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Capitolo 1
Come nasce il problema
organizzativo
Data lezione
Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e
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Obiettivi di apprendimento
1. Capire la ragione economica che spiega
l’esistenza delle organizzazioni.
2. Farsi una prima idea di come funzionano le
organizzazioni.
3. Interpretare le organizzazioni da punti di vista
teorici diversi.
4. Comprendere a cosa serve la progettazione
organizzativa.
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Contenuti del capitolo
Perché nascono le organizzazioni
Il problema si complica
La strategia e la struttura
L’ambiente
Le relazioni
I soggetti, i sistemi e le popolazioni
La progettazione organizzativa
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Alle origini del problema
organizzativo
Ho veduto una piccola fabbrica di questa manifattura,
ove dieci uomini solamente erano impiegati, ed ove
però ciascuno di loro eseguiva due o tre operazioni.
[…] Ciascuno di loro dunque, facendo una decima
parte di quarantottomila spilli, può essere considerato
farne quattromilaottocento in un giorno. […] Or se essi
avessero lavorato separatamente e indipendentemente
l’uno dall’altro, e senza che alcuno di loro fosse stato
educato ad una speciale operazione, ciascuno di loro
non avrebbe potuto compiere venti spilli, e forse neanche
uno in un giorno
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A cosa porta la specializzazione
delle attività
Economie di specializzazione
 Rese
possibili dall’utilizzo di macchine dedicate solo
a certe attività, e quindi con rendimenti ottimali;
Economie di apprendimento
 L’operatore
limitando il suo orientamento cognitivo a
una gamma ridotta di operazioni riesce a
concentrare le sue attività e quindi ad apprendere
più rapidamente attraverso la ripetizione;
Economie di scala produttive
 Gli
impianti specializzati possono assumere
dimensioni rilevanti e tali da conseguire costi unitari
medi minori, anche grazie alla distribuzione dei costi
fissi su una produzione maggiore
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Dividere e coordinare
Mercati, gerarchie e convenzioni
Divisione del lavoro
Specializzazione
Coordinamento
Mercato
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Convenzioni
Gerarchia
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Dividere e coordinare
Mercati, gerarchie e convenzioni
La mano invisibile del mercato
 Meccanismo
dei prezzi coordina le attività di
tanti singoli produttori specializzati
La mano visibile del management
 Imprenditori
e suoi delegati coordinano le attività
e i comportamenti
La mano evanescente della tecnologia
 Le
nuove tecnologie rendono meno drastica
l’alternativa tra mercato e gerarchia
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Approcci alla progettazione
Approccio lineare e Approccio interdipendente
Strategia
Struttura
Ambiente
Strategia
Struttura
Ambiente
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Approcci alla progettazione
Approccio evolutivo
Strutture di governo
delle transazioni
Strategia
Strategie
degli attori
Struttura
Sistemi
operativi
Ambiente
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Il quotidiano si virtualizza 1 di 2
Il Daily Telegraph, fondato nel 1885 e considerato la casa dei
conservatori britannici, ha toccato il massimo delle vendite nel 2006,
con 901 mia copie vendute. Poi, la crisi. di quelle che fanno crollare le
copie e preparano al taglio di giornalisti e amministrativi.
Una crisi che può essere subita o sfruttata.
Il cloud computing è stata la leva per sfruttarla: con l’arrivo del nuovo
Chief Information Officer, Paul Cheesbrough, sono cambiate molte
cose nella sala macchine del gruppo editoriale.
 E’ saltata la costosa dotazione di server e applicativi installati, a
favore di applicazioni nella nuvola: Google Apps per la posta e i
calendari, seguito poi da Google Docs e Google Sites per
documenti e pagine online.
 Salesforce.com per il sistema CRM (Customer Relationschip
Management) SuccessFactor per le risorse umane. E poi Ooyala
per la distribuzione dei video, Disquis per la gestione dei commenti
ai blog e così via. Al termine di questo processo di trasformazione,
la quasi totalità delle applicazioni risiede nella nuvola.
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Il quotidiano si virtualizza 2 di 2
Questi cambiamenti rappresentano un vero e proprio cambio di
paradigma all’interno dell’organizzazione
 Nel 2001, il 90% dei dipendenti addetti ai servizi informatici si
occupava di manutenzione, ..oggi il 90% si occupa di innovazione,
perché tutta l’informatica è stata spostata nei processi di sviluppo
della strategia complessiva.
 L’arrivo di Internet come canale distributivo dell’informazione, la
creazione di comunità on line di lettori (che diventano utenti),
l’apertura dell’uso delle tecnologie multimediali alla redazione
giornalistica.
 Tecnologie già in rete, semplici da usare e figlie della
"consumerization", analoghe a quelle che redattori e utenti
utilizzano anche a casa dal loro pc o dai loro telefonini.
Questa rivoluzione organizzativa, afferma Cheesbrough, non sarebbe
stata possibile se non ci fosse stata la crisi, perché nessuno avrebbe
avviato in modo così incisivo dei cambiamenti strutturali.
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Relazioni
Le tre dimensioni
dell’organizzazione
Ambiente
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Le dimensioni organizzative
L’ambiente
Mercati
 Luoghi
fisici o astratti
 Incontro domanda e offerta
 Prezzi di mercato
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Le dimensioni organizzative
L’ambiente
Tecnologia
 Insieme
dei saperi scientifici e tecnici applicabili
a processi di trasformazione
 Fisica,
spaziale e temporale di risorse
– Materiali
– Informazioni
 Interazione
tra l’uomo e la natura
 Insieme
dei mezzi materiali e immateriali che
incorporano, conservano, trasferiscono e
riproducono il sapere
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Le dimensioni organizzative
L’ambiente
Istituzioni
 Cosa
sono
 Complesso
di valori, norme, consuetudini che
– definiscono e regolano durevolmente
– in modo indipendente dall’identità delle singole persone
 Rapporti
sociali e i comportamenti reciproci dei gruppi
sociali e della società nel suo complesso
 Tipologie
 Formali:
meccanismi formali di regolazione e controllo
 Informali: meccanismi di tipo sociale e psicologico
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Se cambiano le istituzioni,
cambiano anche le relazioni
In tutte le società, da quelle primitive a quelle più
avanzate, le persone accettano di autolimitarsi per poter
dare una struttura ordinata ai loro rapporti. […]
Nelle moderne società occidentali si è abituati a pensare
che gli atti della vita e dell’economia siano regolati da
leggi formali e orientati dalla struttura dei diritti di
proprietà.
In realtà, anche nel sistema economico più sviluppato le
regole formali rappresentano solo una piccola (sebbene
non insignificante) parte dei limiti alle azioni. […]
Il sistema regolatore della vita quotidiana, a livello
privato, pubblico e negli affari, è, infatti, in gran parte
costituito da codici morali, norme di condotta e
convenzioni
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Le dimensioni organizzative
Gli attori
Quante tipologie


Sociali, economici e politici
Individuali e collettivi
Come definirli

Identità, autonomia, ruolo, stabilità
Quali sono






Imprenditori
Manager
Impiegati
Consumatori
Professionisti
…
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Le dimensioni organizzative
Le relazioni
Oltre la dimensione economica
L’organizzazione è

la scelta delle strutture e dei sistemi operativi che
governano, stabilizzano, regolano le relazioni
Piani di analisi delle relazioni






Economico
Politico
Sociale
Ideologico
Culturale
Affettivo
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Il mercato e lo scambio
Scambio contestuale
Costi di uso del mercato
 Ricerca
informazioni
 Stesura contratti
 Risoluzione controversie
Accordo basato su un contratto
 Reciproca
utilità
Exit
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L’organizzazione e la gerarchia
Accettazione del principio di autorità
Costi di uso della gerarchia
 Dimensioni
 Controllo
 Asimmetrie
informative e comportamenti
opportunistici
Voice
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Le relazioni e le convenzioni
Coordinamento su base sociale (clan)
Convenzione
 Accordo
implicito su alcune regole di pensiero o
di azione che costituiscono un riferimento per il
comportamento degli individui entro un gruppo
specifico
Si formano spontaneamente
 Riducono
incertezza
Loyalty
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Interpretare una relazione
Caso Simply Fashion
L’episodio
 Proposta di trasferimento territoriale, con consistente aumento di stipendio
Dalla parte del dr. Zinotto
 Non può ignorare il potere del direttore commerciale
 Voice
 Potrebbe non poter accettare
 Exit
 Non deludere le aspettative dei colleghi e dell’azienda
 Loyalty
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Il contenuto delle attività da
organizzare
Attività di trasformazione
 Sono
legate al fare
 Non
presentano particolari problemi di coordinamento
Attività di interazione
 Interazione
transazionale
 Attività
che è possibile trasformare in procedure
routinarie e automatizzate
 Interazione
 Situazioni
tacita
ambigue, non gestibili con procedure e
algoritmi
 Esercizio di capacità di giudizio e discrezionalità
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L’India e l’enigma delle caste
La società indiana è organizzata seguendo una scala gerarchica
di «purezza».
Se agli occidentali questo sistema appare incomprensibile, nella cultura
indiana invece trova una precisa spiegazione.
 Ogni casta svolge una specifica attività, ha una propria sfera di
influenza e segue una propria etica professionale.
 Questa organizzazione di ruoli, lealtà e doveri reciproci distribuisce
in modo equo le responsabilità tra la popolazione al fine di
supportare il benessere collettivo.
Nell’India contemporanea, molte forze sono impegnate per superare
questo sistema, ma altre, di segno opposto, contribuiscono a
mantenerle in vita.
 Sono stati“gli occidentali” (cioè, gli inglesi) che nella loro maniacale
efficienza amministrativa nel 1931 hanno promosso il primo e unico
censimento ufficiale delle caste mai realizzato in India, dando in
questo modo la precisione e la forza di un «sistema» alla
convenzione sociale delle caste.
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L’India e l’enigma delle caste
A partire dai risultati di questo censimento ha preso avvio
una estesa politica per compensare le diseguaglianze
socio-economiche (affirmative action):

da alcuni decenni, l’India riserva alle caste inferiori il
27% dei posti nella burocrazia statale, nonché il 22% nei
licei e nelle università.
Il sistema delle quote ha prodotto effetti paradossali: chi
appartiene alle caste inferiori per trarne vantaggio deve
dichiarare e rivendicare la propria appartenenza a una
casta inferiore.

Alcuni sostengono che «a furia di allargare il campo di
applicazione della affirmative action, l’India rischia di
rallentare il suo slancio competitivo nell’economia
globale»
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Governare una relazione
In sintesi
STRUTTURA
PIANO DI
DI GOVERNO
TRANSAZIONE
CONVENZIONI
SOCIALE,
(ES. CLAN)
PSICOLOGICO,
CULTURALE
GERARCHIA
POLITICO
MERCATO
ECONOMICO
MIX
STRUTTURE
IBRIDE
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RELAZIONE
ADESIONE,
MIMETISMO
AUTOREALIZZANTE
PRINCIPIO
MOTORE
STRUMENTO
MECCANISMO DI
FUNZIONAMENTO
VALORI E
SAPERI
CONDIVISI
INCLUSIONE
LOYALTY
POTERE
COMANDO
VOICE
SCAMBIO
UTILITÀ
PREZZO
EXIT
MIX
MIX
MIX
MIX
SUBORDINAZIONE
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Gli attori e le teorie organizzative
I soggetti
Il contesto
 Il
focus dell’analisi e il soggetto
 Come
“individuo” o come “coalizione di individui”
 Con la sua “razionalità”
 Nelle dinamiche decisionali
 Con le sue spinte all’azione
 Interno o esterno all’organizzazione
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Gli attori e le teorie organizzative
I soggetti
Le Teorie Classiche
 L’organizzazione
è un mezzo nelle mani degli
attori che detengono il comando
 Razionalità assoluta
 L’Organizzazione
Scientifica del Lavoro
 La Teoria Burocratica
 La Teoria della Direzione Amministrativa
 Due
aspirazioni
 Ridurre
arbitrarietà e variabilità
 Misurare e quantificare
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Organizzazione scientifica del
lavoro: Il contesto
Contesto tecnologico
 Standardizzazione
strumenti di produzione e
prodotti
 Industria vicina alla produzione di massa
Contesto organizzativo
 Metodi
di produzione arcaici
 Empirismo in produzione
 Arbitrio nelle forme di controllo dei capi
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I principi essenziali del
Taylorismo - 1
1. Studio scientifico dei metodi di lavorazione
 Sulle attività





Sugli strumenti di lavoro


Standardizzazione degli strumenti di lavoro, in base alle caratteristiche dei
job e al fine di ottimizzare lo svolgimento delle attività
Sul metodo di lavoro





Scomposizione delle attività
Misurazione dei tempi e analisi dei metodi
Eliminazione dei tempi e dei movimenti inutili
Ricomposizione del job
Definizione di un tempo teorico
Addestramento
Osservazione e misurazione dei tempi effettivi
Eventuali correzioni
Standardizzazione, semplificazione, specializzazione

Operai: specializzati, unskilled, semiskilled
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I principi essenziali del
Taylorismo - 2
2. Selezione e addestramento scientifico
 Non
tutti le persone sono adatte ai job
 Ogni lavoratore deve essere messo al posto
giusto
 Analisi
delle caratteristiche, formazione,
addestramento, verifica
 Individuazione
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scientifica dei metodi
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I principi essenziali del
Taylorismo - 3
3. Intima e cordiale collaborazione tra direzione e operai

La scienza
 Toglie
spazio all’arbitrio
 Aumenta la produttività del lavoro (e gli stipendi)
 Permette di lavorare a tutti (anche agli unskilled)
 Elemento legittimante e “neutralizzante” sulla base del quale
viene affermato il primato assoluto dell’organizzazione su ogni
componente sociale che vi lavora

È conveniente
 Per
gli imprenditori, essere corretti e giusti
 Per i lavoratori, accettare i metodi dell’organizzazione e di
lavorare con voglia e determinazione.

Direzione e operai sono nelle condizioni di collaborare in
modo virtuoso
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I principi essenziali del
Taylorismo - 4
4. Redesign dell’apparato direttivo
 Una diagnosi impietosa
 Scarsità di personale direttivo e code di problemi irrisolti
 Delega ai subordinati delle attività, e ancora code (oltre a
minore
efficacia ed efficienza delle decisioni)
 Nessuna focalizzazione funzionale o per aree, e ancora code di
problemi irrisolti

Una soluzione praticabile
 Divisione del lavoro e specializzazione secondo funzione
 Riduzione dell’ampiezza delle responsabilità affidate a un soggetto
 Definizione di norme e procedure da seguire (tal norme vanno
definite dalla direzione generale)
 Introduzione del principio della Direzione Funzionale
– Ogni lavoratore riceve ordini da più capi, ciascuno con un compito diverso
» Taylor parla di otto capi funzionali, quattro dei quattro con compiti
esecutivi nell’officina e quattro collocati nell’ufficio Programmazione
– Assicurano il coordinamento tra programmazione ed esecuzione
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I principi essenziali del
Taylorismo - In sintesi
Si definisce la ONE BEST WAY
 Si
utilizza la metafora della macchina
 Le
organizzazioni sono sistemi razionali
 Intenzionalmente creati per raggiungere obiettivi specifici
 Che operano in maniera razionale ed efficiente
 Che possono essere sistematicamente progettate e
implementate
 Nelle quali gli aspetti formali sono assolutamente prioritari
 Nelle quali (e per le quali) è possibile ricercare soluzioni
universali
 Per le quali la scienza (come prassi e come legittimazione)
si pone come fonte e indicatore del miglioramento
organizzativo e gestionale
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La formula segreta del low cost - 1
Esiste davvero la decisione ottimale?
 Un
economista giapponese, Makoto Watanabe, è
riuscito ad elaborare un’equazione (∏A = gUG +
min(k - g, (1 - g)(1 - r)) - in cui ∏ sta per il profitto - )
con la quale si dimostra che per essere sicuri di fare
davvero un affare, i biglietti aerei low cost vanno
acquistati otto settimane prima della partenza.
 Acquistare con troppo anticipo, è stato l’assunto di
partenza di Watanabe, il cui studio è pubblicato
sulla prestigiosa rivista Economic Journal, può
portare a una perdita perché si rischia di cancellare
il viaggio, ma aspettare di essere sicuri di riuscire a
partire costringe ad acquistare quando le offerte
migliori sono esaurite.
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La formula segreta del low cost - 1
Quando conviene comprare?

Così Watanabe ha affidato al linguaggio matematico la
soluzione del problema e non si è limitato a indicare le
otto settimane come anticipo migliore, ma ha verificato
anche in quale momento del giorno, addirittura, è bene
spulciare i siti delle compagnie low cost alla ricerca del
biglietto.
 Secondo
l’economista, le tariffe migliori si trovano al pomeriggio,
questo perché, ipotizza, le compagnie aeree mettono online al
mattino prezzi più alti, consapevoli che a controllare i siti appena
arrivato in ufficio è soprattutto chi viaggia per affari.
 Al pomeriggio, è l’osservazione dell’economista, ci sono invece
online più persone connesse a Internet da casa, interessate a
viaggi per vacanza, quindi più portate ad acquistare il biglietto
scontatissimo, anche se non hanno una data fissa per il viaggio
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La teoria burocratica
Caratteristiche delle organizzazioni burocratiche
 Divisione dei doveri e poteri di ufficio secondo norme previste
 Rigida gerarchia di uffici con relativi poteri di controllo dei superiori
sugli inferiori
 I funzionari vengono selezionati in base a concorsi che accertano
determinate conoscenze
 I funzionari ricevono uno stipendio monetario fisso pagato
dall’amministrazione per cui lavorano (non dagli utenti della stessa)
 Il lavoro del funzionario è un’attività a tempo pieno.
 Esiste un percorso di carriera (per anzianità e per merito)
 Il funzionario non è proprietario degli strumenti del suo lavoro, né
della sua carica
 Il funzionario è soggetto ad un controllo e ad un sistema disciplinare
unificati
 Gli atti amministrativi, le decisioni, le regole vanno fissate per iscritto
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La teoria burocratica
Elementi distintivi della burocrazie
Principio della competenza

Principio della competenza di autorità disciplinata da
leggi e da regolamenti amministrativi, che disciplinano in
modo stabile la divisione dei poteri e dei doveri,
impongono la fedeltà all’ufficio (nel senso che il
funzionario obbedisce ai ruoli superiori e non alle
specifiche persone che li ricoprono), e separano
rigidamente l’attività professionale da quella privata del
funzionario
Regole generali

Regole generali che applicate alle situazioni specifiche
permettono di orientare il comportamento degli attori
organizzativi, garantendo uniformità, continuità e stabilità
nelle attività, oltre che servire per coordinare il lavoro
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La teoria burocratica
Elementi distintivi della burocrazie
Gerarchia degli uffici

Gerarchia degli uffici, che richiama lo sviluppo della linea
gerarchica, in quanto indica rigidamente le regole di
dipendenza tra gli organi, definisce gli ambiti di
autonomia e controllo, nonché il percorso che deve
seguire il flusso delle comunicazioni
Competenze stabili e preparazione specialistica

Competenze stabili e preparazione specialistica che
richiamano la formalizzazione dei compiti e delle
mansioni e la divisione del lavoro in unità organizzative
specializzate, oltre che lo sviluppo di professionalità
specifiche, in alcuni casi certificate dal compimento di
particolari percorsi studi specifici o da prove di
qualificazione quali condizioni preliminari per l’accesso
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Teoria della direzione
amministrativa
Come il taylorismo
 Condivide
l’impostazione di fondo:
scientificazione
Rispetto al taylorismo
 Costruisce
a tavolino ricette manageriali da
applicare in modo universale
 Mentre
Taylor, prima analizzava, scomponeva,
ricomponeva e scientificava le attività, alla ricerca
della one best way
 Estende
l’approccio alla funzione direzionale
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La Teoria della direzione
amministrativa
Le caratteristiche della funzione direzionale
 Essenziale
 Non
può non essere svolta all’interno di una impresa
 Universale
e diffusa
 È presente in qualsiasi impresa
 Riguarda non solo il vertice ma tutti
i capi intermedi
– Estensione rispetto a Taylor
 Ha
una specifica identità
– Determinare gli obiettivi e le modalità di azione per il loro
conseguimento
 Si
può insegnare
 Per
poterlo fare bisogna definire una serie di teorie e
principi generali sulla direzione
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Teoria della direzione
amministrativa
La funzione direzionale si articola in 5 distinte
componenti

Programmare
 Scrutare

l’avvenire e redigere il programma di azione
Organizzare
 Predisporre
le risorse materiali e umane per lo svolgimento delle
attività

Comandare
 Gestire

i collaboratori
Coordinare
 Fare
in modo che gli sforzi di tutti gli attori convergano verso un
comune obiettivo

Controllare
 Valutare
la conformità dei comportamenti e delle azioni rispetto
alle regole o agli ordini impartiti
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Teoria della direzione
amministrativa
La funzione direzionale si esercita seguendo 14 principi
 1) divisione del lavoro;
 2) autorità e responsabilità;
 3) disciplina;
 4) unità di comando;
 5) unità di direzione;
 6) subordinazione degli interessi individuali all’obiettivo comune;
 7) retribuzione;
 8) accentramento;
 9) gerarchia;
 10) ordine;
 11) equità;
 12) stabilità del personale;
 13) iniziativa;
 14) spirito di corpo.
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Teoria della direzione
amministrativa: alcuni principi
Unità di Comando

Ogni dipendente riceve ordini da un solo superiore
 Differenza
rispetto a Taylor e la sua direzione funzionale
 Precisa catena di comando senza “vuoti” di potere e
comunicazioni che rispettino rigorosamente la via gerarchica
Unità di Direzione


L’azione amministrativa deve avere un unico capo e un
unico programma
Importanza degli organi di staff
È
opportuno affiancare alle unità di line (produzione, vendita,
approvvigionamenti, etc.) delle unità con compiti di consulenza e
supporto
– Tali unità dipendono direttamente dai vertici e sono quindi fuori dalla
linea di comando principale.
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La squadra di pugilato statunitense
La squadra americana di pugilato alle Olimpiadi di Pechino nel 2008 ha
registrato la peggior apparizione olimpica della propria storia, con una sola
medaglia di bronzo all’attivo.
Curiosamente, la prima causa del fallimento del team di nove atleti a
stelle e strisce è stata la mancanza di unità di comando e direzione.
“In larga parte, il problema dei pugili risale a una mossa fatta circa un anno fa
(2007): i membri della squadra statunitense hanno dovuto lasciare le proprie
case – e il supporto dei propri allenatori personali – per vivere e allenarsi per
10 mesi nelle strutture dello U.S. Olympic Committe in Colorado, seguendo un
nuovo programma di preparazione.

Il primo problema è stato che, una volta arrivati a Pechino, sembrava che
una buona parte dei pugili americani non sapessero chi ascoltare: il coach
olimpico Dan Campbell, o i loro allenatori personali dai quali erano stai
sempre seguiti.
 Lo staff olimpico, per esempio, disse al peso mosca leggero Luis Yanez di
essere aggressivo sin dalla campanella di inizio del primo incontro.
 Ma il suo coach personale, nel quale riponeva una fiducia smisurata,
consigliava sempre molta pazienza. Yanez perse l’incontro.”
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Gli attori e le teorie organizzative
I soggetti
Le Teorie dell’Intersoggettività
 Interdipendenza
tra gli obiettivi di attori diversi
 Razionalità intersoggettiva
 Teorie
delle Decisioni
 Teoria degli Stakeholder
 Teorie Motivazionali
 Teorie Fenomelogiche
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Gli attori e le teorie organizzative
I soggetti
Teorie delle Decisioni
 Razionalità
limitata
 Decisioni programmabili e non programmabili
 Dalla decisione al processo decisionale
 Il
caso estremo del garbage can
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Gli attori e le teorie organizzative
I soggetti
Teoria degli Stakeholder
 Attori
portatori di interessi non ignorabili
(dall’organizzazione)
 Attori che esercitano un potere
(sull’organizzazione)
 Attori interni ed esterni (all’organizzazione)
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Gli attori e le teorie organizzative
I soggetti
Teorie Motivazionali
 L’uomo
come entità multidimensionale
 Bisogni
fisici, psicologici e sociali
 Indurre
comportamenti organizzativamente
coerenti
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Gli attori e le teorie organizzative
I soggetti
Teorie Fenomenologiche
 L’organizzazione
non esiste in sè
 Gli attori conferiscono significato
all’organizzazione
 Come progettare l’organizzazione?
 Il
contributo di Weick
– Sensemaking
– Enacted Environment
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Caso Three Mile Island
“In questo tipo di centrali la cosa fondamentale da
controllare è l’integrità del circuito primario di
raffreddamento…”
Rottura di una valvola di raffreddamento
 Il
sistema tecnologico reagisce in modo errato
Gli ingegneri non sono in grado di interpretare i
segnali dei quadri di controllo
 Incapacità
di “creare nuovi significati” in una
situazione che non rientra negli schemi culturali
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Gli attori e le teorie organizzative
I sistemi
I Sistemi


Entità organizzative che tendono a mantenere una forma
invariata nel tempo
Resistenza al cambiamento
 L’organizzazione
resiste all’attore
Le scuole





Funzionalismo
Neoistituzionalismo
Contingenze Organizzative
Costi di Transazione
Dipendenza dalle Risorse
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Gli attori e le teorie organizzative
I sistemi
Il Funzionalismo
 L’azione
individuale è subordinata all’azione
delle istituzioni
 Subsistemi
 Equilibrio omeostatico
 Conflitto come fattore di conservazione e
sopravvivenza
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Gli attori e le teorie organizzative
I sistemi
Il Neoistituzionalismo
 Enfasi
su
 Aspetti
sociali e Relazioni interorganizzative
 Strutture
cognitive (frame of reference)
 Strutture normative
 Strutture regolative
 Isomorfismo
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Gli attori e le teorie organizzative
I sistemi
Le Contingenze Organizzative
 It
all depends
 Il ruolo dell’ambiente esterno
 La configurazione organizzativa non è data a
priori
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Gli attori e le teorie organizzative
I sistemi
Teoria dei Costi di Transazione
 Mercato
vs Organizzazione
 Il ruolo di
 Incertezza
 Razionalità
limitata
 Opportunismo
 Progettare
 Scegliere
l’organizzazione significa
la struttura di governo delle transazioni più
efficiente
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Gli attori e le teorie organizzative
I sistemi
Teoria della Dipendenza dalle Risorse
 L’organizzazione
dipende dall’ambiente
 Criticità
 Scarsità
 Intensità
 Acquisire
il controllo sulle (fonti delle ) risorse
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Gli attori e le teorie organizzative
I sistemi
Soggetti & Sistemi
 L’azione
Organizzativa
 La
progettualità del soggetto
 I vincoli all’azione
 L’organizzazione
come costrutto di azione
collettiva
 Un
“gioco di potere” (e di scambio) tra attori che
detengono risorse
 Reciproche dipendenze, cooperazione e conflitto
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Gli attori e le teorie organizzative
Le popolazioni
Il focus
 Dall’organizzazione
agli popolazioni di
organizzazioni
 Dinamica
evolutiva
 Processi e meccanismi di selezione
 Due
prospettive
 Population
Ecology
 Teorie dell’Adattamento
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Gli attori e le teorie organizzative
Le popolazioni
Population Ecology
 Il
ruolo dell’ambiente
 Cosa è una popolazione
 Specialiste
 Generaliste
 Inerzia
organizzativa
 Nicchia
 Selezione
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Gli attori e le teorie organizzative
Le popolazioni
Teorie dell’Adattamento
 Recupero
dell’intenzionalità dell’attore
 Come cambia il ruolo della selezione
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Gli attori e le teorie organizzative
La morfogenesi
Un approccio dialettico
Razionalità evolutiva
 Comportamenti
intenzionali
 Ridefinire regole del gioco e relazioni
 Definire strategie intersoggettive e
intersistemiche
Alternanza tra
 Periodi
di stabilità inerziale
 Periodi di forte instabilità
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Caso Industria residenziale
Il contesto
 Fiorente
industria edilizia
 Molte piccole aziende
I fattori di cambiamento
 Aumento
dei tassi di interesse
 Incremento costo dei mutui
 Crollo della domanda
Come evolverà il mercato? Cosa possono fare
le imprese?
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Caso Industria residenziale
Approccio
funzionalista
Cosa fare? Attendere
Population
Ecology
Scegliere una nicchia di
mercato
Lo scenario Caduta della domanda di Le imprese con più storia
La teoria
mutui -> calo del tasso di
interesse -> ripresa del
settore
e più risorse
sopravvivono
Interdipendenze tra
sistemi
Meccanismi omeostatici
Popolazioni generaliste
Selezione e nicchia
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Caso Industria residenziale
Teoria
dell’adattamento
Contingenze
organizzative
Cosa fare? Adattarsi
Ridurre i costi
Lo scenario Sopravvivono le imprese
che si adattano più
velocemente al nuovo
scenario
Sopravvivono le imprese
che riducono i costi,
raggiungono economie di
scala e si uniscono
Azione dell’ambiente
Scelta del processo di
adattamento
Ruolo dell’ambiente
Miglior adattamento alle
condizioni esterne
La teoria
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Caso Industria residenziale
Teoria dell’azione
organizzativa
Cosa fare? Tagliare i costi e fare
lobby
Prospettiva
morfogenetica
Nascita di nuove forme
organizzative
Lo scenario Interventi di riduzione dei Nascita di cooperative di
La teoria
costi
Politiche di intervento
sull’ambiente (lobby,
richiesta di prestiti…)
costruzioni
Evoluzione del contesto
ambientale (affitto vs
proprietà)
Recupero di efficienza
del nucleo tecnico
Azione coordinata di più
attori organizzativi
Cambiamento del
contesto originato da
risorse interne
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Caso Weather derivative
Il contesto
 Prodotto
di finanza creativa
 Difficoltà di fare previsioni
 Nascita di operatori specializzati
Elementi di cambiamento
 Regole
imposte da proprietari dei gasdotti
 Vincoli per i distributori
 Progettualità e adattamento alle pressioni
ambientali
 Creazione di nuovi prodotti-servizi
 Nascita di nuovi operatori
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Gli attori e le teorie organizzative
In sintesi
Approccio
Focus
Deterministico
Soggetti
Homo oeconomicus
Teorie classiche
dell’organizzazione
Possibilistico
Motivazionalisti
Teorie della razionalità
limitata e teoria delle
decisioni
Teoria degli stakeholder
Teorie fenomenologiche
Sistemi
Funzionalismo
Neoistituzionalismo
Teorie contingenti
NEI Nuova economia
istituzionale
Teoria della dipendenza da
risorse
Popolazioni
Teorie evolutive basate
sulla selezione
(Population ecology)
Teorie evolutive
basate sull’adattamento
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Dialettico
Teoria dell’azione
organizza-tiva
Teoria “attore
sociale e
sistema”
Teoria
Evolutiva
morfogenetica
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La rivoluzione del
digital manufacturing
La stampa tridimensionale è un fenomeno rivoluzionario, che
modica l’organizzazione dei processi produttivi. Con una
stampante tridimensionale:
 un dentista può realizzare l’impronta dentale del cliente in
pochi minuti dentro il proprio studio,
 un falegname riesce a creare in diretta il mobile del living
room appena progettato e nel caso in cui il cliente sembri
insoddisfatto apporta subito le modifiche e ne stampa un’altra
versione
Con queste nuove stampanti si riesce a fare ciò che prima era
impensabile.
 Nella vita di tutti i giorni, i cittadini si recheranno copisteria per
farsi stampare il supporto personalizzato (in termini di forma,
dimensione e colore) che serve nella cucina di casa, perché è
già possibile fabbricare prodotti in poche unità (al limite anche
pezzi singoli) a costi molto bassi.
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La rivoluzione del
digital manufacturing
Ma cosa succede nelle organizzazioni?
Anche in questo caso, le conseguenze sono realmente rivoluzionarie.





Chi progetta il prodotto non deve più preoccuparsi dell’impatto delle sue
soluzioni innovative sul processo produttivo, perché a ciò ci penserà la
stampante controllata dal software
Chi dirige le attività di produzione può organizzare il piano di lavoro in modo
più semplice, perché una parte delle informazioni e delle conoscenze
necessarie per realizzare il prodotto sono incorporate nel programma che
comanda le macchine.
Chi coordina la rete commerciale ha un ventaglio più ampio di opzioni per il
cliente, perché è in grado di mettere nel proprio catalogo prodotti
personalizzabili in molti modi diversi, incluso il materiale utilizzato.
Chi gestisce i magazzini e la logistica ha qualche complessità in meno da
gestire, perché si riducono in modo significativo sia le materie prime da
stoccare sia i prodotti finiti da immagazzinare, visto che questi vengono
veramente tirati dalle necessità del cliente.
Chi gestisce il personale può allocare al meglio i lavoratori nelle varie fasi
del processo produttivo perché le operazioni manifatturiere sono meno
complesse.
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