La collaborazione nello sviluppo tecnologico Federico

Fonti dell’innovazione e
collaborazioni per lo sviluppo
tecnologico
Federico Munari
Gestione dell’Innovazione e dei Progetti LM
Università di Bologna
Federico Munari – Università di Bologna
1
Introduzione

L’ approccio Open Innovation

Le fonti interne ed esterne per lo sviluppo di
innovazione

Quali sono le modalità di collaborazione nello sviluppo
di nuove tecnologie?

Quali sono i criteri per selezionare le modalità di
collaborazione più appropriate?
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2
Fonti dell’innovazione
e approccio Open Innovation
(Cap. 2 Schilling)
Federico Munari – Università di Bologna
3
I temi del capitolo
L’innovazione può scaturire da molte fonti diverse e dipende dalle
relazioni e dai collegamenti che si stabiliscono tra di esse.
Le fonti interne ed esterne di idee
innovative
Fonti interne (dipendenti)
Personale direttamente coinvolto
nello sviluppo prodotto
oTecnici: R&S, engineering,
service, design
oMarketing e produzione


Altro personale
Fonti esterne

Clienti
oLead-users
Fornitori/Distributori
Inventori
Università/centri
di ricerca
Società
specializzate (marketplace,
società di consulenza)
Fonti
secondarie (es., riviste
specializzate, database brevetti,…)
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Mercato
attuale
Il modello Closed Innovation
Ricerca di
Base
Sviluppo
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Produzione
Marketing
Nuovi
Mercati
Ricerca
Applicata
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Fonti interne: la funzione R&S nelle imprese
Le attività di ricerca e sviluppo (R&S) comprendono
La ricerca di base (o pura), orientata ad
approfondire la conoscenza di un
argomento o di un campo scientifico
senza considerare le applicazioni
commerciali immediate.
La ricerca applicata, volta
all’aumento della comprensione di un
problema allo scopo di soddisfare un
particolare bisogno.
Per sviluppo si intendono tutte le attività che consentono di applicare
la conoscenza alla realizzazione di nuovi prodotti, materiali o processi.
La ricerca e sviluppo nelle imprese: gli approcci
Approccio science push all’R&S (modello lineare)
scoperta
scientifica
invenzione
produzione
marketing
Approccio demand pull all’R&S
problemi/
suggerimenti dei
clienti
invenzione
produzione
La ricerca e sviluppo nelle imprese
La maggior parte degli studi recenti ha rilevato
che l’innovazione non è un processo così semplice
e lineare, ma che invece può scaturire da
molteplici fonti e seguire molti percorsi di
sviluppo differenti.
Open Innovation: motivazioni
“No matter who you are, most of
the smartest people work for
someone else”
Joy’s Law
(attribuita a Bill Joy, co-fondatore Sun Microsystems)
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10
Il modello Open Innovation
(Chesbrough, 2007)
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11
Cosa si intende per Open Innovation?

Nei modelli di business “aperti” le imprese cercano di creare
valore utilizzando idee esterne a complemento di quelle
generate internamente nello sviluppo di una nuova
tecnologia

Cercano allo stesso tempo nuove opportunità per
valorizzare all’esterno le idee generate internamente, al di
fuori delle attività esistenti

Il successo viene dall’integrazione dei risultati interni ed
esterni

La proprietà intellettuale è una leva competitiva per creare
valore
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Le innovazioni ideate dagli utilizzatori
Gli utilizzatori (users) posseggono una profonda
conoscenza dei propri bisogni e un forte incentivo per
escogitare soluzioni in grado di soddisfarli
• Un esempio è il “Laser”, una barca a vela di grande
successo nata dall’ispirazione creativa di tre ex
velisti olimpionici
Le innovazioni sviluppate dagli utilizzatori possono condurre
anche alla nascita di nuovi settori, come nel caso degli
snowboard
Identificare i lead users
“I lead users” sono utilizzatori che:
1. Hanno bisogni che anticipano la domanda
generale del mercato;
2. Hanno aspettative di ottenere elevati ritorni dalla
soluzione dei propri bisogni
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Chi sono i «lead users»?
Only lead user prototypes available
Commercial versions of product available
# of users
perceiving
need
Time
Fonte: adattato da Von Hippel (2008)
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Identificare i lead users
•
•
•
•
•
•
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Rappresentatività
Dimensioni
Grado di priorità
Rapporti pregressi
Localizzazione
Potere contrattuale
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Il processo di identificazione e
coinvolgimento dei lead users
Step 1
Identificare un mercato specifico e un trend significativo da
analizzare
Step 2
Identificare possibili lead user all’interno di quel mercato obiettivo


Step 3
Quali individui o imprese hanno bisogni molto avanzati circa quel
trend?
Quali hanno gli incentivi e le risorse per risolvere tali bisogni
avanzati?
Identificare possibili lead users al di fuori del mercato obiettivo

Quali imprese in altri campi o applicazioni cercano di risolvere uno
stesso bisogno, ma in una forma ancora più avanzata?
Step 4
Realizzare focus group con i lead users
Identificare concept con attributi e funzionalità attrattive
Step 5
Testare il concetto su un campione più ampio di utilizzatori (early
adopters)
Step 6
Sviluppare il prodotto
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Fonte: Von Hippel, 2008
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Le community come fonte di nuove
idee: Barilla e il Mulino delle Idee
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In the Next Industrial Revolution,
Atoms Are the New Bits?
“Hardware is becoming much more like software”
(Eric von Hippel)
In June 2010, Local Motors will
officially release the Rally Fighter, a
$50,000 off-road (but street-legal)
racer. The design was crowdsourced,
as was the selection of mostly off-theshelf components, and the final
assembly will be done by the
customers themselves in local
assembly centers as part of a “build
experience.”
http://www.wired.com/magazine/2010/01/ff_newrevolution/2/
http://www.autoblog.com/2011/06/28/local-motors-rally-fighter-gets-driven-by-translogic/#continued
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Le community come fonti di nuove
idee: BMW Challenge
https://forge.localmotors.com/bmw&tab=view-entries
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Le università
 Molte università sostengono attivamente le attività di
ricerca che possono condurre a innovazioni utili
 Per rafforzare i legami tra ricerca universitaria e sviluppo
di innovazioni molte università hanno istituito delle
strutture chiamate a favorire il trasferimento tecnologico
(technology-transfer office)
Negli Usa, il Bayh-Dole Act del 1980 consente alle università di
mantenere i diritti di proprietà intellettuale delle invenzioni finanziate
con fondi pubblici, per sfruttarli finanziariamente
La ricerca pubblica
I Governi di molti Paesi investono in ricerca attraverso:
1. la creazione di laboratori, science park (parchi
scientifici) e incubatori di imprese
2. il finanziamento di enti di ricerca pubblici e
privati
In Italia, la maggior parte delle attività di R&S sono
finanziate con fondi pubblici.
Le prime esperienze di parchi scientifici risalgono agli anni
Ottanta del secolo scorso.
I “pionieri” sono stati l’Area Science Park di Trieste e il
Tecnopolis di Bari.
Le organizzazioni private non profit
Molte organizzazioni private non profit – quali gli istituti di
ricerca privati, gli ospedali non profit, le fondazioni private, le
associazioni professionali o tecniche – contribuiscono alle attività
di innovazione
 conducono programmi di R&S in-house
 finanziano le attività di R&S di diverse organizzazioni
 realizzano entrambe le attività
Le strategie di collaborazione per l’innovazione
Per sviluppare un progetto di innovazione spesso le
imprese stabiliscono delle forme di collaborazione con
clienti, fornitori, università locali, produttori di beni
complementari e persino con i concorrenti.
In caso di concorrenti multipli – ovvero di
imprese che si confrontano in più aree di
business – il confine tra concorrenti e produttori
di beni complementari diventa vago.
Per esempio, Apple e Samsung sono concorrenti nel mercato degli
smartphone e dei tablet.
Samsung però rappresenta anche un produttore di un bene complementare
per Apple poiché fornisce all’impresa statunitense le memory chip.
Fonti di innovazione interne ed esterne: capacità di
assorbimento (absorptive capacity)
Le fonti di innovazione interne ed esterne sono
complementari
Le imprese che svolgono R&S interna fanno al contempo
molto ricorso alle reti di collaborazione esterna
La R&S in-house contribuisce a costruire la capacità di
assorbimento dell’impresa consentendo un
apprendimento e un uso più efficace della conoscenza
acquisita da fonti esterne
Le forme di collaborazione
 Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai
partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una
nuova entità giuridicamente separata dotata di capitale proprio.
 Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a un’organizzazione (o a un individuo) i diritti d’uso di una proprietà intellettuale di
un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty.
 Outsourcing:è una formula in base alla quale un’impresa trasferisce
all’esterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio
interno.
 Consorzi e organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite
per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio
imprese ed enti pubblici di ricerca.
Le collaborazioni per lo
sviluppo di innovazione
(cap. 8 Schilling; solo per studenti
che non svolgono il lavoro di gruppo)
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Temi del capitolo
Molte volte le imprese devono scegliere se svolgere le proprie
attività innovative da sole o in collaborazione con partner.
La collaborazione potrebbe consentire all’impresa di
raggiungere obiettivi più ambiziosi con maggiore rapidità e
con minori costi e rischi.
Le strategie di collaborazione però comportano una
condivisione del potere di controllo e una ripartizione dei
profitti, oltre a dover scontare il rischio di comportamenti
sleali ed opportunistici del partner.
Nel capitolo dapprima si pone a confronto la strategia di
sviluppo autonomo con le strategie di collaborazione e
quindi si valutano in modo comparato le differenti
alternative strategiche di partnership.
I vantaggi dello sviluppo autonomo
La decisione di un’impresa di intraprendere un percorso di sviluppo
autonomo oppure di collaborare con un partner sarà influenzata da
fattori quali i seguenti.
Disponibilità di competenze: l’impresa dispone del fabbisogno di
risorse e di competenze al proprio interno? E un potenziale partner?
Volontà di protezione delle tecnologie proprietarie: quanto
importante è per l’impresa mantenere il controllo esclusivo della
tecnologia?
Controllo dello sviluppo e dell’utilizzo della tecnologia: quanto
importante è per l’impresa orientare il processo di sviluppo e le
applicazioni che potrebbe essere generate?
Creazione e rinnovamento delle competenze: il progetto è in
grado di promuovere lo sviluppo e il rinnovamento delle
competenze dell’impresa?
I vantaggi della collaborazione
Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi-chiave:





accedere a risorse e a competenze critiche con rapidità
ridurre il vincolo da risorse e aumentare il grado di flessibilità
apprendere dai partner acquisendo nuove competenze
condividere con il partner rischi e investimenti associati
all’innovazione
rafforzare legami di cooperazione a sostegno di uno standard comune
Nel mondo, la
collaborazione fra
imprese per la
ricerca e
l’innovazione
tecnologica è
diventata una scelta
strategica sempre
più diffusa.
Le diverse forme di collaborazione
In base al tipo di relazione
– Gli accordi verticali
– Gli accordi orizzontali
– Gli accordi trasversali
In base alla natura giuridica dell’accordo
– Collaborazioni di tipo contrattuale (non-equity)
– Collaborazioni di tipo societario (equity)
In base alla finalità competitiva dell’accordo
– Accordi non-competitivi
– Accordi pre-competitivi
– Accordi competitivi
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Le forme di collaborazione
 Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai
partecipanti di adottare una struttura formale, quasi sempre una
nuova entità giuridicamente separata dotata di capitale proprio.
 Licensing:è un accordo contrattuale che conferisce a un’organizzazione (o a un individuo) i diritti d’uso di una proprietà intellettuale di
un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty.
 Outsourcing:è una formula in base alla quale un’impresa trasferisce
all’esterno determinati processi piuttosto di realizzarli al proprio
interno.
 Consorzi e organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite
per favorire la collaborazione fra un gruppo di soggetti, per esempio
imprese ed enti pubblici di ricerca.
La scelta delle modalità di collaborazione
Ciascuna modalità di collaborazione presenta rischi e benefici
differenti che l’impresa dovrebbe valutare con attenzione prima di
formulare la propria strategia.
La scelta dei partner
Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è
coerente con il fabbisogno di risorse del progetto?
Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i
comportamenti organizzativi del partner sono coerenti?
Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente competitivo:
quale influenza eserciterà la strategia di collaborazione sul potere
contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva, sulla
minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi?
Impatto sulle forze e sulle debolezza dell’ organizzazione: la
collaborazione riuscirà a rafforzare le competenze dell’impresa? E sarà
in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio
competitivo?
Impatto sull’orientamento strategico: la collaborazione sosterrà
l’impresa nel raggiungere il suo intento strategico?
La governance e il monitoraggio dei partner
Una strategia di collaborazione per poter avere successo dovrà
disporre di meccanismi trasparenti e flessibili per il monitoraggio e
la governance del processo.
Le imprese potrebbero predisporre clausole contrattuali vincolanti,
così da assicurarsi che tutti i partner siano consapevoli dei propri diritti
e degli obblighi che hanno assunto, nonché di consentire il ricorso alle
vie legali in caso di violazione dell’accordo.
I termini contrattuali di norma comprendono:
• il contributo che ciascun partner si impegna a fornire;
• il grado di controllo che spetta a ciascun partner;
• i tempi e le modalità di distribuzione dei risultati della partnership;
• le modalità di valutazione dello stato di avanzamento;
• le forme e le modalità di scioglimento del rapporto.
Il controllo della collaborazione:
dimensione contrattuale
Spesso sono definiti accordi contrattuali con norme vincolanti per
assicurarsi che ciascun partner: a) sia consapevole di diritti e doveri b)
possa ricorrere a vie legali in caso di violazione dell’accordo
Tipici punti che vengono trattati:
Il contributo che ciascun partner si impegna a fornire (risorse
finanziarie, servizi, impianti e attrezzature, proprietà intellettuale, ecc..)
 Il grado di controllo che spetta a ciascun partner
 I tempi e i modi della distribuzione di quanto generato nel rapporto di
collaborazione (flussi finanziari, attribuzione dei diritti di proprietà,…)
 Meccanismi di monitoraggio (report obbligatori, revisioni periodiche,…)
 Modalità di scioglimento dell’accordo (raggiungimento della missione,
camiamento di obiettivi, …)

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L’organizzazione delle collaborazioni:
elementi critici

Precisa definizione e separazione tra i progetti (indipendenti vs.
comuni)
 Politiche di staffing: trade-off tra impegno di risorse qualificate e
timore di privarsene. Frequente ricorso all’assegnazione
temporanea di risorse al progetto comune.
 Potenziamento del flusso di informazioni tra i partner: ruoli e
processi volti a favorire lo sviluppo di relazioni laterali (comitati,
team interorganizzativi, ruoli di gatekeeping); uso di tecnologie
ICT per favorire il lavoro collaborativo
 Gestire il legame tra apprendimento individuale e organizzativo
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Il bilanciamento tra ricerca interna ed
esterna
Rimane la necessità di dedicare adeguate risorse e
finanziamenti interni allo sviluppo di innovazione per:

Mantenere la capacità di analisi e di presidio degli
avanzamenti scientifici e tecnologici

Possedere la capacità di assorbire e utilizzare i risultati della
R&S condotta esternamente (capacità di assorbimento)

Mantenere la capacità di indirizzare e rivedere lo sviluppo
della collaborazione

Controllare capacità e risorse per risultare di interesse per
potenziali partner qualificati
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