La previsione delle vendite e il planning

Il processo di sviluppo del Sw: strategia make
Identificazione del problema
Descrizione della soluzione
Definizione dei requisiti
informativi
Esercizio del sistema
Fine tuning del sistema
Manutenzione al sistema
Figura 12-5
Pianificazione della conversione
Preparazione della documentazione
Addestramento utenti e specialisti
Definizione delle
specifiche di progetto
Traduzione delle specifiche di
progetto in codice di
programma
Test di programma
Test di sistema
Test di accettazione
1
Il processo di acquisizione del Sw: strategia buy
Identificazione del problema
Descrizione della soluzione
Definizione dei requisiti
informativi
Esercizio del sistema
Fine tuning del sistema
Manutenzione al sistema
Definizione delle
specifiche di progetto
SW SELECTION
Pianificazione della conversione
Preparazione della documentazione
Addestramento utenti e specialisti
CUSTOMIZZAZIONE/
IMPLEMENTAZIONE
Test di programma
Test di sistema
Test di accettazione
2
The Effects on Total Implementation Costs of
Customizing a Software Package
Figure 14-12
3
La struttura di progetto per l’implementazione di un sistema ERP
Project
Manager
Documentation
Security
Integration
SD
Team Leader
Business
Analyst
CO
Team Leader
FI
Team Leader
MM/ PP
Team Leader
Configurator
TECHNICAL SUPPORT
CHANGE MANAGEMENT
4
IL CALENDARIO DI PROGETTO
5
GEN 00
MARZO 00
SETT 00
2 mesi
5 mesi
10 mesi
2 mesi
Metodologia 5ASAP
Best pratices nelle strategie di
implementazione di un sistema ERP
 Ottimizzare nella scelta del package il bilanciamento




tra livello di copertura funzionale e solidità del
sistema-prodotto
Pretendere un elevato e reale coinvolgimento del
top management
Limitare al massimo le personalizzazioni del package
e comunque quando necessario non modificarne il
“core code”
Definire un team di progetto composto dalle migliori
risorse disponibili (utenti e specialisti)
Definire a livello contrattuale chiare e oggettive
responsabilità sia dell’implementatore, sia
dell’azienda committente
6
Best pratices nelle strategie di
implementazione di un sistema ERP
 Evitare di affidare la gestione unica del progetto agli




specialisti interni dei sistemi informativi
Anticipare il più possibile la valutazione dei fabbisogni
formativi e la conseguente attività di training del team di
progetto e degli utenti finali
Personalizzare la metodologia di implementazione in
funzione del contesto nel quale essa si deve calare e
seguirla attentamente
Anticipare il più possibile la valutazione e la gestione
delle ricadute organizzative micro e macro conseguenti
all’introduzione del nuovo sistema informativo
Gestire proattivamente il cambiamento: comunicare,
comunicare, comunicare, ...
7
Impatto organizzativo di un sistema ERP
Altri accadimenti
aziendali
organizzativamente
rilevanti
Associazioni
persone-processi
attuali (As-Is)
Variazioni nei
processi
derivanti dal
nuovo sistema
Associazioni
persone-processi a
tendere (To-Be)
b – VALUTAZIONE DEGLI
IMPATTI
Scenario
Org. atteso
Impatti
macroorganizzativi
(a livello
funzionale ed
interfunzional
e)
Impatti sulle
mansioni
individuali
Mutamenti
nel
fabbisogno di
competenze
c – FORMULAZIONE DEL
PIANO D’AZIONE
Verifica di fattibilità delle soluzioni proposte
a - RACCOLTA INFORMAZIONI
Revisione della
struttura
organizzativa e
dei meccanismi
di
coordinamento
Revisione dei
ruoli/jobdescription
Eventuale intervento
sui
sistemi di gestione
Training
del personale
Eventuale
inserimento
nuove persone
8
La previsione delle vendite e il
planning
MAGAZZINO
Dati consistenza stock
PM
PM
Stesura
PM delle
Stesura delle
previsioni
Stesura
delledi
previsioni di
vendita
previsioni
di
vendita
vendita
REFERENTE
DI DIVISIONE
Raccolta e
inserimento
PLANNING
Ricezione previsioni
revisione e consolidamento
a sistema
Fabbisogno campioni
PRODUZIONE
PRIMA DI SAP
MARKETING
PLANNING
Pianificazione macro della
prod.e schedulaz,fine
CASA MADRE
Ordini intercompany per
produzione italia
MARKETING
ESEMPIO
PM
Elaborazione e
inserimento in
SAP delle
previsioni di
vendita
REFERENTE
DI DIVISIONE
Verifica
inserimento
previsioni di vendita
Verifica superflua con eventuali
personalizzazioni
PLANNING
Ricezione previsioni
tramite SAP
Fabbisogno campioni
PRODUZIONE
CON SAP
MAGAZZINO
Dati consistenza stock
PLANNING
Pianificazione macro della
prod.e schedulaz,fine
CASA MADRE
Ordini intercompany per
produzione italia
9
La previsione delle vendite e il
planning (2)
ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI
PM: elaborazione delle informazioni con utilizzo di strumenti informatici
REFERENTE DI DIVISIONE: verifica
VARIAZIONE DELLE COMPETENZE RICHIESTE PER LO SVOLGIMENTO
DEL PROPRIO LAVORO
PM: conoscenza di logiche e strumenti di previsione di vendita;
conoscenza dei modelli statistici per il forecasting su SAP
CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI
Impossibilità di cambiare le previsioni da parte del planning e visibilità
della responsabilità delle previsioni di vendita: inserimento di questo
parametro nella valutazione delle prestazioni dei PM
ESEMPIO
10
La gestione delle anagrafiche
CON SAP
PRIMA DI SAP
A. CLIENTI
CONTABILITA’
CLIENTI
Inserimento
dati in
anagrafica
clienti
COMMERCIALE
Inserimento
dati in
anagrafica
clienti
COMM.LE
Inserimento
dati in
anagrafica
clienti
B. FORNITORI
CONTABILITA’
FORNITORI
Inserimento
dati in
anagrafica
fornitori
CONTABILITA’
CLIENTI
Manutenzione
e aggiornamento
COMMERCIALE
ACQUISTI
Inserimento
dati in
anagrafica
fornitori
Manutenzione
e aggiornamento
COMMERCIALE
CONT. FORN.
Inserimento
dati in
anagrafica
forn.
Manutenzione
e aggiornamento
CONTAB.
CLIENTI
Richiesta
modifiche
CONTAB.
CLIENTI
Emissione
fatture
ACQUISTI
Richiesta
modifiche
CONTABILITA’
FORNITORI
Manutenzione
e aggiornamento
ACQUISTI
Manutenzione
e aggiornamento
CONT. FORN.
Manutenzione
e aggiornamento
ACQUISTI
Inserimento
ordine di
acquisto
11
La gestione delle anagrafiche (2)
VARIAZIONI DEI CARICHI DI LAVORO TRA UNITA’ E/O DELL’AMPIEZZA
DELLE MANSIONI
SPOSTAMENTI DI ATTIVITA’ E/O DI RESPONSABILITA’ TRA UNITA’
ORGANIZZATIVE
Aumento del carico di lavoro per Commerciale e Contabilità fornitori,
che diventano responsabili unici dell’inserimento e gestione
anagrafiche (in Contabilità fornitori una persona è dedicata a tale
mansione a tempo pieno)
Corrispondente riduzione del carico di lavoro di Contabilità clienti e
Ufficio Acquisti.
CAMBIAMENTO DI LOGICHE GESTIONALI
Esigenze di coordinamento tra Commerciale e Contabilità clienti;
definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso
contabile ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica da parte del
commerciale.
Esigenze di coordinamento tra Acquisti e Contabilità fornitori:
definizione di livelli di servizio per garantire la tempestività del flusso
di gestione dell’ordine ora vincolato dagli interventi sulla anagrafica
da parte della contabilità fornitori.
12