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Capitolo 6
Progettazione organizzativa
per l'ambiente internazionale
Apogeo © 2004
6-1
I quattro stadi dell'evoluzione internazionale
I.
Domestico
II.
Internazionale
III.
Multinazionale
IV.
Globale
Orientamento
strategico
Orientamento
al Paese
Orientamento
all'esportazione,
multidomestico
Multinazionale
Globale
Stadio
di sviluppo
Iniziale
coinvolgimento
internazionale
Posizionamento
competitivo
Esplosione
Globale
Struttura
domestica
più unità di export
Struttura domestica
più unità
internazionale
Per aree
geografiche o per
prodotti, a livello
mondiale
Matrice,
transnazionale
Moderato,
prevalentemente
domestico
Ampio,
multidomestico
Molto ampio,
multinazionale
Mondiale
Struttura
Potentiale
di mercato
Fonti: basato su Nancy J. Adler, International Dimensions of
Organizational Behavior (Boston: PWS-KENT, 1991), 7-8;
e Theodore T. Herbert, “Strategy and Multinational Organization
Structure: An Interorganizational Relationships Perspective,”
Academy of Management Review 9 (1984): 259-71.
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6-2
Modello per l'adattamento della struttura
organizzativa al vantaggio internazionale
Quando la spinta
all'integrazione
globale è . . .
E la spinta verso
la reattività
nazionale è . . .
Strategia
Struttura
Bassa
Bassa
Esportazione
Divisione
internazionale
Alta
Bassa
Globalizzazione
Struttura globale
per prodotto
Bassa
Alta
Multidomestica
Struttura globale
per area geografica
Alta
Alta
Globalizzazione
e multidomestica
Struttura globale
a matrice
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6-3
Struttura domestica ibrida
con divisione internazionale
Ammninistratore
delegato
Finanza
Risorse
umane
Divisione
prodotti
elettrici
Divisione
prodotti
scientifici
Divisione
prodotti
medici
Ricerca
e sviluppo
Divisione
internazionale
Europa
(vendite)
Brasile
(sussidiaria)
Medio Oriente
(vendite)
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Staff
(ufficio
legale, licenze)
6-4
Struttura globale parziale per prodotto
utilizzata dalla Eaton corporation
Chairman
Ufficio legale
e relazioni aziendali
Progettazione
Presidente
Finanza e
amministrazione
Internazionale
Coordinatori
regionali
Gruppo globale
componenti
autovetture
Gruppo globale
industriale
Gruppo globale
strumenti
per prodotti
Gruppo globale
gestione
materiali
Gruppo globale
componenti
mezzi pesanti
Fonte: basato su New Directions in Multinational Corporate
Organization (New York: Business International Corp., 1981).
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6-5
Struttura globale geografica
della Colgate-Palmolive
Chairman, Presidente
e amministratore delegato
Staff
Chief operating
officer
Sviluppo
di business
internazionale
Nord America
Europa
America
latina
Vendite
e marketing a
livello mondiale
Estremo
oriente
Sviluppo
corporate
Regioni
del Pacifico meridionale
- Risorse umane
- Risorse umane - Risorse umane - Risorse umane
- Risorse umane
- Finanza
- Finanza
- Finanza
- Finanza
- Finanza
- Produzione
- Produzione
- Produzione
- Produzione
- Produzione
- Marketing
- Marketing
- Marketing
- Marketing
- Marketing
6-6
Struttura globale a matrice
Comitato
esecutivo
internazionale
Aree
d'affari
Germania
Norvegia
Country Manager
Argentina/
Brasile
Spagna/
Portogallo
Trasformatori
Trasporto
Industria
Aziende locali
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6-7
Lo sviluppo di capacità globali

La sfida organizzativa globale
Aumento della complessità e della differenziazione
Necessità di integrazione
Trasferimento di conoscenza

Meccanismi di coordinamento globale
Team di lavoro globali
Pianificazione globale
Espansione dei ruoli di coordinamento
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6-8
Differenze culturali nel coordinamento
e nel controllo

I sistemi valoriali nazionali
Distanza dal potere
Avversione all'incertezza

Tre approcci nazionali al coordinamento
e al controllo
Coordinamento centralizzato nelle aziende giapponesi
L'approccio di decentramento delle aziende europee
Gli Stati Uniti: coordinamento e controllo attraverso la
formalizzazione
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6-9
Modello trasnazionale




Le proprietà e le risorse sono disperse su scala mondiale
in attività altamente specializzate collegate tra loro tramite
relazioni di interdipendenza.
Le strutture sono flessibili e e sempre mutevoli.
I manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni
che diventano strategie per l'intera azienda..
L'integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente
attraverso la cultura aziendale, la condivisione della visione
e dei valori e lo stile di gestione, piuttosto che attraverso
strutture e sistemi formali.
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