro ordini ricevuti.
Tempo medio consegna.
Indice di qualità
soddisfazione.
Cliente 1
Cliente …
CLIENTE I
CLIENTE …
TOTALE AZIENDA
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.9
14
Segmentazione per attività / prodotto di indicatori economici
Effettivo progressivo anno precedente
Progressivo effettivo da inizio anno
Progressivo
budget da inizio
anno
1. Voci di conto
Economico.
Vendite.
Costi materie prime e
approvvigionamento.
Costo trasformazione.
Costo distribuzione.
Costo vendita e
marketing.
Primo margine.
Costo assistenza.
Costi comuni.
Costo progettazione.
Costo ricerca.
Costo complessivo.
Margine operativo
lordo.
Prodotto 1
Prodotto …
SEGMENTO I
SEGMENTO …
TOTALE PRODOTTI
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
3.1 Elementi concettuali
Segue
Tab. 3.9 Segmentazione per attività e prodotto di indicatori economici
15
Effettivo progressivo anno precedente
Progressivo effettivo da inizio anno
Progressivo
budget da inizio
anno
2. Indicatori
Operativi vendite.
N.ro auto fatturate.
N.ro ordini ricevuti.
Tempo medio consegna.
Indice di soddisfazione.
Costi interni.
Altri costi.
3. Approvvigionamento
N.ro ordini emessi.
N.ro fornitori gestiti.
Tempo medio consegna.
Costi interni.
Costo materie prime.
Organico.
4. Trasformazione
……………….
Prodotto 1
Prodotto …
SEGMENTO I
SEGMENTO …
TOTALE PRODOTTI
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Budget Eff. Diff.
Anno precedente
Tab. 3.10
3.1 Elementi concettuali
16
Descrizione standard delle proprietà delle dimensioni
Proprietà
Note
Granularità/
dettaglio
•Specifica il minimo di dettaglio presente nella
dimensione.
Tipologia
•Indica i sottotipi di elementi presenti nella dimensione;
per esempio, il tipo centro di responsabilità comprende i
sottotipi centro di costo e centro di profitto.
Cardinalità
•Indica il numero di elementi nella dimensione; per esempio, il numero dei centri di responsabilità, suddivisi nei
sottotipi centri di costo e profitto.
Gerarchie
•Elenca le gerarchie di aggregazione e di generalizzazione
che sono applicate alla dimensione.
Tab. 3.11
3.1 Elementi concettuali
17
Descrizione standard delle dimensioni (generica azienda
automobilistica)
Dimensione
1.
Tempo
Scopo
Livello di dettaglio,
tipologia, cardinalità
Gerarchie
•Mese/Trimestre/Anno
Il sistema rileva •Elemento: mese.
valori mensili
•Tipologia: mese effet- fiscale.
•Mese/Anno solare.
effettivi e di
tivo, mese budget.
budget.
•Cardinalità: 24 mesi
effettivi, 15 mesi
budget.
Specifica la
•Elemento: centro di
2.
Responsabilità struttura dei va- responsabilità.
ri tipi di centri •Tipologia: centro di
di responsabili- costo, centro di protà in cui l’azien- fitto.
da è divisa.
•Cardinalità: 2000
centri di costo, 150
centri di profitto.
•Struttura della
responsabilità.
•Struttura funzionale.
•Struttura topologica.
•Area geografica.
3.1 Elementi concettuali
Segue
Tab. 3.11
18
Descrizione standard delle dimensioni
Dimensione
Scopo
Livello di dettaglio,
tipologia, cardinalità
3.
Prodotto
Indica i modelli •Elemento: modello/
e le versioni del- versione/allestimento.
le automobili.
•Tipologia: -.
•Cardinalità: 2000.
4.
Cliente
Indica classi di
consumatori e
singoli clienti
istituzionali.
Gerarchie
•Classificazione
commerciale.
•Classificazione commerciale-geografica.
•Elemento: cliente.
•Classificazione
•Tipologia: cliente
commerciale.
consumer (segmento), •Area geografica.
cliente business.
•Cardinalità: 500 segmenti consumer, 1000
clienti business.
3.1 Elementi concettuali
Segue
Tab. 3.11
19
Descrizione standard delle dimensioni
Dimensione
5.
Processo
Scopo
Livello di dettaglio,
tipologia, cardinalità
Indica i processi
gestionali fondamentali in cui è
articolata l’
azienda e permette la segmentazione dei costi
per tipo di attività.
Gerarchie
•Elemento: attività/
•Gerarchia dei procesprocesso.
si.
•Tipologia: attività di- •Contenuto funzionale
rette, attività indiret- delle attività.
te.
•Cardinalità: 150 attività.
Tab. 3.12
3.1 Elementi concettuali
20
Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
Proprietà
Note
1. Indicatore
E’ riportata la descrizione dell’indicatore, normalmente
identificato da un codice.
2. Tipologia di
valore
Indica la fase gestionale (o le fasi gestionali) cui l’indicatore
è applicato, per esempio, effettivo, piano, budget.
3. Trasformazione
e calcolo
Specifica se l’indicatore è un input o è calcolato; in questo secondo caso specifica il procedimento di calcolo; un indicatore
si basa su uno e un solo procedimento di calcolo.
Segue
Tab. 3.12
3.1 Elementi concettuali
21
Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
Proprietà
Note
4. Fonte
Specifica le fonti degli input utilizzati per calcolare l’indicatore per esempio:
•Sistemi aziendali quali ERP e CRM;
•Fonti pubbliche esterne (per esempio, Internet);
•Procedure manuali interne.
5. Dimensione
temporale
Specifica le dimensioni temporali dell’indicatore; uno stesso
Indica
la fase
(o le fasiperiodicità
gestionali)distinte
a cui l’indicatore
indicatore
puògestionale
avere molteplici
(mese,
èSettimana,
applicato,ecc).
per esempio, effettivo, piano, budget.
6. Dimensioni
di analisi
Indica le dimensioni di analisi applicabili, specificando se le
dimensioni siano incrociate (AND) o disgiunte (OR esclusivo).
3.1 Elementi concettuali
Tab. 3.13
22
Descrizione standard delle proprietà degli indicatori
Indicatore
Tipo valore
(budget, Metrieffettivo) ca
Trasformazione
e calcolo
Dimensione
tempo
Dimensioni
di analisi
Fonte
Mese. Responsabilità Sistema
OR Prodotto
di
OR Cliente OR budget.
(Attività AND
Prodotto).
Vendite.
Budget. Euro. Vendite = Prezzo di
budget
Quantità di budget.
Vendite.
Effetti- Euro. Aggregazione dei va- Mese. Responsabilità ERP –
vo.
lori effettivi.
OR Prodotto OR modulo
Cliente OR (At- vendite.
tività AND
Prodotto).
……
……
……
……
Indice di Budget; Punti. Input.
soddisfaz. Effettivo.
cliente.
……
……
……
……
……
……
Mese. Cliente.
Sistemi di
budget;
Ricerca di mercato (solo a campione).
……
……
……
……
Tab. 3.14
3.1 Elementi concettuali
23
Fasi e passi generici del processo direzionale
Pianificazione
strategica
Controllo direzionale
“(controllo budgetario)”
Definizione del budget:
•Formulazione obiettivi.
•Sviluppo budget top-down.
•Budget territoriale bottomup.
Pianificazione e controllo •Aggiustamenti e rilascio.
delle iniziative strategiConsuntivazione dei risultati:
che.
•Chiusura mensile ed estraControllo delle variabili zione dei dati.
strategiche e ripianifica- •Elaborazione.
•Analisi e interpretazione.
zione.
Analisi delle strategie:
•Analisi del “posizionamento”.
•Analisi degli scenari.
Revisione del budget e definizione delle azioni correttive.
Controllo
operativo
Cicli di pianificazione e
controllo (annuale, mensile, giornaliero):
•Pianificazione delle operazioni.
•Controllo di avanzamento del piano.
Controllo delle prestazioni operative.
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.5
24
Alto
Tasso di crescita del mercato
Griglia di “posizionamento strategico” di un gestore telefonico
Carte
ricaricabili
Aziende
Abbonati
privati
Abbonati
TACS
Bassa
Redditività
Alta
NB La dimensione dei cerchi rispecchia le entità dei ricavi
3.1 Elementi concettuali
Fig. 3.6
25
Calendario generico del processo di “controllo budgetario”
Set
Ott
Nov Dic
Gen
Feb
Mar Apr Mag Giu
Lug Ago
Set
Ott
Nov
Dic
1
3
1a
1b
1c 1d
2a 2b
2
Disponibilità dell’informazione del mese il 15° giorno del mese successivo
1: Budgeting
•A formazione obiettivi.
•B sviluppo del budget dettagliato.
•C budget territoriali (eventuali).
•D verifica aggiustamenti e rilascio budget.
1: Budgeting
•A chiusura contabile e acquisizione
dei dati (10 del mese).
•B consolidamento ed elaborazione
dei rapporti (15 del mese).
Tab. 3.15
3.1 Elementi concettuali
26
Schema della griglia di utilizzo delle informazioni (terzo
output della progettazione dei S.I.Dir.). Specifica quale
utente riceve che cosa.
Responsabile di centro di
responsabilità elementare
Amministratore delegato
Costi
Ok, costi di competenza
… Ok con dettaglio a livello di Divisione
Ricavi
Non applicabile
… Ok con dettaglio a livello di Divisione
Indicatori
operativi
Ok, di competenza
… Ok con dettaglio a livello di Divisione
…….
…….
…
Indicatori
Non applicabile
patrimoniali
… Ok con dettaglio a livello di Divisione
Fig. 3.7
3.1 Elementi concettuali
27
Schema gerarchico delle informazioni di pianificazione e controllo
•Indicatori economici, patrimoniali, finanziari
di controllo direzionale.
•Indicatori vari strategici.
Livello azienda
•Indicatori fisici.
Livello di divisione
Livello funzione
e territorio
Livello unità
operativa
Tab. 3.16
3.1 Elementi concettuali
28
Livelli di aggregazione degli indicatori
Tipo
indicatore
Livello 4
“azienda”
Livello 1
“filiale”
Livello 2
“direzione”
Livello 3
“divisione”
Economico. Ricavi.
Totale del
fatturato
per filiale.
Somma dei
totali di
livello 1.
Somma dei
totali di
livello 2.
Operativo.
Costo del
Personale.
Media pesata Media pesata Non
delle conse- di livello 1. totalizzagne singole.
bile.
Non
totalizzabile.
Strategico.
Tempi di
consegna al
cliente.
Rilevazione Media pesata Non
su campione. di livello 1. totalizzabile.
Non
totalizzabile.
Voce
Redditività. Indice di sod- Non
disfazione del applicabile.
cliente
Redditività.
Non
applicabile.
Valore
calcolato.
Somma dei
totali di
livello 3.
Somma dei
valori di
livello 3.
Fig. 3.8
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
Posizionamento dei metodi di analisi dei requisiti direzionali
Indicatori finanziari
Indicatori fisici
CSF
Critical
Success
Factors
BSC
Balanced
Score
Card
ABS
Management
Accounting
Activity
Based
Costing
KPI
Key
Performance
Indicators
29
Tab. 3.17
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
30
Livelli di CSF in una generica azienda automobilistica
Livello
CSF
Azienda
•Rapporti con la stampa.
•Rete concessionari.
•Sicurezza delle vetture.
•Affidabilità del prodotto.
Funzione:
produzione
•Servizio post-vendita.
•Costi del processo.
•Qualità del prodotto.
•Rispetto dell’ambiente.
Ruolo:
responsabile della
certificazione qualità.
•Immagine verso le altre funzioni aziendali.
•Professionalità dei tecnici.
•Certificazione processo.
•Tecnologia del controllo.
•Costo della certificazione.
Tab. 3.18
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
31
Schema di predefinizione del CSF
Area
aziendale
………
Proprietà
CSF
………
Descrizione CSF
Tipo CSF
Commenti
………
………
………
………
………
………
………
………
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
Possibili tipi di CSF
Tab. 3.19
Tipo CSF
Descrizione
32
Esempi
Struttura Rispecchiano le aree di eccellenza •Aziende di consulenza: “Qualità
del settore comuni a tutte le aziende che ope- del personale.
•Vendor di computer: costo.
di attività. rano in un dato settore.
Fattori
competitivi.
•Rispecchiano la situazione competitiva dell’azienda nell’ambito del
suo settore.
•Possono riferirsi alla strategia
competitiva dell’azienda, alla sua
posizione specifica nel settore, alla sua collocazione geografica.
•Compagnie aeree che perseguono
strategie di differenziazione: qualità del servizio e gestione del viaggiatore abituale (frequent flier program).
•Compagnie che perseguono una
strategia di costo: politica tariffaria, convenzioni con aziende.
Fattori
ambientali.
Rispecchiano vincoli esterni alla
azienda che condizionano il successo aziendale.
•Rispetto delle norme ecologiche.
•Certificazione dei prodotti.
Fattori
temporali.
Si riferiscono al superamento di
una situazione contingente, specifica della particolare azienda.
•Recupero dell’immagine.
•Successo di una fusione o acquisizione.
Tab. 3.20
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
33
Proprietà degli indicatori che misurano i CSF
CSF
(unità aziendale
livello del CSF
e altre note)
Proprietà INDICATORE
………
………
Descrizione
dell’indicatore
Metrica
indicatore
Fonti
dei dati
Motivazione
………
………
………
………
………
Tab. 3.21
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
34
Indicatori CSF per la funzione “Produzione”
di una generica azienda automobilistica
CSF
1.
Costi.
2.
Qualità.
Indicatori CSF
(consuntivo)
Metrica
(consuntivo)
Costo elemen- Euro.
tare unitario.
Costo comples- Euro.
sivo unitario.
Difetti rilevati Numero.
in produzione.
Fonte
(consuntivo)
ERP.
Motivazione
Fattore determinante per la
competitività del processo
di produzione.
Misura del livello di qualità
oggettivo.
Difetti rilevati Numero.
Sistemi
in assistenza.
Post-vendita.
Giudizio
Misura del livello di qualità
Scala
Interviste.
clienti.
percepito.
Qualitativa.
Confronto con Scala
Test e
la concorren- Qualitativa. interviste.
za.
Indica i gap effettivi.
Segue
Tab. 3.21
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
35
Indicatori CSF per la funzione “Produzione”
di una generica azienda automobilistica
CSF
3.
Qualità.
Indicatori CSF
(consuntivo)
Metrica
(consuntivo)
Fonte
(consuntivo)
Motivazione
Confronto con Scala
Test.
produzioni
Qualitativa.
passate.
Misura dei miglioramenti
ottenuti.
Rifiuti
prodotti.
Tonnellate.
Determinanti per l’immagine ecologica dell’azienda.
Materiale
riciclabile.
Tonnellate.
4.
Consumo
Rispetto energia
ambiente. elettrica.
Rilevazioni
ad hoc.
Kilowatt.
Certificazione dell’efficienza
energetica.
Tab. 3.22
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
36
Robustezza degli indicatori dei CSF
Indicatore.
……..
Facilità
comprensione.
……..
Costo.
Significatività.
Frequenza. Struttura- Robuzione.
stezza
risultante.
……..
……..
……..
……..
……..
Tab. 3.23
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
37
Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione
produzione di una generica azienda automobilistica
Indicatore
SignificaStruttura- RobuFrequenza
tività
zione
stezza
Facilità
Costo
1. Costo unitario
diretto.
1
2
2
1
1
1,4
2. Costo complessivo unitario.
2
1
2
2
2
1,8
3. Difetti riscontrati
in produzione.
1
1
2
1
1
1,2
4. Difetti riscontrati
in assistenza.
1
2
2
1
1
1,6
5. Giudizio dei
Clienti.
1
4
1
3
3
2,4
Segue
Tab. 3.23
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
38
Valutazione della robustezza dei CSF per la funzione
produzione di una generica azienda automobilistica
SignificaStruttura- RobuFrequenza
tività
zione
stezza
Indicatore
Facilità
Costo
6. Confronto con la
concorrenza.
2
4
2
4
3
3
7. Confronto con
produzioni passate.
3
2
3
4
3
3
8. Rifiuti da
smaltire.
2
1
2
2
2
1,8
9. Materiale
riciclabile.
3
2
2
2
2
2,2
10. Consumo
energia.
2
1
2
4
2
2,2
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
Categorie di KPI
Fig. 3.9
39
KPI
Indicatori
conoscitivi
Input
Indicatori
di input
Indicatori
competitivi
Efficienza
(di ogni risorsa)
Qualità al cliente
(di ogni output)
Servizio al cliente
(per ogni output)
Qualità input
Output
Servizio di input
Risorse
Costo unitario
output
Difetti non
conformità
Durata
processo
Produttività
Reclami
Cliente
Puntualità
Tasso di utilizzo
Altri
Flessibilità
HR
Impianti
Scorte
Altri
Spazio
Altri
Altri
Fig. 3.10
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
40
Schema a blocchi del sistema di management accounting
Sistema di budget e reporting (controllo budgetario)
Informazioni trattate: saldi mensili sintetici
Funzionalità di supporto al budgeting
e all’elaborazione dei report periodici
Contabilità
civilistica
Altri sistemi
Sistema di
contabilità
analitica
Informazioni
trattate:
transazioni
Sistema di
contabilità
industriale
•Parametri (driver)
•Costi di periodo
Tab. 3.24
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
41
Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato
Chiave
Descrizione
1. Società.
Indica la Società legata cui si riferisce il conto.
2. Data-periodo.
Specifica il periodo e la data cui la transazione si riferisce.
3. Tipo conto.
Indica se il conto in oggetto sia civilistico o gestionale e se sia
di budget o effettivo.
4. Macroprocesso.
Indica il macroprocesso cui si riferisce la transazione contabile.
Unità di misura in cui è espresso il valore.
5. Unità di misura
(metrica).
Segue
Tab. 3.24
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
42
Schema di coding block di dettaglio di un sistema integrato
Chiave
Descrizione
6. Settore-Prodotto. Specifica il business cui si riferisce la transazione.
7. Area geografica.
Zona territoriale della transazione.
8. Partitario cliente Codice del cliente o fornitore cui la transazione può far
o fornitore.
riferimento.
9. Centro di
responsabilità.
Indica l’unità aziendale cui si riferisce il dato.
10. Commessa
(Progetto).
Progetto o prodotto cui si riferisce il dato.
Fig. 3.11
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
43
Flusso della contabilità industriale secondo il metodo ABC
Vista di assegnazione dei dati
Driver delle risorse
Vista di processo
Parametri
di costo
Specifiche della
attività
Risorse
Assegnazione
costi delle
risorse
Attività
Misure di
prestazione
Processi
Assegnazione
costi di
attività
Driver delle attività
Cost object
Oggetti
di costo
Tab. 3.25
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
44
Output fondamentali dell’analisi del Management accounting
1. Elenco delle variabili critiche.
2. Struttura del coding block.
3. Obiettivi e utenti del sistema di Management accounting.
4. Piano dei conti e struttura dei centri di responsabilità.
5. Flusso del processo di controllo.
6. Mappa di utilizzo dei dati.
7. Trattamenti contabili di dettaglio.
8. Analisi della contabilità industriale.
9. Lista delle fonti dei dati
•Proprietà dei sistemi in input.
10. Funzioni del sistema ( = requisiti applicativi)
•Schema dei report (per esempio, tracciato della pagina Web che presenta
i CSF).
•Modalità di presentazione e distribuzione delle informazioni (per esempio, possibilità di navigazione sulla base informativa offerte alle diverse classi d’utenza).
Fig. 3.12
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
45
Schema della Balanced Scorecard
“Prospettiva finanziaria”
•Prestazioni di redditività (ritorno sul capitale
impiegato, valore aggiunto economico, …).
•Prestazioni di sviluppo (tasso di crescita delle vendite, generazione di liquidità, …).
“Cliente”
•Indicatori generici di
risultato.
•Indicatori della proposizione di valore.
Visione
&
Strategia
“Apprendimento e crescità”
•Fattore “Sistemi”.
•Fattore “Personale”.
•Fattore “prassi Organizzative”.
“Processi
gestionali interni”
•Ciclo di innovazione.
•Ciclo operativo.
Tab. 3.26
3.2 Metodi di analisi dei requisiti
informativi direzionali
46
Schema della prospettiva BSC
nella definizione dei processi gestionali interni
Tipologia processo
Macroprocessi
Innovazione.
1. Progettazione del prodotto.
2. Sviluppo del prodotto.
Operazioni.
3. Produzione.
4. Marketing e vendite.
5. Assistenza post vendita.
Fig. 3.13
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
Ambito di utilizzo delle applicazioni SEM
Pianificazione
Strategica
Controllo Direzionale
Pianificazione &
controllo
delle operazioni
Controllo Operativo
Monitoraggio delle
Prestazioni critiche (KPI)
Aree supportate da applicazioni SEM
Aree supportate da applicazioni ERP
47
Fig. 3.14
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
Schema generale dell’architettura SEM
Definizione
della strategia
Applicazioni per
la definizione
della strategia
•Analisi competitiva.
•Analisi del valore.
Tecnologie di
reporting e
visualizzazione.
Esecuzione e controllo
della strategia
MBO
BSC
Corporate
Divisionale
Data warehouse
a selezione
Data mart
Sistemi ERP & Legacy
48
Controllo sull’allocazione
delle risorse/budget
Applicazioni per il
controllo budgetario
•Allocazione top-down.
•Aggregazione bottom-up.
•Analisi e simulazione profittabilità.
Activity Based
Management
•Strumenti di modellazione
delle attività.
•Strumenti di calcolo.
Cruscotti gestionali (KPI)
•Definizione dei valori.
•Rilevazione delle prestazioni effettive.
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
49
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
•Gestione della base di
1.
conoscenze.
Formulazione
•Supporto alla costrudelle strategie di
zione e alla gestione
business.
delle matrici di posi•Posizionamento
zionamento strategistrategico.
•Analisi degli scena- co.
•Supporto alla costruri.
zione dell’albero del
valore (modello
VBM).
Informazioni
elaborate
Modelli
concettuali
•Teorie e modelli sul•Input da parte dell’
la creazione del vautente.
lore (Value Based
•Informazioni esterne
mediate dal sistema di Management –
VBM).
gestione della cono•Matrici varie di
scenza.
posizionamento.
•Limitata interdipendenza con le altre applicazioni.
Segue
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
50
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
Informazioni
elaborate
Modelli
concettuali
•Modelli vari.
•Supporto alla defini- •Input da parte dell’
2.
zione del budget, dei utente e da applicazioPianificazione stratempi e degli output
ni per la formulazione
tegica
della strategia.
•Pianificazione delle delle iniziative strategiche.
•Limitata interdipeniniziative strategi•Gestione dei collega- denza con le altre apche.
menti con i sistemi di plicazioni.
budgeting e BSC.
Segue
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
51
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
3.
Controllo della strategia
•Controllo delle variabili strategiche:
definizione indicatori, comunicazione, controllo periodico.
Informazioni
elaborate
Modelli
concettuali
•Sviluppo della BSC
•Obiettivi: input da par- •Balanced Score
top down o bottom up te dell’utente e da ap- Card – BSC.
e costituzione dell’
plicazioni per la piaalbero dei valori
nificazione (dati
obiettivo.
condivisi).
•Simulazione della ca- •Dati consuntivi: estratena causa-effetto.
zione da data
•Consuntivazione pewarehouse e data
riodica dell’avanzamart.
mento della strategia.
Segue
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
52
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
4.
Management by
Objectives (MBO)
•Assegnamento degli
obiettivi ai dirigenti.
•Controllo delle
prestazioni.
Informazioni
elaborate
Modelli
concettuali
•Definizione dell’albe- •Obiettivi: input da par- •Modelli vari.
te dell’utente, da BSC,
ro degli obiettivi per
da applicazioni di
tipo di prestazione
budgeting (idealmente
lungo la scala gerari dati dovrebbero eschica dell’azienda.
sere condivisi).
•Definizione e simula•Dati consuntivi: estratzione del compenso
ti da data warehouse
legato al raggiungie data mart (idealmenmento degli obiettivi.
te dovrebbero essere
•Consuntivazione pecondivisi con le altre
riodica delle prestazioni effettive e calco- applicazioni SEM).
lo dei compensi.
Segue
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
53
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
5.
Controllo
budgetario
•Definizione budget.
•Consuntivazione
periodica.
•Revisione periodica.
Informazioni
elaborate
Modelli
concettuali
•Management
•Definizione degli
•Obiettivi: input da
accounting.
scenari.
parte dell’utente, da
•Analisi what-if, simu- pianificazione stratelazioni, confronto fra gica e/o BSC (idealdifferenti versioni di
mente i dati dovrebbudget.
bero essere condivisi).
•Supporto all’esplosio- •Dati consuntivi: estratne top-down delle vo- ti da data warehouse e
ci e dei centri di
data mart (idealmente
responsabilità.
dovrebbero essere con•Supporto all’aggrega- divisi con le altre
zione bottom-up.
applicazioni SEM).
Segue
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
54
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
5. Segue…
•Gestione delle versioni di budget e ri-pianificazione.
•Consolidamento di
budget divisionali.
•Estrazione e normalizzazione dei dati
consuntivi dai sistemi
di base.
•Elaborazione dei rapporti d’avanzamento
del budget.
Informazioni
elaborate
Modelli
concettuali
Segue
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
55
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
Informazioni
elaborate
•Definizione degli
6.
obiettivi e supporto
Cruscotti gestionali
•Definizione dei KPI alla definizione dei
KPI per processo.
obiettivo.
•Consuntivazione pe•Controllo delle
riodica ed elaboraprestazioni.
zione dei rapporti di
controllo.
•Obiettivi: input da
parte dell’utente e/o
BSC (idealmente i dati dovrebbero essere
condivisi).
•Dati consuntivi: estratti da data warehouse e
data mart (idealmente
dovrebbero essere condivisi con le altre applicazioni SEM).
Modelli
concettuali
•KPI –
Key
Performance
Indicators.
Segue
Tab. 3.27
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
56
Profilo delle applicazioni SEM
Applicazione e
Macro-funzionalità
processi supportati
caratteristiche
7.
Activity Based
Costing (ABC)
•Budgeting di contabilità industriale.
•Controllo periodico
dell’efficienza per
attività.
Informazioni
elaborate
Modelli
concettuali
•ABC – Activity
•Modellazione delle
•Obiettivi: input da
Based Costing.
attività secondo crite- parte dell’utente.
ri bottom-up o top•Dati consuntivi: estratdown.
ti da data warehouse e
•Calcolo del budget.
data mart (idealmente
•Simulazione-analisidovrebbero essere conconfronto di scenari.
divisi con le altre ap•Calcolo dei consuntivi plicazioni SEM).
e analisi degli scostamenti.
Tab. 3.28
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
57
Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP
1.
BPS – Business Planning
and Simulation
Il BPS assiste il business planning strategico e funzionale:
utilizza strutture dati multidimensionali; comprende le
seguenti funzionalità:
•Creazione di modelli di business lineari e dinamici.
•Modellazione, simulazione e valutazione di scenari.
•Allocazione di risorse.
•Pianificazione interfunzionale d’impresa e previsioni.
2.
BCS – Business Consolidation
Il BCS assiste il consolidamento contabile e la contabilità
basata sulla creazione del valore (Value-Based Accounting):
comprende varie funzionalità tipiche dei consolidamenti
aziendali.
Segue
Tab. 3.28
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
58
Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP
3.
CPM – Corporate
Performance Monitor
Il CPM assiste la definizione, l’analisi, la visualizzazione e
l’interpretazione di KPI. Queste procedure usano procedimenti innovativi di visualizzazione che hanno lo scopo di
migliorare l’efficienza del lavoro direzionale. Il sistema, in
sintesi, offre un’infrastrutura per attivare la gestione delle
prestazioni e il connesso processo di comunicazione nell’
ambito di tutta l’impresa. Questa applicazione permette di
creare specifici schemi interpretativi come BSC, alberi del
valore, cruscotti gestionali.
Segue
Tab. 3.28
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
59
Suite SEM integrate: funzionalità principali della suite SAP
4.
BIC – Business
Information Collection
Il BIC fornisce funzionalità per la raccolta automatica e
semi-automatica di informazioni gestionali strutturate e
non strutturate, includendo ricerca automatica di informazioni rilevanti per la gestione (per esempio informazioni da
Internet), editing, strutturazione, collegamento con informazione numerica memorizzata nel Business Warehouse,
distribuzione dell’informazione.
5.
SRM – Stakeholder
Relationship Management
Assiste il ciclo di comunicazione di informazioni e dati agli
azionisti: gli azionisti sono informati regolarmente e sistematicamente sulla strategia dell’azienda e sui suoi effetti
sul valore dell’azienda. L’applicazione assiste anche la raccolta e la classificazione dei feedback e il loro trasferimento
ed elaborazione in altre applicazioni, quali il CPM e il BPS.
Fig. 3.15
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
Suite SEM integrate: schema della suite SAP
Business Planning and Simulation
Business Consolidation
Corporate Performance Monitoring (BSC)
Stakeholder Relationship Management
Business Warehouse
Legacy System & OSS
ERP
60
Fig. 3.16
3.3 Le applicazioni di Strategic
Enterprise Management (SEM)
61
Suite SEM integrate: architettura del BIW
(Business Information Warehouse Server)
Browser del catalogo dei report
Reporting
non SAP
Applicazioni
di supporto
Amministrazione
Schedulazione
Monitoraggio
Analizzatore
Processore
OLAP
Business
explorer
(on line analytical processing)
Meta data
reposition
Meta data
manager
Info cubo
Data manager
Staging
Dati
operativi
Fig. 3.17
3.4 Applicazioni di Business Intelligence
62
Flusso delle attività di marketing, area di applicazione dei
sistemi di Business Intelligence
Pianificazione
campagne
•Definizione target.
•Budget delle campagne e delle iniziative
di vendita e di pubblicità.
•Definizione della
offerta.
•Agenda e piano
operativo.
Esecuzione
campagne
•Campagne via mail.
•Campagne telefoniche via call center.
•Promozioni varie.
•Campagne e offerte
su portale personalizzato.
•Campagne e offerte
via e-mail.
•Altre campagne e
promozioni.
Analisi
cliente
•Raccolte e aggiornamento dei
dati di configurazione dei
clienti.
•Raccolta e memorizzazione
dei dati di consumo dei clienti.
•Raccolta e memorizzazione
dei dati sulle campagne.
•Segmentazione dei dati di
consumo.
•Funzioni di analisi dei dati
(data mining).
Fig. 3.18
3.4 Applicazioni di Business Intelligence
Architettura di un sistema di Business Intelligence
Interfaccia con
struttura
fisica
Validazione.
Normalizzazione.
Caricamento
DB traffico.
DB traffico
Standby
Raccolta dati
Elaborazioni
e traffico.
Estrazioni.
DB aggregati
Produzione
Aggregati.
Caricamento
DB Multidim.
Server OLAP.
DB multidim
63