Presentazione - LUISS Business School

Progetto Management Forum
Risultati della ricerca
Agenda

Il progetto Management Forum

Sintesi delle principali evidenze

Implicazioni
1
Progetto Management Forum: finalità
Il progetto ha come finalità ultima il posizionamento di Management
Forum
Questa finalità si è tradotta nei seguenti obiettivi:
− Individuazione delle capacità e delle competenze che contraddistinguono il
modello manageriale del nostro Paese;
− Valutazione dell’impatto sui percorsi formativi dei manager-imprenditori;
− Benchmarking del modello manageriale italiano con quello dei Paesi
dell’Unione Europea.
Il progetto è articolato in tre parti interrelate:
− Ricerca
− Approfondimento
− Comunicazione
2
Progetto Management Forum: le fasi
Maggio 2005 – marzo 2006
Da aprile 2006
Proseguimento
Management
Forum
Progetto Management Forum
Approfondimento: Focus Group
Report
finale
Ricerca: indagine sul campo
Messa
a regime
Comunicazione: Workshop e Forum Telematico
Relazione di
interdipendenza
Input
Output
 L’iniziativa ha previsto una fase progettuale fino a fine Marzo 2006, suddivisa in tre filoni fortemente
interrelati:
– Ricerca
– Approfondimento
– Comunicazione
 Il report finale e la “messa a regime” costituiscono la base per la definizione delle linee guida
relative alla continuazione dell’iniziativa
3
Progetto Management Forum: quadro analitico della ricerca
Percorsi formativi
Competenze
e capacità
Mobilità e carriere
Competenze
organizzative
Internazionalizzazione
Competenze
distintive
Innovazione
Performance
competitiva
Cooperazione
tra imprese
 La ricerca si fonda sul presupposto che la performance competitiva delle aziende
sia dipendente dal modello di competenze del team direzionale: lo sviluppo delle
competenze può dunque influire sul miglioramento della competitività aziendale e
di sistema
4
Progetto Management Forum: elaborazione dei risultati
RICERCA ON FIELD
Interviste
Focus Group
Questionario
Workshop
Quadro teorico
E
L
A
B
O
R
A
Z
I
O
N
E
Ricerca desk
RISULTATI
5
Imprese intervistate: profilo generale
Collocazione geografica
N = 118 IMPRESE
Dimensione
Piccola
15%
Sud e Isole
22%
Grande
31%
Nord
57%
Centro
21%
 Rappresentazione fedele della reale distribuzione di
imprese sul territorio
Natura proprietaria
Media
54%
 Il 70% delle imprese intervistate è di media o piccola
dimensione
Settore di appartenenza
Quotate
7%
Servizi e hi tech
21%
Tessile/ Abbigliamento
17%
Turismo
Suddiviso
13%
2%
Concentrato
80%
Mobili/Arredamento
Meccanica
12%
19%
Macchine elettriche ed
elettroniche
10%
 La maggior parte delle imprese è caratterizzata da una
struttura proprietaria a prevalenza familiare
Alimentare
20%
 Prevalenza di settori tradizionali e specializzati
 Inclusi settori hi tech e servizi (di rilevante crescita attesa)
6
Agenda

Il progetto Management Forum

Sintesi delle principali evidenze

Implicazioni
7
Le dimensioni strategiche
Percorsi formativi
Competenze
e capacità
Mobilità e carriere
Competenze
organizzative
Internazionalizzazione
Competenze
distintive
Innovazione
Performance
competitiva
Cooperazione
tra imprese
8
Principali evidenze – Le dimensioni strategiche
Tema
Evidenze
Orientamenti
strategici
 L’orientamento strategico prevalente è alla differenziazione del prodotto (56% delle
imprese). La strategia di diversificazione si caratterizza per una bassa estensione e si
sviluppa intorno al core business (correlata)
 Le piccole e medie aziende applicano una moderata strategia di diversificazione correlata:
si caratterizza per una bassa estensione e si sviluppa in modo concentrico attorno al core
business, utilizzando la medesima base tecnologica e di competenze
Innovazione
 La propensione all’innovazione cresce proporzionalmente alla dimensione e in relazione
alla tipologia di settore
 La propensione all’innovazione appare più contenuta nei settori tradizionali (Arredamento,
abbigliamento e alimentare); più attive sembrano le imprese appartenenti a settori
specializzati (meccanica e macchine elettriche) dove l’innovazione di prodotto appare più
sofisticata e fondata sulla ricerca di base.
Internazionalizzazione
 Il 40% delle imprese ha una quota di fatturato all’estero superiore al 50%
 Le imprese presentano un grado di internazionalizzazione mediamente elevato con una
quota rilevante nell’area Euro e con una elevata propensione verso il Far East, anche
attraverso forme di partnership
Accordi strat. e
altre forme
cooperative
 Gli accordi strategici e le altre forme cooperative sono finalizzate a superare il vincolo
dimensionale alla competitività, mantenendo la flessibilità tipica delle PMI
 Nella gran parte dei casi gli accordi interessano l’area commerciale
 Le forme di cooperazione hanno natura prevalentemente strategica con modalità di accordi
formali (accordi di lungo termine -37%; costituzione di joint venture -26%; operazioni di
acquisizione -26%). Solo l’11% delle imprese campionate ha dichiarato di aver stipulato
accordi informali.
9
Le dimensioni organizzative
Percorsi formativi
Competenze
e capacità
Mobilità e carriere
Competenze
organizzative
Internazionalizzazione
Competenze
distintive
Innovazione
Performance
competitiva
Cooperazione
tra imprese
10
Principali evidenze – Le dimensioni organizzative
Tema
Ruolo
della finanza
Ruolo della
Direzione del
Personale
Modelli
organizzativi
Passaggio
generazionale
Evidenze
 Il 40% delle imprese del campione attribuisce alla funzione finanziaria un ruolo
“amministrativo” e non strategico
 Lo stadio di evoluzione della funzione finanziaria appare correlato con la dimensione
dell’impresa
 Carenti appaiono le competenze finanziarie nelle imprese di minori dimensioni
 Nonostante le imprese riconoscano il ruolo strategico della funzione della Direzione del
Personale, solo nel 52% dei casi esiste una unità organizzativa dedicata. La presenza di
tale funzione appare correlata con la dimensione e il modello organizzativo adottato
 Il 40% delle imprese presenta una struttura organizzativa con un minimo livello di
formalizzazione, ed il 60% non ha fatto ricorso a strumenti di formalizzazione
 Il 75% delle imprese presenta un modello funzionale, il 15% un struttura di tipo divisionale
 L’articolazione della struttura organizzativa è correlata alla crescita dimensionale
 Significativa la presenza di strutture ad holding nelle forme di gruppi familiari
 L’elevata età media degli imprenditori conferma la rilevanza del problema della successione
familiare
 Solo nel 30% dei casi il cambiamento indotto dal passaggio generazionale ha generato una
maggiore apertura dell’organizzazione verso figure manageriali esterne e solo nel 34% dei
casi si è assistito ad una ridefinizione dei ruoli interni
11
Il modello manageriale
Percorsi formativi
Competenze
e capacità
Mobilità e carriere
Competenze
organizzative
Internazionalizzazione
Competenze
distintive
Innovazione
Performance
competitiva
Cooperazione
tra imprese
12
Il modello di competenze italiano
COMPETENZE DI
BUSINESS
 Gestionali
CAPACITÀ
CONCETTUALI




CAPACITÀ
COMPORTAMENTALI





Di rapporti
interpersonali
Capacità di influenza
Di comunicazione
Di negoziazione
CAPACITÀ
DIRETTIVE
 Di leadership
Problem solving
 Imprenditoriali
Di creatività
 Decisionali
Di apprendimento
Prospettiva sistemica  Di integrazione
 Prospettiva strategica
31%
28%
24%
17%
Capacità
direttive
Capacità
comportamentali
Competenze
tecnico/
gestionali
Capacità
concettuali
 Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle capacità sulle
competenze
 Le caratteristiche individuali dei manager/imprenditori rappresentano il perno intorno al quale si
sviluppano le attività di impresa
13
Il modello manageriale internazionale
La gran parte degli imprenditori/manager europei intervistati:
 percepisce le proprie aree di miglioramento nelle capacità comportamentali e nelle
competenze tecnico-gestionali;
 ritiene che il modello manageriale italiano sia trasferibile, con riferimento alle dimensioni
dell’imprenditorialità;
 ritiene che il modello manageriale/imprenditoriale italiano di successo, sia fondato sulla
creatività, flessibilità e sulle capacità relazionali
14
Principali evidenze - Il modello manageriale
Tema
Modello
Competenze
italiano
Evidenze
 Il modello manageriale / imprenditoriale italiano si caratterizza per una prevalenza delle
capacità ( o meta-competenze) comportamentali e direttive e sulle competenze tecnicogestionali
 Modello fondato sulla leadership imprenditoriale
Modello
competenze
internazionale
 Maggior orientamento dei manager/imprenditori stranieri verso competenze tecniche e
gestionali
Confronto
dimensionale
 Differenza marcata tra il modello della piccola impresa e della medio-grande con una
maggiore evidenza, nella piccola impresa, della leadership imprenditoriale e con una
maggiore carenza di competenze gestionali
Confronto
settoriale
 Differenze non significative nelle capacità individuali
 Maggiori differenze per le competenze di business
15
La formazione
Percorsi formativi
Competenze
e capacità
Mobilità e carriere
Competenze
organizzative
Internazionalizzazione
Competenze
distintive
Innovazione
Performance
competitiva
Cooperazione
tra imprese
16
Principali evidenze- La formazione
Tema
Orientamento alla
formazione
Tematiche
di interesse
Evidenze
 Il campione intervistato evidenzia un fisiologico ricorso alla formazione di aula (il 54%
degli intervistati ha effettuato tra 5 e 10 giorni di formazione nel 2004)
 La maggior parte degli intervistati che ha frequentato corsi di formazione a catalogo
esprime perplessità sull’utilità della propria esperienza formativa, sia per i contenuti, sia
per le metodologie didattiche
 Al crescere della dimensione aziendale i corsi frequentati si caratterizzano per contenuti
gestionali più che tecnici
 Accentuato interesse per i contenuti di difficile apprendimento nell’ambito dell’impresa in
quanto si riferiscono a sistemi di gestione non compiutamente sviluppati
 Forte interesse per contenuti formativi orientati a sviluppare le capacità manageriali
Metodologie
didattiche
 La maggioranza degli intervistati ha sperimentato metodologie didattiche di tipo
tradizionale. Emerge tuttavia un maggior interesse per modalità formative di
apprendimento alternative (on the job; coach; executive interim management), focalizzate
problematiche concrete da risolvere o di cambiamento organizzativo
17
Mobilità e carriere
Percorsi formativi
Competenze
e capacità
Mobilità e carriere
Competenze
organizzative
Internazionalizzazione
Competenze
distintive
Innovazione
Performance
competitiva
Cooperazione
tra imprese
18
Principali evidenze – Mobilità e carriere
Tema
Mobilità
interaziendale
Evidenze
 L’apertura a manager esterni rappresenta, secondo la maggior parte degli intervistati, un
mezzo di acquisizione di competenze
 La carente mobilità dei manager del campione rappresenta un ostacolo
all’aggiornamento delle competenze
 La maggior parte dei manager intervistati (80%) non ha cambiato più di due aziende nella
propria vita professionale
Mobilità
intersettoriale
 La maggioranza degli intervistati dichiara di aver lavorato nello stesso settore industriale, in
ragione delle competenze specifiche acquisite
 La mobilità intersettoriale è più elevata per i dirigenti responsabili di strutture di supporto
Esperienze
interfunzionale
 La mobilità interfunzionale degli intervistati non è particolarmente elevata, la maggior
parte non ha lavorato in più di due funzioni aziendali
 La mobilità interna interfunzionale è più elevata nelle imprese medio grandi
Esperienza
internazionale
 Meno del 40% degli intervistati ha avuto un’esperienza professionale significativa
all’estero
 La mobilità internazionale è più accentuata per i dirigenti delle funzioni operative
(marketing, progettazione, produzione)
19
Agenda

Il progetto Management Forum

Sintesi delle principali evidenze

Implicazioni
20
Implicazioni per le politiche formative
Evidenze
Implicazioni
 Nell’area delle competenze, quelle
gestionali sono risultate le più carenti
 Nell’area delle capacità, la leadership e
le capacità di relazione sono risultate il
perno del modello di competenze del
campione
 La formazione manageriale deve
supportare lo sviluppo di competenze
gestionali, delle capacità direttive e
comportamentali
 Il modello di competenze della PMI si
distingue da quello delle imprese
medio-grandi ed è maggiormente
incentrato sull’area delle capacità
 Deve essere promossa una formazione
specifica nei confronti delle PMI, nei
contenuti e nelle modalità di
apprendimento
 I manager intervistati mostrano una
buona propensione alla formazione
personale, sebbene non emerga
un’attività di pianificazione del proprio
sviluppo professionale
 La specificità dei percorsi formativi deve
essere guidata da una analitica
pianificazione dei fabbisogni formativi
dei manager, con riferimento alle
capacità distintive dell’impresa e alla
relativa posizione competitiva
21
Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (1/2)
Evidenze
Implicazioni
 I manager intervistati lamentano contenuti
formativi scollati dalla specifica realtà ed
eccessivamente standardizzati
 La formazione delle competenze di business
va affrontata in una logica settoriale
 Nelle PMI è stata riscontrata una forte carenza
di competenze finanziarie, con negative
ricadute sulle prospettive di crescita
 E’ necessario proporre interventi formativi
mirati allo sviluppo e consolidamento delle
competenze finanziarie delle piccole imprese,
attribuendo ai contenuti una prospettiva di
specificità
 I modelli organizzativi e la gestione delle
risorse umane risultano scarsamente
formalizzati e presidiati, soprattutto nelle PMI;
alla consapevolezza della criticità di queste
aree non corrispondono espliciti piani di
azione
 E’ necessario proporre interventi formativi
mirati allo sviluppo e consolidamento delle
competenze organizzative e di people
management
 Il passaggio generazionale è un problema
avvertito con valenze di criticità che possono
protrarsi per un lungo periodo di tempo
 Sono carenti le iniziative formative o le
occasioni sistematiche di apprendimento sui
diversi aspetti della pianificazione e gestione
del passaggio generazionale
(organizzativi,relazionali, di finanza
straordinaria, societari, fiscali, contrattuali)
22
Implicazioni per i contenuti e le metodologie della formazione (2/2)
Evidenze
 La formazione tradizionale risulta la più
sperimentata ma anche la meno efficace
 I corsi di sviluppo delle capacità manageriali
sono ritenuti poco efficaci
 I componenti del team direzionale campionati
dimostrano carente consapevolezza del loro
ruolo di knowledge manager
Implicazioni
 Occorre sviluppare modalità formative
alternative ed un adeguato livello di
specificità aziendale, settoriale e di filiera,
valorizzando le occasioni di apprendimento
assistito on the job.
 I corsi di formazione manageriale dovrebbero
enfatizzare il ruolo di knowledge manager dei
dirigenti, nei loro aspetti di acquisizione,
combinazione, sviluppo e difesa di nuove
competenze, con una prospettiva competitiva
23
Implicazioni per Fondirigenti
Management Forum deve diventare il luogo organizzativo di ricerca,
dibattito e comunicazione sulle competenze e i modelli organizzativi e di
business
Caratteristiche:
- Continuità e permanenza dell’azione
− Nel monitoraggio dell’evoluzione dei fabbisogni di competenze e
dei modelli formativi
− Nell’indagine sull’evoluzione dei modelli di business e delle forme
organizzative
− Nella comunicazione con le diverse categorie di soggetti di
riferimento- diretti e indiretti- a livello nazionale e locale
- Flessibilità
Posizionamento (dinamico) rispetto agli interlocutori diretti e indiretti
dell’attività di Fondirigenti
Istituzioni e politiche pubbliche
Centri di ricerca
Impresa e Dirigenza
Operatori delle
competenze
Associazioni
territoriali
24