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ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE
RISORSE UMANE
Prof . Stefano Paneforte
Anno Accademico 2015/2016
II Canale
LE POLITICHE E LA PIANIFICAZIONE DELLE
RISORSE UMANE :
IL RECLUTAMENTO E LA SELEZIONE
3° Lezione
RICAPITOLANDO…
IL RAPPORTO AMBIENTE - STRATEGIA – STRUTTURA- RISORSE UMANE
-Il legame tra business, strategia e struttura organizzativa
-Il contratto psicologico organizzazione e persone
-Le determinanti del comportamento organizzativo (le motivazioni
al lavoro: le competenze)
IL SISTEMA INTEGRATO DI GESTIONE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE
- Dalla pianificazione strategica alle politiche di gestione/sviluppo
delle risorse umane
- La Gestione delle Risorse Umane: finalità, funzioni e interazioni
con la funzione organizzazione
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DI COSA PARLEREMO OGGI?
I SISTEMI DI RECLUTAMENTO, SELEZIONE
E INSERIMENTO
Analisi, descrizione e valutazione delle posizioni
Come si scrive un CV
Job profile
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LE POLITICHE E LA PIANIFICAZIONE
DELLE RISORSE UMANE
STRATEGIE AZIENDALI
PIANI DI GESTIONE
Previsione esigenze di personale:
•professionalità critiche
•fabbisogno quantitativo
Bilancio esigenze/disponibilità
Mercato interno
•Investimenti
•disinvestimenti
•diversificazioni
COMPETENZE:
•capacità
•conoscenze
•comportamenti
Previsione di struttura:
•a breve
•a medio
ACQUISIZIONE
Piani di successione
Mercato esterno
Inventario delle risorse disponibili:
•Reclutamento
•valutazione delle prestazioni
•selezione
•valutazione del potenziale
Sviluppo delle risorse
•inserimento
•eventuali riconversioni
•Sentieri di carriera, piani formazione
•piani di mobilità, sistemi d’incentivazione
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IL PROCESSO DI RECLUTAMENTO, SELEZIONE
ED INSERIMENTO
Piani del
personale
DEFINIZIONE
DEI
FABBISOGNI
Descrizione della
posizione
Descrizione della figura
professionale
Caratteristiche personali
Fonti interne
Fonti esterne
Competenze:
PROFILO
PROFESSIONALE
DI
RIFERIMENTO
Conoscenze
Capacità
Comportamenti
ATTIVAZIONE
DELLE FONTI DEL
RECLUTAMENTO
SELEZIONE
Pre-selezione
Selezione
approfondita
Graduatoria
dei candidati
ASSUNZIONE
Accoglimento
Inserimento
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IL RECLUTAMENTO, LA SELEZIONE E L’INSERIMENTO
Il sottosistema di RECLUTAMENTO E SELEZIONE è costituito
dall’insieme delle politiche e dei criteri che regolano i processi
volti a gestire i flussi di entrata di Risorse Umane e le variabili
che li condizionano.
Assicurare nel tempo la scelta delle persone più adatte a
ricoprire determinate posizioni o ruoli critici
dell’organizzazione in un’ottica prospettica.
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FASI DEL PROCESSO DI RECLUTAMENTO, SELEZIONE E
INSERIMENTO
DEFINIZIONE
DEI FABBISOGNI QUANTITATIVI E QUALITATIVI
suddivisi per settore aziendale, ovvero per aree e famiglie professionali,
per livello, grado di maturità professionale, ecc.
IDENTIFICAZIONE DEL PROFILO PROFESSIONALE di riferimento
RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DEL RECLUTAMENTO
(interne ed esterne)
PRE-SELEZIONE
SELEZIONE propriamente detta
DEFINIZIONE DI UNA GRADUATORIA di merito dei candidati idonei
ASSUNZIONE
ACCOGLIMENTO
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DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI
•La
DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI DEL PERSONALE trova
riscontro nei piani del personale e trova il necessario momento
di specificazione attraverso l’identificazione delle figure
professionali occorrenti tramite i seguenti riferimenti :
dall’analisi e progettazione delle mansioni
dalla definizione della posizione di lavoro o dal profilo di
ruolo
dai volumi di attività
dai contatti attivati dal responsabile della selezione
le strutture richiedenti.
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con
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L’IDENTIFICAZIONE DEL PROFILO PROFESSIONALE DI
RIFERIMENTO
Lo scopo è quello di OTTENERE UN RITRATTO, del
candidato considerato ideale , non solo RISPETTO ALLE
MANSIONI connesse ad un determinato incarico, ma
anche in linea con la flessibilità richiesta. PER VALUTARE
LE CAPACITÀ DI ADATTAMENTO NEL TEMPO AD ALTRI
RUOLI E ATTIVITÀ
Il PROFILO PROFESSIONALE consiste allora nella:
Descrizione della figura professionale attesa, derivata dal
profilo di ruolo (Descrizione della posizione)
Caratteristiche personali.
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DEFINIZIONE DEL PROFILO PROFESSIONALE
L’IMPOSTAZIONE DEL PROCESSO DI SELEZIONE DIPENDE
ANCHE DAL REPERIMENTO E DALL’ANALISI DI ALCUNI DATI
ANALISI E DESCRIZIONE
DELLE POSIZIONI
Riferimenti qualitativi
profilo di ruolo
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VOLUMI DI ATTIVITÀ
Numero di persone
occorrenti
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LA POSIZIONE ORGANIZZATIVA
LA POSIZIONE ORGANIZZATIVA
mission
task/responsabilità
POSIZIONE
PUNTO DI ACCUMULAZIONE DI RESPONSABILITÀ CHE
RICHIEDONO CONOSCENZE E CAPACITÀ SPECIFICHE
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LA POSIZIONE ORGANIZZATIVA
ESSENDO L’ELEMENTO DI MAGGIORE DETTAGLIO DELLA STRUTTURA
ORGANIZZATIVA (E QUINDI IL “PUNTO DI CONTATTO” TRA
L’ORGANIZZAZIONE E LA PERSONA), RAPPRESENTA UN ELEMENTO
CENTRALE DAL QUALE SI FANNO DIPENDERE NUMEROSE DECISIONI
GESTIONALI:
•Chi assumo?
•Quanto pago il titolare di quella posizione?
•Chi ha le competenze per ricoprire quella posizione?
•Che devo fare per sviluppare competenze tali da consentire a mr.X
di ricoprire quella posizione?
•Etc…
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POSIZIONI INDIVIDUALI
La posizione individuale, che rappresenta l’elemento più piccolo della struttura
organizzativa, si definisce come un PUNTO DI ACCUMULO DI
COMPITI E RESPONSABILITÀ.
Nel progettare le diverse posizioni organizzative è necessario definire:
•NUMERO COMPITI ASSEGNATI (specializzazione
orizzontale)
•AUTONOMIA del titolare nello svolgere il lavoro assegnato
(specializzazione verticale)
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POSIZIONI INDIVIDUALI
Autonomia,
regolazione, controllo
DIVISIONE VERTICALE DEL
LAVORO
MANSIONE
RICCA
COMPITO
MANSIONE
VARIA
VARIETÀ
DIVISIONE ORIZZONTALE DEL LAVORO
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POSIZIONI INDIVIDUALI
Specializzazione verticale e orizzontale possono essere variamente
combinate fra loro dando luogo a differenti tipologie di posizioni:
caratterizzate da conoscenze tecnico-specialistiche
di livello più o meno elevato
POSIZIONI
OPERATIVE
POSIZIONI
GESTIONALI
POSIZIONI
MISTE
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caratterizzate da capacità prettamente
manageriali
dove i due fattori si combinano in proporzioni
diverse man mano che si passa da livelli alti ai
capi delle unità operative.
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LE FASI DELLA JOB EVALUATION
•JOB ANALYSIS: esame approfondito delle posizioni di
lavoro;
•JOB DESCRIPTION: esposizione scritta ed analitica dei
compiti;
•JOB EVALUATION: definizione del valore relativo di ogni
posizione
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ANALISI, DESCRIZIONE E VALUTAZIONE DELLE
POSIZIONI
ANALISI
indagine sui contenuti delle posizioni
DESCRIZIONE
produzione di “job description”
VALUTAZIONE
determinazione del peso della posizione
EQUITÀ
INTERNA
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COMPETITIVITÀ VS
ESTERNO
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ANALISI E DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI
SCOPO
Ragion
d’essere
FINALITÀ
ATTIVITÀ
Mansioni
RISULTATI
Risultato
finale
attesi
•Risultati quantitativi
e qualitativi
•Comportamenti
organizzativi
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ANALISI E DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI
L’ANALISI E LA DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI È LA METODOLOGIA PER
DEFINIRE L’ARTICOLAZIONE E L’IMPORTANZA RELATIVA DELLE POSIZIONI
ALL’INTERNO DELL’AZIENDA.
ESSA CONSENTE DI:
•Chiarire le aree di responsabilità presenti nell’organizzazione;
•Mettere a fuoco le componenti gestionali, organizzative, professionali
presenti nelle varie posizioni;
•Indicare le mansioni e le finalità di ciascuna posizione;
•Pesare l’importanza relativa delle diverse posizioni e stabilire una
graduatoria (grading) delle stesse;
•Definire gli inquadramenti.
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ANALISI DELLE POSIZIONI
INTERVISTE
QUESTIONARIO
titolare della posizione
capo gerarchico
DESCRIZIONE DELLA
POSIZIONE
validata dal capo gerarchico
validata dal titolare della posizione
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Uno STRUMENTO di ANALISI della POSIZIONE:
L’INTERVISTA
L’ANALISI E LA DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI SERVE A COMPRENDERE LO
STATO DELLE POSIZIONI STESSE, PER VERIFICARE LE EVENTUALI
DIFFERENZE ESISTENTI FRA IL DISEGNO ORIGINARIO E L’ORGANIZZAZIONE
IN AZIONE, PERMETTENDO ALLE PERSONE DI PERCEPIRE ED
INTERIORIZZARE PIÙ FACILMENTE LE ASPETTATIVE DELL’ORGANIZZAZIONE
INTERVISTA
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Oggetto d’indagine non è la persona
(caratteristiche o prestazioni svolte)
ma la posizione in quanto parte del
contesto organizzativo e, quindi:
insieme di azioni da compiere,
obiettivi, responsabilità,
ambiente di riferimento, mezzi a
disposizione, conoscenze richieste
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STESURA DELL’INTERVISTA
STESURA
PREPARAZIONE DEL COLLOQUIO:
Dati generali dell’azienda;
Missione;
Aree coordinate e organico;
Vincoli e Autonomie manageriali;
Gruppi di lavoro, task force,
Comitati, incarichi speciali;
Sistema relazioni.
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L’NTERVISTA
La persona intervistata è
ESPERTA della posizione
INTERVISTA
Approfondimento dell’organigramma
Contenuti delle macroaree di attività(e
delle funzioni subordinate)
Evoluzione del ruolo nel tempo
Principali criticità del ruolo
Attività svolte direttamente dal ruolo
Organizzazione:
Tipologia di rapporto gerarchico
Tipologia di controllo (effettuato o
ricevuto)
Tipologia del reporting
Gruppi di lavoro, task-force…
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VANTAGGI DELL’INTERVISTA COME
STRUMENTO D’INDAGINE
 Omogeneità dei risultati
 Possibilità di immediato utilizzo
 Attendibilità dei risultati
 Partecipazione degli intervistati all’attività di rilevazione
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L’INTERVISTA COME STRUMENTO D’INDAGINE
 Presuppone un comunicazione inter-individuale
 L’efficacia dell’intervista dipende dal grado di comprensione
che si ottiene dalle informazioni
 Occorre cooperazione tra intervistatore e intervistato
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DESCRIZIONE DELLE POSIZIONI
SCOPO
Perché esiste la PO
DIMENSIONE
Budget gestito, fatturato generato, n°
collaboratori
ORGANIGRAMMA
Relazioni con altre unità, posizioni, etc…
CONTESTO
Insieme dei vincoli, processi e progetti in cui
è coinvolta la PO
ATTIVITÀ
FONDAMENTALI
FINALITÀ
Attività svolte, con evidenza degli input ricevuti
e degli output richiesti
Obiettivi da raggiungere in relazione agli input
ricevuti e agli output richiesti (con tipo di
responsabilità: primaria, condivisa, contributoria, remota)
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LA POSIZIONE: lo SCOPO
ESPRIMERE SINTETICAMENTE LA/LE
FINALITÀ PRIORITARIE PRESIDIATE
ESEMPIO
Per un responsabile di produzione
la finalità è assicurare la
realizzazione
dei volumi di produzione
programmati, nel rispetto
dei mix, dei tempi, dei costi e dei
livelli qualitativi definiti
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LA POSIZIONE: le DIMENSIONI
OBIETTIVO
INDIVIDUARE LE DIMENSIONI E I
VALORI ECONOMICI SUI QUALI LA
POSIZIONE HA UN IMPATTO
Dimensioni
tipiche
INDIVIDUARE PIÙ VALORI ECONOMICI
per la SCELTA DEL VALORE PIÙ
CORRETTO DA PARTE DEL VALUTATORE
NUMERO di COLLABORATORI DIRETTAMENTE DIPENDENTI
NUMERO TOTALE di COLLABORATORI
TIPOLOGIA di COLLABORATORI
BUDGET
Costi
Ricavi
Investimenti
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POSIZIONE: TIPO di SUPERVISIONE e
GRADO DI AUTONOMIA
OBIETTIVI
VERSO COMPITI
POLITICHE
METODI/TECNICHE
ISTRUZIONI OPERATIVE
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VERIFICA DELLA DESCRIZIONE DELLA POSIZIONE
CON IL SUPERIORE DEL TITOLARE
DELLA POSIZIONE ED ALTRI
EVENTUALI LIVELLI GERARCHICI
Verificare la rispondenza
della descrizione ai
contenuti effettivi
PER
Apportare modifiche
e integrazioni
necessarie
Certificare,
attraverso l’approvazione
del capo, la job description
ai fini della valutazione
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DALLA POSIZIONE AL PROFILO PROFESSIONALE
PROFILO
PROFESSIONALE
POSIZIONE
•Attività
•Relazioni
organizzative
•Finalità
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INTERAZIONE
•Conoscenze
professionali
•Competenze
manageriali
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L’ITER SELETTIVO
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RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI
DI RECLUTAMENTO
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Le fonti di reclutamento si distinguono in :
 FONTI INTERNE , ovvero quelle costituite dalle persone presenti in azienda
(mercato interno delle risorse), rappresentano per l’organizzazione l’universo
di professionalità disponibili e come tali presuppongono una costante
attenzione al patrimonio umano sia nei suoi aspetti soft (in termini di
motivazione e clima) quanto ai fattori connessi alle difficoltà di sostituibilità
delle persone.
Esse sono rinvenibili nei seguenti interventi:






Mobilità orizzontale e verticale
Riconversione professionale
Archivio dei potenziali
Domande di trasferimento
Annunci alle bacheche
Bandi di concorso interni
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RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI
DI RECLUTAMENTO (SEGUE)
 Le FONTI ESTERNE sono più differenziate di quelle interne e
possono essere usate in combinazione ed integrazione con esse .
Le fonti esterne si articolano in :
 Il mercato libero del lavoro
 I centri per l’impiego
 Le aziende concorrenti e non
 Le università, scuole, gli istituti di formazione superiore….
 Le domande spontanee
 Le società di consulenza e di head hunting
 Web recruitment
 I social network
 Le società di lavoro interinale
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LA SELEZIONE
La SELEZIONE del personale è un’area di attività della gestione delle
risorse umane con la specifica finalità di consentire un miglior impiego
delle stesse cercando, per ogni attività, la persona più adatta in base a
personalità, attitudini, aspirazioni, competenze e motivazioni
La “ SELEZIONE PROPRIAMENTE DETTA” rappresenta un
processo permanente e si articola in tre momenti fondamentali:
 Pre-selezione ( o selezione sulla carta )
 Selezione approfondita, che comprende le sottofasi di individuazione e
scelta degli strumenti e delle prove di selezione e quella di
somministrazione degli stessi.
 Definizione della graduatoria di merito dei candidati.
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I FASE DELLA SELEZIONE: LA
PRE-SELEZIONE
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La PRE-SELEZIONE consiste nello spoglio dei curricula in base ai
requisiti oggettivi, età, titoli di studio, pregressa esperienza, ecc,
confrontati con quelli considerati essenziali al profilo professionale
tracciato .
Questa fase di accoglimento per le prove di selezione si articola in :
 Convocazione dei candidati ritenuti idonei
 Eventuale intervista preliminare
 Compilazione di un questionario informativo.
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II FASE DELLA SELEZIONE: LA
SELEZIONE APPROFONDITA
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II FASE DELLA SELEZIONE: LA
SELEZIONE APPROFONDITA
La Selezione approfondita è finalizzata alla ricerca della congruenza tra
soggetto e profilo professionale richiesto.
Gli strumenti utilizzati
 Tests
 Intervista di gruppo
 Colloquio individuale
 Assessment center
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diversi livelli di oggettività ,
attendibiltà e applicabilità
di somministrazione
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III FASE DELLA SELEZIONE: LA
GRADUATORIA DEI CANDIDATI
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Si valutano i risultati e la coerenza di questi con gli obiettivi
predeterminati per poi formulare una graduatoria, in base alla quale si
sceglie il novero dei candidati considerati idonei
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L’ASSUNZIONE, L’ACCOGLIMENTO E
L’INSERIMENTO
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 Nella fase di assunzione si invitano le persone a fornire la
documentazione necessaria e si effettuano tutte le procedure burocratiche
relative nonché la firma del contratto
 Nella fase di accoglimento si cerca di attenuare l’impatto fra il
patrimonio culturale del neo-assunto ed il contesto aziendale
 Nella fase di inserimento il nuovo dipendente sarà affidato ad un tutor
per facilitare il processo di assimilazione e partecipazione alla vita
aziendale.
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IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE
IDENTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE DI
CIASCUNA POSIZIONE DI LAVORO
Le CONOSCENZE, ovvero il patrimonio di nozioni,
rispetto ad un preciso dominio cognitivo, che non
implica necessariamente la messa in atto di capacità
Le COMPETENZE TRASVERSALI, che rappresentano lo
strumento per concretizzare e tradurre in risultati le
conoscenze possedute
QUALITA’ PERSONALI che caratteristiche personali ed
individuali di natura prettamente psicologica in grado
di influenzare atteggiamenti e comportamenti (es.
teamwork, efficienza, proattività, etc.)
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LE COMPETENZE MANAGERIALI
•DECISIONALITÀ
•TENSIONE AL
RISULTATO
•ORGANIZZAZIONE
AREA
RELAZIONALE
•GESTIONE DELLE
PERSONE
•ORIENTAMENTO AL
CLIENTE
•COMUNICAZIONE
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AREA
GESTIONALE
AREA
COGNITIVA
•PROBLEM SOLVING
•FLESSIBILITÀ E
ADATTAMENTO
•INIZIATIVA
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LE COMPETENZE MANAGERIALI
AREA COGNITIVA
PROBLEM SOLVING
Modalità di approccio
alla soluzione dei
problemi
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INIZIATIVA
Ricerca e sviluppo
autonomo di spunti,
informazioni,
approfondimenti,
contatti, opportunità,
miglioramenti operativi,
ai fini del raggiungimento
degli obiettivi assegnati
FLESSIBILITA’
Capacità di lavorare
efficacemente in
un’ampia gamma di
situazioni, con persone e
gruppi diversi, di
adattarsi ai cambiamenti
nel mercato o
nell’organizzazione, di
risolvere problemi, anche
nuovi, velocemente
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LE COMPETENZE MANAGERIALI
AREA GESTIONALE
DECISIONALITA’
Capacità di scegliere una
delle possibilità offerte sul
campo di azione, dopo
aver verificato le
alternative complessive, e
di esercitare la
discrezionalità all'interno
dei limiti di ruolo
prescritti, al fine di
raggiungere un obiettivo
prefissato
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TENSIONE AL
RISULTATO
Motivazione e capacità di
realizzare performance
eccellenti, confrontando
continuamente la propria
attività con gli standard
personali e/o degli altri,
anche di fronte a
difficoltà ed imprevisti
ORGANIZZAZIONE
Capacità di stabilire per
se stessi e/o per gli altri
il percorso che deve
essere fatto per
raggiungere lo scopo, di
pianificare una corretta
definizione ed
utilizzazione delle
risorse (comprese quelle
umane)
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LE COMPETENZE MANAGERIALI
AREA RELAZIONALE
GESTIONE RISORSE
UMANE E LEADERSHIP
Abilità di guidare e
motivare gli altri,
generando consenso sugli
obiettivi da raggiungere.
Abilità di motivare e
incoraggiare sfruttando
al meglio le loro
potenzialità. Capacità di
trasmettere la visione e i
valori della Banca
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ORIENTAMENTO AL
CLIENTE
Attitudine a valutare e
valorizzare i bisogni
(anche futuri) del
cliente (interno e
esterno) con opportune
azioni di
coinvolgimento
COMUNICAZIONE
Capacità di
trasmettere un
messaggio, sia verbale
che non verbale, in
modo chiaro e
comprensibile tanto
nella formulazione del
contenuto quanto
rispetto alla situazione
di riferimento
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LE COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
L’INSIEME DELLE CONOSCENZE, DEI METODI E DELLE TECNICHE
NECESSARIE AL DIPENDENTE PER L’EROGAZIONE DELLA
PRESTAZIONE
COMPETENZA
BASE
AZIONI che
identificano conoscenze
di base e, in generale,
collaborazione al
raggiungimento dei
risultati
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COMPETENZA
GENERALE
AZIONI che implicano
conoscenze complete
e, in generale,
responsabilità sul
raggiungimento dei
risultati
COMPETENZA
APPROFONDITA
AZIONI che implicano
conoscenze complete,
affinate dall’esperienza, ed
esprimono indirizzo,
coordinamento e controllo
sui risultati; punto di
riferimento per altri
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RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DEL
RECLUTAMENTO
Le fonti di reclutamento si distinguono in :
FONTI
INTERNE , ovvero quelle costituite dalle persone presenti
in azienda (mercato interno delle risorse), rappresentano per
l’organizzazione l’universo di professionalità disponibili e come
tali presuppongono una costante attenzione al patrimonio umano
sia nei suoi aspetti soft (in termini di motivazione e clima) quanto ai
fattori connessi alle difficoltà di sostituibilità delle persone.
Esse sono rinvenibili nei seguenti interventi:
Mobilità orizzontale e verticale
Riconversione professionale
Archivio dei potenziali
Domande di trasferimento
Annunci alle bacheche
Bandi di concorso interni
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RICERCA E ATTIVAZIONE DELLE FONTI DEL
RECLUTAMENTO (segue)
Le
FONTI ESTERNE sono più differenziate di quelle interne e
possono essere usate in combinazione ed integrazione con esse
Le fonti esterne si articolano in :
Il mercato libero del lavoro
CPI (Centri per l’impiego)
Le aziende concorrenti e non
Le università, scuole, gli istituti di formazione superiore….
Le domande spontanee
Le società di consulenza e di head hunting
Web recruitment & Social network
Le società di lavoro interinale
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LA SELEZIONE
La SELEZIONE del personale è un’area di attività della gestione
delle risorse umane con la specifica finalità di consentire un miglior
impiego delle stesse cercando, per ogni attività, la persona più
adatta in base a personalità, attitudini, aspirazioni, competenze e
motivazioni
La “ SELEZIONE PROPRIAMENTE DETTA” rappresenta un processo
permanente e si articola in tre momenti fondamentali:
Pre-selezione ( o selezione sulla carta )
Selezione approfondita, che comprende le sottofasi di
individuazione e scelta degli strumenti e delle prove di selezione e
quella di somministrazione degli stessi.
Definizione della graduatoria di merito dei candidati.
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LA PRE-SELEZIONE
La PRE-SELEZIONE consiste nello spoglio dei curricula in
base ai requisiti oggettivi, età, titoli di studio, pregressa
esperienza, ecc, confrontati con quelli considerati
essenziali al profilo professionale tracciato .
Questa fase di accoglimento per le prove di selezione
si articola in :
Convocazione dei candidati ritenuti idonei
Eventuale intervista preliminare
Compilazione di un questionario informativo.
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IL CURRICULUM
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IL CURRICULUM E’
IL DOCUMENTO
CON CUI CI SI PROPONE AL MERCATO DEL LAVORO
CON L'OBIETTIVO DI PROMUOVERE LA PROPRIA CANDIDATURA
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A COSA SERVE IL CURRICULUM?
Serve a fornire una DESCRIZIONE
CHIARA e SINTETICA di me
AL FINE DI
ENTRARE IN CONTATTO CON IL
MERCATO DEL LAVORO
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UN CURRICULUM EFFICACE DEVE
»
»
creare una prima impressione favorevole
stimolare l’interesse verso il candidato e verso le sue
risorse/capacità
»
essere attraente all’occhio e corretto nella forma
»
essere conciso nelle parole e ricco nei fatti
essere convincente del fatto che il soggetto è la soluzione
»
del problema dell’azienda
»
risultare come un invito per chi legge ad approfondirlo,
convocando la persona a colloquio
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IL CURRICULUM IDEALE È
FINALIZZATO, valorizza le informazioni centrali per la
realtà o posizione a cui si rivolge
SCHEMATICO, in modo da poter essere letto anche a
“colpo d’occhio”
SINTETICO, una o due pagine al massimo
CHIARO E PRECISO, nell’evidenziare competenze ed
esperienze
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COME SI SCRIVE?
I due aspetti sui quali concentrare l’attenzione sono:
IL CONTENUTO (cosa scrivere)
LA FORMA (come scrivere)
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INFORMAZIONI PERSONALI
ESEMPIO
Informazioni personali
Cognome(i/)/Nome(i)
Cognome/i Nome/i
Indirizzo(i)
Numero civico, via, codice postale, città, nazione
Telefono(i)
Facoltativo (v. istruzioni)
Fax
Facoltativo (v. istruzioni)
E-mail
Facoltativo (v. istruzioni)
Cittadinanza
Facoltativo (v. istruzioni)
Data di nascita
Facoltativo (v. istruzioni)
Sesso
Facoltativo (v. istruzioni)
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Mobile:
Facoltativo (v. istruzioni)
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ESPERIENZE FORMATIVE
ESEMPIO
Istruzione e formazione
Date
Iniziare con le informazioni più recenti ed elencare separatamente ciascun corso
frequentato con successo. Facoltativo (v. istruzioni)
Titolo della qualifica rilasciata
Principali
tematiche/competenze
professionali possedute
Nome e tipo d'organizzazione
erogatrice dell'istruzione e
formazione
Livello nella classificazione
nazionale o internazionale
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Facoltativo (v. istruzioni)
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ESPERIENZE FORMATIVE
VANNO ELENCATI TUTTI I CORSI D’ INSEGNAMENTO E DI
FORMAZIONE FREQUENTATI E PER I QUALI SIA STATA
OTTENUTA UNA CERTIFICAZIONE (DIPLOMI O
CERTIFICATI)
• Gli studi compiuti possono essere riportati in ordine
cronologico decrescente (partendo dall'esperienza più
recente), oppure per aree tematiche
• Per quanto riguarda i voti scolastici, se sono buoni è
opportuno indicarli, diversamente è meglio farne a meno.
E' consigliabile annotare l'argomento della tesi di laurea
• Per i titoli di studio conseguiti all’estero è meglio riportare
l’equivalenza formale con i titoli italiani
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ESPERIENZE PROFESSIONALI
ESEMPIO
Esperienza professionale
Date
Iniziare con le informazioni più recenti ed elencare separatamente ciascun
impiego pertinente ricoperto. Facoltativo (v. istruzioni)
Lavoro o posizione ricoperti
Principali attività e
responsabilità
Nome e indirizzo del datore di
lavoro
Tipo di attività o settore
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ESPERIENZE PROFESSIONALI
Vanno elencate, dalla più recente alla più remota, tutte le
esperienze lavorative svolte, compresi stage e tirocini. Non
trascurare le esperienze che hanno comportato aspetti
particolari (ad esempio, un soggiorno all’estero, un’attività
di contatto con il pubblico, ecc.).
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LINGUE
E’ opportuno indicare il livello di padronanza relativamente a:
COMPRENSIONE DEL TESTO
CONVERSAZIONE
TRADUZIONE
Se nello studio delle lingue hai
ottenuto un diploma o un certificato
che attesta le competenze acquisite,
indica il livello e la data di rilascio dei
documenti.
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CAPACITA’ E COMPETENZE RELAZIONALI
Serve a descrivere L’ABILITÀ E L’ATTITUDINE A STABILIRE E
GESTIRE RAPPORTI CON ALTRE PERSONE utilizzando modalità di
comunicazione appropriate.
Si tratta, ad esempio, della capacità di lavorare con gli altri, di dare
e chiedere informazioni in modo chiaro e preciso, di redigere
correttamente testi scritti, di parlare in pubblico, ecc.
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CAPACITA’ E COMPETENZE
ORGANIZZATIVE
Si riferiscono alla capacità di scegliere, decidere e attuare la
strategia più adeguata nel contesto specifico in cui si opera. Si
tratta, ad esempio, della capacità di operare in
un’organizzazione, di organizzare e gestire eventi, progetti,
gruppi, ecc.
Solitamente, queste competenze riguardano il proprio
comportamento professionale e sono spesso descritte con la
formula essere in grado di, essere capace di, o con altre frasi
dal significato equivalente.
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CAPACITA’ E COMPETENZE TECNICHE
Descrivono la padronanza di una DETERMINATA TECNICA o
TECNOLOGIA connessa all’esercizio di una professione (ad esempio,
competenze informatiche, competenze di gestione di tecnologie
specifiche, utilizzo di tecniche secondo modelli standard, ecc.).
Le competenze che rientrano in questa tipologia variano molto da
un settore di attività all’altro e sono solitamente legate all’utilizzo di
strumenti e/o alla conoscenza di specifiche procedure.
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CAPACITA’ E COMPETENZE ARTISTICHE
Vanno indicate le esperienze maturate in questo campo
(ad esempio, la frequenza a corsi di teatro, musica,
pittura, o anche la capacità di suonare uno strumento,
ecc.) e tutto ciò che ritieni possa concorrere a tracciare un
quadro esauriente delle tue capacità personali (ad
esempio, capacità di recitare o di allestire uno spettacolo
teatrale, di realizzare un videotape, ecc.).
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CONOSCENZE INFORMATICHE
PER QUESTA SEZIONE IL CONSIGLIO È QUELLO
DI CREARE DEGLI ELENCHI PUNTATI:
» Ambienti operativi
» Linguaggi di programmazione
» Capacità di utilizzo dei principali software
» Esperienze specifiche su programmi grafici
gestionali, di database
» Utilizzo di internet
» Possesso delle patente europea del
computer
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ARRICCHIRE E PERSONALIZZARE
IL CURRICULUM
DISPONIBILITÀ A TRASFERTE E/O TRASFERIMENTI:
può essere indicata se ci si propone ad un’azienda ubicata in
un luogo diverso da quello di residenza o se si risponde ad
un’inserzione in cui sia specificamente richiesto. Generalmente
è un’informazione che si dà nella lettera di presentazione.
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LA SELEZIONE APPROFONDITA
La SELEZIONE APPROFONDITA è finalizzata alla ricerca
della congruenza tra soggetto e profilo professionale
richiesto.
Gli strumenti utilizzati
Tests
Intervista di gruppo
Colloquio individuale
Assessment center
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diversi livelli di
oggettività ,
attendibiltà e
applicabilità di
somministrazione
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GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE: I TEST
CARATTERISTICHE
Per definizione è lo
strumento che, se usato in
modo corretto, fornisce
una misurazione obiettiva
e standardizzata, sulla
quale subentra
l’interpretazione tecnica
APPLICABILITA’
Somministrazione
- INDIVIDUALE
- COLLETTIVA
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ATTENDIBILITA’
Tecnica INTEGRATIVA la cui
efficacia esiste solo in sinergia
con altri strumenti
In quanto
fornisce dati solo su alcuni
aspetti della personalità e/o
delle attitudini, che è
necessario approfondire con
un rapporto personale
CHI PUO’ USARLO
Alcuni test possono
venire somministrati da
personale addestrato
anche non psicologi, ma
l’interpretazione deve
essere fatta da psicologi
QUANDO USARLO
•per evidenziare la presenza di capacità/attitudini
specifiche (test, indiv. e collett.)
• in selezioni con grandi numeri serve per «scremare»
(test collettivi)
• per tutelarsi
professionalmente da pressioni esterne o simili (test
indiv. e collett.).
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GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE:
INTERVISTA DI GRUPPO
CARATTERISTICHE
Il confronto fra gli
osservatori e la decisione
collegiale, consentono
una significativa riduzione
della soggettività nel
giudizio ovviamente in
relazione all’osservazione
degli aspetti
comportamentali
APPLICABILITA’
Per definizione
solo collettivo
1) colloquio di gruppo
2) assessment center
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ATTENDIBILITA’
Tecnica INTEGRATIVA la cui
efficacia esiste solo in sinergia
con altri strumenti
In quanto
fornisce dati prevalentemente
relativi al comportamento
sociale del candidato
CHI PUO’ USARLO
Tecnico di selezione
+
tecnico di linea
QUANDO USARLO
Quando nel profilo professionale ideale vi è una
netta prevalenza degli aspetti
comportamentali/sociali
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GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE:
IL COLLOQUIO INDIVIDUALE
CARATTERISTICHE
Pur presentandosi quale
strumento meno
standardizzato è peraltro il
più efficace per una
valutazione globale
dell’individuo ed è
esclusivo riguardo alla
rilevazione delle
motivazioni
APPLICABILITA’
Per definizione
solo individuale
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ATTENDIBILITA’
Tecnica la cui efficacia aumenta
se usata in sinergia con altri
strumenti; è comunque lo
strumento più utilizzato in
azienda
in quanto
se ben condotto, offre elementi
di approfondimento circa il
candidato
CHI PUO’ USARLO
Deve essere condotto
da psicologi o da
personale altamente
qualificato e preparato
QUANDO USARLO
SEMPRE
- come strumento integrativo di altri
- come strumento principale
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GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE:
L’ASSESSMENT CENTER
Un sistema integrato di valutazioni sistematiche e variamente
standardizzate, ottenute per mezzo di molteplici prove
d’esame di carattere prevalentemente collettivo, gestite da un
gruppo ristretto di osservatori/valutatori specificamente
competenti – gruppo a sua volta presieduto da un
coordinatore
Si avvale di più tecniche di
osservazione
 test collettivi/individuali
 esercitazioni collettive/individuali
 colloquio individuale
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Sono presenti più valutatori che
integrano le informazioni al fine di
pervenire ad una valutazione delle
capacità individuali il più oggettiva
e predittiva possibile
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