Diapositiva 1 - Piattaforma Unica della didattica:Universita` degli

ECONOMIA DELLE AZIENDE
PUBBLICHE
ELABORAZIONE EMILIO
CORTESELLI ANNO 2012
PROGRAMMA
1. LA STRATEGIA E LA GOVERNANCE DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE.
1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica amministrazione
1.2 Le tendenze di modernizzazione delle pubbliche amministrazioni
1.3 La evoluzione della pianificazione strategica
1.4. La pianificazione strategica nelle PA
1.5 Esperienze di pianificazione strategica
1.6 Le prospettive della pianificazione strategica
2 LA CONTABILITA' DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
2.1 Logiche e metodi
2.2 I bilanci di previsione
2.3 Le funzioni del bilancio
2.4 I principi di bilancio
2.5 La struttura del bilancio
2.6 Esecuzione e variazione di bilancio
2.7 La rendicontazione
3 IL SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI
3.1 Il sistema dei controlli interni come elemento di aziendalizzazione
3.2 La classificazione dei controlli
3.3 La evoluzione dei controlli
3.4 Le varie tipologie di controllo
3.5 Riflessioni sul funzionamento del sistema dei controlli
4 I MODELLI TEORICI DELLA PUBBLICA AMMININISTRAZIONE
4.1 Il modello burocratico weberiano
4.2 Oltre il modello webewriano.
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CORTESELLI ANNO 2012
INTRODUZIONE
Leggendo uno dei manuali destinati agli studenti delle scuole
secondarie superiori (ASTOLFI–NEGRI, Ragioneria generale – terza
classe, Milano, Tramontana, 1990, 18 ss.), possiamo innanzi tutto
vedere la distinzione tra:
• azienda di produzione, la quale attua "un processo produttivo per il
mercato, svolgendo un'attività di scambio" e, avendo come scopo
specifico, il conseguimento di un reddito, diviene impresa;
• azienda di erogazione (lo Stato, gli enti pubblici, le associazioni, le
collettività', le famiglie), in cui si può rilevare: a) un processo di
acquisizione delle risorse; b) un processo di consumo delle risorse;
c) un processo di risparmio.
ELABORAZIONE EMILIO
CORTESELLI ANNO 2012
INTRODUZIONE
Occorre notare preliminarmente che, nel sistema pubblico, il
processo di individuazione delle risorse, secondo la scienza delle
finanze, è cronologicamente successivo alla individuazione dei
bisogni (GILIBERT A., Scienza delle finanze e diritto tributario, II ed.,
Torino, Lattes, 1987, 42): gli enti pubblici "determinano innanzitutto il
fabbisogno finanziario e successivamente i modi per reperire le
risorse finanziarie a coprirlo" (GILIBERT, cit., 23).
La distinzione, appena enunciata, tra azienda di produzione ed
azienda di erogazione introduce anche una divaricazione tra
sistemi contabili.
ELABORAZIONE EMILIO
CORTESELLI ANNO 2012
1)INTRODUZIONE
Analizzando, sotto il profilo delle rilevazioni contabili, le aziende di
erogazione (ASTOLFI–NEGRI, Ragioneria applicata e pubblica –
aziende mercantili e aziende di erogazione – quarta classe, Milano,
Tramontana, 1990, 296), viene introdotta una classificazione delle
aziende di erogazione in pubbliche e private:
• le aziende di erogazione pubbliche sono lo Stato, le Regioni, le
Province, i Comuni e gli enti istituzionali (es. Camere di commercio,
IPAB);
• le aziende di erogazione private sono le aziende familiari
domestiche e le associazioni.
ELABRAZIONE STUDIO
CORTESELLI ANNO 2012
INTRODUZIONE
• Tradizionalmente, la ragioneria pubblica si caratterizza per la
rilevazione dei soli aspetti finanziari (ASTOLFI–NEGRI,
Ragioneria applicata e pubblica, cit., 352). Soltanto i flussi di entrata
e spesa, che sono espressione di quantità fisiche esattamente
rilevabili, sono significativi nel settore pubblico.
• Le rilevazioni patrimoniali consistono in inventari, i quali hanno
avuto storicamente un carattere permanente (per rilevazioni
periodiche) ed un contenuto tendenzialmente descrittivo (essendo
inutile, se non addirittura contrario alla logica, attribuire un valore a
beni incommerciabili).
ELABORAZIONE EMILIO
CORTESELLI ANNO 2012
INTRODUZIONE
E’ comunque sufficiente osservare che:
• da un lato vi è una azienda (privata) di produzione, in cui è evidente un ciclo
produttivo che ha inizio con la immissione di fattori (capitale, mezzi, capacità
imprenditoriale) e termina con un prodotto o un servizio offerto al mercato in
corrispondenza ad un certo prezzo fissato dall’imprenditore (quale punto tendenziale
di equilibrio tra domanda ed offerta);
• dall’altro lato vi è una azienda (pubblica o privata) di erogazione, in cui il ciclo
produttivo è rovesciato; in base ai principi della finanza funzionale, vengono prima
determinati i bisogni pubblici a cui si intende far fronte apprestando appositi servizi;
successivamente si individua l’entità del prelievo di ricchezza che viene posto a
carico della collettività in vista della realizzazione di quei servizi; soprattutto viene
spezzato il ciclo produttivo: i servizi offerti sono quasi sempre privi di un prezzo di
mercato; la localizzazione dell’ente che è chiamato a fornire il servizio determina
infine una situazione di sostanziale monopolio.
ELABRAZIONE
STUDIO
•
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INTRODUZIONE
Un ente territoriale è un ente pubblico che ha tra
i suoi elementi costitutivi il territorio, il quale è
quindi essenziale per l'esistenza dell'ente. Gli enti
pubblici che non appartengono a questa categoria
sono enti istituzionali. È ente territoriale lo stato
ma lo sono anche quegli enti locali per i quali il
territorio della circoscrizione non è solo limite
della competenza degli organi ma anche
elemento costitutivo dell'ente stesso, i cui organi
di governo sono rappresentativi della popolazione
residente. Con riferimento a questi enti locali si
suole parlare di governo locale
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INTRODUZIONE
Nell'ordinamento italiano sono enti territoriali, ossia enti pubblici che hanno il territorio
tra i loro elementi costitutivi:
•lo Stato, che è ente territoriale nazionale;
•gli enti territoriali autonomi che, secondo l'art. 114 della Costituzione, costituiscono
assieme allo Stato la Repubblica Italiana; sono:
-i comuni;
-le province;
-le città metropolitane;
-le regioni.
Gli ulteriori enti territoriali non previsti dall'art. 114 della Costituzione ma elencati
nell'art. 2 del D.lgs. 18 agosto 2000, n. 267 (Testo unico delle leggi sull'ordinamento
degli enti locali), ossia le comunità montane, le comunità isolane, le unioni di comuni e i
consorzi fra enti territoriali.
Gli enti territoriali diversi dallo Stato sono enti locali, essendo la competenza dei loro
organi limitata entro una circoscrizione territoriale e perseguendo interessi pubblici
propri di tale circoscrizione. Tuttavia, va tenuto presente che il legislatore usa il termine
enti locali (o autonomie locali) con un significato più ristretto, riferendosi agli enti
territoriali diversi da Stato e regioni.
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INTRODUZIONE
Quando parliamo di bilancio comunale, intendiamo:
•il bilancio di previsione, che viene approvato prima dell'inizio dell'anno di
riferimento, normalmente entro il 31/12 dell'anno precedente;
•il rendiconto della gestione (o conto consuntivo), che da invece atto dei risultati
della gestione dell'esercizio precedente e che viene apprivato entro il 30 aprile
dell'anno successivo a quello di riferimento.
Il bilancio di previsione è lo strumento di pianificazione e gestione economica e
finanziaria dei comuni italiani. In esso vengono dettagliate tutte le entrate e le
spese dell'ente divise in parte corrente e parte in conto capitale.
Nel corso di ciascun anno, che viene chiamato esercizio, ci sono passaggi
precisi che hanno lo scopo di redigere il bilancio di previsione, di verificarlo
durante l'anno e di consolidarlo, o meglio assestarlo, ad esercizio completato.
Il bilancio è sempre materia di Consiglio Comunale. I contenuti, la sua struttura
e il processo di stesura del bilancio sono normati per legge e sono di
competenza del Ministero dell'Economia e delle Finanze (MEF).
Il rendiconto della gestione, è composto dal conto economico, dal conto del
patrimonio e dal prospetto di conciliazione e viene redatto utilizzando il principio
di competenza.
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INTRODUZIONE
Prima dell'inizio di ogni anno solare, il cosiddetto esercizio, il Consiglio Comunale deve approvare il bilancio di
previsione. In questo documento sono elencate tutte le spese che saranno sostenute nell'anno e tutte le entrate
che serviranno per finanziarle. Normalmente il termine per l’approvazione viene posticipato ed il bilancio di
previsione può essere approvato ad esercizio già iniziato. Il bilancio di previsione serve per programmare tutte
le attività del comune e per destinare risorse ai servizi che il comune eroga. Dovrebbe essere redatto dagli
assessori, ognuno per il proprio ambito di competenza e viene approvato prima dalla Giunta (che approva lo
schema di bilancio) e poi in via definitiva dal Consiglio Comunale. Ad esso sono allegati la Relazione
Previsionale e Programmatica ed il bilancio pluriennale, di durata uguale a quello pluriennale della Regione di
appartenenza, ma solitamente la durata del bilancio pluriennale è il triennio. Il bilancio di previsione deve
sempre essere in pareggio, ossia le entrate previste devono sempre essere uguali alle spese previste. Una
volta approvato il Bilancio di Previsione nel corso dell’anno è possibile modificarlo attraverso le variazioni di
bilancio, ossia delle modifiche in aumento o in diminuzione delle voci di bilancio, anche le variazioni di bilancio
devono essere approvate dal Consiglio Comunale e tutte le variazioni nella parte spesa devono essere
compensate nella parte entrate e viceversa. Le variazioni possono essere operate fino al 30 novembre di
ciascun esercizio. Entro il 30 novembre, per verificare che i movimenti finanziari del comune corrispondano a
quanto previsto nel bilancio di previsione, viene portato in Consiglio Comunale ed approvato l’assestamento di
bilancio ossia viene fatta una variazione di bilancio che allinea il bilancio di previsione con le entrate realmente
incassate e con le spese realmente sostenute. Infine ad esercizio terminato viene approvato, sempre dal
Consiglio Comunale, il rendiconto della gestione, ossia la fotografia precisa di tutti la gestione finaziaria
dell'ente. Dal rendiconto può scaturire un avanzo di amministrazione ossia dei fondi non utilizzati che possono
essere riportati nell'esercizio successivo ovvero un disavanzo.
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INTRODUZIONE
Il bilancio del comune influisce per molti aspetti sulla vita del cittadino. In esso
vengono determinati le aliquote e le tariffe relativi ai vari servizi che il comune
eroga: quanti soldi servono per far funzionare la macchina comunale, quali
servizi sociali il comune intende erogare e quante risorse a ciascuno di essi
vengono destinati, quanti soldi verranno utilizzati per finanziare la pubblica
istruzione, lo sport, la pubblica sicurezza, il commercio e lo sviluppo economico,
la cultura, la viabilità e i trasporti, la gestione del territorio e dell'ambiente e per
ciascuno di questi ambiti nel bilancio vengono definite quali attività
l'amministrazione intende promuovere. Nel bilancio viene anche definito il modo
in cui tutte queste spese verranno finanziate. Vengono quindi decisi i livelli di
tassazione, le aliquote delle imposte e le tariffe dei servizi che vengono erogati.
Nel bilancio infine sono anche dettagliate le opere pubbliche e le opere di
manutenzione del patrimonio che l'amministrazione intende realizzare e quindi
tutti i progetti che prenderanno il via nel corso dell'anno o negli anni successivi. Il
bilancio definisce anche cosa non verrà fatto. Tutto quello che non viene messo
a bilancio semplicemente non c'è e non verrà realizzato, salvo che nel corso
dell'esercizio non intervengano variazioni ad hoc.
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INTRODUZIONE
Il bilancio di previsione e i documenti ad esso collegati rappresentano
il risultato della programmazione politica, economica e finanziaria del
comune. Il bilancio di previsione dovrebbe essere approvato dal
consiglio comunale prima dell'inizio dell'anno a cui si riferisce, molto
spesso però la sua approvazione viene prorogata dal ministero
dell'economia e della finanza (MEF). Nel caso di approvazione ad
esercizio già iniziato, il periodo dell'anno scoperto viene gestito in
dodicesimi dell'ultimo bilancio approvato, vale a dire che per ogni
mensilità è possibile impegnare (cioè spendere) non più di 1/12 delle
somme risultanti dal bilancio assestato (ossia il bilancio risultante al 30
novembre, dopo che sono intervenute tutte le variazioni dell'esercizio)
relativo all'esercizio precedente per la medesima finalità.
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INTRODUZIONE
Il bilancio di previsione che va in consiglio comunale ha una serie di documenti obbligatori
per legge:
•bilancio di previsione: contiene le previsioni contabili delle entrate e delle spese dell'anno
a cui il bilancio si riferisce;
•bilancio pluriennale: ha un'esposizione per programmi del bilancio del triennio. Differisce
dal bilancio di previsione soprattutto perché non contiene le partite di giro;
•relazioni previsionale programmatica: coincide esattamente con il bilancio pluriennale
perché contiene il programma dell'amministrazione per il triennio. Comprende una sezione
con le caratteristiche generali dell'ente che non hanno una valenza statistica ma hanno lo
scopo di confrontare il comune con enti similari per fissare dei parametri a cui i comuni di
quel tipo si devono conformare. Il mancato rispetto dei parametri può comportare la riduzione
dei finanziamenti da parte dello stato. Contiene anche i conti consolidati delle società
partecipate. Nella relazione c'e' anche la spiegazione del bilancio per quanto riguarda le
entrate, analisi delle risorse e spiegazione di come le stime sono state fatte. Ogni
programma viene identificato, descritto e motivato, vengono specificate gli investimenti da
fare, le risorse umane destinate alla realizzazione del programma.
Ulteriori allegati al bilancio di previsione sono:
•piano esecutivo di gestione: che dettaglia al massimo le varie voci di bilancio. Il PEG illustra
come le voci di bilancio sono composte;
•relazione dei revisori dei conti: documento redatto dal collegio dei revisori dei conti.
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INTRODUZIONE
La dimostrazione dei risultati di gestione avviene mediante il
rendiconto, il quale comprende:
- il conto del bilancio;
- il conto economico;
- il conto del patrimonio.
Sono allegati al rendiconto:
a) la relazione dell’organo esecutivo di cui all’articolo 151,
comma 6;
b) la relazione dei revisori dei conti di cui all’articolo 239,
comma 1, lettera d);
c) l’elenco dei residui attivi e passivi distinti per anno di
provenienza.
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INTRODUZIONE
Dopo oltre dieci anni di sostanziale
“stabilità”, il legislatore è tornato ad
occuparsi dei sistemi dei controlli
interni
delle
amministrazioni
centrali
e
locali
attraverso
l’adozione del d.lgs. n. 150/2009 .
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INTRODUZIONE
Nel caso degli enti locali, il provvedimento di
riforma è stato in qualche modo anticipato dalla
c.d. Carta delle autonomie, la quale,
prefigurando un sistema di controlli interni che
si colloca in una prospettiva di continuità
rispetto alle precedenti disposizioni normative,
presenta elementi di rilevante novità rispetto a
quello configurato nel d.lgs. n. 267/2000 (
T.U.E.L.) ispirato a sua volta all’impianto definito
dal d.lgs. n. 286/1999.
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INTRODUZIONE
Il quadro normativo di riferimento per gli enti locali in
materia di sistema di controlli interni è dato, oltre alla
c.d.
Riforma Brunetta da un lato, dal d.lgs. n. 286/1999 ,
dall’altro dal d.lgs. n. 267/2000 .
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INTRODUZIONE
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Per quanto riguarda il d.lgs. n. 286/1999, il sistema dei controlli è ben
delineato dall’art.1, comma 1, il quale prevede quattro tipi di controllo:
il controllo di regolarità amministrativa e contabile, finalizzato a garantire la
legittimità, la regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa e svolto,
negli enti locali, dagli uffici di ragioneria e dagli organi di revisione;
il controllo di gestione, finalizzato a verificare l’efficacia, l’efficienza e
l’economicità dell’azione amministrativa. Tale controllo possiamo dire che
competa direttamente ai responsabili dei servizi;
la valutazione della dirigenza, finalizzata a valutare le prestazioni del
personale con qualifica dirigenziale. Tale controllo è svolto dal nucleo di
valutazione;
il controllo strategico, finalizzato a verificare la congruenza tra i risultati
conseguiti e gli obbiettivi predefiniti dagli amministratori.
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CORTESELLI ANNO 2012
INTRODUZIONE
Per quanto riguarda il d.lgs. n. 267/2000, la norma di riferimento è data dall’art. 147 in
base alla quale gli enti locali, nell’ambito della loro autonomia organizzativa, devono
strutturare un sistema di controlli che permetta di:
-garantire attraverso il controllo di regolarità amministrativa e contabile, la legittimità,
la regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa (competenza dell’organo di
revisione e del responsabile del servizio finanziario);
-verificare attraverso il controllo di gestione, l’efficacia, l’efficienza e la economicità
dell’azione amministrativa ( competenza dei responsabili dei servizi);
-valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (competenza del
nucleo di valutazione);
-valutare l’adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani di indirizzo
politico (competenza del nucleo di valutazione).
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INTRODUZIONE
In definitiva gli enti locali debbono dotarsi di due organi di
controllo interno:
• l’organo di revisione, a cui demandare il controllo di
regolarità amministrativa;
• il nucleo di valutazione, a cui è possibile demandare,
oltre che il controllo strategico e la valutazione della
dirigenza, anche il controllo di gestione, estendendo
appositamente la convenzione dei componenti del
nucleo stesso.
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1. LA STRATEGIA E LA GOVERNANCE DELLE
AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE.
1.1. Pianificazione e gestione strategica nella
pubblica amministrazione
1.2 Le tendenze di modernizzazione delle
pubbliche amministrazioni
1.3 La evoluzione della pianificazione strategica
1.4. La pianificazione strategica nelle PA
1.5 Esperienze di pianificazione strategica
1.6 Le prospettive della pianificazione strategica
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1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
Il NPM è definibile come uno stile di gestione del settore
pubblico, che sull'esempio delle pubbliche amministrazioni
anglosassoni, vuole integrare il diritto amministrativo e le
pratiche gestionali tradizionali di un ente pubblico con una
metodologia più orientata al risultato (l'interesse pubblico). Il
NPM si diffonde in particolare nei paesi anglosassoni, tuttavia
ciò avviene a partire da elaborazioni e revisioni della
tradizione di business administration statunitense, che
successivamente si sono diffuse anche in Europa.
ELABORAZIONE EMILIO
CORTESELLI ANNO 2012
1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
Ma perché nasce l'idea di creare un'alternativa ai due modelli
“ideali” di amministrazione già esistenti ? Il modello del NPM
viene creato sostanzialmente in risposta alla crisi finanziaria che,
avendo colpito gli stati capitalistici a partire dagli anni '80, ha
portato l'autorità pubblica a cercare di svolgere un ruolo di
coordinatore, legando le risorse pubbliche a quelle private. Si è
arrivati quindi, ad una ridefinizione dei ruoli dei soggetti pubblici:
all'autorità politica compete di operare ad un livello strategico,
mentre le azioni politiche e amministrative portano a favorire la
concertazione tra pubblico e privato.
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1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
La
teoria
del
NPM
va a mettere in discussione le tradizioni forme di gestione del settore pubblico in
quanto sostiene la necessità di applicare ad esse, adattandoli opportunamente, i
principi e le tecniche del management privato. La spinta decisiva in questo senso
si è avuta da due delle più grandi organizzazioni a livello internazionale quali
l'OCSE e la Commissione Europea , che cominciarono a sollecitare i governi
nazionali perché si adoperassero a migliorare la competitività del settore pubblico
. Questa competitività poteva essere raggiunta attraverso determinati passaggi,
già usati nel settore privato, tra i quali è importante ricordare la riduzione e il
controllo
della
spesa
e
la
riorganizzazione
del
personale.
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1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
I punti fondamentali che vanno a comporre il paradigma del NPM
possono essere riassunti in cinque parole: a) professionalità; b) standard
e parametri pre-definiti; c) controllo; d) competizione; e) potenziamento.
Professionalità perché il settore pubblico deve avvicinarsi sempre di più
ad una gestione più specialistica e tecnicamente competente delle
attività. Parametri pre-stabiliti, perché essi sono utili come indicatori delle
prestazioni che vanno eseguite. Controllo e competizione, perché il
settore pubblico deve confrontarsi con la realtà del privato prendendo
spunto da esso. Infine potenziamento, perché il dipendente pubblico
deve aumentare la propria autodisciplina e deve essere parsimonioso
nell'allocazione
delle
risorse.
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1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
In questo senso, è importante ricordare che negli Stati Uniti, nella prima
metà degli anni novanta, vennero utilizzati questi principi col fine di
modernizzare il settore pubblico, in particolare i consulenti dell'allora
presidente Clinton, Osborne e Gaebler, stilarono dei principi sulla
"Reinvenzione del governo”. Secondo Osborne e Gaebler, le pubbliche
amministrazioni non funzionano bene perché sono “dispersive e pigre”,
ossessionate dalle norme e dalle regole. I due autori, ci suggeriscono
così una sorta di “Settore pubblico imprenditoriale”, ovvero
un'amministrazione in grado di competere con i business for-profit, con
le agenzie no-profit e anche con il settore privato.
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1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
Quindi, secondo il paradigma del NPM, questa “Amministrazione
imprenditoriale”
dovrebbe
essere::
-gestita
da
una
comunità
responsabilizzata;
-competitiva
secondo
logiche
di
mercato;
-guidata da una logica di orientamento al risultato;
-orientata
al
cittadino
cliente. Il fine ultimo deve essere soddisfare le esigenze del
cliente;
spendere
bene
le
risorse
pubbliche;
- decentralizzata. Non più livelli gerarchici ma partecipazione e
gioco di squadra.
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1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
LA PUBLIC GOVERNANCE
Lo scenario in cui agiscono le PA si caratterizza sempre più per una crescente dispersione
tra una pluralità di attori delle leve che influenzano la tutela degli interessi pubblici ( CFR
Longo, 2005; Peters & Pierre, 1998). In quest’ambito il management è chiamato ad agire in
un contesto di rete ( CFR Meneguzzo & Cepiku, 2008) ed a coordinare, attraverso regole
formali ed informali, strutture organizzative e processi ( cfr Bovaird & Loffler, 2002) i
comportamenti di coloro che sono detentori di tali leve critiche verso il perseguimento delle
finalità dell’istituto pubblico. In altri termini al management è richiesto di guidare l’azienda
pubblica secondo una logica di governance ( cfr Borgonovi, 2000; Panozzo, 2005). La public
governance può definirsi come il governo (steering) di complesse relazioni di sistema
caratterizzate da attori interdipendenti di diverso tipo, i quali vengono influenzati ed indirizzati
in vario modo dall’istituto pubblico al fine di ottenere dei condivisi obiettivi di interesse
pubblico (cfrKickert, 1997: 737; Rhodes, 2000).
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1.1. Pianificazione e gestione strategica nella pubblica
amministrazione
La diffusione di tale paradigma di riferimento per la gestione delle
aziende pubbliche è stata favorita da numerosi fattori, tra cui si possono
annoverare la crescente consapevolezza che numerosi attori esterni
all’istituto pubblico esercitano un’importante influenza sull’esito della sua
attività, l’affermazione del principio di sussidiarietà , il decentramento
amministrativo, lo sviluppo di partnership pubblico-privato e l’evoluzione
delle modalità di intervento pubblico (cfr
Borgonovi, 2004). In
quest’ottica, se dal punto di vista teorico il concetto di public governance
è stato oggetto di ampio dibattito ed utilizzo per descrivere i processi di
cambiamento e di modernizzazione in atto nelle amministrazioni
pubbliche (cfr Cepiku, 2005), si è indubbiamente prestata meno
attenzione alle ricadute operative ed allo stato di attuazione di tale
paradigma (cfr Longo, 2005: 101), la cui interiorizzazione sembra
richiedere dei cambiamenti sostanziali nel comportamento del
management, degli strumenti manageriali in grado di realizzarlo
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