Piano Industriale

PIANO INDUSTRIALE / AZIONI ORGANIZZATIVE
RECAPITO
Presentazione 5 dicembre 2005
Organizzazione
processi di lavoro e
persone
Opportunità
• Rivisitazione zone
Compatibilità
• Nuovi mercati
• Modernizzazione
processi di lavoro
Azioni
• Strategia sui settori
tradizionali
• Piani di formazione
Contesto strategico
istituzionale
Mercato: strategia e
sviluppo
• Liberalizzazione Percorso legislativo
• Processi di insourcing
• Liberalizzazione- rischi
• Liberalizzazione -ruolo
delle Parti
• Sviluppo Direct Marketing
• Investimenti sui mezzi
Ruolo delle Parti Sociali – Percorso negoziale
1
Scelte
Tempi
Liberalizzazione e sostenibilità del Servizio Universale
2
Agenda
1. Quadro normativo e stato del dibattito
2. Fattori strutturali
3. Quale impatto sull’Italia?
3
Quadro normativo europeo
II Fase Apertura
III Fase Apertura
IV Fase Apertura
2003-2005
2006-2008
2009 -
Soglia di Riserva:
100 gr. / € 1.80
Soglia di Riserva:
50 gr. / € 1.50
Nessuna Riserva o altre
Tappe intermedie
RISCHIO MEDIO-BASSO
RISCHIO ELEVATO
Tappe già definite a livello comunitarie e
nazionale. Regole interne certe almeno fino al 2009
4
L’apertura completa NON è
ancora stata decisa
Il percorso di avvicinamento alla tappa del 2009

La conferma della data del 2009 è subordinata ai risultati degli studi di impatto della liberalizzazione
sulla sostenibilità del servizio postale universale in ciascuno Stato membro ( Dir. 2002/39/CE)

Sebbene tali studi non siano ancora stati avviati, la scelta della piena liberalizzazione, sostenuta
con forza dagli operatori postali del Nord Europa, trova già oggi alcune conferme, che minacciano
la sostenibilità del Servizio Universale
Luglio 2004: Studio NERA “Economics del settore
postale”
Marzo 2005: Rapporto della Commissione
sull’applicazione della Direttiva
Agosto 2005: Studi WIK “Evoluzione del Modello
regolatorio del settore postale” ed Ecorys ”
Sviluppo della competizione nel settore postale”
sintetizza in un’unica “media europea” i diversi economics dei
singoli Stati membri, concludendo che la liberalizzazione è
economicamente sostenibile per tutti gi operatori
“Dagli andamenti osservati sinora non risulta alcuna
necessità di modificare le scadenze stabilite dalla direttiva
postale”
opportunità/necessità di realizzare la piena liberalizzazione nel
2009
necessità di attenuare gli obblighi di servizio universale (i.e.
recapito su 2/3 giorni a settimana)
maggiore autonomia imprenditoriale per gli operatori
universali
5
La Consultazione pubblica sui servizi postali
 Il 10 novembre 2005, la CE ha avviato una consultazione sul futuro dei servizi postali rivolta ai
principali stakeholders (imprese, sindacati, consumatori, governi).
 I risultati della consultazione, che si concluderà il 27 gennaio 2006, integreranno gli studi di settore
soprattutto nella valutazione delle ripercussioni sociali ed economiche di eventuali ulteriori riforme
PRINCIPALI TEMI IN GIOCO
Le conclusioni degli Studi
AMPIEZZA
ED
OBBLIGHI
SERVIZIO UNIVERSALE
FINANZIAMENTO
UNIVERSALE
DEL
IMPATTI ECONOMICI E
DELLA LIBERALIZZAZIONE
DEL
SERVIZIO
SOCIALI
 Riduzione degli obblighi e
differenziazione tra clientela retail e
business
 Completa liberalizzazione e
individuazione di strumenti alternativi
come ad es. fondo di compensazione
o finanziamenti statali
 Lo sviluppo del mercato e
dell’occupazione nel settore privato
compenserà la perdita di posti di
lavoro nel settore pubblico
6
Le risposte/conseguenze
 mantenimento di una definizione ampia del
SU a livello comunitario
 possibilità per gli Stati membri di modulare
gli obblighi in base alle esigenze nazionali
 La liberalizzazione indiscriminata minaccia la
sostenibilità e l’ampiezza del servizio universale
in realtà più svantaggiate come quella italiana
 Strumenti alternativi dil finanziamento del
servizio non sono adeguati compensare la
perdita di redditività a cui gli operatori sono
esposti
 Soprattutto in mercati depressi come quello
italiano
gli
impatti
sociali
della
liberalizzazione rischiano di essere molto
negativi
Agenda
1. Quadro normativo e stato del dibattito
2. Fattori strutturali
3. Quale impatto sull’Italia?
7
I vincoli della domanda
Invii postali pro capite (2004)
Invii postali (mln di oggetti postali 2004)
26.500
445
21.800
444
21.700
366
264
Francia* Germania
Regno
Unito*
7.200
7.200
Olanda
Italia
126
Olanda
Francia*
Regno
Unito*
Germania
Italia
*) dati 2003
In termini di volumi postali, l’Italia si colloca agli ultimi posti, nel confronto con gli
altri Paesi europei, sia per totale degli invii, sia per invii pro capite
Fonte: AR Operatori
e UPU (2004)
8
Qualità di presidio del territorio
17.000
La rete fissa degli uffici 2004
15.961
13.855
13.019
Struttura proprietaria della rete fissa di uffici (%)
20
32
55
59
85
100
80
3.343
Francia
Regno
Unito
Italia
Germania
Spagna
2.326
Olanda
68
45
2.218
Italia
Grecia
Francia
97
Spagna
Gestiti direttamente
Grecia
41
Germania
15
3
Olanda
Regno
Unito
Gestiti da terzi
Nota: in Olanda la rete è gestita dalla società Postkantooren, joint venture paritetica tra TNT
Group e ING Group
 Poste Italiane ha una rete fisica, in valore assoluto, fra le più capillarmente presenti
sul territorio
 L’Italia è l’unico Paese in cui i servizi vengono forniti attraverso un network interamente
gestito in maniera diretta
Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori
9
Qualità del servizio
Giorni di apertura Uffici in una settimana
Qualità del recapito (%) in J + 1 (2004)
96,5
91,4
87,9
87,2
75,8
Olanda
Regno
Unito
Germania
Italia
6
La Poste
Francia
6
Royal Mail
6
Poste
Italiane
5
5
DPWN*
TNT
Group*
*ll Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TNT solo quelli delle grandi città
 Poste Italiane ha una qualità di recapito ed un livello di servizi comparabili con i maggiori
paesi europei
Fonte: elaborazione dati UPU, Annual Report, Siti Web e documenti operatori
10
Incidenza dei costi fissi
Gli studi condotti dall’Autorità di Regolamentazione del mercato statunitense evidenziano che:
% costi fissi sui totali in funzione dei volumi p c
100
Costi unitari medi in funzione dei volumi pc
90
2,50
2,00
70
Costo
invio ($)
per invio
Costi per
% di costi fissi
80
60
Lavorazione
Recapito
Trasporto
50
40
30
20
1,50
1,00
0,50
10
0
0
100
200
300
400
500
600
700
800
-
Inviicapita
pro capite
Per
items
ITA
DE
UK
FR NL
100
200
300
400
500
600
700
800
Invii pro capite
ITA
USA
DE UK
FR NL
Fonte: Cohen et al., 2002
Gli effetti della perdita di volumi conseguente alla scrematura del mercato postale (ossia
l’erosione di volumi da parte dei concorrenti nelle aree urbane profittevoli) sul costo unitario
degli invii sono differenziati a seconda dei volumi trattati, con esiti esiziali sulla
sostenibilità del servizio postale universale nei Paesi come l’Italia, a basso consumo di
posta
11
USA
I fattori strutturali di costo e domanda
400
Indice caratteristiche
demografico/territoriali *
Ammontare dei costi fissi
* L’indice caratteristiche
demografico/territoriali
corrisponde al prodotto di
densità di popolazione per
Indice di urbanizzazione
ed è calcolato su base
2002
Olanda
(445;352)
Regno Unito
(366;215)
Germania
(264;203)
Italia
(126;127)
Grecia
(52*;49)
Fonte: UPU ( 2003), Eurostat (2003),
World Bank (2003),
AR Operatori e UPU (2004)
Spagna
(122*;62)
Volumi pro-capite 2004
0
+
Francia
(444;81)
Incidenza dei costi fissi sui costi unitari
* I volumi pro capite di Grecia e Spagna sono relativi al 2002
L’onerosità della fornitura del Servizio Universale è condizionata da:
•
•
caratteristiche demografico territoriali (che determinano l’ammontare dei costi fissi)
volumi pro capite (che determinano l’incidenza dei costi fissi sui costi unitari)
I Paesi fautori della liberalizzazione completa sono nella posizione più favorevole
Italia, Spagna e Grecia in quelle più sfavorevoli
12
500
Confronto con altri operatori - 2004
Ricavi totali
44.533 mln€
DPWN
Servizi
Finanziari
16,5%
Mix Ricavi
Servizi
Postali
28,5%
Ricavi totali
12.635 mln€
Servizi
Postali
30,8%
Logistica
32,2%
Ricavi totali
9.045 mln€
Mix EBITDA
Mix Ricavi
Servizi
Postali
49,2%
Servizi
finanziari
42,4%
Servizi
Postali
51,9%
Espresso
23,6%
Espresso
39,8%
TNT
Servizi
finanziari
18,4%
Logistica
8,8%
Logistica
15,2%
Gruppo Poste Italiane
EBITDA totale
4.798 mln€
Espresso &
Logistica
5,7%
EBITDA totale
1.707 mln€
Logistica
14,0%
Espresso
29,9%
La profittabilità di Poste Italiane deriva
principalmente dai Servizi Finanziari, mentre per
DPWN e TNT Group il segmento più profittevole
è quello della Corrispondenza che registra un
Ebitda/Ricavi rispettivamente del 20% e del
25,5%
Servizi
Postali
56,1%
Espresso
37,0%
Fonti: per DPWN e TNT bilanci 2004
per PI dati gestionali
13
Agenda
1. Quadro normativo e stato del dibattito
2. Fattori strutturali
3. Quale impatto sull’Italia?
14
Liberalizzazione e sostenibilità del servizio Universale
in Italia
NERA ha valutato per Poste, successivamente allo studio fatto per l’UE, la
sostenibilità del Servizio Postale Universale in Italia nel caso di
liberalizzazione totale del mercato
2003
Costi del
Servizio Universale
LIBERALIZZAZIONE
2009
Costi del
Servizio Universale
Onere OSU
Onere OSU?
Ricavi del
Servizio
Universale
?
Ricavi del
Servizio
Universale
? SOSTENIBILE ?
15
Gli effetti della liberalizzazione
Riduzione dei prezzi
Riduzione della quota di mercato
GLI EFFETTI DELLA
Elasticità dei volumi al prezzo
LIBERALIZZAZIONE
Elasticità dei costi ai volumi persi
Riduzione dei livelli di servizio
(ad es. minore frequenza del recapito,
consegna della Posta In ufficio …)
16
Studio Nera
Effetti della liberalizzazione
2003
2009
2009
(riserva 50 gr.)
(liberalizzazione)
Costi del S.U.
Costi del S.U.
Costi del S.U.
4.423
Onere OSU
(€ mln)
865
442
(*)
Ricavi del S.U.
Ricavi del S.U.
Ricavi del S.U.
3.558
4.052
La completa apertura del mercato vanificherebbe gli sforzi tesi alla riduzione
dell’Onere. L’Onere peggiorerebbe in tale misura da rendere insostenibile l’attuale
livello di servizio universale.
(*) Con manovra tariffaria da 1/1/2009
17
Conclusioni e prossimi passi
SFIDE
LA PROSPETTIVA DI UN
PEGGIORAMENTO DELL’OSU NON E’
SOSTENIBILE
Azioni
 Governo dei costi: condizioni di
maggiore efficienza produttiva devono
essere perseguite con una forte
attenzione al recapito, che assorbe
all’incirca il 50% dei costi del servizio
 Sviluppo dei ricavi: puntare sulla
qualità del servizio e sull’innovazione
per fidelizzare la clientela
RINVIO DELLA LIBERALIZZAZIONE
 Partecipazione attiva al dibattito
comunitario, a partire dalla consultazione
pubblica
 azioni di lobbying verso i decisori italiani ed
europei (Commissione, Parlamento
europeo, Comitato Economico e Sociale,
Governo nazionale
18
Risultati attesi
 Migliorare oggi la redditività del
servizio postale
 Rendere sostenibili gli attuali
livelli di servizio in un contesto
competitivo
 Ulteriori tappe intermedie
 Spostamento
finale”
della
“data
STRATEGIA E SVILUPPO DEL
MERCATO POSTALE
19
Linee guida strategiche: l’evoluzione dello scenario
L’area dei servizi postali si confronta oggi con la necessità di ripensare il modello di business per
garantirne la sostenibilità nel medio-lungo termine.
Fattori ambientali -normativi, culturali, tecnologici- determinano l’erosione del business tradizionale e una
crescente difficoltà nella copertura dei costi fissi.
Prodotti
sostitutivi
Vincoli
normativi
Rigidità offerta
OSU
Declino
strutturale dei
volumi
tradizionali
Pressione
crescente nella
copertura dei
costi fissi
Complessità
operativa
Overcapacity
Liberalizzazione
mercato
20
Linee guida strategiche: il processo di riposizionamento
ELEMENTI CHIAVE
MISSIONE/
APPROCCIO
AL
MERCATO
CONTESTO
TECNOLOGICO
STRATEGIE
COMMERCIALI/
TARIFFARIE
DA
OBIETTIVI STRATEGICI
A
Fornitore di servizi
di recapito e servizi
aggiuntivi di
agevolazione
Provider di
soluzioni a valore
aggiunto per le
comunicazioni e
l’interazione a
distanza
 Sviluppo ricavi non legati ad attività di
recapito
 Sviluppo tassi di fidelizzazione e
protezione market share
 Sviluppo redditività grazie al diverso
mix tra VAS e recapito
Business
fortemente centrato
sul processo di
tradizionale di tipo
fisico
Business
multicanale
integrato da
strategie di
protezione del
mezzo cartaceo
 Difesa ricavi tramite moltiplicazione
canali di accesso alla posta
 Protezione del mezzo cartaceo
attraverso valorizzazione dei relativi
plus (qualità, fisicità, non invasività,…)
 Sviluppo ricavi aggiuntivi nelle
comunicazioni digitali “pure”
Politiche tariffarie
con elevati gradi di
rigidità
Politiche tariffarie
maggiormente
flessibili e coerenti
con logiche di
competizione
 Difesa dei mercati locali ad elevata
intensità competitiva
 Sviluppo redditività attraverso focus su
prodotti a maggiore valore aggiunto
 Pricing “strategico” per posizionamento
mezzo postale nel contesto multicanale
21
Linee guida strategiche: Il concetto allargato di “cliente”
Il driver primario della domanda di servizio postale non è sempre o solo un “bisogno” del mittente ma
anche quello del destinatario.
Per sostenere il proprio business la posta deve soddisfare chiunque ne può “decidere” l’utilizzo, che sia il
mittente o il destinatario.
I diversi interlocutori da soddisfare…
Quando vuole comunicare
Quando riceve
Il mittente
Il destinatario
Quando deve rispondere
Quando sollecita/richiede
Gli aspetti del servizio che generano la soddisfazione…
qualità e sicurezza
gradevolezza e professionalità
costo ed efficienza
certificazione
facilità informazione
usability / facilità accesso
flessibilità recapito/ricezione
multimodalità e interazione
22
Linee guida strategiche: Le due anime della Posta
Lo sviluppo del business della corrispondenza si fonda sulla capacità di distinguere e presidiare
strategicamente le due “anime” della Posta:
La Posta come…
La Posta come…
“Comunicazione”
“Media”
 la lettera, la cartolina
 il direct marketing
 la fattura, il contratto, la
ricevuta, l’estratto conto
 la pubblicità, il catalogo, la
newsletter
 la raccomandata, il telegramma
 la rivista, il giornale, le stampe
 il fax, la posta elettronica
 la vendita e la distribuzione per
corrispondenza
 il biglietto aereo, la carta di
credito
23
Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione
Garante
Innovatore
Stimolatore
“Poste Italiane intende qualificarsi nel settore delle comunicazioni non
commerciali come operatore leader nella fornitura di
soluzioni multicanale e multi-prodotto per lo scambio di informazioni
atte a soddisfare bisogni complessi di ingegnerizzazione invii delle imprese
ed esigenze di facilità di accesso per gli individui,
ricercando nel contempo una valorizzazione dell’ “atto di comunicare”
e dei fattori distintivi del mezzo cartaceo”
Certificatore
Facilitatore
Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono
precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento
24
Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Comunicazione
• Accreditamento e rafforzamento degli aspetti di affidabilità del servizio postale, anche
1
GARANTE
come fattore di conservazione dei volumi
• Sviluppo di nuovi servizi e reinvenzione della posta nell’era digitale
• Abilitazione continua di ogni sistema di accesso: “la Multicanalità come Routine”
2
INNOVATORE
• Sviluppo costante dei servizi complementari e accessori al processo postale
• Razionalizzazione della gamma prodotti
3
FACILITATORE
• Focus sul “simple of mind” e “easy to use”: semplificazione dei processi di accettazione
e accesso alla comunicazione scritta e degli aspetti di usability
• Estensione della funzione tradizionale di certificatore anche alle nuove forme di
4
CERTIFICATORE
comunicazione (ROL, EPM, Secure Paper…)
• Valorizzazione del ruolo di certificatore come elemento competitivo distintivo nell’offerta
di servizi integrati
• Rafforzamento del valore della posta come “fatto certo, tracciato e documentato”
• Attenzione agli aspetti affettivi connessi all’atto del comunicare e agli elementi distintivi
5
STIMOLATORE
del mezzo cartaceo come leve di parziale rivitalizzazione del mezzo postale nel mercato
retail
• “Una vera lettera d’amore non sarà mai scritta per e-mail”
25
Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media
Innovatore
Promotore
Poste Italiane intende qualificarsi nel settore Communication & Media come
operatore di riferimento per l’area del Direct Marketing come
“catalizzatore” della business community e del processo di
evoluzione/apprezzamento dei new media
provider di soluzioni integrate per i processi di sviluppo commerciale
con particolare riferimento ai segmenti delle PMI e della vendita a distanza
anche attraverso l’attivazione di supporti commerciali specialistici
Misuratore
Integratore
Collaborazione e sinergia di azione con le altre strutture di Poste Italiane sono
precondizione per il raggiungimento degli obiettivi di posizionamento
26
Linee guida strategiche: Il posizionamento per Posta Media
• Accreditare il DM quale strumento di comunicazione etico, democratico ed efficace (rispetto del
1
PROMOTORE
consumatore, bassa intrusività…)
• Contribuire al miglioramento della normativa come “fattore abilitante”
• Contribuire allo sviluppo della managerialità degli operatori del settore
• Favorire lo sviluppo e l’efficienza complessiva del sistema della comunicazione diretta
2
INNOVATORE
• Sviluppare servizi innovativi collegati alle nuove tecnologie di comunicazione (DTT, mobile)
• Sviluppare pacchetti d’offerta integrati rivolti a specifici target di clientela e ampliare la gamma di
servizi a valore aggiunto
• Esplorare le forme della comunicazione “interruzione e coinvolgimento” come progresso rispetto
al contesto di sovraffollamento pubblicitario
3
INTEGRATORE
• Integrare l’offerta con altri strumenti di Direct Marketing (e-mail marketing, tele-marketing, etc) per
incrementarne l’efficacia complessiva delle campagne
• Facilitare la creazione di partnership tra i clienti per lo sviluppo di campagne di DM (Bus Mailing)
• Presidiare in modo efficace i canali distributivi (creazione partnership con i Centri Media; utilizzo
della rete Postale come canale interattivo per il direct response)
• Garantire la misurabilità/monitoraggio degli investimenti in DM (Audimail)
4
MISURATORE
• Garantire la qualità delle liste sotto il profilo di marketing (profondità, completezza, segmentazione
attraverso l’efficace gestione dei processi di raccolta consensi, integrazione DB Gruppo)
• Garantire la qualità delle liste sotto il profilo operativo come fattore critico di successo
nell’apprezzamento e sviluppo del media (correttezza e aggiornamento indirizzi) acquisendo agli
occhi del mercato il ruolo di certificatore della qualità del dato
27
Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento
 Configurare un modello operativo ad “incubatore” che consenta una gestione efficace
dell’intero ciclo di sviluppo delle innovazioni di prodotto con l’obiettivo di ridurre il time to
market e migliorare significativamente il tasso di successo immediato delle nuove
introduzioni
 Favorire l’integrazione con le altre Direzioni/Divisioni/Società del Gruppo fortemente
correlate all’implementazione dei piani operativi della DCO, attraverso la creazione di unità
organizzative dedicate a livello territoriale (Centri di Competenza) soprattutto in relazione
al supporto della Forza Vendita e di meccanismi strutturati di interfaccia continuativa
 Attribuire un focus primario sul controllo dei livelli di servizio erogati alla clientela ed un
presidio specifico per i processi affidati in outsourcing ad altre strutture del Gruppo e/o
all’esterno
28
Linee guida strategiche: Principi organizzativi e di funzionamento
 Promuovere azioni per l’incremento della qualità e dello sviluppo di servizi di base
 Garantire il consolidamento dei servizi innovativi DCO lanciati nel triennio 2003-2005
 Consolidare lo sviluppo di iniziative complesse (soluzioni integrate di front e back
office) ad alta visibilità, rivolte al mercato della Pubblica Amministrazione Centrale
 Rafforzare il presidio specifico della leva tecnologica come fattore di innovazione
del business, oltre che come strumento indispensabile per la riduzione del time to
market
 Sviluppare una marcata cultura di gestione per progetti e di performance
management
 Affermare ulteriormente i principi di responsabilizzazione, orientamento al risultato e
senso di squadra
29
Le Aree e le Linee di business
Aree di business
Linee di business / gruppi di prodotti
Posta Comunicazione:
Tutta l’offerta di servizi postali per la comunicazione da/a di
tipo personale, transazionale e amministrativo, sia in forma
forma cartacea tradizionale che digitale
Posta Media:
Tutta l’offerta di servizi postali e i loro vari complementi
accessori funzionale al direct marketing, alla pubblicità, alla
diffusione editoriale e alla vendita per corrispondenza
Posta Mercati:
Soluzioni verticali “ad hoc” per esigenze specifiche, che
prevedono l’integrazione di fra servizio postale e processi
diversi (in particolare, oggi, per la Pubblica Amministrazione)
30
 Corrispondenza ordinaria, prioritaria, descritta,
per clientela retail e business, servizi
complementari e accessori al processo
postale
 Servizi postali Digitali e Multicanalità
 Servizi postali e accessori per il DM,
indirizzato (PostaTarget) e non (Promoposta)
 Servizi postali e accessori per l’industria
editoriale (diffusione stampe, gestione
abbonamenti)
 Posta Internazionale (per/da estero)
 Servizi per l’indirizzamento
 Servizi integrati per la gestione delle notifiche
 Sistemi per la gestione istanze
 Soluzioni integrate con attività sportello/servizio
 Estensioni su mercati verticali
Progetti
conclusi
La nuova
organizzazione:
Le esigenze e le risposte
Start up:
Flessibilità
• Capacità di lavorare “per progetto” con diversi interlocutori ed adempiere a tutte le attività
necessarie per la realizzazione di nuovo oriientamento al mercato della Divisione
Consolidamento
competenze tecniche
• Sviluppo di conoscenze di marketing nelle diverse linee di offerta della Divisione
e del contesto di mercato rilevante nonchè ottimizzazione dei processi di delivery
• Capacità di sviluppare idee e nuove progettualità per il sostenimento
della capacità competitiva della Divisione nel mutato contesto settoriale
Creatività e innovazione
Adesso:
Integrazione
• Capacità di integrare il contributo delle diverse funzioni divisionali al pieno raggiungimento
degli obiettivi divisionali e nella realizzazione dei progetti di cambiamento strategico
Strutturazione
• Standardizzazione delle metodologie di lavoro, rafforzamento processi di
pianificazione, ottimizzazione processi e chiara attribuzione dei ruoli individuali
Orientamento al risultato
Sensibilità ai mercati verticali
• Potenziamento della cultura del risultato e della responsabilizzazione,
condivisione e misurazione delle performance dei processi divisionali
• Arricchimento progressivo della focalizzazione delle attività e dei
processi di sviluppo del business su mercati verticali
31
La nuova organizzazione: Schema generale
Unità di business
Strutture di supporto
Posta Comunicazione
Performance
management
Posta Media
Posta Mercati
Centri di Competenza
su base territoriale
strutture operative dedicate
L’impostazione strategica si riflette sul piano organizzativo nella creazione di strutture di presidio
del business e funzioni di supporto e “good governance” dei processi.
Amministrazione
e Controllo
Solutions’ Deployment
32
I nuovi progetti: ipotesi internalizzazione agenzie di recapito
Insourcing graduale del 70% della posta registrata;
Outsourcing dei prodotti a più basso valore quali:
 Voluminose, Pagine Gialle, Pagine Bianche
 Promoposta
 Invii elettorali
 Telegrammi;
Vantaggi attesi
Saldo economico vantaggioso;
Miglioramento della flessibilità interna;
Consolidamento rapporti diretti con la clientela;
Possibilità di graduare l’impatto sugli aspetti organizzativi interni;
Possibile contenimento dei rischio competitivo;
Possibilità di valutare l’utilizzo degli outsourcer per la gestione dei picchi.
33
I nuovi progetti: Direct Marketing
34
IL PROGETTO RECAPITO
35
Principi Guida dei nostri piani di azione
COSTI
EFFICACIA
Efficienza
Raggiungimento
degli obiettivi di
qualità
STANDARDIZZAZIONE
Unicità del
processo logistico
REINGEGNERIZZAZIONE
• nformatizzazione
• Automazione
DEI PROCESSI
36
Portare
all’eccellenza il
motore operativo
Principi Guida dei nostri piani di azione
INNOVAZIONE
INTEGRAZIONE
• Flessibilità per
supportare l’innovazione
dell’offerta
• Diversificazione livelli di
servizio per tipologia
clientela
• Massima
collaborazione con le
strutture di prodotto
e di canale
37
Mettere il
motore
operativo al
servizio degli
obiettivi di
business
Lo stato dell’arte: la qualità
OBIETTIVI DI QUALITA’ RAGGIUNTI NEGLI ULTIMI ANNI
RISULTATI
95%
OBIETTIVI
93%
92%
90%
87%
Posta ordinaria
J+3
2004
93%
2005
94%
85%
80%
Posta registrata
J+3
92%
92,5%
Posta prioritaria
J+1
87%
88%
75%
1999
2000
Posta prioritaria J+1
2001
2002
Posta ordinaria J+3
2003
2004
Posta registrata J+3
38
Lo stato dell’arte: investimenti
UN PROGRAMMA DI INVESTIMENTI DI GRANDE IMPATTO SULLA RETE
DEGLI STABILIMENTI DI PRODUZIONE (CMP)
Totale investimenti Progetto Nuova Rete 1085 M.ni €
M.ni €
400
605 M.ni €
300
480 M.ni €
234
200
193
200
91
100
125
111
57
0
1
9
1998
1999
46
19
2000
2001
2002
2003
39
2004
2005
2006
2007
2008
Attrezzature
SW e Servizi
Immobili
Impianti e HW
Lo stato dell’arte: macchine (1/2)
INNOVAZIONE TECNOLOGICA
 Automatizzati 15 CMP su 23
 69% della capacità di
smistamento installata;
 132 sistemi di smistamento
installati su 197 previsti a finire
(67%);
MACCHINE
40
 Smistamento al portalettere attivo
per 10.300 zone su 24.500
previste da progetto (42%).
Lo stato dell’arte: piattaforma IT (2/2)
INNOVAZIONE TECNOLOGICA
L’infrastruttura di rete a banda larga consente di
realizzare un’architettura a due livelli (di sito e
centrale) per gestire:
PIATTAFORMA IT
Le logiche di funzionamento dello
smistamento sono assicurate da:
 Sistemi di produzione
(gestione codifica e OCR, gestione
programmi e repertori, T&T)
 Sistemi di supporto (GeoPost)
 Sistemi di governo (Sistema di
Automazione Corrispondenza)
 Sistemi di controllo on-line della produzione
 Applicazioni centralizzate per la pianificazione e
il controllo della logistica
 Controllo dei volumi e della qualità del prodotto
in accettazione dai grandi clienti
 Videocodifica remota
 Servizi a valore aggiunto per i grandi clienti
utilizzando i dati acquisiti in produzione
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Lo stato dell’arte: processi di produzione
RIORGANIZZAZIONE COMPLETA DEI PROCESSI DI PRODUZIONE E
DELLE AREE DI LAVORO
• Ristrutturazione ed adeguamento
normativo degli ambienti di lavoro
• Eliminazione dei vecchi impianti non
rispondenti alle normative di
sicurezza vigenti
• Ergonomia dei posti di lavoro
• Formazione e addestramento di tutti
gli addetti degli stabilimenti
• Standardizzazione delle postazioni
di lavoro e delle attrezzature
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Gli impegni (1/2)
1.
Perseguire e consolidare i livelli di qualità previsti in ambito
internazionale e nazionale
2.
Migliorare la contribuzione al margine aziendale attraverso
una sempre più attenta gestione delle risorse messe in
campo (uomini e mezzi)
3.
Definire compiti e deleghe dei Poli Logistici Territoriali che
saranno sempre più responsabilizzati sul costo unitario di
prodotto recapitato
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Gli impegni (2/2)
4.
Avviare il processo di integrazione del Recapito
rafforzandone il presidio per migliorare la qualità e
incrementare l’efficienza tenendo comunque presente
l’impatto che ha sulla clientela
5.
Supportare l’innovazione dell’offerta e migliorare
soprattutto l’attività nella fase di delivery e di assistenza dei
clienti
6.
Rispettare le scadenze programmate nell’implementazione dei
progetti prioritari avviati (es. Nuova Rete)
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OBIETTIVI DEL PROGETTO
INCREMENTARE IL LIVELLO DI PERFORMANCE DEL PROCESSO ATTRAVERSO:
LA DEFINIZIONE DI UN NUOVO ASSETTO OPERATIVO E LOGISTICO
L’ADEGUAMENTO DEI PRINCIPALI STRUMENTI DI GESTIONE DEL SERVIZIO
LA DEFINIZIONE DEL DIMENSIONAMENTO OTTIMALE DEL PERSONALE
Per lo sviluppo del progetto è stato attivato un gruppo di lavoro interfunzionale composto da:
DIVISIONE OPERAZIONI
LOGISTICHE
DIVISIONE RETE
TERRITORIALE
PROGETTO NUOVO RECAPITO
DIREZIONE CENTRALE RISORSE UMANE
E ORGANIZZAZIONE
DIREZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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MODELLO ORGANIZZATIVO A BREVE TERMINE
In conseguenza dell’integrazione del recapito provinciale nell’ambito della DOL, al fine di assicurare il corretto governo del
processo si rende necessario intervenire attraverso la definizione di un assetto organizzativo di facile attuazione e, per quanto
possibile, poco impattante sulla realtà attuale
RECAPITO URBANO
• Nel breve termine non sono previsti interventi di revisione dell’attuale assetto organizzativo
RECAPITO PROVINCIALE
• Confluenza del personale addetto alle attività di Recapito dalla DRT alla DOL
• Definizione delle Squadre di Recapito per ciascuna area del contesto provinciale e individuazione delle
soluzioni gestionali di coordinamento
• Riorganizzazione delle strutture di Recapito Country e di Filiale in ambito Recapito dei Poli Logistici
• Riorganizzazione delle Lavorazioni Interne
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MODELLO ORGANIZZATIVO A MEDIO-LUNGO TERMINE
A fronte di risultati positivi nel breve, si potranno realizzare nel medio termine, ulteriori interventi più il miglioramento del
processo di recapito
Accorpamento della rete degli Uffici di Recapito
Razionalizzazione delle lavorazioni interne
Concentrazione delle scorte
Superamento di tutte le interdipendenze operative con DRT
Razionalizzazione delle squadre di lavoro
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AZIONI DI RAZIONALIZZAZIONE
Fasi Progetto Recapito
FASE 1
Aree di intervento
• Aggiornamento di alcuni parametri dell’attuale metodologia
• Perequazione Zone di Recapito
• Aggiornamento dati demografici Viario
FASE 2
• Aggiornamento nel Viario dei dati relativi ai volumi di traffico di raccomandate e assicurate
• Valutazione del fattore correzione Jc
• Ottimizzazione zone e percorsi di gita
PROGETTO
AD HOC
•Ridefinizione del modello logistico degli Uffici di Recapito (UdR)
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RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO
Consente la ricerca di sinergie degli
asset logistici per sviluppare l’efficienza operativa
Supporta il raggiungimento di elevati
livelli di qualità coerentemente con
gli impegni assunti con la clientela
LINEE GUIDA DEL
NUOVO MODELLO
ORGANIZZATIVO
Facilita lo sviluppo di prodotti innovativi ad
alta potenzialità di mercato nell’ambito
del business dei servizi postali
Consente il proseguimento del processo di
semplificazione dell’architettura organizzativa e dei
processi decisionali anche attraverso l’ottimizzazione
nell’utilizzo delle risorse disponibili
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RECAPITO - IL NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO
Implementazione di “Gestori” dedicati al recapito
urbano e provinciale alle dirette dipendenze
del Responsabile di recapito in ambito
Polo Logistico Territoriale
Suddivisione in ambito provinciale del personale
portalettere in squadre
LE AZIONI DEL
PROGETTO
ORGANIZZATIVO
Avvio di una struttura di coordinamento composta da
circa 1000 Capi squadra portalettere
Creazione di circa 400 bacini primari e secondari
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