Presentazione del Direttore Generale Antonio Vigni

Antonio Vigni
Direttore Generale
1
Piano Industriale 2006-2009
Diventare Leader nel servizio al cliente
Roma, 16 settembre 2006
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Il Piano Industriale di Gruppo 2006-2009
3
La bussola del cambiamento – Principali iniziative
Ottimizzazione del Capitale
e del Risk Management
Sviluppo del business
 Evoluzione strategia Commercial
Banking (CRM, nuovi prodotti,
bisogni dei mercati emergenti,
razionalizzazione della rete
distributiva)
 Evoluzione strategia Wealth
Management (CRM, asset allocation
integrata)
 Evoluzione strategia Corporate
Banking (Divisione Corporate,
coverage model, value proposition,
cost to serve)
 Creazione del ruolo di un
CFO di Gruppo
 Gestione attiva del capitale
 Gestione integrata degli
attivi
Riorganizzazione del
modello distributivo ed
organizzativo e
miglioramento di efficienza
Modello di
Governance
 Ribilanciamento utilizzo
personale, nuove filiali
 Valorizzazione risorse
umane
 Evoluzione altre spese
amministrative, chiudere il
gap fra le diverse realta’ del
Gruppo
 Riorganizzazione del
Corporate Center
 Razionalizzazione delle
strutture Commerciali
 Creazione del Group
Service Centre
4
Evoluzione della strategia commerciale – Il cammino
Principali interventi
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
tempo
 Sviluppo CRM
 Campagne
best product
 Sviluppo e roll out Piattaforma
Carattere
 Evoluzione MdS e specializzazione
offerta per Cluster Mobili
 Sviluppo e roll out Piattaforma
Family
 Customer satisfaction come driver
di evoluzione commerciale
 Sviluppo e roll out Centri PMI
 Open architecture sui prodotti e
aggiornamento Piattaforme
 Riorganizzazione della rete su
basi multimercato
 Filiera Produzione – Distribuzione
 RRM – Gestione rischi operativi
 Sviluppo Piattaforma Private
Approccio
Multispecialistico
(per servizio/prodotto)
Approccio Multimercato
5
 Riassetto della rete per un
migliore presidio territoriale
 Sofisticazione value proposition
Corporate
 Evoluzione modelli di coverage
per la clientela ad alto potenziale
Approccio Multirelazionale
per cluster mobili
Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del
cambiamento nel Commercial Banking e Private Banking
Centralità del cliente
1.
Evoluzione del CRM da modelli di servizio
quantitativi ad approccio mirato sulle
comunità di clienti
2.
Indirizzamento dei bisogni latenti: nuove
opportunità di business
3.
Evoluzione approccio Wealth Management:
strategic asset allocation, gestione
integrata delle fabbriche e apertura
multibrand
4.
5.
Riposizionamento della strategia di
prodotto: semplificazione del catalogo
esistente e ricorso a joint ventures
Semplificazione dell’assetto distributivo e
forti investimenti quali/quantitativi sulle
risorse della rete
6
Centralità
del cliente
Forte enfasi su qualità e livelli
di servizio rispetto al prodotto
Evoluzione delle tecniche di CRM
Nuovo sistema di CRM – Moving to the Community Matrix
Patrimonio
 Passaggio alla “Community Matrix”:
servizio dei clusters mobili attraverso
un’offerta mirata che faccia anche leva
sui modelli di CRM
Professionisti
Private
€ 500,000
 Soddisfazione dei bisogni della
clientela come variabile chiave
Pensionati
 Creazione di una nuova unità di CRM/
Customer Satisfaction indipendente
rispetto alle reti ed aree di business
ed in riporto diretto alla Direzione
Generale
Affluent
€ 25,000
Giovani
Family
Immigrati
Reddito
Indebitati
7
Evoluzione della strategia commerciale: i drivers del
cambiamento nel Corporate Banking
Ottimizzazione value proposition
1.
Forte razionalizzazione dell’assetto
societario e miglioramento della relazione
con le reti
2.
Enfasi su CRM e clientela a maggiore valore
aggiunto potenziale, attraverso copertura
dedicata
3.
Miglioramento del business mix, da prodotti
tradizionali ad elevato assorbimento
patrimoniale e con bassa differenziazione/
valore aggiunto a prodotti ad elevata
redditività
4.
Riduzione cost to serve e tempo di risposta
al cliente, grazie al miglioramento di
processi valutativi e di gestione del rischio
8
Ottimizzazione
value proposition
Forte enfasi sulla creazione
di valore per il cliente
e per il Gruppo
Il nuovo modello di copertura dei clienti Corporate ad
alto potenziale
Gestione diretta della clientela ad elevato potenziale
Numero clienti ad alto
potenziale (2009)
Criteri di segmentazione indicativi
30-50
100150
 PMI già clienti del Gruppo MPS, leader in settori
ad alta crescita
250350
PMI ad alto
potenziale
8001.000
Gestione dall’area di
business presso il Centro
di Governo
400500
PMI ad alto
potenziale
Enti ad alto
potenziale
Istituzioni
Finanziarie
 Forti opportunità di investimenti in capitale fisso
oppure di acquisizioni di entità esterne
 Esigenze avanzate di risk management
Large
Corporate
Enti ad alto
potenziale
Totale



Grado di autonomia gestionale
Grado di autonomia economico-patrimoniale
Grado di autonomia finanziaria
Coverage selettivo del segmento Large Corporate
6
AVA
(€ MM)
Distribuzione della creazione del valore –
segmento Large Corporate (Settembre
2005)
5
4
Logiche di demarketing
 Circa 10 relazioni sono state
individuate come possibile oggetto di
un’azione di demarketing
3
Demarketing
2
 Evoluzione/sofisticazione dell’offerta su
contenuti non tradizionali (es. credito
specializzato, offerta capital markets,
prodotti a valore aggiunto)
1
49
45
41
37
33
29
25
21
17
13
9
5
1
0
-1
Clienti
9
Evoluzione nei processi di ottimizzazione del rischio
di credito
Principali interventi sulla filiera del credito
2004
2005
2006
1/7/06
2009
Completamento strumenti e
processi di erogazione
per cluster di clientela
Implementazione nuovi strumenti
di Prima Erogazione Small Business
Implementazione nuovi strumenti
di erogazione PMI e LC
Avvio experience test
per Advanced Method
Forte
dimensionamento
past due
Disegno nuova piattaforma PEF
customizzata per segmenti di clientela
Coverage NPL: situazione migliore di quanto sembri
Primi risultati*: Default su posizioni erogate
con processo di Prima Erogazione Small Business
75%
Volumi
deliberati (Euro
mln)
% default su
volumi
Banca MPS
336,9
1.12%
Banca Toscana
176,7
0.36%
BAM
32,7
0.87%
Totale Gruppo MPS
546,4
0.86%
62%
52,8%
Coverage NPL 2005
Inclusi write-off su
esposizione iniziale
Manutenzione evolutiva
e gestione dinamica
portafoglio
di cui ordinari (ex mutui)
Nel passato si è registrato fino al 6% di default sulle
prime erogazioni di credito SB. L’obiettivo del progetto
era di scendere sotto il 3%
* Istruttorie aperte tra l’inizio del processo (fine 2002 per Banca MPS e fine 2003 per Banca Toscana e BAM) e il 30 settembre 2004 (18 mesi dal
febbraio 2006)
10
La riorganizzazione del Centro di Governo volta a
definire chiarezza di ruoli e responsabilità
Mappa del Corporate Center
Area
Comunicazione
Presidente
new
HR, IR
e altri
Direttore
Generale
CFO
new
CRM
new
Commercial Banking /
Distribution Networks
Entità legali/Fabb. Prodotto:
• Consumit
new
• B.M. Parma
• B.Pop. Spoleto
• MP Assicurazione Danni
new
Pianificazione strategica
Pianificazione operativa
Bilancio e fiscale
Risk Management
Finanza di servizio
(Tesoreria, Capital
Management e ALM di
Gruppo/ACPM)
new
new
Private Banking /
Wealth Management
Corporate Banking /
Capital Markets
Group
Service Centre
Entità legali/Fabb. Prodotto:
• MPS Banca Personale
• MPS Ireland
new
• MPS AM Sgr
• Gruppo MP Vita
• MPS Fiduciaria
Entità legali/Fabb. Prodotto:
• MPS Banca per l’Impresa
• MPS Finance
new
• MPS L&F
• Intermonte
Entità legali/Fabb. Prodotto:
• MPS Gest. Crediti new
• Consorzio Operativo
• MPS Immobiliare
• MPS Tenimenti
• Valorizzazioni Immobiliari
• PGI
Networks
11
La razionalizzazione della struttura commerciale volta
alla massimizzazione dell’efficacia sul territorio
Corporate Banking /
Capital Markets
 Large Corporate
 PMI
 Enti
Rafforzamento
della rete
Filiera Retail
Commercial Banking /
Distribution Networks
 Family
 Affluent
 Small Business
Filiera Private

gestione diretta PMI ad elevato potenziale, settore
pubblico e investitori istituzionali e coverage selettivo
clientela Large Corporate (1.000 nominativi a
tendere)
Private Banking /
Wealth Management
 Life
 AuM
 Private
Corporate Banking e Capital Markets:

Commercial Banking e Distribution
Networks: gestione segmenti Family, Affluent e
Small Business sulla base di cluster mobili

Private Banking e Wealth Management:
gestione integrata fabbriche prodotto Asset
Management, private banking, prodotti previdenziali
e assicurativi life
Area
Territoriale
Semplificazione
della struttura
Ridisegno
del Corporate Center
Filiera Corporate
Direzioni
Territoriali
Meccanismi d’integrazione e
coordinamento territoriale
Filiali
Centri PMI/
Enti
Centri
Private
12

Accorpamento e semplificazione delle
attuali filiali capogruppo, al fine di
assicurare un adeguato presidio della rete
commerciale garantendo un livello ottimale
di efficacia ed efficienza gestionale

Focus su IT e innovazione quali driver
alla base dell’efficacia commerciale

Potenziamento e razionalizzazione della
rete distributiva sia mediante rafforzamento
della presenza territoriale, sia con investimenti
in formazione e riqualificazione delle risorse

Liberazione di tempo commerciale sulla
rete mediante ottimizzazione attività di back
office
La riorganizzazione della rete distributiva, con
investimento sulle risorse umane
Semplificazione e potenziamento della linea distributiva e miglior presidio territoriale
Oggi
Private
Retail
Corporate
Family Affluent
Centri
Private
Evoluzione
Filiale
SB
Private
PMI
Retail
Family Affluent
Centri
Private
Centro
PMI
Corporate
SB
Filiale
Contact Center: supporto
commerciale alla rete
 Semplificazione della linea di riporto e identificazione di 3 canali fisici di distribuzione
 Focalizzazione delle filiali su sinergie e politiche di acquisition, anche tramite le Small Business
 Tempo commerciale dedicato ai nuovi business
Investimenti quali/quantitativi su risorse della Rete finalizzati ad una maggiore quality delivery
 Aumento del rapporto tra risorse di front-office e risorse di back-office
 Da cultura orientata sul rischio di credito e retention a cultura commerciale tesa all’acquisition
 Forte incremento della formazione specialistica per il miglioramento del servizio di consulenza
 Focalizzazione sulla customer satisfaction
13
PMI
Centro
PMI
La riorganizzazione della rete distributiva (segue):
lo sviluppo territoriale
Obiettivi riallocazione sportelli
Focus su aree con QDM < 5%
 Ribilanciamento coverage distributivo su aree
ad alta crescita
Totale Sportelli oggi 1.862 ( 100 %)
Nord :
539 ( 29,0 %)
Centro:
284 ( 15,2 %)
Tosc./Umbria:
648 ( 34,8 %)
Sud e Isole:
391 ( 21,0 %)
 Differenziazione della mission nelle varie
regioni
Quota di mercato
Sportelli
Aree di sviluppo
A: da 0 a 2
B: da 2 a 4
C: da 4 a 6
D: da 6 a 10
E: da 10 a 20
F: da 20 a 35
G: oltre 35
(30)
(20)
(17)
(17)
(11)
(6)
(2)
 Obiettivo: rafforzare market share in province
con quote di mercato <5%
Evoluzione struttura distributiva
2005
Centri PMI
Centri Private
1
Incremento
sull’ orizzonte di piano
106
~ 5 -10
56
~ 25
2009
~ 110-115
~ 80
Province con quota mercato > 25%
Siena
46,0%
Sportelli
Grosseto
40,6%
Mantova:
30,0%
Promotori
finanziari4
Arezzo:
29,7%
Livorno:
27,5%
1.
2.
3.
4.
14
2
1.869
702
~ 150
3
~ 200-250
~ 2.020
~ 900-950
Include 26 Centri PMI di Banca Toscana attualmente in corso di apertura
Include 7 trasferimenti di filiali con chiusure effettuate nel 2005 ed aperture in corso di
realizzazione
Il piano sportelli prevede l’apertura di 150 nuovi sportelli e 50 trasferimenti, oltre alle 107
aperture realizzate nel 2005
Promotori di Banca Personale e di Banca Toscana (40)
La riorganizzazione della rete distributiva (segue):
il ribilanciamento nell’allocazione delle risorse
Distribuzione rete sportelli per numero di risorse
2005
2009
Numero dipendenti per filiale
Numero dipendenti per filiale
<4
dipendenti
4-7
dipendenti
>7
dipendenti
<4
dipendenti
32%
23%
4-7
dipendenti
37%
46%
>7
dipendenti
31%
31%
Linee guida di razionalizzazione e potenziamento
1.862
 Chiusura o trasferimento di sportelli a basso potenziale
32%
 Rafforzamento sportelli ad elevato potenziale attraverso
l’inserimento di nuovo organico
602
17
150
23%
435
 Implementazione di modelli di servizio specialistici per
“pool di filiali”
 Ulteriore razionalizzazione dei poli informatici (6 al
momento)
* Escluse nuove aperture
15
Tot sportelli Dic Sportelli con
2005
meno di 4 dip.
Razionaliz.
Potenziam.
Sportelli con
meno di 4
dipendenti a
tendere*
I principali targets al 2009
CAGR e Target
CAGR 05-09
Ricavi
Costi
Provisions
Utile netto
6,5%
1,0%
1,9%
17%
Targets
2005
Cost/Income
Roe
AVA
Raroc
Tier I
64,8%
12,9%
75
9,0%
6,5%
2009
51,2%
18,1%
655
16,3%
7,5%
+ 500.000 nuovi clienti
16
Cosa abbiamo già fatto in soli due mesi
 Declinati i Piani Industriali delle Banche Commerciali
 Avviati tutti i cantieri
 Implementato il disegno organizzativo della nuova Capogruppo
Bancaria
 Costituita una struttura dedicata volta alla riqualificazione e
formazione delle risorse
 Definita la nuova configurazione organizzativa della Direzione Rete
 Realizzate in corso d’anno oltre 400 adesioni alle iniziative di esodo
incentivato, oltre 100 delle quali riguardanti i dirigenti
 Avviato il processo di rafforzamento delle strutture di rete
 Sviluppato il disegno di dettaglio delle nuove strutture territoriali e
in avvio l’implementazione in un’area pilota
17
Le reti commerciali al centro della
strategia del Gruppo
Le sfide per Banca Monte dei Paschi
18
La nostra “mission”…
“IL MONTE E’ LA MIA BANCA”
(Un primario imprenditore nazionale)
Dobbiamo far diventare questa frase
lo slogan dei 2,8 milioni di clienti attuali…
e dei 500.000 nuovi clienti!
19
…percorrendo il sentiero tracciato dal Piano Industriale
MACCHINA PIÙ FLESSIBILE
RIVOLTA AL COMMERCIALE
FRONT-OFFICE
COMMERCIALE
MOLTO PIU’ FORTE
Azioni
COMPORTAMENTI
RIGOROSI
Diventare leader nel servizio alla clientela
e migliorare le nostre performances
20
Macchina più flessibile rivolta al commerciale:
le responsabilità della Capogruppo…
 Strutture efficienti e processi organizzativi snelli e funzionali
 Continua innovazione di prodotti/servizi
 Chiarezza degli interlocutori e tempi di risposta “istantanei”
 Evoluzione del sistema premiante in modo trasparente,
motivante e diffuso
 Servizi di qualità dal Centro di Governo, dalle società prodotto e
di servizio
…ma soprattutto ASCOLTO!
21
…con particolare riguardo alle risorse della rete…
 Crescente attenzione alle risorse di rete, anche in termini di sistemi
incentivanti
 Piena valorizzazione dei risultati conseguiti e delle esperienze
professionali maturate
 Significative opportunità di sviluppo professionale per chi vuole
crescere
 Capacità di coniugare la preziosa esperienza maturata da chi è da
tempo sul territorio, con gli stimoli che può assicurare chi vi è da poco
 Formazione continua, adeguata e fortemente indirizzata ad accrescere il
patrimonio di competenze tecniche e manageriali
22
…sempre più numerose nel presidio dei nostri clienti
 A fronte di una graduale riduzione degli organici di
Gruppo (pari a circa il 2% sull’intero periodo 2006-2009),
il Piano Industriale prevede comunque il rafforzamento
degli organici di rete
 A tale proposito, il personale di rete è già aumentato di
circa 200 risorse rispetto a inizio anno e il rapporto tra le
risorse di front-office e le risorse di back-office è già
cresciuto di 1 p.p.
23
Front-Office commerciale molto più forte sul territorio…
Il nuovo assetto territoriale
I vantaggi per le risorse di Rete
Le sfide per la Capogruppo
 Organizzazione territoriale
più snella, organica ed efficace
 Maggiore visibilità per tutti
 Presidio decisionale più forte
 Accorciamento della filiera
Capogruppo – Rete
per le Direzioni Territoriali
 Valorizzazione e rafforzamento
dell’”ultimo miglio”
 Aree territoriali più grandi e
quindi più forti (130 sportelli in
media)
 Nuove opportunità di sviluppo
per chi vuole crescere
24
…con un approccio commerciale evoluto che ci
differenzi dagli altri…
Differenziarci dagli altri
Le sfide per la Capogruppo
e dal passato
I risultati dell’indagine
sulla Customer Satisfaction
 I clienti non percepiscono il
 Da un atteggiamento “reattivo” ad
un’”attitudine proattiva”
 Coltivare il contatto e i comportamenti
individuali, favorendo il “passaparola”
legame tra costo del
prodotto/servizio e valore dello
stesso
 Scarsa propositività
 Tempi di risposta sempre più ridotti
 Applicazione continua dei Modelli di
Servizio (utilizzo “Carattere” al 63,5% vs
 Poche iniziative “post-vendita”
83% di BAM; 22% dei clienti Family mai
contattato da inizio anno)
25
Sviluppo
Consulenza
Fedeltà
…per cogliere importanti opportunità di sviluppo
La situazioneLe
attuale…
sfide per la Capogruppo
… la sfida
 Clienti sempre meno fedeli,
retention al 93,6%
95%
 1% in più > 20 €/mln
La situazione attuale…
… la sfida
 Scarso sfruttamento del potenziale
attuale, cross-selling pari a 3,1
3,5
 10% in più > 80 €/mln
La situazione attuale…
… la sfida
 Tasso di acquisizione di nuovi clienti
migliorabile, acquisition al 7,2%
10%
 1% in più > 20 €/mln
26
In sintesi…
Fedeltà
Stare sempre più sui clienti
Consulenza
Dare spinta e qualità all’azione commerciale
Sviluppo
Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi
Ricercare il nuovo
27
Comportamenti rigorosi: allineare le performances
interne ai migliori esempi di produttività…
BMPS al 30/06/06
vs Budget
% di filiali sopra/
in linea col Budget
Margine da servizi
-0,3%
43%
Raccolta
-1,9%
19,7%
Flusso netto c/c
-147%
24,8%
n.s.
25,5%
-182%
35,4%
Raccolta netta fondi
Flusso netto Unit linked
28
…per chiudere di slancio il IV Trimestre, in linea con il
Budget…
Gli obiettivi su cui concentrare gli sforzi
 Conseguire una crescita netta del numero di conti correnti
 Allineare il mix della raccolta alle indicazioni del Budget e del
Piano Industriale (+ gestito e – obbligazioni)
 Sviluppare la “cultura” delle commissioni nella gestione della
relazione con il cliente
 Prestare attenzione costante agli spread applicati
 Realizzare un presidio continuativo del rischio
29
…e raccogliere la sfida del Piano Industriale…
Occorre gettare fin da subito le basi per centrare il Piano Industriale
 Agendo già nei prossimi mesi per raggiungere e superare gli
obiettivi per il 2007, che si presenta sfidante (con crescite tra il 7% e il
10% per i principali aggregati patrimoniali ed economici)
 Chiudendo di slancio il 2006, puntando a recuperare i gap emersi a
giugno (sul risparmio gestito, sulla banca reale, sulle commissioni) che
rischiano, in chiave prospettica, di minare già la partenza 2007
QUESTA RETE HA FATTO GRANDE IL GRUPPO
E CONTINUERA’ A RENDERLO
SEMPRE PIU’ GRANDE…
30
…con il contributo di tutto il Gruppo
…CON LA CERTEZZA DEL SUPPORTO
IRRINUNCIABILE DI TUTTE LE ALTRE
STRUTTURE DEL GRUPPO!
31