Ciclo di vita del settore

NB: NON USARE QUESTO FILE POWERPOINT COME MODELLO (POT)
Corso di "Economia ed
Organizzazione Aziendale”
Settore, impresa e
competitività
UNIVERSITA’ DI NAPOLI FEDERICO II
Facoltà di Ingegneria
A.A. 2005-6
Fabrizio Jemma
Corso di Economia e Organizzazione Aziendale
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NB: NON USARE QUESTO FILE POWERPOINT COME MODELLO (POT)
Indice
 2.1 Definizione di settore
 2.2 Analisi strutturale di settore: il modello delle 5 forze di Porter
 2.3 Ciclo di vita del settore
 2.4 Le strategie concorrenziali di base
 2.5 Il posizionamento dell’impresa
Fabrizio Jemma
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Definizione di settore
(1/2)
Definizione: funzione delle variabili principali analizzate
Porter (1982): settore - un gruppo di aziende che offrono prodotti e servizi pressoché
intercambiabili, per cui è nell’ottica del consumatore finale che devono essere
delimitati i confini.
Concetto di intecambiabilità
Concetto di elasticità incrociata o indiretta
E(1,2)= (dQ1 / Q1) / (dP2 / P2) = (dQ1 / dP2) * P2 / Q1
Indica in che misura una variazione %
Q
del bene 1 si riflette sulla variazione %
della domanda del bene 2
L’interesse è nel segno del coefficiente E
P
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Definizione di settore
(2/2)
E > 0 – la quantità domandata di un bene e il prezzo dell’altro bene variano nello
stesso senso – aumentano e decrescono insieme – i due beni sono sostituibili;
E = 0 – qualsiasi variazione del prezzo di un bene non ha alcun effetto sulla quantità
domandata dell’altro – i due beni sono indipendenti;
E < 0 – la quantità domandata di un bene e il prezzo dell’altro bene variano in senso
opposto – l’una aumenta mentre l’altro diminuisce – i due beni sono complementari.
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Domande (cap. 2.1)
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Analisi strutturale di settore
(1/3)
L’analisi di settore e della concorrenza mira a:
• individuare i fattori strutturali che determinano prospettive di redditività di lungo
periodo di un dato settore;
• identificare e raffigurare il comportamento dei concorrenti più importanti.
Redditività: capacità di una impresa di remunerare l’investimento (ROI – Return of
investment)
Il modello delle 5 forze di PORTER
valuta il grado di attrattività di un settore,
redditività elevata e difendibile nel tempo. Ipotesi di base:
• Redditività di una impresa primariamente influenzata dalle caratteristiche del settore a cui
appartiene – le imprese che competono in settori simili tendono ad assomigliarsi e a
conseguire (in media) prestazioni simili;
• Creazione del valore a danno di qualcun altro – logica antagonista – no a forme di
cooperazione o strategie WIN-WIN;
• Visione delle relazioni cliente / fornitore basata su rapporti di forza.
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Analisi strutturale di settore
(2/3)
Es. altri approcci:
• Resource-based Theory – vantaggio competitivo dovuto a caratteristiche di una data
impresa descritte in termini di risorse rare e non inimitabili dai concorrenti
• Total Quality – sviluppare rapporti con fornitori / acquirenti basati su relazione sia di
competizione sia di collaborazione – partnership, alleanze, ecc.
Potere contrattuale
dei fornitori
Fornitori
Concorrenti potenziali
Concorrenti
esistenti
Minaccia di
nuove entrate
Acquirenti
Minaccia di
prodotti sostitutivi
Prodotti sostitutivi
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Potere contrattuale
degli acquirenti
Modello delle
cinque forze
di Porter (1982)
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Analisi strutturale di settore
(3/3)
Di seguito vengono esposte le tabelle in cui è possibile osservare come i principali
fattori di ogni forza influenzino l’attrattività del settore.
Questi, a loro volta sono influenzati da una serie di variabili specifiche.
Una variazione in aumento di ciascun dei fattori / variabili , influenza l’attrattività del
settore:
diminuisce
dipende
cresce
non classificato
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Analisi strutturale di settore – influenza dei concorrenti presenti
Come i concorrenti esistenti influenzano l’attrattività del settore
FORZA
Se sostenuto, buone opportunità di crescita
concorrenza bassa e settore attrattivo
FATTORI
Rivalità tra i concorrenti:
Concorrenti esistenti
Crescita del settore
Se alti, break-even più lontano
settore non attrattivo
Costi fissi (o di magazzino)
Aumenti graduali della capacità
Sindrome della
commodity, guerra
del prezzo e
riduz. dei profitti
Differenziazione dei prodotti
Regola del 80 / 20 - oligopolio
moderato senza colpi di scena
Costi di riconversione
Concentrazione e grado di
equilibrio tra concorrenti
Difficile riconversione
di impianti e forza lavoro
Barriere all’uscita:
Specializzazione degli investimenti
Costo una tantum dell’uscita
Impegni contrattuali
Effetti del tagli di rami d’azienda
Interrelazioni con altri business
Barriere emotive
Vincoli sociali e governativi
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Vincoli governativi, rilevanza sociale, ecc.
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Analisi strutturale di settore – influenza dei concorrenti potenziali (1/2)
Come i concorrenti potenziali influenzano l’attrattività del settore
FORZA
FATTORI
Barriere all’entrata:
Più importante dell’influenza
dei concorrenti esistenti
es. AES con DEC e IBM
Economie di scala
Concorrenti potenziali
Differenziazione dei prodotti
Identità di marca
Accesso ai canali di distribuzione
Fabbisogno di capitali
Accesso alla tecnologia più avanzata
Ergere barriere all’entrata
per una redditività elevata
e nel tempo
Effetti dell’esperienza e dell’apprendimento
Vincoli governativi
Provvedimenti governativi:
Protezione e regolamentazione del settore
Coerenza con le politiche
Movimenti di capitale tra i paesi e
investimenti esteri
Protezionismo, licenze,
vincoli tecnici o di governo
Dazi doganali e cambi
Politica economica di un settore
Assistenza fornita ai clienti
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Analisi strutturale di settore – influenza dei concorrenti potenziali (2/2)
Effetto congiunto delle due barriere sulla redditività
Barriera all’uscita
Basse
Barriere
all’entrata
Elevate
Elevate
A2 - Redditività alta e stabile
A3 - Redditività alta e rischiosa
Basse
A1 - Redditività bassa e stabile
A4 - Redditività bassa e rischiosa
Porter individua 4 aree:
• A1 – aumento del numero di imprese
riduzione della redditività media. Il settore
in equilibrio quando nessuna impresa ha interesse ad entrare ed uscire;
• A2 – condizione rara - oligopolio ed alta redditività. Infatti le barriere alte all’entrata
favoriscono la crescita delle barriere alte in uscita;
• A3 – come A2 per le barriere all’entrata, ma in caso di congiuntura la redditività è a
rischio (settori auto e trasporto aereo);
• A4 – condizione rara - redditività media come A1 e a rischio come A3.
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Analisi strutturale di settore – influenza dei prodotti sostitutivi
Come l’influenza dei prodotti sostitutivi influenza l’attrattività del settore
FORZA
FATTORI
Concorrenti
esistenti
che
operano in
altri settori
Disponibilità di prodotti
sostitutivi:
Bisogna tener conto di quelle aziende
che offrono prodotti sostitutivi
Disponibilità di prodotti
pressoché intercambiabili
Costi di riconversione
Aggressività e redditività di chi
produce prodotti sostitutivi
Prezzo - valore del prodotto
sostitutivo
La presenza di prodotti sostitutivi pone
un tetto alla redditività del settore
superamento della soglia di prezzo
“trade off”
Alternativa di soddisfacimento della domanda
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Analisi strutturale di settore – influenza di fornitori e di acquirenti
Come i concorrenti esistenti influenzano l’attrattività del settore
FORZA
Ruolo di acquirenti e fornitori
immagini speculari
FATTORI
Potere degli acquirenti:
Acquirenti
Numero di acquirenti importanti
Disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli del settore
Costi di sostituzione dell’acquirente
Minaccia di integrazione a monte da parte degli acquirenti o di
integrazione a valle da parte del settore
Neutralizzare il potere negoziale
di acquirenti e fornitori
in grado di ridurre la redditività
Impatto forn / acq su qualità
prodotto riduce attrattività
Contributo dell’acquirente alla qualità o al servizio del prodotto
Sostituti imperfetti di un prodotto
Redditività dell’acquirente
Potere dei fornitori:
Fornitori
Numero di fornitori importanti
Disponibilità di prodotti sostitutivi di quelli dei fornitori
Costi di sostituzione dei prodotti dei fornitori
Minaccia di integrazione a valle da parte da parte dei fornitori o
di integrazione a monte del settore
Contributo del fornitore sia alla qualità o al servizio dei prodotti
del settore, sia al costo industriale totale
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Acquirenti integrano a monte, si
appropriano di fasi di processo
produttivo o commerciale
Il settore si integra a valle,
concorrenti diventano clienti
e si impossessano della rete di
distribuzione e di vendita
di un prodotto
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Domande (cap. 2.2)
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Ciclo di vita del settore
– ciclo di vita del prodotto (1/3)
Oltre alla redditività, ci sono altre prospettive contribuiscono all’analisi di un settore:
tasso di crescita, dimensione della domanda, tecnologia, ecc.
Queste prospettive possono essere sinteticamente analizzate attraverso due modelli:
• il ciclo di vita del prodotto
• Il ciclo di vita della domanda /
tecnologia
Ciclo di vita del prodotto
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Ciclo di vita del settore
– ciclo di vita del prodotto (2/3)
Il ciclo di vita del prodotto (CVP) presenta una curva divisa in 4 fasi (lunghezza del
periodo è propria di ogni prodotto):
• Introduzione – crescita lenta delle vendite – spese elevate e profitti inesistenti;
• Crescita – rapida accettazione del mercato – miglioramento del profitto;
• Maturità – rallentamento della crescita delle vendite – spese di marketing e profitti
stabili o in diminuzione;
• Declino – diminuzione delle vendite – erosione dei profitti.
Implicazioni del CVP nella gestione strategica dell’impresa:
 I prodotti hanno vita limitata;
 La vendita di un prodotto passa attraverso stadi diversi, ognuno con proprie
problematiche;
 I profitti aumentano e diminuiscono a secondo degli stadi;
 I prodotti richiedono strategie di impresa diverse nei vari stadi.
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Ciclo di vita del settore
– ciclo di vita del prodotto (3/3)
Il modello CVP, può essere utilizzare per analizzare (con grado diverso di applicabilità):
Categorie di prodotto – hanno i CVP più lunghi – le vendite di molte categorie
rimangono in fase di maturità per più tempo dei prodotti specifici che ne fanno parte
(es. sigari, caffè; DVD, cellulari)
Forme di prodotto – più in linea con schemi standard (es. macchine da scrivere)
Marche – hanno CVP più corti (es. CVP dei bene a largo consumo sempre più corti;
baci perugina)
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Ciclo di vita del settore
– ciclo di vita della domanda tecnologica
Il ciclo di vita della domanda rappresenta il bisogno che viene soddisfatto da un
certo prodotto.
Un bisogno è soddisfatto in tutto o in parte dalla tecnologia (es. il calcolo), la quale
permette ogni volta di soddisfare un bisogno ad un livello più elevato.
Le fasi possono essere 5:
• Sviluppo iniziale (I)
• Sviluppo accelerato (S1)
• Sviluppo rallentato (S2)
• Maturità (M)
• Declino (D)
Le imprese devono decidere in
quale area (Strategic Business
Area – SBA) investire per soddisfare la domanda con la propria capacità tecnologica.
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Domande (cap. 2.3)
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Strategie concorrenziali di base
Al fine di fronteggiare le 5 forze (in modo che un impresa consegua risultati mediamente
superiori della concorrenza), Porter individua tre possibili strategie di base:
• Leadership globale dei costi
• Differenziazione
• Segmentazione
VANTAGGI STRATEGICI
OBIETTIVI
STRATEGICI
Intero settore
Un particolare
segmento
Percezione differenze
da parte del cliente
Bassi costi di produzione
DIFFERENZIAZIONE
LEADERSHIP GLOBALE DEI COSTI
SEGMENTAZIONE
Le tre strategie concorrenziali di base
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Strategie concorrenziali di base
– leadership globale dei costi
Obiettivo: realizzare un livello complessivo di costi basso rispetto alla concorrenza,
operando su diverse variabili, riconducibili a 2 tipologie:
• Tagli – es. riduzione costi, compressione costi gestione, R&D, Mktg, organizzazione;
• Recuperi di produttività e di efficienza – es. economie di scala, elim. clienti marginali.
Costo come punto di sviluppo dell’intere strategia
Come?
Es. accesso preferenziale a materie prime, investimenti in nuovi impianti, ampia linea
di prodotti per ripartire costi, ecc.
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Strategie concorrenziali di base
– differenziazione
Obiettivo: caratterizzare prodotti e servizi creando una precisa immagine riconosciuta
nel settore
Le leve sono: es. design, immagine della marca, tecnologia, caratteristiche funzionali,
assistenza clientela, rete punti vendita, ecc.
La strategia di differenziazione conduce a:
• redditività superiori alla media del settore;
• difese alla concorrenza (fidelizzazione) con barriere all’entrata;
• potere su fornitori;
• politica dei costi meno impellente.
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Strategie concorrenziali di base
– segmentazione
Obiettivo: operare in un ambito limitato (gruppo di clienti o di prodotti o area
geografica limitata), con ogni attività funzionale gestita coerentemente
Presupposto: l’impresa in grado di realizzare il proprio obiettivo strategico con
maggiore efficacia ed efficienza rispetto alla concorrenza impegnata su campi
allargati di attività. Quindi l’impresa, servendo un particolare segmento, si differenzia
o abbassa i costi o entrambi.
La segmentazione conduce a:
• Profitti superiori rispetto alla media del settore;
• Selezione del territorio / area;
• Interazione complessa con costi;
• Limiti sulla quota globale di mercato.
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Domande (cap. 2.4)
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Il posizionamento dell’impresa -
la SWOT analysis, a cosa serve
La SWOT analysis (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) è una delle
metodologie più diffuse per l’analisi strategica
Procedimento di tipo logico che consente:
• di rendere sistematiche e fruibili (all’impresa che le utilizza) le informazioni raccolte su
un tema specifico o settore oggetto di valutazione
• di fornire informazioni fondamentali per la definizione di strategie finalizzate al
raggiungimento di determinati obiettivi e per il posizionamento di mercato
La SWOT analysis permette di inquadrare in modo semplice e ragionato un’azienda,
indicando le variabili:
• endogene (punti di forza e debolezza) - sviluppare i primi e contenere i secondi;
• esogene (opportunità e minacce) cogliere le positività delle prime e limitare i danni
delle seconde.
La qualità della SWOT è funzione dell’analisi preliminare
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Il posizionamento dell’impresa – utilizzo e stratura della SWOT analysis (1/3)
La SWOT analysis è versatile e semplice, risultando un ottimo strumento a supporto
dell’azienda in qualsiasi momento:
• Ex ante - da una base di partenza su cui impostare lo sviluppo seguente la
pianificazione strategica, dando una valutazione completa dello scenario e
dell’interazione con gli altri attori;
• In itinere - consente di verificare se le linee di azione siano ancora pertinenti o
vanno modificate;
• Ex post – permette di contestualizzare i risultati finali dei piani e programmi
strategici.
Lo schema di rappresentazione può essere:
• a matrice – analisi per singolo settore, più completa;
• a blocchi – schema di più facile e rapida consultazione.
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Il posizionamento dell’impresa – utilizzo e stratura della SWOT analysis (3/3)
Punti di forza
Punti di debolezza
Opportunità
Minacce
Risorse umane
…..
…..
…..
…..
Occupazione
…..
…..
…..
…..
Settore produttivo
…..
…..
…..
…..
Sistema infrastrutture e servizi
…..
…..
…..
…..
Ambiente
…..
…..
…..
…..
Punti di forza
…..
…..
…..
Punti di debolezza
…..
…..
…..
Opportunità
…..
…..
…..
Rappresentazioni a matrice e
a blocchi
Minacce
Siti web di interesse
…..
…..
…..
http://www.siproc.unioncamere.it/metodologie.htm
http://www.progman.it/servizi/capintellettuale-fasi.asp
http://www.universus.it/upload/download/analisi%20SWOT.pdf
http://www.diegm.uniud.it/create/Handbook/PresentazioniPDF/PDF%20ITALIANO/SWOT%20ANALYSIS.pdf
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NB: NON USARE QUESTO FILE POWERPOINT COME MODELLO (POT)
Il posizionamento dell’impresa – utilizzo e stratura della SWOT analysis (2/3)
FASI della SWOT:
• 1ma – raccolta delle informazioni – operazione non semplice, che richiede una
“certificazione di qualità”. I dati possono essere:
 quantitativi – es. età, sesso, reddito, densità popolazione, ecc. segmentazione quantitativa;
 qualitativi – es. gusti del consumatore, tasso di utilizzo, fedeltà e sensibilità
della clientela, ecc. – segmentazione qualitativa;
• 2da – identificazione delle linee guida – una prima idea sulle azioni da seguire,
focalizzandosi su un gruppo di partenza (clienti, prodotti, ecc.);
• 3za – definizione delle opportunità e minacce – tracciare un’analisi delle opportunità
da cogliere;
• 4ta – definizione dei punti di forza e debolezza – prettamente interna;
• 5ta – classificazione / selezione delle possibili azioni – leva sui punti di forza, ridurre
quelli di debolezza, massimizzare le opportunità e minimizzare le minacce.
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