Guida per la formazione nelle PMI

Guida per la formazione
nelle PMI
Commissione europea
Questa pubblicazione è sostenuta dal programma dell’Unione europea (UE) per l’occupazione e la solidarietà
sociale, Progress (2007-2013).
Si tratta di un programma attuato dalla Commissione europea. È stato istituito per sostenere finanziariamente
la realizzazione degli obiettivi dell’Unione europea nel settore dell’occupazione, degli affari sociali e della pari
opportunità e contribuisce quindi alla realizzazione degli obiettivi Europa 2020 in questi settori.
Il programma settennale si concentra su tutte le parti interessate che possono contribuire a plasmare lo
sviluppo di un’occupazione adeguata ed efficace nonché di politiche e legislazione sociale, attraverso l’UE-27,
i paesi dell’EFTA-SEE nonché i paesi candidati e precandidati all’UE.
Per maggiori informazioni consultare il sito:
http://ec.europa.eu/progress
Guida per la formazione
nelle PMI
Commissione europea
Direzione generale per l’Occupazione, gli affari sociali e l’inclusione
Unità C.2
Manoscritto terminato in giugno 2009
La presente relazione, finanziata ad uso interno dalla direzione generale per l’Occupazione, gli affari sociali e l’inclusione della
Commissione europea, non rappresenta necessariamente la posizione ufficiale della Commissione stessa.
Realizzata da: ORSEU
Wilke, Maack und Partner
Lille/Hamburg, giugno 2009
Autori: Nicolas Farvaque, Eckhard Voss
Coautori: Marion Lefebvre, Kim Schütze
© Copertina: 123RF
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Per utilizzare o riprodurre foto prive di copyright dell’Unione europea,
l’autorizzazione deve essere richiesta direttamente al detentore del copyright.
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Numerose altre informazioni sull’Unione europea sono disponibili su Internet consultando
il portale Europa (http://europa.eu).
Una scheda catalografica, con un sommario, figura alla fine del volume.
Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea, 2011
ISBN 978-92-79-20310-7
doi:10.2767/35192
© Unione europea, 2011
Riproduzione autorizzata con citazione della fonte.
Indice
Introduzione...................................................................................................................................5
Obiettivi e destinatari.............................................................................................................................................. 5
Modalità d’uso............................................................................................................................................................ 5
Apprendimento reciproco..................................................................................................................................... 6
Metodologia................................................................................................................................................................ 6
Parte I — Informazioni generali.................................................................. 7
Le PMI in Europa: fatti, cifre e tendenze.......................................................................................9
Formazione: il segreto del successo e dell’adattamento..........................................................13
Formazione nelle PMI: principali sfide........................................................................................16
Parte II — Formazione nelle PMI: guida pratica e riferimenti................... 19
1.Affrontare le barriere interne alle PMI e gli ostacoli alla formazione.................................21
1.1. Soluzioni per le barriere e problemi organizzativi..............................................................................21
1.2. Strumenti finanziari e risorse per la formazione..................................................................................24
1.3. Risorse umane e politica di sviluppo delle competenze..................................................................27
1.4. Percezione delle esigenze formative da parte di dipendenti e dirigenti....................................31
1.5.Condivisione di risorse e cooperazione delle PMI nella formazione e sviluppo
di competenze.................................................................................................................................................35
2.Attuazione di metodi e tecniche di formazione adeguati...................................................40
2.1. Metodi di formazione rivolti a esigenze specifiche delle PMI.........................................................40
2.2. Formazione e sviluppo di competenze per personale direttivo e imprenditori......................45
2.3. Convalida di competenze e abilità informali........................................................................................47
3.Affrontare sfide attuali e strutturali nello sviluppo di competenze.....................................................52
3.1. Sviluppo di competenze nel contesto del cambiamento demografico.....................................52
3.2.Trattenere i lavoratori e aumentare l’attrattiva delle PMI nei confronti di giovani
qualificati...........................................................................................................................................................57
3.3. Sviluppo di competenze nel contesto dell’internazionalizzazione..............................................60
3.4. Migliorare e affrontare l’uguaglianza di genere e le opportunità per le donne......................63
Osservazioni conclusive...............................................................................................................67
Panoramica e idee su cui riflettere....................................................................................................................67
Parte III — Ulteriori informazioni e allegati.............................................. 69
Risorse dell’UE..............................................................................................................................71
Letteratura, link web, liste di controllo per la formazione, strumenti online ecc.............................71
50 esempi di buone pratiche..............................................................................................................................74
Guida per la formazione nelle PMI
Introduzione
OBIETTIVI E DESTINATARI
Oggi più che mai, le abilità, la motivazione e gli stimoli dei lavoratori sono requisiti fondamentali per il successo sostenibile, la produttività e l’innovazione delle imprese. La situazione delle PMI nei confronti della formazione è, comunque, caratterizzata da un paradosso.
Da un lato, la formazione continua e l’apprendimento permanente (sia per i dipendenti sia per dirigenti) sono considerati fattori fondamentali della competitività nel contesto della globalizzazione. Dall’altro, tuttavia, le statistiche
dimostrano che gli impiegati che lavorano nelle PMI hanno inferiori possibilità di accedere a formazione continua
e qualifiche rispetto a coloro che lavorano nelle grandi aziende.
La presente guida illustra come sia possibile riuscire a sviluppare e attuare la formazione e lo sviluppo di competenze
all’interno delle piccole e medie imprese, nonostante le barriere interne ed esterne che le PMI si trovano ad affrontare
in tale contesto.
Basata su una serie di tematiche, la guida si apre con le tipiche sfide che le PMI affrontano regolarmente nel settore
della formazione e sviluppo di competenze. La guida spiega come superarle e come sviluppare soluzioni innovative
e di successo, ad esempio:
• migliorare le condizioni quadro della formazione e dello sviluppo di competenze: superare le barriere organizzative
e gli ostacoli alla formazione; sbloccare gli strumenti finanziari per sostenere le attività formative; sviluppare politiche lungimiranti relative alle risorse umane e allo sviluppo di competenze;
• sviluppare metodi e tecniche di formazione sostenibili: metodi formativi fondati sulle esigenze specifiche di micro
e piccole imprese;
• affrontare le sfide attuali e strutturali dello sviluppo di competenze: quali la competizione per il personale qualificato,
che è in aumento, specialmente in seguito al cambiamento demografico.
La guida è destinata agli attori chiave coinvolti nella formazione all’interno delle PMI: proprietari di aziende, rappresentanti direttivi responsabili della formazione, rappresentanti dei lavoratori e sindacati, parti sociali e organizzazioni
professionali a livello settoriale e nazionale. In realtà, esistono molte parti che svolgono un ruolo importante nello
sviluppo e attuazione di specifici quadri per le PMI e nei programmi di formazione e sviluppo delle competenze. Come
descritto nella guida, la cooperazione tra le diverse parti è un elemento fondamentale per sviluppare la formazione
nelle PMI.
MODALITÀ D’USO
Dopo aver fornito informazioni generali sulle principali tematiche nella parte I, la guida affronta 12 argomenti, raggruppati in tre sezioni principali (parte II). Tutti gli argomenti sono affrontati secondo la medesima struttura, fornendo
informazioni sulle principali sfide e concentrandosi sulle esperienze di buone pratiche e soluzioni innovative vissute
nel contesto della tematica in questione. Poiché la guida si basa sull’esperienza pratica, essa è anche corredata di una
serie di esempi di buone pratiche. Durante la preparazione della guida, sono stati documentati circa 50 esempi pratici.
Ciascuna sezione contiene riferimenti a queste schede pratiche, che sono disponibili sul sito web della DG Occupazione, affari sociali e inclusione.
Oltre a inserire le tematiche relative alla formazione e allo sviluppo di capacità all’interno del più ampio contesto
dello sviluppo delle PMI in Europa e a presentare informazioni pratiche sulle condizioni quadro, iniziative e misure di
sostegno a livello europeo, ciascuna sezione della guida offre anche informazioni aggiuntive, spesso con riferimenti
diretti e link alle rispettive fonti. La prima parte della guida riassume, inoltre, le informazioni di base e i fatti relativi allo
sviluppo delle PMI e alle principali sfide in Europa.
5
La guida e le schede pratiche sono disponibili anche online:
http://ec.europa.eu/restructuringandjobs
APPRENDIMENTO RECIPROCO
Ciascuna delle 12 sottosezioni mette in evidenza i principali elementi da apprendere, i fondamentali fattori di successo e gli aspetti di trasferibilità.
METODOLOGIA
In primo luogo, si è provveduto a creare un grafico analitico che riassumesse i problemi riscontrati dalle PMI relativamente alla formazione. La raccolta delle pratiche si è basata su tale grafico analitico. È stata preparato un elenco iniziale comprendente più di 100 casi europei, con l’aiuto di diverse istituzioni dell’UE (ad esempio, DG Imprese,
FSE, ­Leonardo, Cedefop ecc.), organizzazioni che sono membri di parti sociali nazionali in consultazione con la CES,
­UEAPMI e BusinessEurope, e tramite ricerche indipendenti (altri cataloghi di buone pratiche, esperti di PMI, precedenti forum sulle ristrutturazioni ecc.). A partire da questa lista, sono stati selezionati 50 casi che rappresentassero
le migliori pratiche nella formazione e adattamento delle abilità per i dipendenti e personale direttivo delle PMI (cfr.
allegato). Era necessario che tali pratiche fossero applicabili a tutti i tipi di PMI (artigiane, micro e medie) e ai diversi
settori di attività, e che tenessero conto delle diversità nazionali.
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Parte I
Informazioni generali
Guida per la formazione nelle PMI
Le PMI in Europa:
fatti, cifre e tendenze
«Dato che le PMI rappresentano il 99 % di tutte le aziende in Europa, è assolutamente necessario mobilitare tutte le politiche e strumenti esistenti e adeguarli alle piccole imprese, sia a livello europeo sia
nazionale», dichiara il commissario europeo per l’Occupazione, Vladimír Špidla, all’apertura del «Forum
sulla ristrutturazione delle PMI» del 26 novembre 2007.
La posizione delle PMI nell’economia europea
Le micro, piccole e medie imprese costituiscono la principale forma di organizzazione aziendale in tutti gli Stati membri dell’Unione europea. Con un totale di circa 23 milioni di imprese, più del 99 % delle imprese presenti all’interno
dell’Unione europea sono PMI. Le PMI contribuiscono enormemente a creare occupazione e ricchezza in Europa: esse
rappresentano quasi il 70 % dei posti di lavoro nei servizi privati europei, in particolare in settori quali l’edilizia, i prodotti in metallo, il legno, i mobili e i settori connessi. Infine, le PMI generano una grande quantità di ricchezza all’interno dell’UE: oltre l’80 % in attività immobiliari, di riciclaggio e edilizia, e in tutta l’economia privata la percentuale di
ricchezza prodotta è compresa tra il 55 % e 60 %.
Le microimprese, molte delle quali sono imprese artigiane,
sono i veri e propri pilastri dell’economia europea. La grande maggioranza (oltre il 90 %) è costituita da microimprese
composte da meno di dieci persone. Esse impiegano più
di un terzo della forza lavoro europea e producono più del
20 % del valore economico aggiunto.
Le attività autonome, ossia imprese con un unico lavoratore,
rappresentano il 16 % dell’occupazione totale nell’UE.
Il secondo più grande gruppo di PMI è costituito dalle piccole imprese, ossia aziende che impiegano da 10 a 49 persone.
Nel 2005, questo gruppo contava circa 1,3 milioni di imprese
(esclusi agricoltura, servizi finanziari e servizi pubblici), impiegando una forza lavoro pari a 26 milioni di persone in tutta l’Europa, ossia circa il 7 % di tutte le imprese europee e circa un quinto della loro forza lavoro. Infine, poco più dell’1 %
delle aziende sono medie imprese, ossia con 50-249 lavoratori. Le medie imprese impiegano circa 21 milioni di persone, ovvero quasi il 17 % della forza lavoro privata europea.
Cos’è una PMI?
Le aziende classificate come piccole e medie imprese
(PMI) sono ufficialmente definite dall’UE come aziende
con meno di 250 dipendenti. Inoltre, il fatturato annuale non deve superare i 50 milioni di euro, oppure il bilancio annuale non deve superare i 43 milioni di euro.
Le PMI si dividono in tre categorie a seconda delle dimensioni: le microimprese hanno meno di 10 lavoratori, le piccole imprese hanno tra i 10 e 49 lavoratori e le
medie imprese hanno tra i 50 e 249 lavoratori.
Link
Raccomandazione 2003/361/CE relativa alla definizione delle PMI:
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/
sme_definition/index_en.htm
Portale europeo per le PMI:
http://ec.europa.eu/enterprise/sme
Statistiche sulle PMI in Europa:
http://epp.eurostat.ec.europa.eu/
9
Grandi variazioni nazionali e settoriali nelle PMI europee
La varietà geografica delle PMI in Europa rispecchia specifici schemi delle strutture industriali, tradizioni economiche
e altre condizioni quadro, in particolare nel contesto del processo di trasformazione socio-economica in corso negli
Stati membri dell’Europa centrale e orientale.
Densità delle PMI: numero di PMI per 1 000 abitanti, economia commerciale non finanziaria, 2005
100
80
60
40
20
0
CZ PT EL
IT
ES SE CY HU NO LU
SI EU27 BE DK PL FR
FI
AT BG NL EE LT LV UK IE DE RO SK
Fonte: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU.
Nel 2005, si registrava una media di quasi 40 PMI per 1 000 abitanti nell’ambito dell’economia commerciale non finanziaria nell’UE a 27. Le più elevate densità di PMI sono state registrate in Repubblica ceca con più dell’8 % e in Portogallo con circa 80 PMI per 1 000 abitanti, seguiti da tre paesi mediterranei: Grecia, Italia e Spagna. All’altra estremità della
graduatoria, la Romania e la Slovacchia hanno registrato la più bassa densità di PMI.
Tra gli Stati membri dell’UE l’importanza relativa di una particolare classe di dimensione varia fortemente; se ad esempio si prende in considerazione la quota totale di particolari gruppi di dimensione in rapporto all’occupazione totale, il campione delle microimprese è la
Grecia con il 60 %. Anche in Italia, Portogallo, Cipro, Polonia e Spagna, la quota di
Ruolo delle PMI per settore industriale, UE-27, 2005
microimprese in rapporto all’occupazione
(percentuale sull’occupazione totale)
totale è significativamente al di sopra della media dell’UE di circa il 30 %. All’altra
Economia commerciale
non finanziaria
estremità, la quota di microimprese in Germania, Danimarca e Romania è bassa con
Edilizia
solo il 20 %, il valore più basso è registrato
in Slovacchia con il 13 %.
Settore alberghiero
e ristorazione
Distribuzione
Attività immobiliari,
di locazione e imprenditoriali
Industria
manifatturiera
Medie imprese
Trasporti
e comunicazioni
Piccole imprese
Microimprese
Fornitura di elettricità,
gas e acqua
0
Fonte: Eurostat.
10
20
40
60
80
100
Guida per la formazione nelle PMI
Microimprese: quota nell’occupazione commerciale non finanziaria, 2005
60
50
40
30
20
10
0
EL
IT
PT CY PL ES HU CZ BE EU27 NL BG SI NO AT SE LV FR EE
FI
IE UK LT DK RO LU DE SK
Fonte: Eurostat 2008, Overview of SMEs in the EU.
Il ruolo delle PMI è anche caratterizzato da variazioni significative delle attività economiche. La quota di occupazione
delle PMI è compresa tra meno del 20 % nel settore energetico e idrico e più dell’80 % nell’edilizia e nel settore alberghiero e ristorazione. Anche nei settori della distribuzione e dei servizi/attività imprenditoriali e commerciali circa i tre
quarti dei lavoratori lavorano all’interno di PMI.
Esistono differenze di posizione nei tre gruppi di dimensione delle PMI anche nei principali settori industriali. I settori principalmente dominati dalle microimprese (quota dell’occupazione totale) sono il settore immobiliare (55,8 %),
attività alberghiere e di ristorazione (44,8 %), settore automobilistico (42,9 %), commercio al dettaglio e riparazioni
(42,6 %) e edilizia (42,6 %). Al contrario, le piccole imprese raggruppano gran parte della forza lavoro in settori quali
prodotti metallici, impianti e macchinari (34,1 %), edilizia (30,5 %), legno e prodotti in legno (30,3 %) e il settore automobilistico (29,2 %). Infine, le medie imprese generano molta occupazione nei settori manifatturieri, in particolare
nella produzione di gomma e plastica, prodotti tessili, cellulosa, carta e prodotti in carta e abbigliamento.
In generale, le piccole imprese hanno un maggiore rilievo in settori a largo impiego di manodopera con un’inferiore produttività del lavoro rispetto alle loro controparti più grandi. Nel 2003, la produttività del lavoro all’interno
dell’UE ha raggiunto picchi altissimi nel settore energetico e delle industrie estrattive, entrambi settori dominati da
grandi aziende, mentre ha raggiunto il minimo in attività tipicamente svolte da PMI, come nel settore alberghiero
e della ristorazione.
Pensa in piccolo!
La Commissione europea ha sviluppato e attua una serie di misure politiche specificamente ideate per assistere le
PMI in Europa. Tali politiche mirano a instaurare condizioni in cui si possano creare e far crescere piccole aziende. Se
l’UE riuscirà a realizzare l’obiettivo di accelerare la crescita economica e di creare maggiori e migliori posti di lavoro,
saranno le PMI a svolgere il ruolo più importante, in particolare perché esse costituiscono la principale fonte di nuovi
posti di lavoro in Europa.
Nel 2001, i leader dell’UE al Consiglio europeo a Santa Maria da Feira hanno approvato la Carta europea per le piccole
imprese che esorta gli Stati membri e la Commissione ad agire per sostenere e incoraggiare le piccole imprese. Da
allora, sono state condotte varie iniziative al fine di migliorare le condizioni quadro per le PMI in Europa.
11
Politica europea a favore delle PMI
Attualmente, la politica europea relativa alle PMI si concentra principalmente su cinque aree
prioritarie:
• promuovere l’imprenditorialità e le competenze,
• migliorare l’accesso delle PMI ai mercati,
• snellire la burocrazia,
• migliorare il potenziale di crescita delle PMI,
• consultarsi con i portatori di interessi delle PMI.
Link
Delegato per le PMI:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm
Pagine sulle PMI della DG Imprese:
http://ec.europa.eu/enterprise/sme
Informazioni sullo Small Business Act per l’Europa:
http://ec.europa.eu/enterprise/sme/index_it.htm
La Carta per sostenere le piccole imprese europee:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/charter_en.htm
Rapporto sulla performance delle PMI:
http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/
index_en.htm
Guida per la promozione delle PMI a livello dell’UE («press/visitors pack»):
http://ec.europa.eu/enterprise//policies/sme/files/docs/sme_pack_en_2008_full_en.pdf
Al fine di riuscire a integrare al meglio la dimensione delle PMI con
le politiche UE, è stato nominato
un delegato speciale per le PMI (1)
all’interno della DG Imprese e industria della Commissione europea
e, a giugno 2008, è stato adottato
lo Small Business Act per l’Europa
come quadro globale di politica per
l’UE e i suoi Stati membri.
Lo Small Business Act si basa sul
principio «Think Small First» (Pensare anzitutto in piccolo), l’attenzione
verso le PMI dovrebbe diventare
una politica diffusa a livello europeo. A tal fine, gli interessi delle PMI
devono essere indissolubilmente
legati allo sviluppo delle politiche,
dai regolamenti ai servizi pubblici,
al fine di promuovere la crescita
delle PMI e aiutarle ad affrontare
efficacemente problemi e barriere.
Lo Small Business Act è un pacchetto di misure fondato su dieci
principi:
• dar vita a un contesto in cui imprenditori e imprese familiari possano prosperare e che sia gratificante per lo spirito
imprenditoriale;
• far sì che imprenditori onesti che abbiano sperimentato l’insolvenza ottengano rapidamente una seconda
possibilità;
• formulare regole conformi al principio «Pensare anzitutto in piccolo»;
• rendere le pubbliche amministrazioni permeabili alle esigenze delle PMI;
• adeguare l’intervento politico pubblico alle esigenze delle PMI: facilitare la partecipazione delle PMI agli appalti
pubblici e usare meglio le possibilità degli aiuti di Stato per le PMI;
• agevolare l’accesso delle PMI al credito e sviluppare un contesto giuridico ed economico che favorisca la puntualità
dei pagamenti nelle transazioni commerciali;
• aiutare le PMI a beneficiare delle opportunità offerte dal mercato unico;
• promuovere l’aggiornamento delle competenze nelle PMI e ogni forma di innovazione;
• permettere alle PMI di trasformare le sfide ambientali in opportunità;
• incoraggiare e sostenere le PMI perché beneficino della crescita dei mercati.
(1) Per ulteriori informazioni consultare: http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/sme_envoy.htm
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Guida per la formazione nelle PMI
Formazione: il segreto del successo
e dell’adattamento
Le sfide affrontate dalle PMI al giorno d’oggi
Le micro, piccole e medie imprese incontrano particolari problemi a causa delle loro piccole dimensioni e risorse limitate. Avviare una nuova impresa e reperire il capitale necessario rappresenta una sfida, così come trovare la giusta
tipologia di finanziamento per ampliare un’impresa già avviata. A causa delle risorse limitate, esse subiscono maggiormente il peso della burocrazia e degli oneri amministrativi rispetto alle imprese più grandi. Spesso fanno fatica a stare
al passo con i progressi delle tecnologie dell’informazione e comunicazione e incontrano molte difficoltà nel reclutare
personale qualificato garantendo al tempo stesso ai lavoratori un’adeguata formazione. Inoltre, anche trovare successori che sostituiscano proprietari di aziende in via di pensionamento può risultare problematico.
Queste sfide non sono nuove. Tuttavia, le sfide che le
PMI si trovano ad affrontare attualmente sono considerevolmente cambiate sulla scia di ampie tendenze
economiche quali la globalizzazione dell’economia,
il progresso tecnologico e lo spostamento verso
un’economia maggiormente fondata sulla conoscenza, nonché l’allargamento dell’UE e il completamento
del mercato interno.
Una diversa logica dell’innovazione nelle piccole
aziende
«Finora, la politica di innovazione in Europa si è concentrata quasi esclusivamente sulla ricerca e sviluppo e sul settore dell’alta tecnologia, perdendo di vista la realtà della maggior parte delle PMI innovative. Per queste ultime, l’innovazione rappresenta un processo permanente e non si
impegnano nella ricerca secondo le definizioni ufficiali».
UEAPMI, European Innovation Policy: Take SMEs on board too, Bruxelles,
Le PMI all’interno dell’UE hanno riscontrato che la
31.10.2006.
competizione sui loro mercati è aumentata nel corso degli ultimi due anni. Secondo il sondaggio 2007
www.ueapme.com
dell’Osservatorio europeo per le PMI, il 60 % dei dirigenti ha dichiarato che la competizione è recentemente aumentata di intensità. In risposta alla più serrata competizione, la principale strategia delle PMI è di concentrarsi
maggiormente sulla qualità dei prodotti e sul marketing come illustrato dal sondaggio dell’Osservatorio per le PMI:
il 64 % migliorerebbe la qualità dei prodotti (o servizi), il 62 % aumenterebbe la differenziazione dei prodotti e il 61 %
aumenterebbe gli sforzi di marketing in risposta alla maggiore concorrenza. È interessante notare che il taglio dei costi
rappresenta solo la quarta strategia più popolare adottata dalle PMI nel tentativo di reagire alla concorrenza più serrata.
Pressioni per innovazione e qualità
Secondo l’Osservatorio delle PMI europee 2007,
un’indagine telefonica condotta tra i dirigenti delle
PMI europee, esiste una significativa carenza di attività di innovazione ad alta tecnologia all’interno delle
PMI. Le PMI europee spendono solo un euro su dieci
per acquistare un prodotto o servizio nuovo o significativamente migliorato. Quasi quattro PMI su dieci
in Europa dichiarano di non avere nuovi prodotti oppure di non registrare profitti provenienti da nuovi
prodotti. Mentre quasi il 40 % delle microimprese (e
il 37 % delle PMI in generale) non registra alcun fatturato proveniente da prodotti o servizi migliorati, la
percentuale relativa alle grandi imprese è del 24 %.
Quando interpellati circa le principali limitazioni
dell’innovazione, quasi un dirigente su 10 all’interno dell’UE ha affermato che l’accesso problematico ai
Le sfide della globalizzazione per le micro e piccole
imprese
Le seguenti nuove sfide che emergono dalla crescente internazionalizzazione delle attività imprenditoriali in Europa e dall’ingresso di nuovi paesi
nell’economia globale sono degne di nota.
• Maggiore competizione da parte di fornitori esteri, una generale tendenza al franchising e la comparsa di grandi aziende con succursali
locali in settori quali panetteria, ottica, pulizia ecc.
• Cambiamento nelle strutture della domanda e nei mercati, ad esempio nel contesto di grandi imprese che si affidano sempre più a fornitori esteri, il crescente rilievo delle questioni ambientali.
• Cambiamenti nel mercato del lavoro nel contesto della migrazione
di manodopera, maggiore ricorso al lavoro flessibile (lavoro stagionale, agenzie per il lavoro, lavoro part-time ecc.) e pressioni sui costi
del lavoro.
• Cambiamenti nella normativa politica e di altro genere, ad esempio il
ruolo sempre minore delle istituzioni finanziarie locali quali istituti di
risparmio e banche cooperative e il crescente ruolo degli investitori
istituzionali.
13
finanziamenti, la carenza di manodopera qualificata, la mancanza di domanda di mercato e le costose risorse umane rappresentano i principali ostacoli ai piani di innovazione. In generale, le risorse umane sembrano essere il singolo fattore
più importante: il 17 % delle PMI europee si lamenta della carenza oppure del costo della forza lavoro in tale contesto.
A proposito dell’innovazione, tuttavia, è anche importante comprendere una fondamentale differenza tra le piccole
e grandi imprese che non è evidente in questi dati. Come ha sottolineato l’UEAPMI, l’organizzazione ombrello delle
PMI europee, i processi di innovazione nelle imprese artigiane e piccole imprese sono differenti e sono «prevalentemente caratterizzati da un processo permanente piuttosto che da invenzioni tecnologiche lineari».
Pertanto, al fine di sfruttare il potenziale innovativo delle PMI, dovrebbe svilupparsi in Europa un approccio più globale nei confronti dell’innovazione, che non comprenda solo ricerca e tecnologia ad alto livello, ma anche questioni
quali la fornitura di manodopera qualificata, il miglioramento del contesto normativo, organizzazione del lavoro, la
creazione di reti e nuovi metodi di mercato.
Sfide poste dal cambiamento demografico
Una delle principali sfide che molte PMI affronteranno nei prossimi anni è la questione della successione nelle imprese dovuta al pensionamento dei proprietari. Come spiegato dalla Commissione europea in una recente comunicazione relativa a questa tematica, secondo i calcoli, un terzo degli imprenditori dell’UE, e soprattutto coloro che gestiscono imprese familiari, andrà in pensione nel corso dei prossimi dieci anni. Fino a 690 000 piccole e medie imprese
e 2,8 milioni di posti di lavoro sono interessati da operazioni di successione aziendale ogni anno [«Attuazione del
programma comunitario di Lisbona per la crescita e l’occupazione: Il trasferimento di proprietà delle imprese — La
continuità grazie a un nuovo avvio», COM(2006) 117 def ].
Le sfide legate al cambiamento demografico non emergono solo nel contesto della successione nelle aziende e della
necessità di migliorare e semplificare il trasferimento di proprietà alle giovani generazioni, oppure nell’assistere i nuovi arrivati nelle PMI o nello scegliere i lavoratori interni.
Altre questioni legate al cambiamento demografico sono le sfide che emergono dai cambiamenti nella struttura delle
età della popolazione europea, la conseguente diminuzione della popolazione in età da lavoro e l’invecchiamento
della forza lavoro nelle aziende. Mentre misure quali l’aumento dei tassi di occupazione femminile e dei lavoratori più
anziani sono importanti in questo contesto, sono necessarie anche altre risposte maggiormente proattive, ad esempio accogliere e consentire una migliore integrazione nel mercato del lavoro degli immigrati, cogliere le opportunità
rappresentate dai lavoratori più anziani e dall’«economia d’argento» e attuare adeguate misure di protezione sociale.
È importante sottolineare che chiaramente le piccole e medie imprese sono maggiormente colpite da tali tendenze
e cambiamenti demografici rispetto alle aziende più grandi, poiché in generale incontrano maggiori difficoltà ad attirare e mantenere personale qualificato rispetto alle grandi imprese. Pertanto le PMI, in particolare in paesi con una
significativa quota di grandi imprese e carenza di forza lavoro, stanno già affrontando determinate sfide. Sempre più
paesi hanno sviluppato, dunque, schemi e programmi al fine di poter sostenere in maniera più adeguata le aziende
nell’adattamento alle sfide poste dal cambiamento demografico.
Le PMI incontrano varie sfide legate al cambiamento demografico: come attirare giovani lavoratori e trattenerli dopo
la formazione professionale? Come migliorare l’immagine delle micro, piccole e medie imprese? Come integrare al
meglio i dipendenti più anziani oppure i lavoratori migranti?
Imparare, imparare, imparare!
Secondo un recente studio europeo condotto dal Cedefop, circa 100 milioni di lavoratori sono a rischio a causa del
loro livello di qualificazione, e 20 milioni sono disoccupati. Allo stesso tempo, 80 milioni di persone sono considerati
come poco qualificati. La popolazione europea sta invecchiando e le aziende vanno incontro a sempre maggiori
carenze di competenze. Per essere all’altezza dei futuri posti di lavoro, i lavoratori hanno bisogno di livelli superiori di
abilità e di competenze aggiornate.
14
Guida per la formazione nelle PMI
Obiettivi dell’UE per istruzione e formazione
Inoltre, nel contesto dello sviluppo dell’Europa verso un’economia maggiormente orientata ai servizi
e concentrata sulle TIC e tecnologie «verdi», la forza
lavoro deve adeguarsi ai nuovi requisiti e sviluppare
nuove competenze: Potrebbero essere creati circa
20 milioni di nuovi posti di lavoro nell’UE a 27 entro il
2010, secondo uno studio presentato dalla Commissione europea a dicembre 2008. Lo studio, condotto
dal Cedefop, prevede che circa tre quarti di questi
nuovi lavori saranno nel settore dei servizi. Inoltre,
visto che l’UE si sposta verso un’economia fondata
sulla conoscenza, il numero di posti di lavoro che richiedono un alto livello di istruzione aumenterà dal
25 % al 31 %. Nel complesso, lo studio prevede che,
tra il 2006 e il 2020, saranno creati oltre 19,6 milioni
di nuovi posti di lavoro (Cedefop, Future skill needs in
Europe. Focus on 2020, Salonicco).
La Commissione europea nel contesto del suo programma di lavoro
«Istruzione e formazione 2010» ha definito i seguenti obiettivi da raggiungere entro il 2010.
• Sarà raggiunta la più alta qualità nell’istruzione e formazione e l’Europa costituirà un termine di riferimento mondiale per la qualità e pertinenza dei suoi sistemi e istituti di istruzione e formazione.
• I sistemi di istruzione e formazione in Europa saranno sufficientemente compatibili tra loro in modo da consentire ai cittadini di passare
dall’uno all’altro e trarre vantaggio dalla loro diversità.
• Coloro che hanno acquisito qualifiche, conoscenze e capacità dovunque nell’UE dovranno poterle convalidare in tutta l’Unione ai fini della
carriera e dell’ulteriore apprendimento.
• Gli europei di tutte le età avranno accesso all’istruzione e forma­­
zione permanente.
• L’Europa sarà aperta alla cooperazione con tutte le altre regioni nell’interesse reciproco e dovrebbe costituire la meta favorita di studenti,
studiosi e ricercatori in provenienza da altre regioni del mondo.
Nuove competenze per nuovi lavori
Tuttavia, il reale numero di posti di lavoro creati diComunicazione della Commissione europea «Nuove competenze per
pende dall’ambiente economico globale. L’attuale
nuovi lavori — Prevedere le esigenze del mercato del lavoro e le compecrisi finanziaria e le sue ripercussioni sull’economia
tenze professionali e rispondervi», COM(2008) 868 def.
reale rendono più probabile uno scenario pessimistico. Lo scenario più pessimistico prevede una generazione di meno posti di lavoro nel settore dei servizi con una leggera crescita. In questo scenario, l’aumento della disoccupazione nelle industrie manifatturiere sarà
più significativo.
In tale ottica, è ovvia l’importanza della formazione e dell’adattamento di qualifiche e competenze, che dovrebbe
rappresentare una priorità sia a livello europeo sia a livello governativo nazionale, regionale e locale. A dicembre 2008,
a livello UE, la Commissione ha anche promosso l’iniziativa «Nuove competenze per nuovi lavori» al fine di garantire
una migliore corrispondenza tra le competenze dei lavoratori e i posti di lavoro disponibili. L’iniziativa prenderà anche
in considerazione la crescente importanza di competenze trasversali come la risoluzione dei problemi, le competenze
analitiche, le competenze comunicative e di autogestione, ma anche le abilità linguistiche, le competenze digitali e la
capacità di lavorare in squadra acquisiranno maggior rilievo.
Responsabilità comuni delle parti
sociali dell’UE
Dal 1986, lo spazio europeo di dialogo sociale fornisce una serie di «pareri comuni» o dichiarazioni
comuni sulla politica, molti dei quali riguardavano
l’istruzione e formazione. Nel 2002, la CES, l’UNICE/
UEAPMI e il CEEP hanno adottato il «Quadro d’azione
per lo sviluppo permanente delle competenze e delle
qualifiche». Esso rappresenta una significativa partecipazione delle parti sociali nel settore dell’apprendimento permanente. Le parti sociali si impegnano,
a livello nazionale ed europeo, a collaborare per lo
sviluppo di competenze e acquisizione di qualifiche,
in quanto aspetti principali dell’apprendimento permanente. Le parti sociali europee hanno monitorato
annualmente i progressi compiuti e hanno condotto
una valutazione complessiva del lavoro nel 2006. La
relazione analizzava l’impatto di più di 350 iniziative
selezionate delle parti sociali.
Quadro d’azione delle parti sociali dell’UE
per lo sviluppo permanente delle competenze
e delle qualifiche
Il quadro individua quattro priorità e settori di responsabilità congiunta
tra le parti sociali:
• individuazione e anticipazione delle esigenze in termini di competenze e qualifiche, sia a livello di impresa che nazionale/settoriale;
• riconoscimento e convalida delle competenze e qualifiche, compresa
la creazione di un sistema di qualifiche trasferibili e l’individuazione di
collegamenti e complementarità tra i diplomi riconosciuti;
• informazioni, sostegno e consulenza per lavoratori e aziende;
• mobilitazione di tutte le risorse disponibili per lo sviluppo permanente di competenze per tutte le parti (imprese, enti pubblici e parti sociali), insieme con l’effettiva gestione di risorse finanziarie, in particolare il
Fondo sociale europeo.
CES/UNICE/UEAPMI e CEEP, «Quadro d’azione per lo sviluppo permanente delle competenze e delle qualifiche», 2002.
15
Formazione nelle PMI:
principali sfide
Sfide specifiche per le PMI nell’ambito della formazione
In un contesto caratterizzato da un’accresciuta competizione da parte di paesi stranieri, dall’allargamento dell’UE e dalla
globalizzazione, le PMI in tutta Europa avvertono al momento il bisogno di migliorare la propria capacità di innovazione
e l’aggiornamento di qualifiche e competenze come una sfida fondamentale. NondimeLa carenza di manodopera qualificata costituisce un problema per più
no, è importante constatare che tale sfida non
di un terzo di tutte le PMI all’interno dell’UE
coinvolge solo le PMI più grandi ma anche le
microimprese e il settore artigiano. In particolare, la capacità di innovazione per le PMI
richiede una complessa serie di abilità, reti e processi. In tale contesto, si sottolinea come la strategia delle PMI in Europa
di competere a livello di prezzi con paesi a basso salario non costituisca una valida alternativa. La competizione in termini di costi è attualmente vinta dai paesi emergenti, anche considerando la migliore produttività dei lavoratori europei.
A tal proposito, è importante sottolineare che le PMI stanno già svolgendo una buona formazione professionale ma
che, allo stesso tempo, molti lavoratori abbandonano le PMI per delle posizioni maggiormente retribuite all’interno di
grandi imprese, lasciando i costi della formazione a carico dell’azienda, senza che essa possa goderne i frutti.
Recenti indagini hanno evidenziato divari significativi nei tassi di partecipazione dei lavoratori alle iniziative di formazione a seconda delle dimensioni dell’azienda. In generale, i tassi di partecipazione nelle imprese più grandi sono
notevolmente superiori a quelli delle aziende più piccole. Allo stesso tempo, si evidenziano forti differenze tra i diversi
paesi europei. I paesi nordici registrano i tassi più elevati mentre i paesi dell’Europa meridionale e centro-orientale
rivelano i tassi più bassi.
Le statistiche ufficiali sui tassi relativi alla formazione e alle qualifiche aggiuntive riflettono solo in parte la realtà della
formazione nelle PMI. In particolare, nel settore delle piccole imprese, la formazione spesso viene condotta sotto forma di sviluppo informale di competenze e abilità e di formazione sul posto di lavoro, modalità che non sono prese in
considerazione dalle statistiche ufficiali. Sono chiaramente necessarie delle soluzioni su misura.
Come descritto nella recente indagine dell’Osservatorio
per le PMI europee, la carenza di forza lavoro qualificata
rappresenta un problema per più di un terzo di tutte le
PMI all’interno dell’UE, con differenze significative. Mentre sembra che il problema sia meno diffuso in Stati quali
i Paesi Bassi e la Germania (segnalato solo dal 20-25 % dei
dirigenti intervistati), esso rappresenta una notevole preoccupazione per quasi tre quarti dei dirigenti in altri paesi
(72 % in Lituania, 50 % in Estonia, più del 50 % in Grecia, Romania e Finlandia). Osservando le PMI che hanno difficoltà
a colmare i posti vacanti, l’indagine sottolinea che queste PMI si lamentano fondamentalmente della scarsità di manodopera qualificata. Il 28 % delle PMI nell’UE la identifica come principale preoccupazione durante la fase di reclutamento. Se si aggiunge il problema della limitata disponibilità di manodopera non qualificata (5 %), è chiaro come un
terzo delle PMI europee facciano fatica a reperire le risorse umane necessarie. Sebbene i dirigenti delle PMI spieghino
che anche gli alti livelli salariali previsti dai candidati rappresentano un serio problema durante il reclutamento, la
carenza di manodopera qualificata e non resta l’ostacolo principale. Come illustrato dal grafico, in tutte le economie
europee tranne una, la carenza di manodopera è un problema maggioritario rispetto agli elevati livelli salariali.
La problematica della forza lavoro qualificata, dei traguardi formativi
e dell’accesso alla formazione continua è di fondamentale importanza
in questo contesto
Le offerte e i programmi formativi esistenti sono normalmente progettati e organizzati dal punto di vista delle grandi imprese e semplicemente non risultano adeguati alle esigenze organizzative delle
aziende più piccole
16
Guida per la formazione nelle PMI
Principali difficoltà di assunzione (le due difficoltà citate più frequentemente)
60
Livelli salariali
50
Carenza di manodopera
(qualificata + non qualificata)
40
30
20
EU15
EU25
FR UK PT
EU27
LT EE FI RO MT NO LV TR IE EL PL SK SI AT IS ES
NEM10
0
NEM12
10
LU CZ SE DE IT BG DK CY NL BE HU
Fonte: Eurobarometro: Osservatorio europeo sulle PMI, 2007.
Un catalogo di sfide pratiche
Quando si parla di formazione e sviluppo di competenze, le PMI affrontano una serie di problemi pratici e organizzativi: come individuare un programma formativo adeguato alle specifiche esigenze dell’impresa? Come reperire
finanziamenti per i corsi di formazione? Come organizzare la formazione, ad esempio la formazione di lavoratori in
microimprese in cui la presenza di ciascun lavoratore è necessaria ogni giorno? Come attirare maggiore personale
giovane e qualificato?
Questi sono i problemi normalmente affrontati dalle PMI in tutta Europa per quanto riguarda la formazione e lo sviluppo di competenze. Le PMI e, in particolare, le micro e piccole imprese, incontrano barriere e ostacoli sia interni sia
esterni relativamente al miglioramento della propria base di competenze. Esistono anche barriere finanziarie e organizzative. È più difficoltoso per le microimprese e le piccole aziende reperire le risorse finanziarie necessarie a garantire la formazione per i propri dipendenti. Non dispongono neppure dei mezzi per inviare il proprio personale esperto
a lunghi corsi di formazione. I programmi e metodi formativi disponibili sul mercato sono troppo spesso inadeguati
alle dimensioni e alle esigenze di questa tipologia di azienda.
Le seguenti sottosezioni si concentrano sugli ostacoli e sfide incontrati quotidianamente dalle PMI in Europa e propongono possibili soluzioni. Sulla base di 50 casi di buone pratiche che forniscono esempi e soluzioni con esito positivo, queste sezioni descrivono metodi innovativi per affrontare le sfide pratiche, i principali elementi di successo e altri
insegnamenti da apprendere relativamente alla trasferibilità.
17
Le singole sfide sono state raggruppate sulla base di tre aspetti fondamentali:
• affrontare le barriere interne delle PMI e gli ostacoli alla formazione;
• trovare metodi e tecniche di formazione adeguati;
• gestire le attuali sfide strutturali nello sviluppo di competenze.
Panoramica delle sfide pratiche e riferimenti
Affrontare le barriere interne delle PMI e gli ostacoli alla formazione
• Barriere e ostacoli organizzativi.
• Strumenti finanziari e risorse per la formazione.
• Risorse umane e politiche/piani/anticipazioni di sviluppo delle competenze.
• Percezione delle esigenze formative (da parte di imprenditori/dirigenti e dipendenti).
• Condivisione di risorse e cooperazione delle PMI nella formazione e sviluppo delle competenze.
Metodi e tecniche di formazione adeguati
• Metodi di formazione rivolti a esigenze specifiche delle PMI, quali formazione sul posto di lavoro, rotazione dei compiti
lavorativi ecc.
• Formazione e sviluppo di competenze per personale direttivo/imprenditori.
• Convalida di competenze informali e qualifiche.
Gestione delle attuali sfide strutturali nello sviluppo di competenze
• Cambiamento demografico e invecchiamento della forza lavoro.
• Assumere/attirare personale giovane e qualificato.
• Sviluppo di competenze nel contesto dell’internazionalizzazione.
• Migliorare e affrontare l’uguaglianza di genere e le opportunità per le donne.
18
Parte II
Formazione nelle PMI:
guida pratica e riferimenti
Guida per la formazione nelle PMI
1. Affrontare le barriere interne delle
PMI e gli ostacoli alla formazione
«Ho solo tre lavoratori. Come puoi chiedermi di inviarne due a un centro di formazione?»
1.1. SOLUZIONI PER BARRIERE E PROBLEMI ORGANIZZATIVI
Sintesi
Superare le barriere e i problemi organizzativi è un prerequisito fondamentale al fine di diventare maggiormente attivi nello sviluppo di competenze e formazione nelle PMI. Come mostrato dagli esempi ed esperienze di buona pratica
in questa sezione, esistono molti metodi e strumenti innovativi per affrontare le sfide e gli incarichi organizzativi. Ad
esempio, nuove modalità di formazione come l’e-learning, l’apprendimento aperto e a distanza o il sostegno da parte
di formatori esterni hanno aiutato molte PMI in Europa a gestire questi problemi. Un «kit di auto-aiuto» e la «clinica
virtuale del futuro» come piattaforma online sono strumenti efficaci. Come mostrato dagli esempi in questa sezione,
non esiste una singola soluzione per gestire i problemi e le barriere organizzative per la formazione nelle PMI: risposte
concrete devono rivolgersi alle condizioni e quadro specifico della rispettiva impresa, settore, regione ecc.
Esperienze di buona pratica
Come può riuscire una PMI a gestire gli obblighi lavorativi e al tempo stesso organizzare la formazione per
i propri lavoratori?
Citiamo l’esempio del nord-est della Francia, la regione della Lorena, un tempo importante area industriale. Si tratta anche
di una regione verde ricca di foreste centenarie e segherie. Tali aziende sono storicamente di piccole o medie dimensioni.
Non esiste un centro di formazione specializzato nel settore nelle vicinanze e i mezzi di trasporto non sono facilmente
accessibili per i lavoratori. Inoltre, tali aziende hanno
difficoltà ad assumere personale qualificato. AssumoApprendimento aperto e a distanza in un’azienda francese. I corsi di
no, di conseguenza, persone che non dispongono né
formazione si svolgevano sul posto di lavoro
di competenze specifiche né di esperienza nel settore,
rendendone obbligatoria la formazione. In che modo?
È facile perdere la visione di insieme soffermandosi sui dettagli. Sono dunque necessari aiuto e consulenza esterni.
Tre piccole segherie sono state guidate da un ente di formazione nell’attuazione di misure adeguate per la formazione del proprio organico. Una prima attività di e-learning è stata condotta nel 2003. Non ha avuto successo a causa dell’approccio eccessivamente teorico e poiché le unità di formazione non avevano agito in sincronia. L’azienda
auspicava conoscenze meno teoriche e corsi più pratici. Un’altra causa dell’insuccesso è stata l’assenza di una chiara
definizione degli orari di lavoro e di formazione prima dell’inizio della formazione. Prendendo in considerazione questi problemi, il nuovo programma si è concentrato su contenuti specifici e i singoli dipendenti, il datore di lavoro e il
centro di formazione hanno firmato un «accordo individuale di formazione». Tale accordo specificava le modalità di
formazione e gli impegni di ciascuna parte.
È stato scelto il metodo dell’apprendimento aperto
e a distanza. I corsi di formazione si sono svolti sul posto di lavoro. Si è trattato di una prima risposta concreta alle problematiche organizzative dell’azienda.
I lavoratori hanno frequentato regolarmente i corsi
Assistenza professionale e attuazione della gestione della flessibilità
nell’azienda
21
dopo il lavoro (232 ore). In pratica, con l’apprendimento a distanza, i lavoratori si riunivano in una stanza messa a loro
disposizione all’interno dello stabilimento dell’azienda e frequentavano corsi in diretta, tramite Internet, con formatori che si trovavano in un’altra città. La comunicazione avveniva per videoconferenza. GRETA (il centro di formazione)
ha concesso in dotazione i computer, le cuffie e le webcam alle aziende.
Questo caso rappresenta un’efficiente e innovativa soluzione ad hoc, attenta alle esigenze delle aziende e alle soluzioni disponibili a livello locale. Queste segherie hanno anticipato il cambiamento e hanno reagito prontamente scegliendo di investire nella formazione. Ma sussistevano problematiche organizzative che avrebbero potuto ostacolare
il progetto. In effetti, tale progetto è stato organizzato da un efficiente intermediario che è stato in grado di identificare le esigenze dell’azienda e offrire una soluzione su misura.
Il progetto TAS for Agriform prevedeva incontri settimanali organizzati in punti di incontro comuni o privati (azienda/abitazioni private),
in orari compatibili con il lavoro stagionale e con gli impegni giornalieri degli agricoltori
Al fine di superare i vincoli organizzativi presenti nelle
PMI, l’offerta formativa deve essere sufficientemente
flessibile e innovativa. Il progetto TAS for Agriform è stato specificamente sviluppato tenendo conto delle limitazioni di tempo di imprenditori e lavoratori, che sono
ancora più problematiche nelle piccole aziende agricole.
In Lussemburgo, l’Istituto nazionale per lo sviluppo della formazione professionale continua offre sessioni formative
di 4 giorni che possono essere diluite nell’arco di 3 o 4 mesi, che comprendono accompagnamento, guida e lezioni
dirette dal manager. La flessibilità è altamente apprezzata dai destinatari. L’organizzazione del lavoro non è compromessa. Come afferma il direttore amministrativo di una PMI con sede in Lussemburgo: «Da un punto di vista organizzativo, ho apprezzato la distribuzione delle quattro giornate formative nell’arco di un quadrimestre, poiché altrimenti avrei
avuto serie difficoltà a gestire questi corsi di formazione (vista la preparazione necessaria per le sessioni) e il mio lavoro.
Inoltre, la lunga durata mi ha consentito di stabilire contatti con gli altri partecipanti».
Anticipare il cambiamento è la chiave del successo per le PMI. Più di altre aziende, esse risentono immediatamente degli effetti negativi del cambiamento. In tale contesto, le PMI necessitano di assistenza e sostegno nelle questioni
organizzative relative ai futuri cambiamenti. I seguenti progetti si concentrano sull’assistenza alle PMI in diverse modalità, sicuramente innovative, per gestire efficacemente e prepararsi ai cambiamenti. Ad esempio, la capacità delle
PMI di adeguarsi ed essere flessibili dovrebbe essere supportata da
consulenti esterni.
Corsi di formazione distribuiti nell’arco di 3 o 4 mesi
L’iniziativa Flexibility Coaching in Austria offre assistenza professionale e l’attuazione della gestione della flessibilità all’interno dell’azienda.
I servizi offerti dalla cosiddetta squadra di flessibilità comprendono fino a 15 giorni di consulenza in cui si sviluppa la
capacità dell’azienda di gestire i problemi imminenti in maniera indipendente.
Il programma 4T in Finlandia o il progetto MicroInnoChange in Germania offrono anche consulenza organizzativa,
orientamento e una serie di strumenti per le PMI locali. Attraverso il MIC, ai proprietari delle aziende è stato fornito un
«kit di auto-aiuto», in modo che possano facilmente
ricorrere a strategie orientate al futuro nella loro gestione aziendale quotidiana.
Flexibility coaching in Austria è iniziato come progetto di consulenza
per una singola azienda ed è stato poi trasformato in uno strumento di
successo per il mercato del lavoro a livello nazionale finanziato dall’ufficio per l’impiego austriaco.
Le aziende sono contattate dal servizio per l’impiego austriaco (AMS).
Il servizio, che comprende fino a 15 giorni di consulenza (analisi delle
circostanze, sviluppo di una strategia di flessibilità individuale ecc.),
è gratuito per i partecipanti.
La squadra di flessibilità offre il know-how in sette settori relativi alle
risorse umane: 1) gestione della diversità, 2) invecchiamento produttivo, 3) mobilità, 4) orari lavorativi, 5) manodopera flessibile, 6) qualifiche e formazione aggiuntive, 7) organizzazione.
Esempi di strumenti specifici: modello annuale dell’orario di lavoro; sistema di allerta precoce delle fluttuazioni nella domanda; consulenza sulle
nuove prospettive lavorative per le donne; misure per le donne dopo
il congedo per maternità e normative parentali per il lavoro part-time.
22
Il programma finlandese 4T ha sviluppato la «clinica virtuale del futuro» come piattaforma online che fornisce
una panoramica di vari piani di azione per le PMI. Le
aziende possono cercare strumenti coordinati che li
aiutino a comprendere meglio e ad affrontare le sfide.
Un importante strumento di successo è rappresentato dalla creazione di reti locali, volte ad assistere le
PMI in questioni organizzative. Nel caso di LISP e O2K
in Italia, sono stati istituiti particolari organi partecipativi (istanze) per la gestione e coordinamento
di queste reti locali. I «comitati distrettuali» servono
come piattaforme di discussione tra l’amministrazione locale e le parti sociali nel progetto italiano LISP.
Guida per la formazione nelle PMI
Potrebbe essere necessario un quadro generale per le piccole imprese affinché possano avviare una riflessione sulla
propria politica organizzativa e di formazione. Questo aspetto è precisamente affrontato nel caso della Small Firms
Initiative nel Regno Unito. L’iniziativa fornisce sostegno finanziario alle piccole imprese per una specifica analisi della
loro situazione e delle competenze necessarie. In seguito, le aziende partecipanti sono state aiutate a sviluppare un
piano di formazione e un piano aziendale. L’obiettivo generale è di incoraggiare le PMI a impegnarsi nella formazione utilizzando il programma «Investors in People», uno standard accertato per le organizzazioni che investono nello
sviluppo di capacità per i propri lavoratori (cfr. riquadro). L’obiettivo principale è di sensibilizzare alla formazione,
mettere in risalto le opportunità di apprendimento permanente nelle PMI e dimostrare che le PMI non dovrebbero
essere escluse.
Lo standard Investors in People (Regno Unito)
Lo standard Investors in People, introdotto nel Regno Unito negli anni novanta, è stato ampiamente riconosciuto come il
miglior standard e considerato come il principale esempio di buona pratica nel settore. Lo standard comprende una serie
di linee guida per aiutare le aziende, di qualsiasi dimensione e struttura organizzativa, a migliorare le proprie modalità
lavorative. Come indicato nel sito web di Investors in People: «È necessario soddisfare gli stessi criteri, o “indicatori”, delle
altre organizzazioni, ma lo standard ammette che ciascuno li soddisfi a modo proprio. Investors in People riconosce che le
organizzazioni ricorrono a diversi mezzi per riscontrare successo tra i propri lavoratori. Non prescrive un metodo unico, ma
fornisce un quadro per aiutare l’azienda a trovare i mezzi più adeguati per avere successo con i propri dipendenti». Gli strumenti per lavorare con lo standard sono disponibili gratuitamente.
Oltre 30 000 organizzazioni del Regno Unito sono ora riconosciute come Investors in People, coprendo un’ampia gamma
di industrie del Regno Unito. Seguendo l’idea di Investors in People, il governo del Regno Unito ha fornito uno stimolo alle
piccole imprese, che tradizionalmente non si impegnano in misure di formazione come le medie e grandi imprese. La Small
Firms Initiative incoraggia aziende con massimo 49 dipendenti a conformarsi allo standard Investors in People. Le piccole
imprese sono state incoraggiate ad analizzare le proprie capacità e si sono poi dedicate a una formazione adeguata per la
promozione dello sviluppo aziendale. Cfr. http://www.investorsinpeople.co.uk/
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• Evitare i tranelli: anche se esistono molti programmi e iniziative nel contesto della formazione e sviluppo di capacità tramite e-learning, apprendimento «aperto» o a distanza, esistono anche numerosi tranelli, in particolare
programmi di formazione che non rispecchiano le reali esigenze e i prerequisiti pratici a livello delle imprese.
• Orientamento verso le reali esigenze: pertanto, al fine di avere successo, tali programmi devono essere integrati
e ben radicati nella comunità imprenditoriale locale fin dalle primissime fasi, ad esempio fin dalla fase di progettazione e programmazione.
• Collegamenti diretti: al fine di affrontare le barriere organizzative e la carenza di flessibilità nella formazione, sviluppo di competenze e innovazione nelle micro
e piccole imprese, le istituzioni formative e professionali locali e settoriali, così come gli enti pubbliRiferimenti rapidi di buone pratiche
ci, devono sviluppare canali diretti per le imprese
tramite consulenza, assistenza o reti locali attive;
I seguenti casi presentati nella nostra documentazione di buone pratil’integrazione delle PMI direttamente all’interno di
che sono anche interessanti nel contesto di questa tematica:
programmi e quadri è un elemento fondamentale
• Flexicurity Coaching per le aziende (AT01)
per il successo.
• REINO — Rinnovamento e Innovazione nella trasmissione delle mi• Concentrazione e partenariato: oltre a dirigenti
e proprietari aziendali, è importante riunire non
solo gli enti formativi e le fonti di finanziamento,
ma anche altri attori chiave che rappresentano
le PMI, in particolare le camere di artigianato e/o
commercio, federazioni di sindacati e datori di lavoro. Spesso un solo programma attuato incondizionatamente è più efficace di cinque programmi
attuati solo a causa dei finanziamenti.
croimprese (FI02)
• Training Pass (FR05)
• Apprendimento aperto e a distanza in quattro segherie (FR03)
• Associazione ungherese della corporazione degli artigiani IPOSZ
(HU01)
• Iniziativa Skillnets (IE01)
• TAS for Agriform (IT03)
• Corporate Training Fund (PL02)
• IEFP (PT01)
• Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
• Train to Gain (UK02)
23
«Anche se volessi, non potrei permettermi i costi della formazione…»
1.2. STRUMENTI FINANZIARI E RISORSE PER LA FORMAZIONE
Sintesi
La carenza di mezzi finanziari è spesso una delle difficoltà più serie relative alla formazione nelle PMI. Tuttavia, è possibile aiutare le PMI in vari modi. Ad esempio, in questo capitolo si presentano enti speciali per la riscossione di imposte
finalizzate alla formazione nelle PMI o altre organizzazioni pubbliche. Ma in genere queste e altre forme di sostegno
finanziario non sono sufficienti: è importante, perciò, sostenere i dirigenti delle PMI, i lavoratori e gli imprenditori
attraverso altri strumenti, ad esempio quando richiedono sussidi pubblici o finanziamenti europei, visto che l’accesso
all’informazione è spesso complesso.
L’aiuto pubblico può essere valido per questioni organizzative correlate. Ad esempio, l’azienda può essere rimborsata
per l’assenza di un dipendente. Per facilitare l’accesso alla formazione a basso costo, o addirittura a costo zero, è stato
introdotto e verificato l’uso di buoni in molti paesi europei. Uno dei vantaggi più ovvi è la loro semplicità di utilizzo
e l’impatto positivo sulla consapevolezza delle esigenze formative. Infine, è importante sottolineare che la formazione non deve essere necessariamente costosa per funzionare. Tipologie informali di formazione sul posto di lavoro
possono perfettamente soddisfare le esigenze relative allo sviluppo di capacità e competenze. Devono, tuttavia, essere ben organizzate e in linea con le esigenze, e gli obiettivi devono essere chiaramente identificati.
Esperienze di buona pratica
Tra le problematiche relative alla formazione che le PMI si trovano ad affrontare, le questioni economiche sono ovviamente le più importanti. «Anche se volessi offrire formazione, non potrei sostenerne i costi» è spesso l’argomentazione
addotta dai dirigenti di piccole imprese.
Mandare un dipendente in un centro di formazione per diverse settimane è costoso, anche se parte dei costi è già
coperta (ad esempio attraverso imposte sulle buste paga).
Il ruolo degli enti collettivi di riscossione, incaricati di raccogliere speciali imposte per le misure formative e di definire
la formazione per ogni settore, può anche essere esteso all’offerta di incentivi e piani gratuiti alle aziende coinvolte.
Un modo particolare di finanziare la formazione e lo sviluppo di competenze è dimostrato dal caso dell’HRDA
(Autorità per lo sviluppo delle risorse umane) a Cipro. Per
legge, la cosiddetta «tassa HRDA» si applica a tutte le imprese cipriote, che contribuiscono stanziando lo 0,5 % del
proprio libro paga per il fondo HRDA. La principale responsabilità di questa organizzazione semistatale è di sovvenzionare i corsi di formazione e sostenere l’istituzione di un’infrastruttura formativa. Ogni semestre, tutti gli enti formativi
a Cipro presentano domanda per le sovvenzioni dell’HRDA. Nel caso di Cipro, tutte le aziende automaticamente e regolarmente stanziano una determinata quota per la formazione e sviluppo di competenze. Questo sistema è riuscito a sviluppare qualifiche professionali sull’isola. È degna di nota la valida cooperazione delle parti sociali in questo progetto.
Gli enti collettivi di riscossione che sono incaricati di raccogliere speciali
imposte per misure formative e di definire la formazione per le succursali
In Francia, Agefos-PME è un ente di riscossione specifico per le PMI. Ha sviluppato diversi strumenti innovativi, al fine
di semplificare l’accesso delle PMI alla formazione. Tra le iniziative proposte dalle agenzie regionali di Agefos-PME
figura Pass’Formation. Si tratta di una serie di moduli formativi, a volte interamente finanziati da Agefos-PME per
i propri membri (con la partecipazione del FSE, dello Stato e degli enti locali) oppure offerti a bassissimo costo (ad
esempio 200 euro al giorno). Cosa ancora più importante, Agefos-PME copre il 100 % dei salari durante la formazione
e il 100 % di qualsiasi costo aggiuntivo (spostamenti e alloggio). Al fine di superare le barriere organizzative, i moduli
formativi sono brevi. Durano al massimo cinque giorni. I contenuti di questi moduli formativi sono stati progettati
specificamente per le PMI: gestione, risorse umane, commerciale, lingue, legale ecc. I partecipanti a MCAST and Malta
24
Guida per la formazione nelle PMI
Chamber of Commerce, Enterprise and Industry Diploma in Manufacturing Excellence saranno rimborsati al 100 %
sotto forma di crediti di imposta, mentre le aziende che finanzieranno le spese dei propri dipendenti riceveranno un
credito di imposta aziendale del 17,5 %.
In alcuni programmi del Regno Unito (Small Firms Initiative
e Train to Gain, collegati all’iniziativa Investors in People), l’incentivo finanziario è molto elevato. In Train to gain, l’azienda
viene rimborsata quando i dipendenti si assentano per corsi
di formazione. Il progetto tedesco WeGebAU, avviato dall’Ufficio federale per l’impiego, offre un incentivo analogo.
WeGebAU è un programma preventivo per ridurre il rischio di disoccupazione per i lavoratori più anziani e per i lavoratori poco qualificati. Il compito centrale di WeGebAU è di sostenere le PMI nella formazione e qualifica aggiuntiva dei propri dipendenti. Attualmente molte aziende non dispongono di lavoratori con qualifiche specifiche. Grazie
all’assistenza finanziaria fornita da WeGebAU, i lavoratori sono in grado di accedere facilmente ai programmi formativi
al fine di acquisire qualifiche specifiche. I dipendenti poco qualificati delle PMI sono uno dei due principali gruppi di
destinatari (insieme ai lavoratori senior). Nuovamente, l’azienda viene rimborsata per le spese di assicurazione sociale
e per l’assenza dei dipendenti che partecipano alle misure formative. Questo significa che la restante problematica
non è di natura finanziaria, ma piuttosto organizzativa (cfr. capitolo 1). Se l’assenza del dipendente è comunicata in
anticipo, l’azienda può ricorrere alle reti locali (se esistono) per modificare la propria organizzazione e gestire l’assenza. Un’altra soluzione può essere la rotazione dei compiti lavorativi in cooperazione con altre aziende. Anche questa
idea deve essere gestita da un ente amministrativo funzionante a livello locale.
Incentivi finanziari dall’amministrazione (regionale)
I buoni sono sempre più usati per fornire incentivi
alla formazione nelle PMI. In Belgio e in Germania, ad
esempio, sono stati introdotti con successo i buoni
per aumentare la quota di lavoratori delle PMI che
hanno accesso alla formazione continua.
Risolvere i problemi finanziari e superare gli ostacoli attraverso buoni,
assegni…
Nella regione della Vallonia (Belgio), il buono formativo, inizialmente ideato solo per le piccole imprese, è ora disponibile per tutte le aziende con meno di 250 lavoratori. Il costo di un’ora di formazione è sovvenzionato al 50 %.
L’azienda può scegliere diversi centri di formazione e pagarli direttamente utilizzando il buono. L’obiettivo per il 2007
era di 60 000 buoni, più 75 000 buoni «linguistici», per un bilancio totale di 9 milioni di euro. Quasi 8 000 aziende
hanno utilizzato il buono. Il buono ha ampia visibilità ed è stato utilizzato per sviluppare altri piani (ad esempio buoni
linguistici). Le aziende con meno di 20 lavoratori rappresentano l’87 % delle imprese e il 70 %dei buoni; le aziende
con meno di 50 lavoratori rappresentano il 96,5 % delle imprese e l’87 % dei buoni. I beneficiari (lavoratori) sono stati
20 336 nel 2007, rispetto ai 15 111 del 2006. Le stime dimostrano che la partecipazione degli operai alla formazione
è aumentata grazie al buono.
In Germania, il ministero del Lavoro dello Stato federale della Renania settentrionale-Vestfalia ha iniziato a utilizzare il
Training Cheque (assegno formativo) nel 2006 al fine di sostenere la qualifica e formazione aggiuntiva dei dipendenti
delle PMI. L’obiettivo generale era di aumentare l’impiegabilità dei lavoratori e di conseguenza la competitività delle PMI.
L’assegno formativo incoraggia fortemente i dipendenti delle PMI a considerare l’apprendimento permanente come parte integrante della propria vita lavorativa. L’assegno formativo («Bildungscheck NRW») offre sostegno finanziario ai singoli
richiedenti interessati o che necessitano di qualifiche e corsi formativi. Ogni partecipante ha diritto a una sovvenzione
pari al 50 % (massimo 500 euro) del costo della formazione. L’altra metà è coperta dal partecipante oppure dall’azienda.
Dal 2006 al 2008, si sono svolte più di 130 000 sessioni di consulenza nelle aziende. 300 000 assegni
formativi sono stati distribuiti ai dipendenti. In un
sondaggio, l’86 % dei partecipanti ha giudicato positivamente le nuove competenze acquisite tramite
l’assegno formativo.
I buoni hanno molti vantaggi. Uno di essi è l’efficienza nel soddisfare domanda e offerta, rispettando la
libertà di scelta. Possono rivolgersi a una specifica
categoria di lavoratori con esigenze formative (cfr.
attuazione nello Stato tedesco dell’Assia, riquadro
Il Qualifizierungsscheck in Assia
L’«assegno per la qualifica» nello Stato federale dell’Assia è un’iniziativa analoga all’assegno formativo in Renania settentrionale-Vestfalia.
Differisce per certe categorie dall’assegno formativo della Renania
settentrionale-Vestfalia: è maggiormente mirato, con un gruppo di
destinatari chiaramente definito: dipendenti delle PMI che non hanno
una qualifica lavorativa ufficiale nel loro attuale impiego e che hanno
più di 45 anni. Solo un’organizzazione di coordinamento: «Weiterbildung Hessen e.V.».
25
superiore). Un altro aspetto è la libertà di scelta. Ad esempio, l’assegno formativo non è vincolato a uno specifico
corso e può essere utilizzato per varie misure di qualifica. Sono necessari, tuttavia, centri formativi accreditati. Un altro
vantaggio degli assegni formativi è la visibilità. Di conseguenza, in entrambi i paesi, si è registrato un forte aumento
della consapevolezza e in generale un apprezzamento positivo dello strumento. L’accesso alla formazione è maggiormente visibile quando la persona ha il libretto degli assegni tra le mani.
Tuttavia, la semplice introduzione di un assegno può rivelarsi non sufficiente. Le PMI necessitano in generale di sostegno e orientamento nella gestione delle risorse umane. Si tratta di una tematica significativa che sarà argomento del
prossimo capitolo.
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• Le misure dovrebbero basarsi su una valutazione complessiva delle esigenze: a volte soluzioni più economiche
si rivelano migliori rispetto a una costosa e formale formazione in aula, a patto che le esigenze siano ben valutate
e che i datori di lavoro abbiano sufficienti informazioni qualitative riguardo le opportunità di formazione e apprendimento a cui hanno accesso.
• Semplicità, flessibilità e adattabilità: è importante evitare
soluzioni troppo complesse e difficili da mettere in pratica.
Corsi di formazione di una settimana non devono necessariamente iniziare il lunedì e finire il venerdì, in quanto ciò
potrebbe non rispettare i ritmi e le esigenze dell’utente. La
flessibilità nella formazione (ad esempio, distribuire i cinque giorni nell’arco di diversi mesi) è spesso più consona,
rispetto ad altre soluzioni, alle esigenze delle microimprese
in particolare. Tuttavia è necessario che tutto ciò si basi su
una buona organizzazione e non sull’improvvisazione. In
questo contesto, le PMI possono essere assistite da enti di
finanziamento e/o dagli stessi erogatori della formazione.
Riferimenti rapidi di buone pratiche
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•
Training Voucher Wallonia Region (BE01)
HRDA (CY01)
WeGebAU (DE03)
Training Cheque NRW (DE05)
Pew@re (DE01)
SiGePool (DE02)
Relanz@ (ES01)
Pass Formation (FR05)
INFPC (LU01)
Renowator (PL01)
Corporate Training Fund (PL02)
Train to Gain (UK02)
Unionlearn (UK01)
• Copertura dei salari dei dipendenti in formazione: in molti
casi si tratta di un fattore di fondamentale importanza poiché le piccole imprese, in particolare, non sono in grado
di sostituire il salario di un dipendente che partecipa a un
corso di formazione. Questo sottolinea l’importanza delle
sovvenzioni pubbliche. È molto importante concentrarsi sulla qualità degli obiettivi. I dipendenti delle PMI hanno
meno accesso alla formazione rispetto ai dipendenti di grandi aziende. I servizi pubblici per l’impiego e le politiche
formative devono, dunque, insistere per offrire un numero maggiore di strumenti ai lavoratori con meno opportunità. Coprirne i salari potrebbe costituire una concreta ed efficace risposta alle esigenze delle PMI.
• I buoni possono garantire un’appropriata consapevolezza delle opportunità formative: rendono il processo più
semplice, finanziando in parte o completamente i costi della formazione. È tuttavia di fondamentale importanza
che la qualità della formazione sia regolarmente supervisionata e valutata (attraverso misure di accreditamento).
È indispensabile evitare il più possibile qualsiasi effetto selezione e guadagno inaspettato. Un tranello da evitare
è che i lavoratori che necessitano più urgentemente di formazione (meno qualificati, lavoratori anziani, dipendenti
in aziende in fase di ristrutturazione ecc.) non siano sottorappresentati in tali programmi.
26
Guida per la formazione nelle PMI
«Posso immaginare come sarà la situazione dell’occupazione nella mia azienda tra un anno?
Nient’affatto! Si sa come funzionano le PMI…»
1.3. RISORSE UMANE E POLITICA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE
Sintesi
Anche se le risorse umane e la base di competenze per molte micro, piccole e medie imprese sono i più importanti fattori
per garantire successo e competitività, le risorse umane e lo sviluppo di competenze in molte PMI non sono organizzate in
maniera sistematica oppure con un approccio a medio e lungo termine. Questa sezione spiega come le risorse umane e lo
sviluppo di capacità possono essere sostenuti e migliorati attraverso servizi di consulenza esterna, strumenti diagnostici
e altri strumenti pratici. «Assistenti alla flessibilità», «intermediari di competenze», mediatori e facilitatori possono avere
un’influenza positiva sugli obiettivi a lungo termine delle PMI relativi alla formazione. Tali funzioni possono anche essere
organizzate internamente, ad esempio da un dipendente a cui sia affidato il ruolo di individuare le esigenze di formazione
e sviluppo di competenze dell’azienda e che può suggerire soluzioni attuabili. In particolare, considerando il limitato personale e risorse finanziarie di molte PMI, questo nuovo ruolo di «abilitatore», «consulente» o «tutor» rappresenta una soluzione interessante per attuare una pratica continuativa di politica di sviluppo di competenze e risorse umane. È fondamentale però che la persona a cui si affida tale ruolo sia sufficientemente preparata e abbia ricevuto un’adeguata formazione.
Esperienze di buona pratica
I modelli di gestione e i piani di consulenza esistenti si concentrano principalmente su grandi aziende e non rispecchiano le esigenze specifiche delle PMI. Tuttavia, all’interno dell’UE è presente una grande quantità di PMI ed esse rappresentano fino al 99 % di tutte le aziende. In molti casi, queste aziende non dispongono di sistematiche strategie aziendali
e per le risorse umane; si concentrano principalmente sulle proprie attività giornaliere e non hanno accesso a informazioni attuali. I proprietari delle PMI spesso considerano gli strumenti di gestione come troppo astratti e burocratici.
Le PMI tendono a essere abbandonate nella gestione
delle risorse umane, molte aziende non dispongono della cultura e spesso di informazioni, strumenti,
esperienze e sostegno necessari.
Progetti che incoraggiano le PMI a sviluppare una cultura di apprendimento permanente e anticipazione delle competenze
Per poter ovviare a questo svantaggio, sono stati sviluppati molti progetti in tutta l’UE volti a fornire sostegno alle PMI.
Alcuni sono già stati presentati nella sezione precedente. Essi dimostrano che grazie all’orientamento e ai consigli, e se
necessario alla consulenza, le PMI possono affrontare con successo molte sfide. Come sottolineato da un consulente per
Plateforme RH (Francia), alcune aziende erano ostacolate nel proprio sviluppo economico a causa di alcune difficoltà nel
reclutamento e nella selezione di adeguati programmi di formazione. Uno sguardo più attento ha rivelato, invece, che
soluzioni innovative erano effettivamente fattibili. In un caso è stato possibile trasferire gradualmente i lavoratori da una
PMI in ristrutturazione a un’altra con carenza di personale. La piattaforma ha aiutato la prima a formare nuovamente i lavoratori e a prepararli per le nuove mansioni. In un altro caso, una piccola azienda elettrica stava cercando una tipologia
di formazione molto specifica. Poiché questa azienda era leader in una particolare attività innovativa, era difficile trovare
un adeguato ente formativo per i nuovi lavoratori. Da qui l’idea, sviluppata in cooperazione tra la piattaforma e la PMI, di
creare un centro di formazione interno all’azienda. L’azienda è stata guidata in tutte le varie fasi. Un altro esempio degli
effetti positivi dei servizi di consulenza esterna è il caso di una piccola impresa produttrice di protesi mediche, la cui
acquisizione era stata annunciata con largo anticipo
prima del pensionamento del suo creatore.
Tali iniziative sono efficaci nella misura in cui aiutano
le PMI a prepararsi e a gestire il cambiamento.
Sono state intraprese diverse iniziative per aumentare la capacità dirigenziale delle PMI relativamente all’anticipazione del cambiamento
Uno dei compiti principali di Flexibility coaching in Austria era il rafforzamento della capacità di ogni azienda di gestire indipendentemente i problemi imminenti. Con questo approccio lungimirante e proattivo, molte imprese sono
riuscite ad anticipare i cambiamenti in maniera autonoma.
27
Il progetto MIC — MicroInnoChange, ad esempio, ha sviluppato quattro diversi approcci per anticipare e gestire il
cambiamento in quattro paesi e settori: fornitori del settore automobilistico in Germania, produttori di macchinari
nei Paesi Bassi, settore metallurgico in Spagna e carpenteria/lavorazione del legno in Italia (cfr. riquadro). Tutti gli
strumenti costituiscono un sistema complementare e rispondono alle specifiche esigenze delle PMI. Nelle aziende si
possono attuare strategie orientate al futuro per la gestione quotidiana.
MIC — MicroInnoChange: diversi approcci all’anticipazione e gestione del cambiamento
Nel corso di due anni, i partner del progetto hanno sviluppato strumenti che consentono di anticipare ampiamente il cambiamento e permettono di attuare approcci orientati al futuro.
• Strategie per la gestione quotidiana delle PMI (Paesi Bassi). L’approccio olandese ha creato uno strumentario strategico,
che analizza diversi strumenti di gestione al fine di individuare il più consono per le PMI. Attraverso questo kit di aiuto
sono stati messi a punto gli strumenti e resi facilmente comprensibili.
• Approccio per proprietari e personale direttivo delle PMI (Germania). L’approccio tedesco ha offerto uno strumentario
auto-applicabile, che può essere facilmente utilizzato dai proprietari delle aziende per analizzare la propria situazione
aziendale, di mercato e ambientale. Ha la funzione di uno strumentario di «sostegno all’auto-aiuto».
• Approccio per organizzazioni moltiplicatrici: camere e associazioni (Spagna). L’approccio spagnolo mira a sensibilizzare
più aziende possibili del settore e definisce uno strumentario per i moltiplicatori.
• Approccio misto per consulenti, moltiplicatori e proprietari delle PMI (Italia).
Gli strumenti di anticipazione sono stati utilizzati in diversi casi, ad esempio un fornitore di componenti automobilistiche
(35 dipendenti) in Germania che ha seguito un piano di azione che prevedeva la pianificazione sistematica e orientata
al ­futuro di corsi di formazione per il personale. In Italia, una falegnameria a gestione familiare (di proprietà di un fratello
e di una sorella) ha attuato un processo di cambiamento con l’aiuto di un consulente. Tale processo comprendeva sessioni
formative sull’anticipazione e gestione del cambiamento.
Cfr. http://www.mic-project.org/download/microinnochange-brochure-2007.pdf
Molti progetti degni di nota mostrano lo sviluppo di nuovi ruoli, interni alle imprese, ideati per sostenerle nell’attuazione di adeguate politiche formative e per le risorse umane. Tali ruoli sono definiti «abilitatori» o «consulenti» oppure
«tutor» in alcuni casi.
Enabler è sicuramente uno dei progetti più importanti per migliorare lo sviluppo di competenze nelle PMI europee. Si
è rivelato tale in una serie di concetti (il primo livello rappresentato dalla funzione stessa dell’»abilitatore») e tecniche
operativi. Il progetto ha preso avvio dalla contraddizione relativa all’apprendimento permanente tra i forti ideali discorsivi a livello ufficiale e le deboli pratiche a livello locale e sul posto di lavoro, in particolare nelle PMI. I precursori del
progetto Enabler si prefiggevano lo sviluppo di strategie che potessero essere utilizzate per promuovere i programmi
di apprendimento nelle PMI. Si incontrano molti ostacoli all’introduzione dell’apprendimento permanente
Il progetto Enabler: conferire responsabilità a un dipendente all’innelle PMI, ma esistono anche soluzioni. L’idea è che
terno di una PMI attraverso un pacchetto formativo, in modo da svitali soluzioni, che sono complesse, «non possono esluppare la PMI tenendo conto delle competenze del personale e delle
sere organizzate dall’alto ma devono essere sviluppate
esigenze formative
dal basso» (citazione tratta dal sito web del progetto).
Di fronte a tale realtà, i precursori del progetto hanno suggerito la creazione di un nuovo
ruolo all’interno delle PMI: l’abilitatore. «L’abilitatore è, innanzitutto, un membro interno, un
dipendente della PMI che, tramite un pacchetto formativo, acquisisce la responsabilità di
agire ai fini dello sviluppo funzionale della PMI
tenendo conto delle competenze del personale e delle esigenze formative. L’abilitatore non
è necessariamente un esperto di formazione
e convalida ecc. ma avrà competenze sufficienti per gestire le reali necessità della PMI e sarà
in grado di reperire gli strumenti formativi
28
In sintesi, l’abilitatore è la persona di contatto per l’apprendimento
e sostiene quanto è necessario allo sviluppo delle competenze.
La persona scelta come abilitatore è caratterizzata da sviluppate capacità comunicative e di formazione di squadra. L’abilitatore è un
membro esperto del personale, ha una buona reputazione e le basi
per intessere stretti rapporti con tutti i livelli dell’azienda. L’abilitatore:
• è un membro interno, un dipendente che conosce molto bene
l’azienda e il personale;
• individua le necessità dell’azienda e utilizza la formazione interna
per soddisfare tali esigenze;
• individua ciò che il personale ha da offrire reciprocamente in termini di formazione e/o ricorre ad aiuto esterno.
Guida per la formazione nelle PMI
adeguati all’interno o all’esterno dell’azienda. Il pacchetto formativo dell’abilitatore funziona meglio con piccole aziende
che non dispongono di un settore risorse umane, ma si può adattare a tutte le PMI». L’abilitatore dovrà analizzare le reali
esigenze dei dipendenti dell’impresa e trovare soluzioni per soddisfare tali esigenze, in particolare, gli appropriati
strumenti formativi all’interno o all’esterno dell’azienda, pur continuando naturalmente a fare affidamento su consulenti esterni per le questioni più complicate. In tale contesto, è molto importante che l’abilitatore riceva innanzitutto
una formazione molto specifica e mirata grazie al pacchetto formativo.
In cosa consiste il pacchetto formativo? è disponibile online (2). È una sorta di strumentario/manuale con un set complementare di oggetti e immagini per l’apprendimento digitale che ne illustrano i principali aspetti. Si tratta di un
«pacchetto formativo individuale», ma è corredato di un’area chat online, in cui i nuovi abilitatori e gli esperti condividono idee ed esperienze. Questo pacchetto formativo è particolarmente adeguato per aziende che non dispongono
di un settore risorse umane, ma si può adattare a tutte le PMI.
Sono disponibili diversi moduli formativi.
Il primo modulo aiuta a valutare le esigenze formative
dell’azienda. Come indicato sul sito web, «conoscere
esattamente cosa esiste all’interno della forza lavoro
e cosa dovrebbe essere sviluppato per aumentare le
conoscenze è una componente essenziale della strategia di gestione. Le esigenze formative sono competenze che consentono all’azienda di operare al meglio e di
cui la forza lavoro è carente». Pertanto, l’accesso a strumenti utili come ad esempio «come preparare una
matrice delle competenze» è reso possibile tramite lo
strumentario online. Tali strumenti «come fare per…»
si rivelano molto utili per l’abilitatore.
Formazione di un «abilitatore»
Alla fine del primo modulo, l’obiettivo è che il partecipante sia in grado di:
• condurre una valutazione delle necessità formative;
• discutere con la direzione e la forza lavoro circa la necessità di sviluppare competenze;
• analizzare il livello di conoscenze ed esperienze della forza lavoro
aziendale;
• individuare le competenze mancanti (attuali e future);
• stabilire chi e quali squadre necessitano di quale tipologia di
formazione;
• convalidare le offerte formative di formatori esterni e di aziende per
la formazione professionale.
Fonte: http://www.qualitysouthwest.co.uk/docs/How%20to%20-%20Prepare%20a%20Skills%20Matrix.pdf
(2) http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
29
Il secondo modulo riguarda le risorse formative e insiste sulla possibilità di prendere in considerazione risorse diverse
da libri, insegnanti ecc. Sono fornite diverse idee. Anche i prossimi capitoli dimostreranno che le risorse formative
possono essere di diverso tipo.
Il terzo modulo, formazione interna, concerne il collegamento delle esigenze formative alle risorse formative disponibili in una determinata azienda e il loro buon funzionamento. La motivazione è importante e l’abilitatore deve agire
come un allenatore.
Il ruolo di tali consulenti e promotori è molto importante, indipendentemente che si tratti di risorse esterne o interne.
Possono essere i reali coordinatori di un approccio preventivo che coinvolga tutti gli attori e le parti interessate a livello locale. In un certo senso, si tratta di un nuovo approccio verso l’emancipazione e auto-sviluppo delle PMI. Un buon
dialogo sociale è un prerequisito per il successo di tali azioni di abilitazione.
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• Aumentare la capacità dirigenziale per innovare in relazione al cambiamento: lavorare in rete con altre aziende e parti interessate nel settore può contribuire ad anticipare il cambiamento e a sviluppare prospettive. Le parti
sociali svolgono un ruolo importante nel semplificare, organizzare e coordinare tali strutture di reti.
• Risorse umane e prerequisiti per le politiche di sviluppo delle competenze; sviluppare nuovi ruoli e nuove funzioni interne: i processi di pianificazione e decisionali possono essere sostenuti in maniera semplice ed efficace
attraverso nuove funzioni interne quali i «facilitatori» o «abilitatori». In particolare, dal punto di vista delle PMI queste nuove funzioni sono interessanti in quanto assegnate a risorse e personale esistente e non richiedono risorse
ampie e/o aggiuntive. Tuttavia, è importante che i dirigenti e dipendenti siano pienamente sostenuti e integrati in
tutto il processo aziendale e ben preparati a svolgere tale ruolo.
• Enti pubblici, camere, organizzazioni professionali e federazioni di parti sociali: essi svolgono un importante ruolo
nell’incoraggiare lo sviluppo di nuovi ruolo nel contesto di
politiche più sistematiche di risorse umane e sviluppo di competenze nelle PMI, ad esempio attraverso campagne pubbliche e finanziamenti sperimentali. Le PMI possono sviluppare
nuove esperienze nell’ambito dei programmi europei.
• Una pedagogia attiva dell’apprendimento e dell’orientamento, l’impegno del datore di lavoro all’apprendimento
permanente e la sua integrazione in tutte le componenti
aziendali: questi sono fattori decisivi per garantire il successo.
Riferimenti rapidi di buone pratiche
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Flexicurity Coaching per le aziende (AT01)
Pew@re (DE01)
Innomet (EE01)
4 T (FI01)
Plateform RH (FR02)
KEK GSEVEE (GR01)
Skillnets (IE01)
LISP (IT02)
INFPC (LU01)
SME Counselling (RO01)
SME ACTor (RO02)
The Enabler (SE01)
Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
• Stretto ed effettivo rapporto con le organizzazioni nel settore della formazione, risorse umane e sviluppo della forza
lavoro al di fuori dell’impresa: sono anch’essi elementi che
conducono al successo. Nuovamente, le parti sociali e altre
organizzazioni svolgono un importante ruolo in qualità di moderatori, fornitori di informazione e prime agenzie di
informazione. Inoltre, le guide «come fare…» e gli strumenti per la valutazione delle esigenze ecc. sono importanti
strumenti pratici per sostenere il miglioramento nella politica di sviluppo delle risorse umane e delle competenze.
30
Guida per la formazione nelle PMI
«Svolgo questo lavoro da 20 anni! Non ho bisogno di formazione…»
1.4. PERCEZIONE DELLE ESIGENZE FORMATIVE DA PARTE
DI DIPENDENTI E DIRIGENTI
Sintesi
Per molte ragioni, alcune «culturali», derivanti dalla specificità del settore di attività ma anche certamente legate alla
mancanza di opportunità, informazioni e risorse, in molte PMI la formazione non è percepita come importante da
parte di dirigenti, imprenditori e dipendenti. In particolare, nelle micro e piccole imprese nel settore artigianale, la
formazione è generalmente svolta sul posto di lavoro, in modo inconsapevole e informale. Pertanto la convenzionale
formazione in aula potrebbe non sembrare necessaria. Le percezioni dipendono sempre dalle opportunità di cui si
dispone. Perciò, quando si ripete frequentemente che «i programmi formativi esistenti non sono adeguati alle PMI»,
si tende a prendere il concetto alla lettera traducendolo in una minima quantità di attività formative condotte dalle
PMI. Ecco perché è importante sottolineare che esistono molti esempi di buone pratiche, in particolare relative alla
realizzazione di iniziative formative e di sviluppo delle competenze adeguate alle PMI. Gli esempi presentati in questa
sezione offrono diverse soluzioni per diverse sfide: Ad esempio, individuando le esigenze formative e relative alle
competenze in un’azienda sulla base di strumenti adeguati alle PMI. Altri esempi di miglioramento della percezione
delle esigenze formative sono le iniziative e strumenti per informare i dirigenti, imprenditori e lavoratori delle PMI
circa le opportunità esistenti, generando così consapevolezza delle opportunità formative.
Esperienze di buona pratica
Nelle PMI, un ristretto gruppo di persone svolge diFornire alle PMI gli strumenti per le risorse umane al fine di modificare
verse mansioni giornaliere. In molti casi non resta
la percezione delle esigenze formative
molto tempo per riflettere su questioni astratte. La
mancanza di anticipazione è una problematica quasi di natura culturale per le PMI, più o meno legata
a una debole o addirittura assente cultura delle risorse umane e strumenti per le risorse umane. Per affrontare i rapidi
cambiamenti del mercato e le richieste di una società basata sulla conoscenza, è necessario aiutare le PMI a sviluppare
adeguate politiche di sviluppo delle competenze, secondo un approccio basato sull’apprendimento permanente.
Tutti i dipendenti, giovani o anziani, dovrebbero avere accesso all’apprendimento permanente.
Molte iniziative cercano di incorporare tale prospettiva a lungo termine e di formalizzare i piani di azione, mirando
a fornire alle PMI gli strumenti per le risorse umane e a modificarne la percezione delle esigenze formative. «Svolgo
questo lavoro da 20 anni! Non ho bisogno di formazione…» e «Si sa com’è la situazione nelle PMI, è difficile avere una prospettiva a lungo termine» sono le frasi spesso pronunciate nelle piccole imprese. Ma questo si spiega spesso con una
carenza di informazione e di opportunità formative accessibili. Quando si forniscono maggiori informazioni, insieme
a opportunità genuine, il raggio d’azione si allarga. In generale, come dimostrato dalla ricerca, quando le persone
dispongono di maggiori informazioni e opportunità formative, ne approfittano.
Dunque gli schemi pubblici possono influenzare tali fattori «culturali», orientando le preferenze e dimostrando che
la formazione non è riservata solo ai dipendenti delle grandi aziende. In tutto ciò, la diffusione delle informazioni è di
fondamentale importanza.
Se i lavoratori e i datori di lavoro generalmente non
vedono la necessità della formazione e dell’apprendimento permanente, è spesso perché non si sono
mai soffermati a riflettere sulle competenze necessarie utilizzando strumenti adeguati e procedure
formali. Ecco perché in molti progetti una valutazione esterna delle esigenze è l’elemento chiave per
Training Needs Analysis (analisi delle esigenze formative) è una valutazione condotta per verificare che sussista la necessità di formazione e per
identificare il contenuto necessario dei relativi programmi formativi
31
sensibilizzare datori di lavoro e lavoratori circa l’importanza delle competenze e dell’apprendimento continuo.
Tutto inizia con una buona diagnosi. Se la diagnosi è offerta gratuitamente, è più probabile che i datori di lavoro
siano interessati.
In Lussemburgo, l’Istituto nazionale per lo sviluppo della formazione professionale continua ha attuato diverse misure
specificamente rivolte alle PMI al fine di consigliarle e informarle circa la formazione professionale continua e le possibilità di aiuto finanziario. Analizzando le richieste di aiuto finanziario ricevute dall’istituto, ci si è resi conto (o per lo
meno si è verificato) che le PMI avevano richiesto meno aiuti rispetto alle grandi aziende. La missione dell’Istituto era
di modificare atteggiamenti e abitudini fornendo maggiori informazioni alle PMI circa gli aiuti finanziari offerti dallo
Stato. Sono stati organizzati incontri individuali e sessioni informative per informare i dirigenti circa le azioni e i servizi
forniti dall’Istituto (ad esempio, le opportunità di cofinanziamento).
L’obiettivo del progetto Competencies for the Knowledge Society (Competenze per la società della conoscenza) è di
aiutare i dirigenti delle PMI nel settore metallurgico nell’individuazione delle esigenze chiave, trasversali e relative
alle competenze e, su questa base, definire le appropriate strategie per le risorse umane. In conclusione
Come agisce esattamente l’intermediario
è stata distribuita una guida a più di 1 000 aziende
con l’obiettivo generale di migliorare la gestione del
aziendale?
capitale intellettuale.
L’intermediario aziendale verrà presso il vostro ufficio nel momento
a voi più consono. Si occuperà di:
• individuare le competenze per promuovere l’azienda: l’intermediario
aziendale collabora con voi per individuare le competenze che determineranno una reale differenza per la vostra azienda, ora e in futuro;
• creare un pacchetto formativo su misura;
• trovare enti affidabili di formazione a livello locale;
• reperire finanziamenti per integrare il vostro investimento;
• valutare la formazione per garantire risultati effettivi. Voi desiderate
trarre il miglior profitto possibile dai vostri investimenti.
Tratto da www.traintogain.gov.uk
Train to Gain è un servizio nazionale che offre consulenza su tutti i programmi formativi nel Regno
Unito. Il progetto aiuta i datori di lavoro a migliorare
le competenze dei lavoratori in modo da migliorare
le prestazioni aziendali. A tal fine, gli intermediari di
competenze (o intermediari aziendali) dapprima valutano le esigenze e, in seguito, aiutano ad accedere alla formazione. In un certo senso, come mostra il
caso sottostante, l’idea consiste nel rendere le cose
più semplici di quanto inizialmente appaiano.
«Alla guida del successo con Radio Taxis»
Radio Taxis (Fareham), un’azienda con sede nell’Hampshire che offre un servizio taxi nell’area del South Hampshire, è composta da oltre 90 autisti autonomi che operano a nome dell’azienda, e da dieci lavoratori a tempo pieno addetti all’ufficio.
Lo scorso anno, Steve Clark ha assunto il ruolo di leader aziendale ed è stato informato del servizio Train to Gain tramite un
incontro con uno degli intermediari di competenze, Emma Clark. La soluzione:
• analisi delle esigenze;
• l’intermediario di competenze ha individuato un corso che comprendeva una vasta serie di tematiche, molte individuate
come importanti per gli autisti, tra cui il trasporto di bambini, la gestione delle emergenze, salute e sicurezza sul lavoro,
servizi al cliente e pratiche di guida sicura;
• era necessario trovare un ente formativo sufficientemente flessibile. Come ha affermato Emma, l’intermediario di competenze, «parte dell’apprendimento è avvenuta tramite pacchetti informativi consegnati agli autisti e da studiare durante
le attese tra un passeggero e l’altro!».
I risultati sono stati positivi.
«Siamo grati a Emma per averci suggerito il servizio Train to Gain. Non solo ci ha aiutato a mantenere il nostro vantaggio
competitivo, ma anche a espandere l’azienda nell’area di Fareham, ora siamo i più grandi».
Tratto da http://www.traintogain.gov.uk/
A Lille (Francia), la Camera di commercio e industria locale, in cooperazione con operatori per l’impiego, ha creato HR
Platform. L’obiettivo principale è di aiutare le PMI a definire le proprie esigenze formative e accedere ai finanziamenti
pubblici. In questa guida è fondamentale l’analisi dei bisogni che avviene all’inizio di ogni rapporto.
32
Guida per la formazione nelle PMI
Nella stessa area di impiego, la Camera dell’artigianato ha sviluppato un’iniziativa chiamata RH+. L’obiettivo dell’iniziativa è di accrescere la consapevolezza dei datori di lavoro nel settore delle risorse umane, dalle esigenze formative alla
gestione del cambiamento. Gli obiettivi dell’iniziativa comprendevano offrire un approccio proattivo e su misura per
le esigenze dell’artigianato. Questo caso ha dimostrato come fornire buone informazioni ai datori di lavoro nel settore
dell’artigianato li renda consapevoli delle opportunità disponibili.
Aprirsi verso una guida esterna sembra veramente un buon inizio. Questo è il messaggio centrale del progetto Guidance in the Workplace (assistenza sul posto di lavoro). Un altro passo è determinare nello specifico il tipo di guida
di cui un’azienda ha bisogno, aprendo la strada all’utilizzo di centri di formazione, così come prevedendo una formazione di tipo interno. In generale, tali strumenti sono ben recepiti dalle PMI. Possono essere introdotti dall’esterno da
un istituto o ente professionale. È molto importante che siano adeguati alle specificità delle piccole e medie imprese:
informazioni troppo astratte non garantirebbero assolutamente buoni risultati.
Ecco perché i diversi progetti hanno sviluppato specifici strumenti diagnostici dopo un’attenta analisi della PMI in
questione. Il progetto estone Innomet ha sviluppato uno strumento online per migliorare la valutazione delle competenze nelle PMI con una prima, e positiva, applicazione nelle PMI estoni del settore meccanico. Il sito web Innomet
è dedicato alla valutazione delle competenze non solo nelle PMI, ma anche nelle istituzioni formative: il paragone e il
confronto di tali valutazioni aiuta a migliorare l’abbinamento tra aziende e istituti formativi. Un altro risultato è un
database funzionante che offre una rapida panoramica delle necessità di competenze per regione, professione e tipologia di competenze (cfr. immagine).
L’obiettivo iniziale di Ecasme era di contrastare lo scarso ricorso alla formazione da parte dei lavoratori delle PMI attraverso uno strumento online per la valutazione delle esigenze. Un prototipo online di tale strumento è stato sviluppato coinvolgendo un gruppo di 20 PMI. Il contesto
è caratterizzato da uno scarso ricorso nelle PMI alla
formazione online, anche se si sta diffondendo semTramite gli strumenti online è più semplice definire un utilizzo più stapre più nelle grandi organizzazioni.
bile degli strumenti di valutazione
Il prossimo esempio dimostra che ai datori di lavoro,
o addirittura ai dipendenti, si possono fornire strumenti innovativi per valutare internamente competenze ed esigenze formative. Intese come apprendimento permanente, tali valutazioni possono essere attuate ripetutamente per incoraggiare una cultura permanente della valutazione delle competenze e della formazione. In tutti i casi, si sottolinea il ruolo di una nuova persona (sia esterna che
interna all’azienda), il facilitatore dell’apprendimento o abilitatore oppure consulente (cfr. capitolo 1.3). Per le PMI che
non hanno una cultura delle risorse umane o una funzione risorse umane, il ruolo di questi nuovi intermediari in una
società fondata sulla conoscenza tende a essere fondamentale.
Come si può espandere la cultura dell’apprendimento
nelle PMI? Il progetto SME Counselling (consulenza per
le PMI) ritiene che i migliori consulenti nel settore della
formazione permanente non dovrebbero provenire da
enti stranieri o esterni, ma da persone interne ben conosciute (i dirigenti all’interno dell’azienda). «Le nuove tecniche di gestione (assistenza, tutoraggio) dovrebbero essere
arricchite, dunque i dirigenti dovrebbero anche essere in
grado di dare le principali informazioni/consigli/consulenze sull’apprendimento permanente e agire come facilitatori
dell’apprendimento o intermediari dell’apprendimento sul
posto di lavoro».
33
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• Aumentare le informazioni sulle opportunità formative tramite il dialogo: il senso di rassegnazione («la formazione non fa per noi» oppure «non abbiamo bisogno della formazione») spesso deriva dalla scarsa informazione
sulla gamma di opportunità formative. Troppo spesso è anche causato dall’isolamento dell’imprenditore e dai vincoli a breve termine. Pertanto, è fondamentale far apparire le cose più semplici a prima vista! Anche in questo caso,
le organizzazioni professionali, le camere dell’industria e dell’artigianato, come le parti sociali e gli enti pubblici,
stanno svolgendo un ruolo fondamentale per aumentare la consapevolezza e la percezione relative alla formazione, apprendimento permanente, nonché il bisogno generale di curare abilità e competenze.
• Ruolo di orientamento: prendete tempo! Aprite le porte! Spesso sarà necessario un orientamento, fornito da un
facilitatore esterno oppure da persone formate internamente per rivestire tale ruolo. L’orientamento deve essere
efficace, semplice, flessibile e accessibile. Anche se le piccole imprese non sono così spesso rappresentate dai sindacati e dalle organizzazioni dei datori di lavoro, è importante che i consulenti di orientamento cooperino e lavorino con le organizzazioni delle parti sociali poiché esse conoscono perfettamente sia le esigenze pratiche sia le
risorse disponibili per la formazione.
• Una definizione delle competenze semplice, adattabile e accessibile: l’azienda dovrebbe ricevere un’analisi delle
esigenze adatta alle sue dimensioni (in particolare per le microimprese) e al suo settore di attività. Sia i lavoratori
sia l’imprenditore dovrebbero partecipare attivamente alla valutazione. Gli strumenti di valutazione dovrebbero
essere molto concreti. Quando utilizzati da altri attori, in particolare dai servizi pubblici per l’impiego, possono
stimolare nuovi scambi di informazioni. Ciò può rivelarsi molto utile, in particolare per i settori con problemi di
reclutamento. Le valutazioni devono essere svolte regolarmente, seguendo un approccio continuo.
• Attività incorporate in misure e programmi di sostegno
a livello locale, regionale e nazionale: come dimostra la
buona pratica, le attività che aumentano la consapevolezza e migliorano la percezione della formazione sono più
efficienti e sostenibili se seguono tali regole.
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Riferimenti rapidi di buone pratiche
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Innomet (EE01)
Competencies for the Knowledge Age (ES02)
Ecasme (IE02)
INFPC (LU01)
New approach to training (LV01)
SME Counseling (RO01)
The Enabler (SE01)
Guidance in the Workplace Transfer (SE02)
Unionlearn (UK01)
Guida per la formazione nelle PMI
«Insieme possiamo»
1.5. CONDIVISIONE DI RISORSE E COOPERAZIONE DELLE PMI
NELLA FORMAZIONE E SVILUPPO DI COMPETENZE
Sintesi
«Insieme si riesce meglio…». Il coinvolgimento all’interno di reti, attività di cooperazione e di cluster consente alle PMI
di impegnarsi più efficacemente nella formazione continua e nello sviluppo di competenze. Tali reti possono aiutarle
ad accedere alle informazioni, sensibilizzare all’importanza di anticipare il cambiamento e sviluppare la formazione.
Le reti possono essere organizzate su base locale, generalmente con una forte dimensione settoriale; in alcuni casi,
le comunità di pratica possono svilupparsi tramite forum online, acquisendo in tal modo un carattere transnazionale.
Come illustra la buona pratica, definire chiaramente gli obiettivi (ad esempio migliori condizioni lavorative nel settore dell’edilizia o lo sviluppo della qualità nel turismo rurale) e trovare soluzioni per problemi tipici (carenza di risorse
o vincoli organizzativi nello sviluppo dell’apprendistato) sono elementi importanti per rendere i programmi e le iniziative adeguati ed efficaci. Infine, la condivisione di risorse e conoscenze spesso conduce a risultati e attività per le
PMI che non sarebbe stato possibile raggiungere con approcci isolati di imprese utilizzando solo i propri strumenti.
Esperienze di buona pratica
La creazione di reti e cluster di PMI è un approccio valido per creare
una nuova dinamica
Come già spiegato sopra, anticipare il cambiamento
è più difficile per le PMI che per le grandi imprese,
uno dei problemi maggiori è che esse non dispongono delle risorse e strutture appropriate per attuare processi di risorse umane, formare nuovamente il personale
e creare strumenti per reagire rapidamente ed efficientemente ecc. Come già visto, accrescere la consapevolezza della
necessità di cambiamento è un elemento cruciale.
Unendo le proprie forze, le PMI si trovano in una posizione migliore per gestire una ristrutturazione positiva, nel senso
di un costante adeguamento agli schemi di mercato in evoluzione.
Lo scambio di informazioni può essere migliorato riunendo tutte le PMI di uno stesso settore per condividere le conoscenze in attività aziendali correlate. Oltre a ciò, è possibile attuare strategie coordinate per la formazione e creare
nuove opportunità al fine di migliorare le competenze di lavoratori, dirigenti o imprenditori.
Il lavoro svolto dall’Istituto francese tessile e per l’abbigliamento, nel contesto del progetto europeo Pro-Crisis, mostra
come le PMI locali possono anticipare e prepararsi al cambiamento attraverso una formazione pratica e personalizzata. Dopo un’attenta analisi delle esigenze e dei modelli di consumo nel settore, l’obiettivo era di «arricchire» o aggiornare il lavoro nelle PMI, al fine di aumentare prestazioni e qualità delle PMI. È stato scelto un gruppo di PMI, con sede
nel distretto locale di Cholet, una regione storicamente leader nel settore tessile. Piuttosto che seguire un modello
di produzione snella, l’obiettivo era di aumentare la qualità del servizio ascendente (progettazione, innovazione, rapporti con i clienti ecc.). Aumentare la polivalenza dei lavoratori è stato considerato l’elemento chiave per accrescere
la qualità complessiva del servizio e la competitività delle PMI. L’idea era di migliorare la reattività di fronte alle nuove
opportunità fornite dalla globalizzazione.
Il successo dell’operazione era ampiamente basato sull’aspetto personalizzato della formazione fornita dall’Istituto: si
trattava di una formazione molto pratica, svolta in loco, partendo direttamente dai prodotti dell’azienda in modo da
rivelarsi assolutamente operativa, creando un collegamento diretto con il lavoro quotidiano e le sfide affrontate quotidianamente dalle PMI. La formazione è stata, inoltre, personalizzata e accessibile attraverso il lavoro in piccoli gruppi.
Il progetto Leonardo Pro-Crisis è servito anche a diffondere questo tipo di buone pratiche e a promuovere la cooperazione transnazionale nel settore dell’abbigliamento. Sono state svolte analisi comparative, scambi di know-how
e incontri al fine di facilitare il trasferimento di buone pratiche e cooperazione nell’affrontare le attuali sfide del settore
di fronte alla globalizzazione.
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In Baden-Württemberg (Germania), Pew@re offre sostegno per concetti strategici di sviluppo delle risorse
umane nelle PMI. Una serie di strumenti per le risorse
umane sono stati introdotti nelle aziende partecipanti
che, in precedenza, non disponevano di una gestione
efficace delle risorse umane. L’obiettivo centrale del programma è il sostegno alle PMI nell’elaborazione di concetti strategici di sviluppo delle risorse umane adeguati a specifiche situazioni delle PMI e di stabilire una rete di cooperazione di
PMI al fine di risolvere tali problemi.
Le reti e i cluster sono anche utili per condividere risorse e conoscenze,
in alcuni casi con uno stimolo proveniente dall’esterno
Il programma aspira a semplificare il processo di qualifica e formazione nelle PMI raggruppando le risorse. Attraverso
la cooperazione nelle cosiddette reti di apprendimento, vengono sviluppate strategie comuni per lo sviluppo di risorse
umane applicabili a ogni azienda. Il team Pew@re coordina e gestisce la rete, organizza seminari e incontri regionali
e prende accordi con consulenti/esperti esterni. Attraverso la consulenza continua e lo scambio di informazioni ed esperienze, le strategie per le risorse umane vengono modificate a seconda delle esigenze e dei cambiamenti nelle aziende.
Sono state raccolte anche conoscenze regionali sulle PMI. Il programma ha infine sensibilizzato i dipendenti dello Stato
federale del Baden-Württemberg.
Un altro caso tedesco è il Kompetenzzentrum (centro di sviluppo delle competenze) SiGePool, istituito dalla rete e gruppo di lavoro «Salute e qualifiche» (Arbeitsgemeinschaft Netzwerk für Gesundheit und Qualifikation) della rete di lavoro
Healthy Construction nel distretto di Heinsberg. Il programma ha creato una rete di PMI e una piattaforma di informazione e azione comune. Il punto di partenza era costituito dai rischi affrontati dai lavoratori nel settore edile, ma anche
dalla constatazione che tra i dipendenti si registravano bassi tassi di aggiornamento e di pensionamento precoce. La
dimensione settoriale ha un ruolo centrale nella creazione di una rete volta a migliorare le condizioni lavorative e la
qualità del lavoro. Tuttavia, attuare la formazione in piccole imprese nel settore edile può risultare molto difficoltoso, per
ragioni organizzative e finanziarie. Pertanto, attraverso la condivisione delle risorse, i vantaggi sono molteplici: i costi si
riducono per i datori di lavoro e la formazione è maggiormente accessibile ai lavoratori comportando un miglioramento
delle condizioni lavorative. Si genera un effetto rete o un positivo effetto valanga, tutti all’interno della rete comprendono come la formazione non sia così difficile da attuare in un’ottica di cooperazione tra aziende.
Condivisione di risorse: un programma comune
di apprendistato
In Irlanda l’iniziativa Skillnets ha creato molte reti di apprendimento tra le aziende, le quali cooperano strettamente al fine di garantire la formazione. Il progetto
è cofinanziato dal Fondo nazionale per la formazione.
© Focus Training
La ditta chimica austriaca KCCS aveva urgente bisogno di lavoratori
qualificati, ma non poteva formare apprendisti a causa delle sue ridotte
dimensioni. Il programma di apprendistato congiunto per tecnici chimici è un’iniziativa adottata a livello di impresa in cooperazione con
due altre aziende della vicina area industriale. Le tre aziende cooperano nella formazione di apprendisti «regolari» (test, apprendistato di
prova, selezione degli apprendisti) e condividono costi e luoghi per la
formazione. Il Comitato aziendale della KCCS ha avviato questo valido
programma nel 2003 con il pieno sostegno del direttore generale. Il comitato aziendale è responsabile dei programmi di qualifica e ha avviato
questo programma per i tecnici chimici. Il programma congiunto equivale a un regolare apprendistato. Per i dipendenti, il programma rappresenta una buona opportunità per espletare un apprendistato
ufficialmente riconosciuto in una professione precedentemente svolta senza una formazione formale. Ne traggono il
vantaggio di poter continuare a lavorare regolarmente (non
è necessario tornare a scuola) e acquisire una qualifica riconosciuta che migliora le prospettive di carriera e le capacità
sul mercato del lavoro. I dipendenti che completano con successo il programma ricevono un aumento dello stipendio in
quanto lavoratori qualificati (circa 370 euro al mese).
Un’altra forma di cooperazione si è verificata nell’azienda di prodotti chimici KCCS. Pur esistendo una richiesta di personale qualificato e di apprendisti per il lavoro di tecnico chimico, l’azienda non disponeva delle
risorse per offrire questo programma di apprendistato. La KCCS ha iniziato a cooperare con atre due ditte
chimiche in un programma di apprendistato congiunto. Tale cooperazione si è rivelata molto efficace per
la qualifica dei dipendenti, a prescindere dall’età e dal
precedente contesto formativo (cfr. riquadro).
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Guida per la formazione nelle PMI
Tra i vantaggi delle Comunità di pratica: i bassi costi e l’apprendimento just-in-time, in cui i lavoratori apprendono quando ne avvertono la
necessità
I finanziamenti derivano dallo 0,7 % della busta paga
di ogni lavoratore in Irlanda. Anche in questo caso, il
diritto nazionale definisce i mezzi finanziari e di conseguenza semplifica l’innalzamento di competenze e formazione dei lavoratori. Una rete di apprendimento Skillnet
è un gruppo di aziende che collaborano per fornire formazione a tutto il loro personale. Le reti di apprendimento
sono costituite da aziende che si riuniscono secondo un principio di collocazione geografica e di appartenenza al
medesimo settore. Le reti di apprendimento sono finanziate da Skillnet per fornire aiuto alla formazione e le aziende
contribuiscono anche con relativi finanziamenti (cfr. riquadro sottostante).
Le comunità di pratica sono state sviluppate in altri settori come l’industria del turismo, in cui le PMI rappresentano la
maggioranza delle aziende (alberghi, ristoranti, bed & breakfast, turismo rurale, attività ricreative ecc.).
Dietro spinta dell’Associazione lettone per il turismo, un progetto Leonardo ha creato un quadro comune per il miglioramento della formazione per la qualità nel turismo rurale europeo. La formazione per la qualità è una componente
importante delle strategie aziendali del settore, in quanto il consumatore è molto attento a criteri e indicatori di qualità (quali standard di qualità, premi ecc.).
Al fine di effettuare un’analisi comparativa degli schemi e dei criteri di qualità del turismo rurale, sono stati esaminati
7 paesi con tradizioni ben radicate e schemi qualitativi efficienti nel turismo rurale.
Questa comunità di pratica ha condotto a una maggiore consapevolezza e al lancio di appropriati piani formativi in diversi paesi. Ha sviluppato incentivi tra i partecipanti per attuare la formazione tramite la cooperazione e il lavoro in rete.
Skillnets
Skillnets è un ente di sostegno finanziato dallo Stato, guidato dalle imprese per la promozione e agevolazione della formazione
e innalzamento delle competenze come elementi chiave per sostenere la competitività nazionale irlandese.
Skillnets sostiene e finanzia reti di imprese per impegnarsi nella formazione seguendo il Training Networks Programme. Tali reti
di imprese, ora chiamate «Skillnets», sono dirette e gestite dalle imprese stesse per progettare, gestire e offrire specifici programmi di formazione a un’ampia gamma di settori industriali e dei servizi a livello nazionale. I programmi della rete Skillnets
ricevono sovvenzioni dal Fondo nazionale per la formazione consentendo in tal modo alle aziende partecipanti di usufruire di
significativi sconti sui costi di formazione. Le aziende partecipanti contribuiscono anche al sovvenzionamento del programma
con corrispondenti finanziamenti secondo una quota concordata dalla rete.
Dal 1999, Skillnets ha aiutato oltre 18 000 imprese irlandesi, in oltre 200 reti per migliorare la varietà, la portata e la qualità della
formazione e ha consentito a oltre 150 000 lavoratori di innalzare le proprie competenze e soddisfare le esigenze formative
relative al loro lavoro.
Oltre l’82 % delle aziende partecipanti al programma Training Networks è costituito da piccole (meno di 50) o micro (meno di
10) imprese. Per molte di queste aziende la partecipazione a Skillnets è il primo approccio significativo alla formazione ed è la
prima occasione per prendere concrete e fondate decisioni relative a quale formazione erogare. Training Networks può assistere
le piccole imprese nell’accesso alla formazione in maniera più semplice, rapida e a prezzi più convenienti. Questa esperienza sta
contribuendo a demistificare la formazione per le piccole imprese sviluppando strumenti pratici per analizzare e soddisfare le
esigenze formative rapidamente, localmente ed efficacemente. Una caratteristica interessante è la collaborazione in gran parte
delle reti tra grandi e piccole aziende e il partenariato attivo tra proprietari-dirigenti e dipendenti all’interno delle aziende.
Le reti racchiudono piccole PMI: ad esempio la skillnet dei macellai artigiani o la skillnet della ferramenta irlandese; alcune sono
di tipo trasversale, come la skillnet delle donne lavoratrici; altre sono regionali.
Tratto da http://www.skillnets.com/skillnets/about/index.html
Sempre nel settore del turismo, un’altra interessante forma di condivisione si riscontra nelle comunità di pratica istituite
seguendo il progetto Work and Learn Together (Lavorare e apprendere insieme). Per gestire le sfide affrontate dalle
PMI nel settore turistico, il progetto ha creato delle comunità di pratica per sostenere l’apprendimento permanente
di datori di lavoro e dipendenti sul posto di lavoro. Sono stati
creati gruppi di lavoro attivi online in modo da consentire a laUna filosofia attiva dell’apprendimento e il ruolo del facilitatore
voratori, datori di lavoro, dirigenti ed esperti ecc. di scambiarsi
informazioni circa le loro difficoltà, domande, risposte, strategie e anche per creare delle collaborazioni. Sono stati istituiti
diversi gruppi di lavoro, ciascuno dedicato a un diverso ambito del settore turistico: turismo rurale, bed & breakfast,
alberghi e ristoranti, sport e campi tematici, centri salute e benessere ecc. L’idea consisteva nello sfruttare le opportunità offerte dalle tecnologie informatiche per sviluppare competenze. Da qui la creazione di diversi forum online
37
in cui i dirigenti e dipendenti delle PMI possono condividere idee, porre domande e proporre risposte o dare consigli
a persone nella stessa situazione. Se si verifica un determinato fatto in un centro termale nei Paesi Bassi, è possibile che
qualcuno abbia già trovato una risposta adeguata in Estonia o in Spagna! Tra i diversi vantaggi di queste comunità di
pratica, sono da sottolineare il basso costo di questo strumento e la semplicità di utilizzo. Tuttavia, è necessario notare
anche la duplice idea di processi di apprendimento informale nelle organizzazioni, il quale consente l’apprendimento
relativo a problemi realmente importanti e l’apprendimento just-in-time: i lavoratori apprendono quando ne avvertono
la necessità.
Nel riunire le risorse e coordinare gli attori,
il ruolo del facilitatore, come definito nel riquadro sottostante nel contesto nel progetto SME ACTor, è di fondamentale importanza. La filosofia dell’azione è allo stesso tempo
importante, e si può affermare che una filosofia di apprendimento d’azione dovrebbe
essere il fulcro delle strategie di condivisione.
Apprendimento d’azione
L’apprendimento d’azione si basa sul presupposto che le persone apprendano con maggiore efficacia quando lavorano su problemi reali
che si verificano nel proprio ambiente.
http://www.smeactor.eu/project.php
SME ACTor promuove una filosofia di «apprendimento d’azione» e sostiene i facilitatori delle PMI nell’acquisizione di
tecniche di apprendimento d’azione.
Il ruolo dei facilitatori
Un facilitatore è un professionista impegnato nel sostegno e nella valorizzazione di persone direttamente coinvolte in processi di aggregazione e cooperazione delle PMI, promuovendo e semplificando (ossia facilitando) le attività di apprendimento non formale interorganizzativo, la creazione di reti e l’animazione delle comunità locali di esperti. Il suo ruolo si basa
sull’abilità di gestire i processi di cooperazione utilizzando metodi di apprendimento d’azione, partendo dal presupposto
che le persone apprendano più efficacemente quando lavorano su problemi che avvengono in tempo reale nel loro stesso
ambiente. Nell’assistere le persone nei processi di apprendimento, il facilitatore/mediatore può svolgere diversi ruoli:
• può essere un moderatore nei gruppi di lavoro, dibattiti nei seminari ecc.,
• può essere un esperto nella gestione del processo,
• può offrire formazione su specifici metodi e strumenti,
• può istruire i partecipanti.
Un facilitatore/mediatore può essere:
• un consulente,
• un formatore delle strutture IFP locali,
• un professionista o dirigente delle associazioni dei datori di lavoro o agenzie di sviluppo locali.
Tratto da: http://www.smeactor.eu/facilitators.php
L’apprendimento professionale va oltre le attività svolte a lezione e avviene in maniera non tradizionale, sia a livello
individuale sia organizzativo. Inoltre, le risorse umane che svolgono il ruolo di facilitatore/mediatore sono risorse
umane già esistenti, come:
•
•
•
•
consulenti che sostengono gruppi di aziende in progetti di cooperazione,
professionisti/dirigenti delle associazioni settoriali/dei datori di lavoro,
professionisti/dirigenti delle agenzie di sviluppo locale,
formatori del sistema IFP locale.
Sulla base di questo progetto, sono stati creati 30 laboratori di apprendimento in 6 paesi. Tali laboratori sono stati
concepiti come «spazi di apprendimento» in cui i facilitatori che lavorano per l’aggregazione delle PMI applicano
metodi di apprendimento d’azione nel settore e individuano le possibili buone pratiche di progetti a sostegno delle
PMI. Inoltre, i facilitatori nelle aziende hanno beneficiato di un programma per il miglioramento dell’apprendimento
d’azione. Sono stati sottolineati 40 diversi metodi e strumenti, come ad esempio: brainstorming, elenchi di compiti,
analisi di portatori di interesse, analisi delle esigenze del cliente e dell’offerta, contratto con me stesso, diagrammi dei punti
di forza, strumenti di pianificazione e risoluzione dei problemi, analisi SWOT e tecniche di visualizzazione ecc.
38
Guida per la formazione nelle PMI
In breve, tutti gli approcci esaminati in questa sede dimostrano che le PMI non devono essere svantaggiate a causa
di limiti di dimensione e posizione. Certamente, è possibile apprendere numerosi insegnamenti dalla cooperazione
e dalla condivisione di risorse.
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• Per una valida cooperazione e progetti di rete, nonché per la condivisione di risorse e conoscenze, è fondamentale il ruolo del coordinatore: in qualsiasi processo di cooperazione, è necessario nominare un coordinatore che
sia pratico delle problematiche delle PMI ed è necessario fornirgli mezzi adeguati. Il coordinatore deve creare legami tra le parti sociali e i diversi attori del territorio (centri di formazione, enti pubblici, servizi pubblici per l’impiego,
camere di commercio ecc.). È fondamentale la diffusione di informazioni semplici e pertinenti tra i partecipanti
alla rete.
• Una valida cooperazione si fonda su programmi concreti e sui risultati attesi: fin dalle primissime fasi, la cooperazione si dovrebbe fondare su un programma concreto progettato per risolvere uno specifico problema delle PMI,
ad esempio nel settore dell’apprendistato o dell’apprendimento permanente. É perciò importante concentrare
e condividere le risorse per risolvere i problemi incontrati dalle PMI che dispongono di risorse limitate per organizzare programmi di apprendistato e di prima formazione professionale. Altri settori in cui sembrano essere utili la
condivisione e la cooperazione su programmi concreti e sui risultati attesi sono il processo di assunzione, la gestione dell’età, la diversità e l’uguaglianza di genere.
• Effetto rete: più partecipanti si riuniscono in una rete, più
essa è efficace. Tuttavia, la dimensione ottimale delle reti
e degli organi di cooperazione varia a seconda del contesto
e delle specifiche condizioni quadro. La domanda da porsi
è sempre la stessa: cosa fornirà all’azienda in questione il migliore valore aggiunto?
• È importante valutare i risultati: è necessario promuovere
una cultura di valutazione dei risultati: Quali sono gli effetti
positivi della cooperazione? Quali sono i rimanenti ostacoli alla cooperazione? Questo può contribuire ad attuare un
processo continuo di miglioramento delle pratiche.
Riferimenti rapidi di buone pratiche
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Pew@re (DE01)
KCCS (AT03)
Competencies for the Knowledge Age (ES02)
Plateform RH (FR02)
Pass Formation (FR05)
IPOSZ (HU01)
Skillnets (IE01)
Work and Learn Together Project (NL02)
IEFP (PT01)
SME ACTor (RO02)
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2.Attuare metodi e tecniche
di formazione adeguati
«La formazione dovrebbe essere su misura! Abbiamo esigenze molto specifiche in termini di formazione, abbiamo bisogno di qualcosa di speciale»
2.1. METODI DI FORMAZIONE RIVOLTI A ESIGENZE SPECIFICHE
DELLE PMI
Sintesi
Quando si analizzano le buone pratiche relative ai metodi formativi adatti alle esigenze specifiche delle aziende più
piccole, prendendo in particolare considerazione le dimensioni e il settore dell’impresa, esiste un’impressionante
varietà di tecniche innovative. L’e-learning e l’apprendimento «integrato» possono essere estremamente utili in molti
casi per sviluppare competenze generali oppure specifiche. I vantaggi sono molteplici. La formazione sul posto di
lavoro può avvenire attraverso diversi strumenti e può essere semplificata dalle risorse interne. Tuttavia, il valore delle
tradizionali sessioni formative (in un centro formativo) non deve essere dimenticato.
L’enfasi posta sulle tecniche innovative non mette in dubbio l’utilità della formazione convenzionale, che può condurre a concreti miglioramenti, a patto che le problematiche organizzative e finanziarie, qualora presenti, siano risolte. Si
tratta di adeguamento alle esigenze, che variano da una PMI all’altra e, all’interno di una stessa PMI, tra i vari lavoratori
in momenti diversi.
Esperienze di buona pratica
Esistono svariati istituti di formazione e qualifica all’interno dell’UE che offrono un’ampia gamma di corsi per numerosi
gruppi di destinatari. Spesso, il contenuto e le procedure di tali corsi non rispecchiano a sufficienza la situazione delle
PMI. Da un lato, il contenuto della formazione potrebbe non corrispondere alle precise esigenze delle piccole e medie
imprese, in particolare quelle operanti in alcuni settori molto specifici (e dunque alla ricerca di competenze specifiche); è molto probabile che tale situazione generi una discrepanza tra la domanda e l’offerta disponibile. Dall’altro
lato, le procedure attraverso cui si fornisce la formazione potrebbero non coincidere con le aspettative di lavoratori
o datori di lavoro e con l’organizzazione della PMI, come già illustrato nel capitolo 1.1.
Esiste, tuttavia, un grande potenziale innovativo in termini di offerta formativa, sia per quanto riguarda i contenuti sia le modalità. Non esiste una singola soluzione
migliore delle altre, ad esempio il «centro formativo» oppure l’«aula». Anche se queste opzioni non devono essere svalutate, in quanto spesso si rivelano assolutamente adatte alle esigenze, esistono numerose alternative o modelli
complementari. L’obiettivo non è elencare le diverse innovazioni nel settore dell’apprendimento continuo, bensì individuare quelle più interessanti ideate e attuate per le PMI.
Possibile discrepanza tra corsi formali di formazione ed
esigenze formative delle PMI
Come già anticipato, l’apprendimento a distanza può rivelarsi particolarmente adatto alle esigenze delle PMI per ragioni
geografiche (situate in zone lontane), per ragioni legate all’offerta (assenza di centri formativi adeguati), oppure per motivi
organizzativi (difficoltà nel mandare un lavoratore al di fuori dell’azienda). Nel caso delle segherie francesi sopra citate, l’organizzazione della formazione (con specifiche stanze all’interno dell’azienda e sessioni alla fine della giornata
Sviluppare l’e-learning e l’apprendimento integrato
40
Guida per la formazione nelle PMI
lavorativa) ha garantito il successo di questo approccio formativo. Questo dimostra che l’apprendimento a distanza
non funziona da solo, come per magia: deve essere preparato, dal punto di vista materiale e organizzativo.
«L’e-learning va oltre il semplice uso di strumenti digitali come i CD
e Internet. Gli impiegati nelle PMI utilizzano le e-mail quotidianamente per condividere conoscenze e idee»
«L’apprendimento integrato implica che le esigenze di e-learning vengano coordinate da un insegnate in una situazione di apprendimento
frontale, nell’ambito di un programma di apprendimento strutturato»
Tale definizione si applica anche all’e-­
learning, che può essere considerato una
forma di apprendimento a distanza. L’e-­
learning si sta sviluppando rapidamente
nelle PMI. Molto spesso si può ricorrere
all’e-learning durante la fase di diagnosi
(fase di valutazione) e/o all’avvio delle comunità di pratica.
Nel turismo rurale, le richieste formative sono molto specifiche vista la natura degli stabilimenti, in gran parte piccole aziende a gestione familiare
in cui i fornitori di servizi generalmente non hanno ricevuto una formazione nel settore turistico e hanno poco tempo a disposizione per partecipare ad attività formative. Pertanto, i metodi formativi devono essere
efficienti dal punto di vista di costi e tempi e molto pratici. Nel progetto
Nuovi approcci alla formazione per la qualità nel turismo rurale europeo,
l’obiettivo era lo sviluppo di strumenti per stabilire criteri di qualità, al fine
di soddisfare i relativi standard. Sono stati sviluppati strumenti innovativi,
adeguati alle PMI nel settore del turismo rurale, come strumenti online,
oltre ai classici moduli e ispezione di qualità. Si è fatto ricorso a un modulo di formazione virtuale (modulo formativo per l’ispettore, cfr. riquadro)
per verificare che lo stabilimento rispettasse tutti i criteri di qualità. Esso
forniva le linee guida per migliorare il lavoro e la qualità, basandosi su una
serie completa di elementi specificamente ideati per valutare la qualità di uno stabilimento dedicato al turismo rurale.
Potrebbe essere utilizzato come complemento di corsi e visite più convenzionali.
Altri progetti ricorrono all’e-learning, tra le altre cose, per sviluppare competenze informatiche all’interno ­delle
PMI in quanto tali competenze iniziano a essere fondamentali nella società e nell’economia della conoscenza.
Sme.net.pl promuove lo sviluppo di contenuti innovativi di apprendimento integrato per le competenze di e-business. Il progetto ha creato un ambiente di apprendimento virtuale, in cui le PMI possono interagire con i formatori
e gli altri partecipanti negli intervalli tra le lezioni. Si è rivelato un programma innovativo di apprendimento integrato
(che combinava l’e-learning alle tradizionali aule) volto a migliorare l’effettivo utilizzo di Internet da parte delle PMI.
Gli strumenti di e-learning possono anche essere sviluppati per migliorare competenze specifiche nelle PMI, come le
competenze linguistiche.
I vantaggi dell’e-learning
L’e-learning sembra essere un metodo particolarmente adatto per le PMI, è perfetto per organizzazioni con pochi lavoratori.
In quanto strumento molto flessibile, si può adattare a un programma lavorativo giornaliero. Inoltre, la durata del corso
può variare da alcuni giorni a diverse settimane. Non da ultimo, un altro vantaggio per le organizzazioni è rappresentato
dai costi, spesso inferiori rispetto ad altri tipi di formazione formale interna. Per quanto riguarda i lavoratori, naturalmente
un prerequisito è la motivazione. Un’altra caratteristica è che l’e-learning risulta particolarmente adeguato a lavoratori che
preferiscono studiare da soli secondo i propri ritmi. Abbinato a forme più tradizionali di apprendimento (come l’interazione
frontale), tutti i lavoratori possono trarre vantaggi dall’e-learning. Esso, infatti, può essere completamente automatizzato
o avvenire in tempo reale. Nel caso di un corso di e-learning in tempo reale un tutor può interagire con i lavoratori aiutandoli
nel processo di apprendimento. In alcuni casi, è possibile ottenere una qualifica riconosciuta. Per scegliere gli erogatori di
corsi di e-learning, i dirigenti/imprenditori dovrebbero rivolgersi a organizzazioni che conoscono l’attività (come associazioni commerciali, enti professionali di settore, sindacati, scuole, centri formativi ecc.). Consulenti privati con buona esperienza
nel settore possono essere d’aiuto. In genere, esistono iniziative finanziate dal governo che potrebbero ridurre i costi.
41
L’apprendimento integrato è stato sviluppato attraverso moduli multimediali innovativi nel progetto PaperTrain, coordinato da aziende
olandesi. L’obiettivo del progetto è attirare nuovi lavoratori verso l’industria della carta. La formazione è pertanto concepita in modo da attrarre i nuovi arrivati e i giovani. Per vincere tale sfida, i moduli formativi
sono stati ideati seguendo un moderno approccio di apprendimento
delle modalità per produrre e lavorare la carta, compresi elementi
multimediali. Ne emerge un pacchetto (chiamato FOCUS) contenente
oltre 3 000 clip fatte di esempi pratici, domande (test auto-valutativi
ad esempio) e compiti. 29 moduli diversi trattano argomenti quali la
preparazione della pasta di carta, la macchina per la carta e la lavorazione della carta (cfr. immagine). I moduli possono essere adattati al
processo di produzione oppure al prodotto di una particolare azienda
(personalizzabili).
Il progetto TAS for Agriform si prefiggeva obiettivi analoghi. Il contesto era caratterizzato dalla percezione negativa
della formazione in agricoltura. Ciononostante, le aziende in questo settore (generalmente microimprese) hanno reali
esigenze formative per poter soddisfare le richieste dei consumatori in particolare (richieste di qualità e sicurezza)
o utilizzare le tecnologie in continua evoluzione. Gli imprenditori potrebbero anche sviluppare strategie di marketing
e gestionali inadeguate. Non possiedono una formazione adatta, e ne sono consapevoli, ma spesso si rifiutano di
partecipare a corsi formativi convenzionali poiché li reputano troppo scolastici e soprattutto inefficaci, hanno poco
tempo e scarsa autostima e non credono di riuscirci.
Il progetto ha cercato di superare questi ostacoli. Ha preso in considerazione due condizioni per poter riuscire: la formazione deve fornire un «profitto sull’investimento» con risultati concreti al fine di essere considerata una priorità da
parte di coloro che la ricevono e deve potersi conciliare con i vincoli professionali.
Il principale strumento era una cassetta degli attrezzi/valigetta pedagogica, preparata per il consulente esterno del progetto. Il suo ruolo consisteva nell’attivare percorsi di riflessione a partire da storie che presentavano un problema professionale pratico e introducendo nuove conoscenze e tecniche di gestione (a tal fine si utilizzano fumetti illustranti situazioni pratiche familiari, introducendo un problema professionale pratico, utilizzando linguaggio tecnico all’interno di una
semplice struttura narrativa). Basata sull’analisi delle esigenze del gruppo, la formazione si concentra sulle competenze
in aree quali la gestione organizzativa, il marketing, la
tracciabilità dei processi produttivi e la qualità dei pro«Dimmelo e lo dimenticherò, mostramelo e lo ricorderò, coinvolgimi
dotti e processi.
e lo capirò» (proverbio cinese, citazione tratta dal sito web Ecasme)
Un altro approccio adeguato alla formazione nelle
PMI è lo sviluppo di una formazione informale sul posto di lavoro.
Questa è una delle specificità dei progetti INFLOW, gestiti da un team britannico ma attuati in diversi paesi e in vari
contesti. Sono presenti molti esempi per illustrare l’importanza di questo approccio per le
Organizzare l’apprendimento informale: consulenza, rotazione dei
piccole imprese. Un buon esempio è costitucompiti lavorativi, affiancamento ecc.
ito da un esperimento nella gestione dell’apprendimento informale in un hotel di lusso
nel Regno Unito (Swinton Park, cfr. paragrafo
2.3) oppure il caso di un’azienda di autotrasporti che ha sviluppato piani di consulenza e di rotazione dei compiti
lavorativi (Jiffy Trucks, cfr. il sito web Inflow).
La formazione sul posto di lavoro è una componente essenziale di Train to Gain. Gli intermediari di competenze organizzano programmi di apprendistato combinando formazione esterna e sul posto di lavoro e una varietà di corsi
specificamente progettati per le piccole aziende.
L’auto-apprendimento sul posto di lavoro è stato sviluppato nel caso di HOTSME, un progetto rivolto ad alberghi
di piccole e medie dimensioni. L’auto-apprendimento sul posto di lavoro attraverso strumenti adeguati è promosso come un modo efficace di sviluppare competenze (competenze trasversali) raramente insegnate in aula; come
i comportamenti e come dirigere e unire un team, ecc, e più in generale competenze interpersonali e dialettiche.
Una caratteristica principale di questi servizi di apprendimento è un approccio, incentrato sull’apprendente, basato
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Guida per la formazione nelle PMI
Estratto da The Enabler: «Normalmente pensiamo alle risorse sotto forma di libri, insegnanti, computer ecc. Le risorse posso­
no essere molto più di questo».
Bisognerebbe cercare competenze sia conosciute sia sconosciute nei propri colleghi. Ci sono probabilmente risorse nascoste nei team, nei processi produttivi, nei macchinari, nei manuali e nella cultura lavorativa ecc. Queste risorse nascoste si
presentano spesso come tacite conoscenze, ossia conoscenze che non rientrano tra le qualifiche e non sono «etichettate»
ma esistono solo «nelle mani e nelle teste» delle persone come risultato di una lunga esperienza.
Si possono illustrare queste conoscenze nascoste con un esempio. Ipotizziamo di licenziare tutto il personale di un’azienda e di
assumere nuovi lavoratori dall’oggi al domani. Pensate che il processo produttivo resterà inalterato? I dipendenti soddisferanno
gli standard di qualità? Ovviamente il processo produttivo collasserebbe immediatamente! Le competenze dei lavoratori sono
andate perse. Le abitudini lavorative sono state eliminate. Sarà praticamente impossibile sostituire l’apprendimento individuale
e organizzativo dal giorno alla notte. Può essere sostituito a livello individuale quando i lavoratori anziani vanno in pensione e i
nuovi li sostituiscono, ma anche questo è un processo graduale e a lungo termine che può essere difficile da organizzare.
È importante liberarsi dei vecchi modi di pensare, la scuola è esclusa a meno che non si riveli l’unica soluzione possibile.
Tutto ciò che contiene conoscenza può essere utilizzato come risorsa formativa. Persone, cose e processi che contengono
conoscenze ci circondano. Basta solo guardarli più da vicino. Si tratta solo di usare un po’ di immaginazione. Chiedetevi: chi
o cosa posso utilizzare per renderlo comprensibile?
È importante liberarsi della vecchia idea di un solo insegnante, un solo materiale formativo. Un’azienda è un sistema, quasi
come un organismo vivente. Esiste un flusso di persone con le conoscenze che portano con sé, dai rappresentanti, agli addetti al processo produttivo agli stessi addetti alle vendite e al supporto dell’azienda, e i prodotti, dal materiale e manuali
ecc. forniti, ai prodotti venduti e sostituzioni di servizio. Cercate di pensare a tanti tutor che si occupano di diverse componenti di ciò che i vostri colleghi hanno bisogno di apprendere.
http://test.berida.com/xldv/FrontEnd/Default.aspx
sulla semplificazione dei processi di apprendimento, che è in contrasto con la tradizionale formazione in aula dall’alto
verso in basso. Coordinato dall’associazione maltese per gli hotel e ristoranti, questo progetto è stato anche attuato
in Germania, Danimarca, Lituania, Polonia e Spagna.
Innanzitutto, è stata elaborata una direttiva metodologica e distribuita agli erogatori di servizi formativi e ai facilitatori nelle PMI attive nel turismo (informazioni precorso per i facilitatori: definire le dinamiche globali
I facilitatori potrebbero aiutare le PMI a sviluppare l’auto-apprendimento
dell’albergo/ristorante e identificarne i punti di forza
sul posto di lavoro
e i limiti; analizzare le potenzialità e migliorare i limiti;
superare le barriere all’apprendimento ecc.). L’obiettivo era di avviare il processo di apprendimento
continuo presentando i vantaggi dell’auto-apprendimento, i metodi e le richieste.
In secondo luogo, sono stati sviluppati quattro moduli professionali, incentrati sulle problematiche fondamentali del
settore turistico, come le vendite e l’assistenza ai clienti ecc.
Se a prima vista l’apprendimento informale sul posto di lavoro può sembrare semplice (avviene all’interno dell’azienda,
niente apparenti problemi organizzativi, elevata flessibilità), ciò è certamente fuorviante. Il successo delle precedenti
iniziative è profondamente legato a una sostanziosa preparazione. È necessario conoscere quali siano le esigenze (da
qui l’importanza di una fase di valutazione adeguatamente progettata, con strumenti adeguati alla natura dell’azienda e del suo settore) e quali siano gli obietSuperare le inibizioni all’apprendimento
tivi. Nel caso di HOTSME, le esigenze erano piuttosto varie, assolutamente legate
ad alcuni elementi di carattere culturale (da esigenze tecniche, come le competenze linguistiche in Danimarca, alle esigenze legate al comportamento in
generale dei dipendenti maltesi nei confronti della clientela, atteggiamento spesso definito eccessivamente timido).
Sono inoltre necessari un piano metodologico e la formazione preventiva di facilitatori interni (in questo caso insegnanti e tutor del Hotel& Catering College) Anche in questo caso, la formazione, sia basata sia non basata su schemi
informali, non funziona da sola senza adeguata preparazione. In un certo senso, questo tipo di formazione richiede
la formazione dei futuri formatori o facilitatori della formazione! Nel caso di HOTSME, il ruolo dei facilitatori era fondamentale al fine di superare le inibizioni legate all’apprendimento, presenti in molti soggetti (spesso derivanti da
precedenti esperienze negative). Ne è nata una cultura dell’auto-apprendimento.
Dal punto di vista dei lavoratori, i risultati erano migliori competenze trasversali, migliore lavoro di squadra, maggiore
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responsabilità e maggiore interpretazione attiva del ruolo professionale. Per gli albergatori, questa esperienza ha
contribuito a migliorare la propria posizione competitiva. Tutte queste nuove tecniche rappresentano nuovi approcci
che potrebbero essere adattati alle esigenze delle PMI.
Nell’arco di questa guida, sono state citate altre forme innovative di formazione, le quali fornivano risposte concrete
e personalizzate alle esigenze di particolari PMI in un contesto specifico. È stata citata la creazione di un piano comune
di apprendistato fra tre piccole aziende chimiche austriache; in questo caso si utilizza uno strumento di apprendimento tradizionale (l’apprendistato), ma adattato alle peculiarità di piccole aziende proattive e in fase di ristrutturazione
in un’area industriale. Una piccola ditta francese che necessitava di competenze molto specifiche (a causa della sua
posizione leader in un mercato emergente) è stata aiutata da un servizio di consulenza per creare il proprio centro
formativo interno all’azienda.
I metodi scelti per sviluppare competenze e conoscenze nel progetto Open2Knowledge (Italia, non nell’elenco finale)
non sono convenzionali ma hanno prodotto indicatori positivi. Si è scelto di sviluppare delle valutazioni inter pares, strumenti di analisi comparata e supervisione permanente. I ruoli del tutor aziendale e del mediatore aziendale sono stati
potenziati per coordinare lo sviluppo informale di competenze e l’apprendimento permanente. Nello stesso paese, il progetto LISP ha sviluppato Change Labs per indirizzare una gestione partecipativa del cambiamento. Questi laboratori per il
cambiamento sono stati progettati come strumenti interattivi di apprendimento in cui imprenditori, tecnici e consulenti
possono dibattere sulle soluzioni e migliori pratiche e ripensare i sistemi organizzativi. Il principale interesse dietro a queste misure è di aiutare le industrie manifatturiere locali a rimanere sul mercato e a impedire la perdita di abilità e competenze strategiche dei subappaltatori locali, come conseguenza della ricollocazione internazionale dei processi produttivi.
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• Soluzioni su misura esistono, la difficoltà sta nell’individuarle: perciò l’elemento più importante nel contesto
della formazione è ricevere i migliori consigli, preparazione, orientamento e sostegno. In tale ambito, oltre agli
stessi istituti di formazione, anche le organizzazioni delle parti sociali, gli istituti professionali e altre parti svolgono
un ruolo importante.
• I metodi formativi devono seguire necessità, obiettivi e risultati attesi: l’obbligo di produrre risultati (con una
precedente definizione degli obiettivi) può essere un potente incentivo. È necessaria poi una preparazione verso
l’alto, la quale implica un dialogo sociale nell’azienda. I datori di lavoro, ma anche i dipendenti, dovrebbero definire gli obiettivi e il metodo più adeguato per raggiungerli. Si può affermare che il metodo migliore è quello che
produce i migliori risultati previsti sulla base delle esigenze e quello che si adegua al meglio alle caratteristiche
e vincoli di lavoratori e dirigenti. Per rendere tutto più semplice, esistono strumenti diagnostici. È consigliata una
guida esterna o interna.
• In particolare il contesto «informale» dei corsi formativi comporta la partecipazione attiva degli imprenditori/dirigenti,
con molte discussioni, dibattiti ecc., e la motivazione dei lavoratori. Anche questo dovrebbe essere preparato in anticipo.
• Se si pensa di ricorrere alla formazione interna (utilizzando l’e-learning e altri strumenti), è necessario adeguare gli
orari di lavoro e gli spazi di lavoro. Questo dovrebbe condurre a un minimo di procedure formalizzate.
• Durante la formazione, è probabile che l’uso di esempi
ed esperimenti realistici produca risultati migliori. Non
è perché la formazione sembra complicata che essa sarà
più efficiente. Al contrario! Per ridurre la riluttanza individuale a sottoporsi alla formazione, si consiglia l’uso dell’apprendimento integrato. Inoltre, il ricorso al caso specifico
dell’azienda e dei suoi prodotti, piuttosto che adottare un
approccio troppo concettuale, genera un coinvolgimento
più attivo dei partecipanti.
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Riferimenti rapidi di buone pratiche
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MIC (DE04)
Relanz@ (ES01)
4 T (FI01)
Open and Remote Learning for Sawmills (FR03)
Competence Cells (FR04)
Skillnets (IE01)
POLARIS (IT01)
TAS (IT03)
New approach to training (LV01)
HOTSME (MT02)
PaperTrain (NL01)
SME.net.pl (PL03)
IEFP (PT01)
SME ACTor (RO02)
Train to Gain (UK02)
INFLOW (UK03)
Guida per la formazione nelle PMI
«Ho dovuto imparare da solo il lavoro di dirigente…»
2.2. FORMAZIONE E SVILUPPO DI COMPETENZE PER PERSONALE
DIRETTIVO E IMPRENDITORI
Sintesi
Le prestazioni di un’impresa e il suo successo economico dipendono molto dalle capacità e dalle competenze degli imprenditori e dei dirigenti di adeguarsi continuamente all’evoluzione delle condizioni ambientali e di mercato. Pertanto, il
continuo sviluppo di abilità, competenze e conoscenze è un chiaro imperativo per dirigenti e imprenditori come specifico gruppo di destinatari di programmi di formazione e di sviluppo delle competenze. Esistono specifici programmi rivolti
a dirigenti e imprenditori, e in alcuni casi ai futuri imprenditori delle PMI, per prepararli al proprio compito lavorativo.
Un’altra problematica fondamentale è la successione aziendale. Visti i cambiamenti demografici, milioni di posti di lavoro
potrebbero essere coinvolti in una transizione non preparata. Da qui l’importanza dei diversi strumenti presentati in questa sezione, come la formazione all’acquisizione o addirittura la «vaccinazione» (nel senso metaforico di anticipazione).
Esperienze di buona pratica
La formazione è ovviamente importante anche per i dirigenti e gli imprenditori! A differenza dei dirigenti di grandi aziende, raramente i dirigenti delle PMI partecipano a un iniziale periodo di formazione in scuole di gestione. Spesso, a seguito
di un’acquisizione, ex dipendenti assumono la direzione dell’azienda. È spesso necessario un innalzamento delle competenze per soddisfare le richieste della clientela, far sviluppare l’azienda e adeguare l’organizzazione e i processi ecc.
L’istituto di formazione della Vallonia per PMI e aziende
Piani di formazione per imprenditori e dirigenti devono essere
artigiane offre una specifica formazione all’imprenditoadeguati ai loro vincoli di tempo e organizzativi
rialità, volta a preparare i partecipanti all’esercizio delle
funzioni dirigenziali in una piccola o media impresa oppure a intraprendere un lavoro autonomo in oltre 100
professioni. Essere un imprenditore è un lavoro che va appreso. Sono necessarie molte competenze per gestire un’azienda, e più nello specifico una piccola impresa, o un’azienda indipendente. La durata media è di due anni, ma può durare
anche da uno a tre anni, a seconda delle situazioni. Consiste in lezioni teoriche di otto ore settimanali in un apposito centro. I corsi riguardano competenze gestionali (creazione dell’azienda, aspetti fiscali e finanziari, abilità commerciali ecc.)
e competenze professionali (marketing, localizzazione dell’azienda, tecnologie ecc.). Il modulo su come creare un’azienda
è presentato alla fine del periodo. In tutte le professioni per cui è organizzato un corso di formazione per imprenditori,
è possibile completare il corso in un’azienda. È particolarmente adatto per giovani che non hanno una lunga esperienza
professionale o che desiderano mettere in pratica le conoscenze acquisite durante la formazione professionale iniziale.
Specifici «consulenti dell’acquisizione» offrono sessioni adeguate a lavoratori che desiderano acquisire la propria azienda.
Un esempio del successo della formazione dell’acquisizione è rappresentato dal caso dei biologi che lavoravano sul DNA
che hanno creato una nuova impresa di successo dopo aver ricevuto una formazione in ambito gestionale.
La successione aziendale è una sfida importante. In molti casi, le PMI sono tradizionalmente gestite a livello familiare
e sono di proprietà di un imprenditore anziano. Secondo il progetto finlandese REINO, ogni anno circa 610 000 PMI
all’interno dell’UE con circa quattro milioni di posti di lavoro affronteranno una transizione generazionale nell’arco
del prossimo decennio. Questa transizione può spesso condurre a una vendita dell’azienda o all’interruzione delle
operazioni, poiché le piccole aziende hanno particolari limitazioni nel prepararsi a un tale evento.
Il successo nel trasferimento generazionale e di proprietà è un’importante problematica di natura politica, economica e di politica industriale, che
influenza la prosecuzione delle attività imprenditoriali e la conservazione
dei posti di lavoro. Le microimprese, in particolare, non dispongono di conoscenze, strumenti finanziari e tempo per prepararsi adeguatamente a un simile trasferimento. Inoltre, i processi
di successione sono tematiche molto delicate che richiedono intelligenza emotiva. Ritirarsi da un’attività e cederla
a qualcun altro può causare elevata ansia e stress per l’imprenditore.
Anticipare la successione aziendale
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REINO si concentra su piccolissime (micro) imprese in Finlandia offrendo un approccio analitico per esaminare
e ­coordinare le situazioni di successione nelle microimprese. Il progetto ha fornito una serie di metodi e operazioni
appropriate per riuscire a portare avanti le successioni aziendali. Ha istituito un cosiddetto Centro di rinnovamento
aziendale, responsabile di supervisionare e offrire assistenza ai processi di successione in quattro paesi.
Successione aziendale: anticipazione e vaccinazione?
Uno dei progetti pilota di REINO prevede la promozione del modello EBO (Employee Buy-Out) come metodo noto, accettato
e consigliato per garantire la sostenibilità dell’azienda. In molti casi, i dipendenti di fiducia dell’azienda lavorano all’interno
dell’impresa dallo stesso tempo dell’imprenditore e condividono parte della padronanza mentale del proprietario. Anche se
non presi in considerazione dall’imprenditore, i dipendenti dell’azienda sarebbero i migliori successori possibili. Esaminando il
potenziale del modello EBO e conseguendo dei risultati comprovati, questo progetto pilota contribuirà ad accrescere la consapevolezza di imprenditori, dipendenti e anche sindacati, associazioni imprenditoriali e organizzazioni per l’impiego circa l’utilità
del metodo come possibile opzione per la successione aziendale. I principali gruppi di destinatari per le attività pilota sono gli
imprenditori e i dipendenti di microimprese che stanno affrontando la successione nella regione della Carelia settentrionale.
Le esperienze, i modelli creati, e dunque le buone pratiche individuate durante questo processo pilota, sono stati raccolti
in un manuale che può essere utilizzato da tutti coloro che sono interessati al modello. Il manuale comprende diversi casi
studio in cui la successione aziendale attraverso il modello EBO ha avuto successo. Ad esempio, una fabbrica di stampa (una
piccola microimpresa con un solo dipendente oltre all’imprenditore), una ditta di trasporti e un’azienda di fisioterapia. In
totale, sono presentati 9 istruttivi casi studio all’interno del manuale. Il documento si conclude con un «piano EBO».
Disponibile sul sito http://www.reinoproject.eu/Reino.aspx?cat=201
La formazione di dirigenti e imprenditori può essere concepita anche per trasformarli in «knowmakers», ossia produttori di conoscenze e utilizzatori di conoscenze. Questo è il nome di un programma spagnolo il cui principale obiettivo
è la creazione di un programma formativo per i dirigenti delle PMI. Ai dirigenti di qualsiasi livello devono essere fornite
le necessarie abilità e competenze per l’applicazione di procedure e sistemi di gestione delle conoscenze all’interno
delle proprie organizzazioni.
Come citato prima, Competencies for the Knowledge Society mira anche a proporre strategie di cambiamento per migliorare la gestione del capitale intellettuale. È specificamente pensato per i dirigenti, in particolare del
settore metallurgico.
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• I piani di formazione per imprenditori e dirigenti devono essere adeguati ai loro programmi e vincoli organizzativi
• Incentivi finanziari e accompagnamento specifico sono metodi consigliabili per coinvolgere dirigenti e imprenditori nel processo formativo. Dovrebbero essere sviluppati specifici incentivi per le aziende in via di successione
aziendale, in quanto molti posti di lavoro dipendono dalla riuscita dell’operazione. In molti casi bisognerebbe prendere in considerazione una consulenza sull’acquisizione.
• La qualità tecnica della formazione è importante. I piani
formativi dovrebbero andare decisamente «dritti al punto».
• Per imprenditori e dirigenti la formazione dovrebbe essere
concepita come una prospettiva permanente.
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Riferimenti rapidi di buone pratiche
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Competencies for the Knowledge Society (ES02)
REINO (FI02)
KEK GSEVEE (GR01)
TAS (IT03)
HOTSME (MT02)
SME.net.pl (PL03)
IEFP (PT01)
Guida per la formazione nelle PMI
«Le mie competenze e abilità non sono riconosciute…»
2.3. CONVALIDA DI COMPETENZE E ABILITÀ INFORMALI
Sintesi
Le micro e piccole imprese, in particolare in settori di attività ad alta intensità di lavoro, dipendono ampiamente dalla
capacità dei lavoratori di soddisfare nuovi requisiti di abilità e competenze, da cui l’importanza di processi e risultati di
apprendimento informale. A proposito della convalida dei risultati dell’apprendimento informale, esiste un numero
impressionante di quadri legali nazionali (oppure intra-regionali), schemi pubblici e a volte iniziative private degne
di nota in quanto dimostrano le potenzialità delle piccole imprese di poter diventare «aziende che apprendono». In
tal senso, la convalida dell’apprendimento informale non è un progetto individuale, bensì è un progetto collettivo
che coinvolge tutti i componenti di un’azienda. Esistono diversi modi di organizzare e documentare l’apprendimento
informale, come mostrato nella tabella alla fine del paragrafo e dagli esempi descritti. Il miglioramento della qualità
lavorativa e delle prestazioni generali dell’azienda, un cambiamento di mentalità e un’accresciuta fiducia sono risultati importanti. Dal singolo punto di vista dei lavoratori coinvolti, la convalida di precedenti competenze ed esperienze
lavorative è importante anche in vista di un miglioramento delle opportunità sul mercato del lavoro.
Esperienze di buona pratica
Al fine di creare qualifiche più flessibili, tutte le conoscenze, abilità e competenze disponibili devono essere utilizzate,
indipendentemente dalle modalità in cui sono state acquisite. L’UE ha dedicato una grande attenzione alle questioni
relative all’apprendimento permanente, all’economia fondata sulla conoscenza e agli istituti di convalida di competenze e qualifiche informali e non formali. Quasi tutti i paesi hanno sviluppato sistemi nazionali o regionali per la convalida
e accreditamento delle abilità e competenze informali. I metodi possono variare ma i principi sono più o meno gli stessi.
A volte, viene definito come accreditamento delle esperienze precedenti oppure riconoscimento dell’apprendimento
precedente, concentrandosi sul fatto che le precedenti esperienze di vita e di lavoro possono costituire un importante
elemento della carriera professionale, anche se non sono sempre formalizzate in una qualifica riconosciuta.
L’accreditamento delle esperienze precedenti si basa
I vantaggi dell’accreditamento delle precedenti esperienze per le PMI
sul principio che le persone possono apprendere
durante tutta la vita in svariati ambienti. Le persone
possono acquisire una serie di punti di forza e abilità attraverso la vita familiare (creazione di una casa, cura, organizzazione domestica) e lavorativa (retribuita e non),
così come attraverso attività comunitarie, volontarie o ricreative. L’apprendimento esperienziale o l’apprendimento
dall’esperienza è diverso dall’«apprendimento formale». È maggiormente personalizzato e individualizzato, è acquisito
in maniera non strutturata. È spesso acquisito inconsciamente. È tuttavia tanto reale quanto l’apprendimento acquisito
in un contesto formale accademico. E per di più è generalmente più duraturo: non viene subito dimenticato o perso.
In Francia, il sistema VAE (Validation des acquis de l’expérience) è stato istituito nel
1985 e riformato nel 2002. Oggi è il principale canale per sviluppare qualifiche proLa conoscenza è ovunque
fessionali in Francia, con più di 20 000 persone accreditate nel 2005. Il processo VAE
consente di ottenere un certificato completo o parziale (diploma, certificato di traguardo professionale o certificato di qualifica professionale) sulla base delle esperienze professionali svolte, ossia una
certificato delle competenze acquisite attraverso l’esperienza (retribuita, non retribuita o volontaria). L’esperienza, in
base alla certificazione in questione, è convalidata da una commissione. Tutte le certificazioni registrate nel repertorio
nazionale di certificazioni professionali sono disponibili tramite il VAE. Qualsiasi individuo, indipendentemente da
età, nazionalità, status o livello di istruzione, che abbia svolto almeno tre anni di esperienza retribuita, non retribuita
o volontaria, può sottoporsi al processo VAE.
Il candidato può essere accompagnato durante il processo, che in genere dura da 6 mesi a un anno. In alcuni settori,
come l’assistenza personale o ai bambini, in cui si riscontrano elevate difficoltà di assunzione, in cui è necessaria la
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qualifica e laddove le esperienze precedentemente acquisite si rivelino veramente importanti, il VAE è fortemente sostenuto dai servizi pubblici. Le persone disoccupate che desiderano lavorare in questi settori possono ottenere assistenza
personalizzata per convalidare le proprie esperienze e trovare lavoro più facilmente. Questi settori sono dominati da
PMI, sia con sia senza scopo di lucro, con un continuo aumento nel numero di microimprese e lavoratori autonomi.
MCAST Diploma Material
Il diploma è un ibrido di:
• lavoro in aula;
• formazione assistita pratica, la formazione al lavoro pratico si svolgerà sul posto di lavoro degli stessi partecipanti.
Il corso si divide in moduli di 40 ore di studio, ciascuno riguardante un
diverso aspetto della produzione:
• strategia, operazioni, internazionalizzazione, programmazione e
pianificazione, gestione, materiali, qualità, uso idrico ed elettrico,
produzione snella, gestione finanziaria, sviluppo e innovazione dei
prodotti, catena di approvvigionamento e gestione dei progetti;
• la qualifica del corso è stata progettata per raggiungere il livello 4
del quadro per l’apprendimento permanente del Consiglio di Malta
per le qualifiche, rendendo i partecipanti candidati ideali per posizioni dirigenziali di prima linea.
Questo quadro può essere promosso attraverso
azioni collettive.
Un caso studio ha gestito la cooperazione di un servizio di pubblico impiego e un ente collettivo di riscossione per la formazione delle PMI nella regione
di Lens, in passato importante area mineraria. L’azione era rivolta a cinque imprese, tra cui due piccole
succursali e una piccola impresa. Uno degli obiettivi
consisteva nell’avvicinarsi ai dipendenti e attirare la
loro attenzione sul VAE, informarli dei vantaggi e poi
guidare alcuni di loro lungo il processo. Questo ha facilitato molto il lavoro dei dirigenti delle aziende. La
guida esterna ha reso i partecipanti più fiduciosi.
Il progetto maltese MCAST è basato anche su questo
metodo. Il diploma in eccellenza produttiva è specifi­
camente progettato per la convalida dell’apprendimento informale. I dipendenti del settore produttivo
senza qualifiche formali con più di cinque anni di esperienza lavorativa possono partecipare al corso e ricevere un diploma ufficiale. A tal proposito, il modello maltese offre sia la convalida dell’apprendimento informale sia un metodo
formativo a misura delle PMI. Il fatto che ai partecipanti le spese sono state rimborsate al 100 % è stato decisivo per il
successo del programma.
Convalida e accreditamento dell’apprendimento informale sul posto
Nel Regno Unito, la convalida dell’apprendidi lavoro
mento informale è considerata un modo per
riconoscere le competenze dei lavoratori.
L’individuo e l’azienda sono entrambi ricompensati per il proprio ruolo nella promozione dell’apprendimento informale. Ad esempio, le aziende possono essere
denominate come «aziende che apprendono». In questo modello i riconoscimenti e gli standard svolgono un ruolo
molto importante nella politica delle competenze.
Il progetto INFLOW mette in evidenza il concetto di apprendimento informale sul lavoro nel Regno Unito. Gli obiettivi
erano lo sviluppo di un modello per:
• l’identificazione e il riconoscimento dell’apprendimento informale svolto all’interno delle PMI in termini di, ad
esempio, comunicazione/lavoro come parte delle competenze di squadra o altre in genere;
• estensione dell’apprendimento informale agli altri lavoratori;
• registrare le prove dell’apprendimento informale, ad esempio in un portfolio elettronico o altro tipo di registro;
• lo sviluppo di metodologie adeguate all’accreditamento dei traguardi di apprendimento informale (ad esempio
con riconoscimenti o altre certificazioni).
Il progetto ha ideato e sviluppato un modello per il riconoscimento, convalida e accreditamento dell’apprendimento
informale sul posto di lavoro basato sulle ricerche svolte, le esperienze di partenariato transnazionale e consultazioni
con i partecipanti principali compresi gli utenti finali. È stato condotto con successo in sei Stati membri e in 75 PMI con
dimensioni da 6 a 223 persone. Il seguente esempio è tratto da un progetto INFLOW.
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Guida per la formazione nelle PMI
«Swinton Park, il primo a ricevere il riconoscimento europeo per l’apprendimento informale»
Swinton Park Hotel è un hotel di lusso situato in un antico castello del North Yorkshire. L’organico è composto da 40 dipendenti
full-time e 30 part-time a seconda della stagione.
Una caratteristica, che è comune nel settore turistico, è l’alta percentuale di ricambio del personale. Il progetto INFLOW ha condotto una serie di interviste a dirigenti e dipendenti. Sembra che gran parte della formazione allo Swinton Park avvenga durante
il lavoro. Sia i dirigenti sia i dipendenti apprendono con la pratica e sviluppano competenze durante la routine quotidiana dello
svolgimento dei compiti e di risoluzione dei problemi.
Questa PMI ha attuato un programma per consentire l’integrazione (assimilazione di nuovo personale), un processo di affiancamento (job shadowing, cfr. riquadro sottostante) e un metodo di rotazione dei compiti lavorativi.
È rafforzato da revisioni che avvengono dopo i primi tre mesi sul posto di lavoro. Dirigenti e nuovo personale possono discutere
qualsiasi problema riscontrato nelle settimane precedenti alla revisione. Queste revisioni sono condotte in maniera informale.
Lo scambio di conoscenze e informazioni all’interno dell’azienda è una politica di gestione attivamente perseguita. Le opportunità di apprendimento informale sono fornite e intese come vantaggiose sia per l’azienda nel suo complesso sia per diversi gruppi
interni all’azienda e singoli dipendenti, che si incoraggiano reciprocamente all’apprendimento, all’interno dei propri reparti e nel
più ampio contesto lavorativo nel suo insieme.
L’hotel ha recentemente ricevuto un premio dall’Istituto europeo per la promozione dell’apprendimento informale (EIPIL). Come
primo hotel in Europa a ottenere tale certificazione, Swinton Park ha mostrato come utilizzare efficacemente diversi metodi di
apprendimento informale durante la gestione giornaliera dell’azienda.
«Oltre che partecipare a corsi presso la scuola locale o centro comunitario, il personale dello Swinton è incoraggiato ad apprendere sul
posto di lavoro», ha dichiarato Andrei McPherson, direttore generale. «Il sistema funziona molto bene. I nuovi dipendenti apprendono
dal personale più esperto e di conseguenza sviluppano una comprensione dei metodi utilizzati all’hotel».
Swinton Park è stato riconosciuto come attivo esecutore di vari processi di apprendimento informale. Durante il prossimo anno
l’hotel incoraggerà il personale a lavorare per ricevere qualifiche individuali di apprendimento informale. Questi riconoscimenti
individuali sono certificati da ASET.
L’Iniziativa europea per la promozione dell’apprendimento informale (EIPIL) identifica l’apprendimento formale all’interno delle
aziende. EIPIL valuta l’impatto dell’apprendimento informale sulle prestazioni aziendali e fornisce consigli su come possa essere
migliorato tale processo. L’iniziativa offre anche sostegno al personale aziendale per la gestione interna di processi strategici
e operativi associati al riconoscimento, alla convalida e all’accreditamento dell’apprendimento informale sul posto di lavoro.
EIPIL offre i seguenti riconoscimenti:
— Riconoscimento aziendale: una targa per l’intera azienda, incentivo morale, buono per la pubblicità e il reclutamento.
— Riconoscimenti individuali raggiunti attraverso la «supervisione» da parte di altro personale aziendale. Come spiega EIPIL,
­questi riconoscimenti motivano il personale, stimolano all’apprendimento continuo e allo sviluppo all’interno dell’azienda
e ­fungono da potenziali preselettori per future promozioni/avanzamenti di ruolo nell’azienda.
Infine, l’iniziativa propone di introdurre facilitatori esterni per sostenere il raggiungimento dei riconoscimenti individuali da parte
del personale, sostenendo il personale interno o svolgendo ruoli interni all’azienda e offrendo aiuto nell’uso della tecnologia per
riassumere l’apprendimento informale e la gestione delle conoscenze nell’azienda attraverso lo sviluppo di e-portfolios ed e-logs.
Tratto da http://www.inflow.eu.com/UserFiles/File/CASE%20STUDIES%20Swinton%20Park%20Vers%202.pdf
Tratto da http://www.mrsconsultancy.com/Services/Pages/News/Swinton.htm
Tratto da http://www.eipil.net/pages/course.htm
Il progetto Inflow è riuscito a dimostrare i vantaggi dell’apprendimento informale e incoraggiarne il riconoscimento.
Ha anche dimostrato come le PMI possano trarre profitto da questo tipo di programma. Premi individuali hanno contribuito a un valido riconoscimento dell’apprendimento sul posto di lavoro e alla capacità di sottoporsi a formazione
professionale aggiuntiva. Sono evidenti conseguenze secondarie sul lavoro di squadra e culture organizzative.
Cos’è lo job shadowing?
Lo job shadowing è un metodo molto semplice. Un dipendente mostra a un altro tutti gli aspetti del lavoro. Lo job shadower
apprende osservando e ricevendo istruzioni. È particolarmente adatto per integrare e formare nuovi lavoratori in un’azienda,
o personale senza precedenti esperienze pratiche su una determinata mansione. È anche un approccio molto economico
alla formazione interna.
Nel caso dell’hotel di lusso, questo metodo è stato molto apprezzato. Come afferma il direttore di sala, che illustra il processo
di shadowing per i nuovi membri: «Nuovi membri… l’unico modo in cui riescono a imparare è lavorando con altri addetti alla
reception, ossia imparando l’uno dall’altro…». Per un addetto alle pulizie: «Se si affianca qualcuno, ti mostra come si fanno
le cose e si può quasi imitarne la tecnica».
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Il successo di questi tipi di iniziative dipende da un
approccio collettivo che coinvolge le parti sociali e i
Una chiara esigenza di facilitazione e orientamento con i tutor
partecipanti ben informati. Un insegnamento fornito
nel progetto Enabler ai futuri abilitatori è cercare la
conoscenza nel luogo in cui si trova. Come dimostra il prossimo riquadro, esistono tantissimi apprendimenti informali
che possono essere osservati sul luogo di lavoro. «Come abilitatore si possono anche incoraggiare i dipendenti a “portare
a casa” nuove conoscenze e diverse prospettive dall’esterno. Le informazioni acquisite dai lavoratori tramite fiere, clienti
e fornitori spesso saranno un buon punto di partenza per dibattiti sull’andamento dell’azienda e su cosa bisognerebbe
imparare al fine di poter approfittare delle future opportunità. Solo un avvertimento: non tutto l’apprendimento è buono
per l’azienda. A volte si trasmettono cattive abitudini e routine inefficaci. Se non si è certi del reale valore di alcuni tipi di apprendimento in corso, è necessario chiedere agli “insegnanti” perché un modo di fare è preferibile e per chi. In breve, quando
si ha un’idea su cosa andrebbe imparato, bisogna cercare persone all’interno della propria azienda che potrebbero fungere
da tutor per altri e trasmettere le conoscenze necessarie. Se non si riescono a riempire tutte le categorie, si può cercare tra
clienti, fornitori e altri soggetti in diretto contatto con l’azienda. Se mancano ancora dei tutor, si può ricorrere a esperti esterni, formatori e insegnanti».
Elenco del potenziale apprendimento informale che può avvenire sul posto di lavoro
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Apprendere nuove cose sotto la responsabilità del capo o di un lavoratore esperto
Apprendere nuove cose con l’aiuto di un collega esperto
Imparare svolgendo lavori con un crescente livello di difficoltà
Imparare utilizzando manuali, guide ecc.
Imparare chiedendo aiuto/consiglio a un diretto superiore
Imparare chiedendo aiuto/consiglio a un collega esperto
Imparare chiedendo aiuto/consiglio a un fornitore
Imparare chiedendo aiuto/consiglio a esperti in altre aziende del settore
Imparare chiedendo aiuto/consiglio al reparto tecnico di un importatore/fornitore
Imparare risolvendo i problemi autonomamente
Imparare facendo pratica con nuovi macchinari/hardware/software
Imparare visitando altri stabilimenti dello stesso settore
Imparare visitando le fiere
Imparare attraverso regolare rotazione dei compiti mantenendo aggiornate le competenze
Imparare dalle istruzioni dei fornitori
Imparare svolgendo compiti non di routine
Imparare risolvendo problemi con i colleghi
Imparare dalle spiegazioni di persone esperte/inesperte
Imparare attraverso la partecipazione diretta dei dipendenti
Imparare dalle esperienze dei clienti/utilizzatori dei prodotti
Imparare dalle lamentele dei clienti
Imparare attraverso il coinvolgimento nella gestione, pianificazione ecc.
Imparare attraverso lo studio autonomo sui libri di testo degli apprendisti ecc.
Imparare svolgendo compiti lavorativi nel proprio tempo
Fonte: Cedefop Work and learning in micro-enterprises in the printing industry, 1998.
50
Guida per la formazione nelle PMI
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• La convalida e il riconoscimento dell’apprendimento informale corrispondono a una reale esigenza: consentono di migliorare le competenze e i processi a basso costo. Per il lavoratore il valore aggiunto è alquanto evidente:
i lavoratori individuano le loro competenze e ne ottengono il riconoscimento. Per l’azienda stessa, ciò può condurre al suo riconoscimento come «azienda che apprende». Questo tipo di riconoscimento (a volte sotto forma di
premio aziendale) è più sensato in alcuni contesti nazionali e sistemi formativi che in altri. Ciononostante, tutti i gli
Stati dell’UE promuovono la convalida dell’apprendimento informale. Per le PMI si tratta di uno degli strumenti più
semplici per migliorare i livelli di qualifica.
• La pratica di convalida deve essere inserita in un più ampio contesto di obiettivi, orientamenti e strategie: il processo può essere lungo. Alcuni piani di apprendimento informale richiedono tempo ed
energia da parte di altri lavoratori, come i tutor. Pertanto, lavoratori
e imprenditori devono essere attivamente motivati durante la pianificazione e l’attuazione di tali schemi.
Riferimenti rapidi di buone pratiche
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KCCS (AT03)
Prior Learning Validation (FR06)
MCAST (MT01)
INFLOW (UK03)
• Ambienti di sostegno favorevoli all’apprendimento a livello comunitario, nazionale, settoriale e occupazionale: dovrebbero sottolineare che il valore aggiunto e l’esito di reciproco vantaggio dei piani di apprendimento sia per le aziende sia per
i lavoratori sono elementi chiave del successo. Un fattore di successo può essere la promozione del riconoscimento
di apprendimenti precedenti da parte di programmi quadro e di sostegno pubblico. In settori con notevoli carenze
di competenze, come ad esempio nell’assistenza personale, questo metodo può essere uno strumento adeguato.
Tuttavia, ne deriva il problema che il personale maggiormente qualificato sarà più costoso e, ovviamente, potrebbe
abbandonare l’azienda per entrare in una probabilmente più grande.
51
3.Affrontare sfide attuali e strutturali
nello sviluppo di competenze
«La forza lavoro sta invecchiando…»
3.1. SVILUPPO DI COMPETENZE NEL CONTESTO
DEL CAMBIAMENTO DEMOGRAFICO
Sintesi
La gestione dell’età è diventata una sfida cruciale per le aziende in generale e, in particolare, per le imprese più piccole
che incontrano maggiori difficoltà ad attirare e trattenere personale qualificato. Pertanto, si rivelano importanti apprendimento permanente e strategie di sviluppo delle competenze adeguate alle necessità dei lavoratori più anziani.
In alcuni settori tradizionali come calzature e pellame, le prestazioni economiche del settore attualmente dipendono
direttamente dalla capacità degli imprenditori e dei dipendenti di trattenere i lavoratori più anziani. Come dimostrato
dagli esempi di questa sezione, è possibile elaborare specifici moduli formativi per garantire lo sviluppo e l’adeguamento di competenze da parte dei lavoratori più anziani. Inoltre, ulteriori strumenti quali piani di scambio a breve termine e tutoraggio potrebbero essere adeguati per un’impresa. Altre importanti problematiche sono il miglioramento
delle condizioni lavorative e la creazione di misure sanitarie per i lavoratori più anziani. Un prerequisito fondamentale
per la realizzazione di maggiori attività che usufruiscano della forza lavoro più anziana nelle piccole e medie imprese
è rendere gli imprenditori consapevoli dell’importanza vitale di questa porzione della forza lavoro, una questione
troppo spesso ignorata. Orientamento, informazioni, campagne pubbliche, testimonial o anche «ambasciatori» coordinati da organizzazioni professionali, camere e/o parti sociali ed enti pubblici a livello nazionale e regionale svolgono
uno ruolo fondamentale in questo contesto.
Esperienze di buona pratica
Anche se l’intensità e la tempistica del cambiamento demografico variano nei diversi Stati membri dell’UE, il risultato
sarà lo stesso. L’aspettativa media di vita aumenterà di nove anni. Nella strategia occupazionale a livello dell’UE, i lavoratori più anziani sono considerati elementi chiave per la futura produttività lavorativa.
Entro il 2050, i più anziani costituiranno il 33 %
della popolazione rispetto all’attuale 19 %
Le tendenze delle competenze nel mercato del lavoro indicano che la
richiesta di lavoratori qualificati continuerà ad aumentare mentre la richiesta di lavoratori poco qualificati diminuirà. Perciò una strategia di apprendimento permanente e una strategia continua per l’aggiornamento
delle competenze sono molto importanti per i dipendenti senior al fine di
consentir loro di rimanere sul mercato del lavoro il più a lungo possibile.
La prima questione è l’invecchiamento della forza lavoro e, di conseguenza, la necessità di sviluppare strumenti per
trasferire conoscenze e know-how. La seconda questione da affrontare è lo sviluppo di strategie di gestione dell’età
efficaci sul mercato del lavoro e il miglioramento dell’ambiente e delle prospettive lavorative per i lavoratori più anziani. Un’altra problematica è l’invecchiamento del personale direttivo, come discusso in precedenza, e la
In settori tradizionali come l’industria delle calzature e del pellame, le
questione della successione aziendale affrontata dal
prestazioni economiche dipendono dalla capacità degli imprenditori
progetto finlandese REINO (cfr. capitolo precedente).
e dei dipendenti di far rimanere in corsa i più anziani
In risposta alla seconda problematica, diversi progetti
europei hanno sviluppato un valido approccio nei confronti dell’invecchiamento. In Polonia, uno dei due gruppi di
destinatari di Renowator era costituito da persone con più di 45 anni. Renowator ha sviluppato un approccio originale
52
Guida per la formazione nelle PMI
per mantenere l’impiegabilità di questo gruppo e aumentarne l’adattabilità nel settore informatico. Questo progetto
si rivolgeva anche a donne che rientrano sul mercato del lavoro, sempre concentrandosi sulle abilità informatiche.
La principale preoccupazione di ACTION-L.IN.C è di assistere le PMI attive nel settore delle calzature e del pellame in
problematiche relative all’invecchiamento della forza lavoro e alla gestione dell’età. L’obiettivo è di facilitare la formazione e trattenere i lavoratori più anziani attuando metodi innovativi di gestione dell’età, formazione su misura
e conducendo campagne di sensibilizzazione.
Scambi a breve termine nel settore delle calzature e del pellame
Gli scambi a breve termine comportano numerosi vantaggi, quali:
• un’opportunità di scambiare esperienze e know-how;
• aiuto su future decisioni aziendali;
• una rete di contatti può svilupparsi in rapporti aziendali e creare una serie di collegamenti con contatti professionali;
• i datori di lavoro hanno l’opportunità di incontrare possibili fornitori e clienti e di condurre accordi commerciali
transnazionali.
Fonte: «Short term exchanges between SMEs — Preparation manual».
http://www.actionlinc.eu/internal%20docs%5Cdeliverables%5CE_3_3%20Short%20term%20exchanges%20Preparation
%20manual.pdf
La produzione di prodotti in pelle si concentra soprattutto nei paesi dell’Europa meridionale. È duramente influenzata
dalla globalizzazione. «Il settore richiede lavoro manuale, in genere offre lavoro a persone con formazione insufficiente, ma
utilizza anche procedure altamente tecnologiche e richiede know-how e competenze in generale. Tale settore è composto
quasi esclusivamente da PMI, in cui molti dirigenti trovano difficile stabilire strategie a lungo termine volte alla continua
modernizzazione insieme al miglioramento delle prestazioni aziendali. Hanno anche difficoltà a investire nella formazione,
migliorare le abilità dei dipendenti, in particolare dei lavoratori più anziani, e promuovere migliori condizioni sanitarie e lavorative per mantenere l’abilità lavorativa del personale» (3).
L’industria del pellame è particolarmente colpita dall’inIl messaggio: quando la forza lavoro che invecchia è adeguatamente
vecchiamento. È stata stabilita una strategia per una
gestita, l’età non diventa una barriera per l’occupazione
gestione innovativa dell’età sulla base di moduli adeguati alle esigenze di questo settore, come «approcci
comportamentali e gestionali alla guida occupazionale
e al ridispiegamento», «approcci e sistemi motivazionali», «opportunità di apprendimento permanente e organizzazione
della formazione», «orari lavorativi flessibili e miglioramento dell’ambiente lavorativo», «misure sanitarie», «promozione
dei legami tra generazioni» promuovendo il concetto di «tutoraggio», con strumenti per scegliere i tutor e i destinatari
della formazione e una specifica metodologia di tutoraggio. Promuove anche scambi a breve termine (riquadro).
Questi moduli sono strumenti pratici, facilmente accessibili, i quali assistono dirigenti, datori di lavoro, dipendenti e parti sociali nel garantire che la forza lavoro che invecchia sia correttamente gestita e che l’età non costituisca una barriera
per l’occupazione. Sono stati resi disponibili vari strumenti come metodologie formative o tutoraggio elettronico (4).
Il programma, disponibile online, si concentrava sulIncoraggiare la formazione per i lavoratori più anziani per evitare di
le conoscenze e competenze (come l’acquisizione di
essere esclusi dal mercato del lavoro.
nuove competenze informatiche) e sugli atteggiamenti verso l’apprendimento, la formazione e le nuove tecnologie. In questo progetto, la campagna di sensibilizzazione pubblica è stata molto significativa. Non solo ha sensibilizzato le parti sociali, ma anche gli enti pubblici.
WeGebAU, già citato in precedenza, si rivolge anche a persone oltre i 45 anni. Questo programma formativo mira
a migliorare e aggiornare le competenze dei dipendenti più anziani secondo le esigenze in evoluzione del mercato del
lavoro. I costi di formazione sono coperti dall’Ufficio federale per l’impiego. Come già spiegato, le PMI sono rimborsate
per l’assenza dei lavoratori durante la formazione. Secondo l’Istituto tedesco per la ricerca sull’impiego, programmi
(3) Articolo «La gestione dell’età in Grecia», da www.actionlinc.eu
(4) La metodologia formativa personalizzata era composta da tre sezioni: 1a fase: Diagnosi e registrazione delle esigenze occupazionali; 2a fase: Diagnosi e registrazione delle caratteristiche delle
risorse umane (impiegate e non impiegate); 3a fase: Diagnosi delle esigenze formative.
53
preventivi di formazione e qualifica sono piuttosto sconosciuti o raramente utilizzati dalle aziende tedesche. Negli ultimi anni, WeGebAU ha assunto notorietà tra le PMI. Nuovamente, la sensibilizzazione si è rivelata una necessità. Di conseguenza, a metà del 2008 oltre 4 000 dipendenti più anziani hanno approfittato del programma formativo WeGebAU.
L’assegno di qualifica emesso dallo stato tedesco dell’Assia (cfr. parte II) offre aiuto finanziario per lo sviluppo di competenze e la formazione dei dipendenti delle PMI al di sopra dei 45 anni.
Gli atteggiamenti nei confronti dei lavoratori anziani possono cambiare. Possono essere create campagne anti-discriminazione. Iniziative creative, come il sito francese jenefaispasmonage.net (che vuol dire «non dimostro la mia età»)
(non nella lista finale), mirano a modificare le pratiche di assunzione e relative alle risorse umane nelle PMI.
Due dei progetti più interessanti relativi all’invecchiamento sono stati creati sulla base dell’idea che gli atteggiamenti
possono essere cambiati, attraverso il trasferimento di conoscenze, la diffusione di buone pratiche e lo scambio di
esperienze. SAW (Seniors and Workplaces) in Danimarca e WAGE (Winning Age, Getting Future) in Austria combattono i pregiudizi nei confronti dei lavoratori più anziani. Una delle idee comuni è dimostrare che i lavoratori più anziani
offrono opportunità e non inconvenienti alle PMI.
WAGE (Winning Age, Getting Future) è una rete di parti sociali, istituzioni, organizzazioni e aziende che si concentrano
su una valida gestione del cambiamento demografico. Uno dei principali obiettivi è il trasferimento e diffusione di conoscenze su come migliorare l’ambiente e le prospettive lavorative per i lavoratori più anziani. WAGE e i suoi partner
offrono un’ampia gamma di strumenti, seminari e programmi di consulenza che non si concentrano esclusivamente
sulle PMI. Ad esempio:
• autovalutazione: le imprese possono utilizzare il «quick-check» online per verificare la presenza di un ambiente
lavorativo attento alla questione dell’età (foto);
• programmi di consulenza per la qualifica e l’apprendimento permanente, per le piccole imprese (massimo
50 dipendenti);
• consulenza e sostegno per la creazione di una rete (sinergie) tra le PMI;
• consultazione sulla gestione dell’età per le PMI in Alta Austria;
• visita sanitaria sul posto di lavoro per le PMI;
• speciali seminari su tematiche come l’esaurimento.
Sulla base delle analisi dei partner del progetto internazionale SAW (Seniors and work­
places), si è osservato che i lavoratori senior poco qualificati sono particolarmente portati a essere esclusi dal mercato del lavoro. Si presta particolare attenzione alle donne
più anziane meno qualificate, una fascia particolarmente vulnerabile del mercato del
lavoro. Inoltre, SAW conduce una campagna di sensibilizzazione volta a promuovere un approccio più sensibile ai
problemi dei senior e alle opportunità per i senior a livello locale ed europeo.
Trasferimento di buone pratiche
Trasferibilità del progetto SAW: un’ispirazione per l’Irlanda
In Irlanda, è stato negoziato e accettato un nuovo accordo nazionale «Towards 2016» (verso il 2016) da parte di sindacati,
datori di lavoro, dal governo irlandese e rappresentanti del Seniors Citizens Parliament. I futuri problemi pensionistici, la
tutela degli standard lavorativi, una strategia nazionale delle competenze per i lavoratori meno qualificati e diversi altri temi
correlati ai più anziani sono stati affrontati in «Towards 2016».
Inoltre la newsletter di SAW riporta un’interessante testimonianza. «SAW è stata un’entusiasmante fonte di ispirazione», afferma Joe Brennan, che è un rappresentante sindacale senior al Dublin Health Services Branch del Clonskeagh Hospital
a Dublino, Irlanda. «L’unico modo per far restare le persone nel mercato del lavoro è offrire loro nuove condizioni», aggiunge,
e cita, ad esempio, settimane lavorative più brevi, lavoro da casa e nuovi settori e risorse lavorative.
54
Guida per la formazione nelle PMI
Un elemento innovativo del progetto danese è costituito dai consulenti senior sul posto di lavoro o cosiddetti Good
Will Ambassadors (Ambasciatori di buona volontà). Forniscono, propongono e presentano le buone pratiche individuate nel progetto agli attori e aziende locali. Aumentano anche la consapevolezza circa l’importanza e le potenzialità
dei lavoratori più anziani sul mercato del lavoro.
Perché non introdurre questi ambasciatori in tutti gli altri paesi europei?
Non da ultimo, un duplice progetto condotto in Francia (Quinq & Sens e Investing in winning solutions) mira a incoraggiare la formazione per i lavoratori senior attraverso diversi canali: orientamento per i datori di lavoro su come
affrontare il problema nella loro politica per le risorse umane, consulenza per i dipendenti più anziani su come creare
un progetto formativo, e informazioni rivolte ai consulenti (delle agenzie formative e per l’impiego) ossia volte ad
accrescere la consapevolezza circa il lavoro senior e l’invecchiamento. Il progetto è stato sviluppato a causa dell’insufficiente formazione tra i lavoratori senior, la carenza di corsi di formazione per tali lavoratori, e la difficoltà a sensibilizzare datori di lavoro e dipendenti su tale problematica nelle PMI in quanto non ritenuta un problema.
Come per gli altri progetti, informare i datori di lavoro circa i finanziamenti pubblici disponibili è di vitale importanza.
Questo generalmente comporta una maggiore consapevolezza.
Alcuni strumenti per sensibilizzare i datori di lavoro al lavoro senior
Gli strumenti utilizzati sono stati incontri informativi con rappresentanti dei dirigenti aziendali, che hanno condotto azioni
formative per i senior, discorsi di attori pubblici, la consegna gratuita di un CD-ROM a tutte le aziende partecipanti, messaggi
alla radio, un piccolo sito web ecc.
© Unione europea
Un servizio più specifico sviluppato da Agefos-PME è stato dedicato a lavoratori con più di 45 anni che desiderano iniziare
un processo formativo. È un consiglio su misura per i lavoratori riguardo la gestione della seconda parte della loro carriera,
collegato al progetto dell’azienda. Può facilitarne il mantenimento del posto di lavoro, l’evoluzione professionale o semplificare il ricollocamento del lavoratore. Il lavoratore è seguito durante tutto il corso di formazione, all’inizio (per definire con
precisione il piano professionale), durante la formazione, alla fine e anche dopo. È stato creato uno strumento: un «pannello
interattivo» che permette di seguirne i progressi.
55
Fattori di successo e principali elementi di trasferibilità
• Affrontare efficacemente le sfide demografiche a livello aziendale in molti casi richiede un cambiamento di atteggiamento, sia da parte di imprenditori e dirigenti (orientamento verso lavoratori più giovani) sia da parte dei lavoratori (in particolare riguardo ad apprendimento, conoscenze ed esperienza). Inoltre, evitare la stigmatizzazione
dei lavoratori più anziani è un presupposto fondamentale per riuscire a sviluppare e attuare programmi formativi
per i lavoratori più anziani.
• Le organizzazioni delle parti sociali e altri attori chiave esterni alle aziende svolgono un ruolo fondamentale nel
mutare consapevolezza e percezione. Questo è necessario per riuscire a sviluppare un ambiente più positivo per
la gestione attiva dell’età e per migliorare l’integrazione dei lavoratori più anziani nelle piccole e medie imprese.
Svolgono un ruolo molto importante anche nell’affrontare altre sfide demografiche (successione aziendale).
• Sono stati sviluppati molti strumenti pratici e innovativi che possono essere facilmente trasferiti, come strumenti
di autovalutazione, che prestano attenzione alle condizioni sanitarie e lavorative. Speciali consulenti esperti nella
gestione dell’età possono attivare l’uso di queste conoscenze durante le loro visite nelle PMI, integrandole nella
politica generica di formazione dell’azienda (anziché gestirla separatamente).
Un importante fattore e caratteristica di piani riusciti come quelli descritti negli esempi di buone pratiche, è attirare
l’attenzione di dirigenti e imprenditori delle PMI sui risvolti positivi che questi programmi promuovono per lo sviluppo dell’azienda e sul valore aggiunto che comportano. Ciò
significa che le misure di gestione dell’età e/o formative non
Riferimenti rapidi di buone pratiche
devono essere considerate problematiche isolate, o semplici
attività di politica sociale, bensì modi di generare valore ag• WAGE (AT02)
giunto per l’azienda.
I testimonial dei dirigenti delle PMI che hanno attuato specifici
programmi formativi per i senior sono di fondamentale importanza. È più probabile che un imprenditore ascolti le esperienze
concrete di altri imprenditori che quelle di qualsiasi altro attore!
Ciò significa che le misure di gestione dell’età adeguate ai cambiamenti demografici possono essere attuate in cooperazione
locale e settoriale e con la creazione di reti.
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•
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SiGePool (DE02)
Training Cheque NRW (DE05)
SAW (DK01)
REINO (FI02)
Quinq & Sens (FR01)
ACTION-L.IN.C. (GR02)
TAS (IT03)
Guida per la formazione nelle PMI
«È sempre più difficile attirare persone giovani e qualificate nelle PMI!»
3.2. TRATTENERE I LAVORATORI E AUMENTARE L’ATTRATTIVA
DELLE PMI NEI CONFRONTI DI GIOVANI QUALIFICATI
Sintesi
Uno dei compiti più ardui, anche per via del cambiamento demografico, per molte micro, piccole e medie imprese
è riuscire a trattenere lavoratori formati e qualificati e ad attirare forza lavoro qualificata. Come mostrano regolarmente i sondaggi, in molti casi i giovani laureati tendono a gravitare attorno a grandi aziende e sono raramente interessati
alle PMI. Attualmente, molte imprese artigiane e microimprese con posti di lavoro che non suscitano molta attrattiva
stanno già affrontando gravi carenze di forza lavoro e personale. Come dimostrano i casi riassunti in questa sezione, le
PMI possono attirare lavoratori in molti modi. Sono spesso all’avanguardia dell’innovazione; possono offrire ai giovani
lavoratori rapidi avanzamenti di carriera ecc. In settori che riscontrano difficoltà di reclutamento, spesso è ­necessario
correggere un’immagine negativa. Solo controllando continuamente le condizioni lavorative, tuttavia, un settore
­riuscirà alla fine ad attirare i giovani lavoratori. Anche in questo caso, le organizzazioni delle parti sociali svolgono
un ruolo importante vista la loro influenza nei dibattiti di politica pubblica, anche attraverso il dialogo sociale con
attori politici e istituti di istruzione a livello nazionale e settoriale.
Esperienze di buona pratica
Per i lavoratori giovani e qualificati, i vantaggi comparati di lavorare per una grande azienda possono essere superiori
rispetto a quelli di una piccola impresa. In generale, le prospettive a livello di salario e carriera sono più allettanti. Molto
spesso lavorare per una PMI è visto come il primo passo di una traiettoria personale nel mercato del lavoro. Come attirare giovani lavoratori e, tra di loro, lavoratori qualificati? Come può una PMI risolvere il seguente paradosso, ossia che
non necessariamente trarrà profitto dalla formazione offerta ai giovani lavoratori, come dimostrato dai tassi di ricambio?
Per attirare giovani lavoratori, è necessario lavorare per migliorare l’immagine di un lavoro. Innomet in Estonia ha
promosso l’occupazione nell’industria metallurgica. Nei Paesi Bassi il progetto PaperTrain offre corsi pratici su come
attirare giovani lavoratori verso l’industria della carta. Due attori sono alla base
dello sviluppo di questo progetto: l’importante necessità di formazione nell’inLavorare sul miglioramento dell’immagidustria della carta, cartone e cartone ondulato e il malcontento dei giovani lane di un lavoro
voratori nei confronti dei corsi di formazione tradizionali. Per affrontare queste
due sfide, il progetto prevede corsi di formazione pratici e materiali visivi per la
formazione nell’ambito di un approccio integrato.
È possibile attirare i giovani lavoratori verso le PMI anche introducendo programmi di miglioramento dell’impiegabilità con una dimensione di inclusione sociale. Il principale obiettivo del progetto Embarcate in Spagna (non nella
lista finale) è di facilitare l’accesso per gruppi vulnerabili di disoccupati all’occupazione nel settore della pesca. La
formazione è considerata lo strumento più importante per raggiungere un inserimento lavorativo duraturo a bordo
dei pescherecci. Il programma offre formazione qualificata e modulare, particolarmente adatta alle esigenze degli
utenti. La partecipazione a corsi ufficiali è richiesta dalla comunità per consentire agli apprendisti di salire a bordo
dei pescherecci. Innanzitutto frequentano i corsi di base necessari per la formazione e superano esami di nuoto e di
lingua; in seguito, partecipano a moduli di formazione supplementare che migliorano le competenze occupazionali
(reti e attrezzi, trattamento del pesce fresco e competenza lavorativa).
57
Analogamente, nel Regno Unito, il programma finanziato dal FSE EnAttirare gruppi vulnerabili, disoccupati
ploy (JC+) (non nella lista finale) cerca di sostenere lo sviluppo delle
PMI e migliorare la competitività aziendale occupandosi delle prestazioni ambientali. Fornisce opportunità ai lavoratori delle PMI per
aumentare e sviluppare le proprie competenze. Allo stesso tempo, aiuta i disoccupati a ritornare a un’impiegabilità
sostenibile acquisendo nuove competenze trasferibili che corrispondono alle carenze di competenze del mercato del
lavoro locale. La fase iniziale del progetto durerà 18 mesi e mira a lavorare con 60 PMI, collocare 80 soggetti disoccupati e formare 200 lavoratori.
Anche il tutoraggio è utilizzato in molte PMI. Gli ottici in Francia hanno sviluppato un sistema di «tutoraggio juniorsenior» al fine di ridurre il tasso di ricambio. La probabilità che dei giovani lavoratori qualificati lascino l’azienda è elevata. Il direttore generale di un gruppo di piccole boutique in franchising ha proposto l’idea di far rimborsare al
nuovo datore di lavoro i costi della formazione del precedente datore di lavoro in caso di cambiamento prematuro di
lavoro (5). Un’imprenditrice, creatrice di un piccolo asilo privato a Parigi, ha richiesto aiuti pubblici per il «prereclutamento», per consentirle di assumere e formare persone nell’asilo, in modo che fossero in grado lavorare al momento
dell’apertura dopo 6 mesi.
Entrepreneurship training è un’iniziativa già citata, sviluppata per
le PMI da un istituto di formazione belga. Mira a risolvere le difficoltà di reclutamento in settori come quello edile, automobilistico, dell’assistenza personale e catering. Il piano di formazione
è pensato per giovani lavoratori con l’obiettivo di offrire loro una gamma di nuove qualifiche, tra cui quelle orientate
all’imprenditorialità. È riuscito ad attirare nuovi professionisti presso le PMI, i quali sono preparati ad assumere compiti
gestionali ora e in futuro.
Sviluppare la cooperazione tra le università e le PMI
Creare legami tra le PMI e le università è anche un modo per rendere le PMI più attraenti per i giovani lavoratori qualificati. Sono stati avviati diversi progetti nell’ambito del programma Leonardo da Vinci. È ora una componente del
programma Erasmus, chiamato cooperazione università-impresa.
Per quanto riguarda la promozione di competenze e istruzione professionale rivolta ai giovani, non bisogna dimenticare l’evento annuale chiamato EuroSkills. All’EuroSkills, centinaia di giovani qualificati e di talento e studenti IFP da tutta
Europa dimostrano le proprie competenze attraverso
competizioni e dimostrazioni. Questa è una buona occasione per esibire l’artigianato che fiorisce in Europa.
Per attirare lavoratori qualificati, è necessario migliorare le condizioni lavorative attraverso un migliore dialogo sociale. L’esperienza della
condivisione di risorse per le PMI dimostra che è possibile
Oltre a tutte queste iniziative, è necessario sicuramente concentrarsi sul miglioramento delle condizioni lavorative nelle PMI. Si tratta di una problematica di cruciale importanza. Il problema nasce dal fatto
che, se paragonate alle grandi aziende, le PMI, e più precisamente le più piccole, non hanno né gli stessi obblighi né
la stessa cultura di dialogo sociale formalizzato circa specifici argomenti come l’organizzazione lavorativa o le condizioni lavorative. Quando si affrontano delle problematiche nelle PMI, per lo meno in quelle più piccole, ciò avviene
spesso in maniera informale, che non sfocia in un approccio a lungo termine. In molti casi esistono urgenti esigenze
di miglioramento delle condizioni lavorative al fine di attirare e trattenere forza lavoro qualificata.
Possono essere adottate iniziative da parte dei partner per sviluppare il dialogo sociale nelle PMI. Questo è stato il
caso del settore edile in Francia. A marzo 2006, nella regione Poitou-Charentes, i rappresentanti dei datori di lavoro
del settore artigiano, e i cinque sindacati che rappresentavano la forza lavoro hanno firmato una carta regionale del
progresso. L’obiettivo era di rafforzare un continuo miglioramento dell’immagine dei lavori nel settore, che riscontra
molte difficoltà di reclutamento. Questa carta ha presentato diverse proposte riguardanti l’integrazione dei lavoratori, l’investimento nel capitale umano, la prevenzione dei
rischi, le condizioni lavorative e la lotta al lavoro illegale, la
promozione e la comunicazione.
Formalizzazione e miglioramento dell’accoglienza dei
Sulla scia di questa iniziativa, è stato creato un comitato
regionale per la salute e sicurezza nel settore edile (questi
nuovi arrivati nelle aziende
(5) «Le PMI sono preoccupate circa i costi di formazione dei loro giovani lavoratori», Les Échos, 23 aprile 2009.
58
Guida per la formazione nelle PMI
comitati sono obbligatori solo per aziende con più di 50 dipendenti). Tale comitato è il primo di questo tipo per il settore edile francese. Sulla base del principio di mutualismo e condivisione delle risorse, ha imitato il modello esistente
per l’artigianato e i lavoratori autonomi in agricoltura. Questo comitato regionale di salute e sicurezza è composto da
cinque membri dell’industria artigiana e cinque membri dei sindacati dei lavoratori. Tra i risultati concreti registrati da
questa struttura, si sottolineano la formalizzazione e miglioramento dell’accoglienza dei nuovi arrivati nelle aziende.
Spesso i nuovi arrivati, in particolare i giovani lavoratori, sono lasciati da soli quando arrivano in un’azienda. Il loro
giorno di arrivo potrebbe non coincidere con l’agenda dell’imprenditore. Lo strumento derivante dall’iniziativa è un
«opuscolo di ricevimento» distribuito a tutti i nuovi arrivati (6). Viene anche distribuita una carta per i giovani apprendisti, firmata dal supervisore dell’azienda.
Fattori di successo
• Comunicare le opportunità nelle PMI: se i laureati si dirigono direttamente verso le grandi aziende, può essere
perché durante la scuola sono stati raramente avvicinati da rappresentanti delle PMI. Campagne di immagine e il
miglioramento della percezione pubblica di lavori e professioni «tradizionali» e occupazioni collegate con le micro
e piccole imprese sono perciò un fattore importante per aumentare efficacemente l’attrattiva generale delle PMI
nei confronti di giovani qualificati.
• Dialogo sociale sulle condizioni lavorative: le condizioni lavorative sono un elemento fondamentale dell’attrattiva di un’azienda e posto di lavoro per un impiegato. È necessario sottolineare che le condizioni lavorative non sono
solo caratterizzate da stipendi e salari ma anche da altri attori qualitativi. Tuttavia, molte PMI soffrono della carenza
di strumenti per organizzare un dialogo sociale capace di migliorare le condizioni lavorative. Quando le parti sociali
riescono ad attuare tali strumenti a livello locale (con l’obiettivo di raggruppare risorse e avere un impatto sul maggior numero di PMI possibile), ciò ha una diretta ripercussione sulle condizioni lavorative e sul riuscire a trattenere
i lavoratori.
• Formare i settori con difficoltà di reclutamento: i giovani lavoratori possono essere orientati verso settori in cui sono sicuri di trovare lavoro e avere prospettive lavorative. L’esistenza di difficoltà di reclutamento non deve, tuttavia, diminuire
la necessità di qualifiche e l’adattamento di competenze,
qualora nessuno fosse in grado di svolgere un determinato
lavoro. Un importante elemento di successo in questo contesto è anche l’adattamento della formazione continua alle
esigenze dei giovani lavoratori.
Riferimenti rapidi di buone pratiche
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FIT (AT04)
Entrepreneurship Training (BE02)
Euroskills (EU01)
PaperTrain (NL01)
• Attuare l’anticipazione di abilità e competenze a livello aziendale: se i lavoratori qualificati lasciano le PMI, spesso è perché non vedono chiare possibilità di evoluzione e prospettive di carriera all’interno dell’azienda. Questo
fattore si lega alla carenza di anticipazione da parte delle risorse umane nelle PMI.
(6) http://www.capeb.fr/INTERNETCAPEBWeb/Regional20A/Images/1%20Livret%20d%20accueil%20sommaire%20objectifs_tcm259-4509.pdf
59
«Potremmo avere una possibilità all’estero, ma…»
3.3. SVILUPPO DI COMPETENZE NEL CONTESTO
DELL’INTERNAZIONALIZZAZIONE
Sintesi
L’internazionalizzazione rende lo sviluppo di competenze una necessità per le PMI, per cogliere le diverse opportunità
nei mercati stranieri oppure per adattarsi alla competizione globale. Nel primo caso, è decisiva l’acquisizione di specifiche abilità e competenze linguistiche, comunicative e commerciali ecc. La formazione formale può essere condotta
in molti casi tramite l’apprendimento a distanza, o addirittura con l’apprendimento informale, ossia tramite visite ad
aziende estere oppure piani di mobilità.
Nel secondo caso, le PMI devono reagire alle pressioni da parte dei nuovi competitori, la formazione è l’elemento chiave per l’adattamento. Dovrebbero essere sviluppati approcci su misura derivanti dalle sfide di una specifica impresa,
stabilendo chiari obiettivi ben identificati: aumentare le prestazioni o qualità, promuovere l’innovazione ecc. Migliorare la qualità dei prodotti o servizi offerti come vantaggio comparativo con le PMI. Per queste ragioni, la formazione
dovrebbe rispettare i vincoli organizzativi delle PMI.
Esperienze di buona pratica
Nel contesto dell’internazionalizzazione, lo sviluppo delle competenze è di vitale importanza. Ciò avviene quando
l’internazionalizzazione è vista come un’opportunità di espansione così come una minaccia per un’attività. Da un
canto, alcuni tipi di competenze sono necessari per PMI presenti, o che desiderano esserlo in altri paesi; le competenze linguistiche o abilità culturali sono necessarie per lavorare in un ambiente transnazionale. D’altro canto, la
competizione con altri paesi a livello globale rende l’acquisizione e lo sviluppo di conoscenze un valore comparativo.
Più in generale, vedere altri modi di fare le cose è gratificante. Gli scambi e le opportunità di recarsi all’estero, sia per
il dirigente o imprenditore sia per i dipendenti, e in
cambio accogliere visitatori in un’azienda, può risultare molto appagante.
L’internazionalizzazione comprende l’acquisizione di specifiche abilità
e competenze in modo da limitare la cosiddetta distanza psicologica
Molto dipende dal tipo di PMI coinvolta, da quelle
integrate in un contesto altamente locale, senza minacce provenienti dalla competizione globale (ad esempio un elettricista o un idraulico), a quelle che già agiscono
a livello internazionale. Tra i due tipi si trovano le cosiddette imprese globali, per cui lo sviluppo di competenze è decisivo ai fini dell’internazionalizzazione.
In questa prospettiva, alcune competenze devono essere costantemente migliorate per limitare le barriere o ridurre
ciò che è stato definito come «distanza psicologica»,
ossia l’insieme di tutte le differenze linguistiche e culPer sviluppare abilità linguistiche e comunicative, le metodologie inturali che influenzano la diffusione delle informazioni
novative (ad esempio l’e-learning) possono adeguarsi ai vincoli orgae i processi decisionali nelle transazioni internazionizzativi delle PMI
nali. Maggiore l’esperienza internazionale, minore la
distanza psicologica.
Per dipendenti, dirigenti e imprenditori, migliorare le abilità linguistiche è ovviamente importante quando si lavora
con partner esteri. In tutti i gli Stati membri dell’UE, i centri di formazione offrono corsi di lingua per tale scopo. Ad
esempio, il progetto «Inglese commerciale per i dipendenti delle PMI», come indica il nome, mira a individuare gli
strumenti e le metodologie per l’insegnamento e auto-apprendimento dell’inglese ai dipendenti delle PMI. I destinatari di queste attività sono i dipendenti delle PMI con responsabilità legate ad acquisti, vendite, post-vendita, assistenza e attività di segreteria.
60
Guida per la formazione nelle PMI
L’Associazione ungherese delle corporazioni degli artigiani (IPOSZ), ha avviato iniziative di apprendimento linguistico
per i propri membri, con risultati molto concreti, come essere in grado di comprendere una semplice homepage in
lingua straniera oppure creare la propria in lingua straniera.
Come già visto in precedenza, strumenti e metodologie
dovrebbero essere strettamente collegati all’ambiente
lavorativo dei potenziali utenti. La formazione deve
rispecchiare l’organizzazione di una piccola impresa.
Ecco perché per quanto riguarda le lingue, bisognerebbe concedere la priorità all’e-learning, all’istruzione
aperta e a distanza (IAD), compresi strumenti come
DVD, CD-ROM e Internet (con chat, webcam ecc.).
In settori esposti alla competizione internazionale, come l’industria
tessile o del legno, la formazione è la soluzione per l’adattamento. I dipendenti possono migliorare le proprie competenze tecniche e acquisire nuove competenze (come la polivalenza)
I formatori dovrebbero tenere conto anche della precisa attività dell’azienda e offrire formazione aggiornata, partendo dalle esigenze quotidiane di ogni categoria di lavoratori.
Oltre a imparare una nuova lingua, è anche importante acquisire competenze comunicative e culturali. Molte transazioni commerciali non hanno avuto esito positivo a causa di un’errata comunicazione non verbale! Ecco perché molti
progetti nel settore turistico collocano queste «competenze trasversali» al centro del proprio approccio, come ad
esempio il progetto HOTSME.
Si possono inoltre fornire ai dirigenti corsi relativi ai quadri legali e alle regole di gestione ricorrendo alle TIC.
Per le PMI in via di adattamento a una nuova situazione internazionale, la formazione può essere erogata per fornire
aiuto relativo alle aspettative e al cambiamento. Avviene così in molti settori industriali come per le aziende tessili. In
questi settori, il vantaggio competitivo per molte PMI europee può essere individuato nella qualità del servizio e reattività della produzione, piuttosto che in costi inferiori praticati in paesi con manodopera a basso costo. Il progetto
ACTION-L.IN.C o le «celle di competenze» sviluppate dall’Istituto francese per il settore tessile e dell’abbigliamento mirano a migliorare la qualità e le competenze professionali per restare competitivi. Per i dipendenti francesi delle piccole
e medie imprese tessili, la polivalenza è divenuta la parola chiave. Per i progettatori tessili, l’acquisizione di nuove competenze di marketing e design è stata fondamentale per sviluppare attività di fronte alle minacce di rilocalizzazione.
La situazione è analoga nell’industria del legno e dei mobili. In Toscana, il Centro sperimentale del mobile e dell’arredamento, un’associazione consortile di PMI, promuove nuovi atteggiamenti nei confronti di innovazione e internazionalizzazione. Fornisce diversi servizi ai propri membri (R&S, trasferimento di tecnologie, promozione all’estero ecc.).
La formazione è vista come il potenziamento della ricchezza delle competenze tecniche imprenditoriali, gestionali
e specialistiche dei settori di lavorazione del legno,
mobilificio e arredamento.
In Europa, sono utilizzati vari strumenti per avviare partenariati strate-
gici oppure per scambiare conoscenze con gli attori stranieri
Attraverso il suo centro di formazione professionale
e con un approccio maggiormente intersettoriale rispetto alle precedenti organizzazioni, la Confederazione ellenica di professionisti, artigiani e commercianti (KEK GSEVEE) aiuta le PMI a cogliere opportunità internazionali oppure ad adeguarsi al cambiamento. È orientata verso l’integrazione europea e offre sostegno per un maggiore
orientamento internazionale delle PMI greche.
Infine, è possibile sviluppare vari strumenti a livello europeo, aiutando le PMI a realizzare una rete proattiva
a livello internazionale.
Il progetto EU-INDIA SME-LEARN-NET, che è cofinanziato dall’UE nell’ambito del Programma interculturale ed economico UE-India, rappresenta un buon esempio. Esso ha sviluppato un partenariato tra istituti di ricerca, università
e PMI e i loro cluster in Italia, Finlandia e India (il progetto adotta un approccio incentrato sui cluster). Sono stati scelti
i settori tessile (seta), dell’artigianato e pelle. L’obiettivo è promuovere lo scambio e la ricerca sulle metodologie formative adeguate alle PMI e microimprese. Il progetto semplifica anche lo scambio e la collaborazione tra le PMI di questi
paesi con l’intenzione di avviare partenariati strategici, nuove catene e reti di valori. Le conoscenze e il know-how
vengono trasferiti e condivisi. Il progetto facilita la condivisione della diversità culturale e questioni di genere che
potrebbero caratterizzare i cluster di PMI.
61
Erasmus for Young Entrepreneurs (Erasmus per i giovani imprenditori), avviato a febbraio 2009, è un’altra tipologia di strumento sviluppata a livello europeo. Ispirato dal vicino Erasmus, mira ad aiutare i nuovi imprenditori ad acquisire le competenze utili per gestire le PMI trascorrendo tempo in un’azienda di un altro paese UE. Contribuisce a migliorare il know-how
e promuove i trasferimenti transfrontalieri di conoscenze e di esperienze tra gli imprenditori. La formazione in questo caso
avviene sotto forma di formazione sul lavoro e di apprendimento informale principalmente attraverso un’integrazione prolungata in un altro ambiente e l’affiancamento lavorativo. Secondo l’Eurobarometro, più di quattro quinti (81 %) degli aspiranti imprenditori europei afferma che il programma Erasmus potrebbe essere loro utile.
Due giovani imprenditori su tre che hanno avviato un’attività negli ultimi tre anni hanno risposto di essere disposti a ospitare
un giovane imprenditore o aspirante imprenditore di un altro Stato UE.
Possibili attività per i giovani imprenditori
durante il soggiorno all’estero
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Affiancamento di un imprenditore senior
Ricerca di mercato e sviluppo di nuove opportunità aziendali
Sviluppo di progetti, innovazione e R&S
Guardare alle operazioni aziendali esistenti in un’ottica rinnovata
Comprendere l’aspetto finanziario delle PMI
Marchio, vendite e marketing dell’azienda ospitante
Lavorare su progetti concreti di una o più delle aree sopra menzionate
Tratto da http://www.erasmus-entrepreneurs.eu/
Fattori di successo
• Lo sviluppo delle competenze nel contesto dell’internazionalizzazione e globalizzazione non è un obiettivo generale in sé e per sé o un compito universale per tutti i tipi di PMI: alcune PMI, in particolare quelle interamente
orientate verso i mercati locali, sono solo indirettamente influenzate dalla globalizzazione; in tal caso lo sforzo di
adeguamento e formazione non ha molto significato. I programmi e le misure volti a migliorare la capacità delle
PMI in ambienti di mercato globali e transnazionali dovrebbero essere sviluppati e progettati in maniera fortemente orientata alle esigenze, obiettivi concreti e risultati attesi della specifica azienda.
• L’anticipazione del cambiamento dovrebbe essere una preoccupazione continua: le PMI dovrebbero ricevere sostegno nel proprio mercato e consigli nel processo di adeguamento relativamente all’internazionalizzazione e alla
gestione delle sfide della globalizzazione.
• L’adattamento dovrebbe condurre a una chiara analisi delle esigenze formative, congiuntamente alla strategia dell’azienda: in tale contesto, la partecipazione di terze parti che organizzano gli scambi di informazioni tra
i diversi cluster o settori nei diversi paesi è importante. Migliorare qualità e prestazioni renderà i clienti leali anche
se i costi sono superiori rispetto ad altri fornitori, ma solo se avvertono che il servizio è superiore. Sviluppare la
reattività attraverso una maggiore polivalenza dei dipendenti costituisce un esempio.
• Pensare nuove forme di apprendimento adatte ai vincoli organizzativi delle PMI: l’e-learning e l’apprendimento
a distanza (con CD-ROM o DVD) ecc. sono adatti all’apprendimento delle lingue. Anche l’attuazione di forme non
convenzionali di apprendimento, attraverso la mobilità internazionale o addirittura l’accoglienza di persone straniere in un’azienda, contribuirà all’internazionalizzazione di un’azienda aumentando le competenze interculturali.
Riferimenti rapidi di buone pratiche
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MIC (DE04)
Euroskills (EU01)
Open and Remote Learning for Sawmills (FR03)
Competence Cells (FR04)
KEK GSEVEE (GR01)
Work and Learn Together Project (NL02)
IEFP (PT01)
Guida per la formazione nelle PMI
«Una ragazza che vende una macchina o guida una ruspa?!...»
3.4. MIGLIORARE E AFFRONTARE L’UGUAGLIANZA DI GENERE
E LE OPPORTUNITÀ PER LE DONNE
Sintesi
Migliorare l’uguaglianza di genere e le pari opportunità per le donne è una questione purtroppo raramente affrontata nelle PMI, ma soprattutto nelle grandi aziende che svolgono incredibili programmi descritti in brillanti documenti
e opuscoli. Rispetto alle grandi aziende, dove questa tematica riceve maggiore attenzione da parte dei gestori delle risorse umane (anche se le disuguaglianze restano piuttosto elevate), le piccole imprese non dispongono degli
strumenti e a volte della consapevolezza relativa alle questioni di uguaglianza e di genere. Alcune PMI apprendono
dall’esperienza e utilizzano particolari metodi che dimostrano un interesse nei confronti dell’uguaglianza di genere
sul lavoro. Tuttavia, «le vecchie abitudini sono dure a morire». Ecco perché molte iniziative si concentrano innanzitutto sul cambiamento di percezioni e stereotipi. Esso può avvenire attraverso metodi di auto-valutazione oppure verifiche/valutazioni esterne. La fase importante è quanto che avviene dopo questa fase di sensibilizzazione. Si può offrire
una formazione specifica ai dirigenti per sviluppare un’organizzazione lavorativa attenta alle questioni di genere.
Esperienze di buona pratica
Nonostante un crescente aumento della consapevolezza relativa all’uguaglianza di genere sul lavoro, restano ancora molti progressi da compiere. Mentre le parti sociali delle grandi aziende hanno avuto la possibilità, e in alcuni casi l’obbligo,
di negoziare accordi e attuare procedure in questo settore, è ovvio che le PMI sono ancora in ritardo. Come dimostrano le
ricerche, l’assenza di professionisti qualificati per le risorse umane delle PMI (come nella maggior parte dei casi) si traduce
in un livello inferiore di adozione di politiche formali di uguaglianza (7). Una perizia nel settore delle risorse umane è molto ottimista a riguardo, anche se gli esiti finali in termini di uguaglianza non sempre corrispondono agli obiettivi iniziali.
Restano da fare progressi nel settore
dell’uguaglianza di genere nelle aziende
Le donne ancora affrontano barriere nell’occupazione, tra cui un minor accesso alla formazione basata sul lavoro e meno opportunità
promozionali. (Questa guida si concentra su tali preoccupazioni, ma
non bisogna dimenticare che le donne si battono anche per altre
questioni come le differenze retributive).
La pratica delle pari opportunità nelle PMI non è ancora alla pari delle grandi aziende. Le ricerche nel Regno Unito
hanno dimostrato che un quinto delle PMI intervistate ammette di chiedere alle candidate durante il reclutamento informazioni circa i loro impegni con i bambini (8). Il 44 % ammette di porre diverse domande a uomini e donne, e quasi
un terzo afferma di applicare diversi criteri di selezione per i candidati uomini e donne. Solo il 35 % riporta che coloro
che tenevano il colloquio avevano una formazione in risorse umane, e la stessa percentuale dichiara di aver fissato gli
appuntamenti «in base all’istinto». Lo studio conclude che le PMI dimostrano una preferenza per la flessibilità rispetto
alla politica formale e che non conoscono le buone pratiche e i requisiti legislativi. Suggerisce che, nonostante le motivazioni aziendali (per non parlare di quelle etiche) da addurre per l’introduzione di pratiche di pari opportunità di genere
Rispetto alle grandi aziende, la carenza di strumenti
nelle piccole imprese, la formalizzazione delle procedure, che
e metodologie per le risorse umane nelle PMI ostaè fondamentale per la promozione dell’uguaglianza, sembra
cola l’attuazione di pratiche di pari opportunità
essere ostacolata dal desiderio delle PMI di informalità, flessibilità e autonomia.
(7) Woodhams, C. e Lupton, B. (2006) «Equal Opportunities Policy and Practice in Small Firms: The Impact of HR Professionals», Human Resource Management Journal, vol. 16, n. 1, pagg. 74-97.
(8) Gender-Based Equal Opportunities in SMEs: Establishing Policy and Practice.
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Elementi chiave del progetto Breakthrough
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Stabilire l’agenda delle pari opportunità
Creare e definire i lavori
Trovare personale per svolgere i lavori
Selezionare per riempire i posti di lavoro
Sviluppo all’interno dell’organizzazione
Pagare i lavoratori
Offrire flessibilità
Molestie sessuali nell’organizzazione
http://www.business.mmu.ac.uk/breakthrough/index.html
Questa relazione faceva parte di un progetto di pari
opportunità chiamato Breakthrough e gestito da ricercatori dell’università di Manchester. Lo strumento
«breakthrough» individua i punti deboli e di forza nelle
politiche/disposizioni per le pari opportunità nelle PMI,
consentendo loro di adottare le migliori pratiche occupazionali ed evitare le problematiche legali. Promuove
la diffusione delle pari opportunità nelle PMI incoraggiando i dirigenti a rivedere i sistemi retribuitivi o ad
adottare nuove forme di organizzazione del lavoro.
Come nel caso dei lavoratori anziani, è spesso necessario combattere gli stereotipi. In alcuni settori a prevalenza maschile, la promozione dell’occupazione femminile attraversa una prima fase per aumentarne la rappresentatività. In Austria, FIT — Women in crafts and technology (Donne nell’artigianato e tecnologia) è un programma che
contrasta la debole rappresentanza delle donne nelle professioni tecniche e manuali. L’obiettivo del programma è sostenere una maggiore partecipazione femminile alla formazione iniziale e consentire a più donne di inserirsi in professioni «non femminili», come ad esempio nel settore metallurgico. Ma questa segregazione è un costrutto sociale che
può essere modificato. Le ricerche dimostrano che le donne
che decidono di intraprendere un lavoro nell’artigianato e di
Lavorare sulla rappresentatività e contro gli stereotipi
tipo manuale/tecnico conseguono ottimi risultati agli esami
e sono altamente motivate e qualificate.
È necessario superare i pregiudizi iniziali che possono avere i datori di lavoro, ma anche dimostrare alle donne che non
devono interiorizzare le norme di genere come se fossero un dato di fatto. Per fare ciò il programma FIT si divide in tre fasi:
• Fase di orientamento: il programma prende avvio con un seminario preparatorio dove le giovani donne ricevono
informazioni sulle occupazioni artigiane e meccaniche scelte. Apprendono maggiori informazioni sui profili occupazionali, le opportunità sul mercato del lavoro e ricevono qualifiche di base in informatica e competenze sociali.
Questa fase dura circa 10 settimane, comprende un corso di formazione pratica e termina con la formazione individuale e la pianificazione di carriera.
• Fase di preparazione professionale: se le donne sono interessate a intraprendere un’occupazione tecnica (ad
esempio tecnico di produzione, tecnico elettronico o tecnico dei dispositivi audio), ricevono una speciale preparazione tecnica e una qualifica di base per l’occupazione scelta. Questa fase dura 12 settimane e comprende anche
la formazione pratica.
• Formazione professionale: le donne sono in grado di completare la formazione professionale nel settore di lavoro
scelto con il sostegno finanziario della MAS. La formazione si conclude con una qualifica professionale certificata
e/o diploma scolastico.
Le occupazioni coprono un’ampia gamma di professioni come odontotecnico, carpentiere, meccanico, tecnico di dispositivi acustici, tecnico informatico, tecnico di ingegneria meccanica o disegnatore.
La discriminazione è evidente anche nei titoli professionali,
Un linguaggio neutrale dal punto di vista del genecome appena dimostrato. Ecco perché anche l’adozione di
re è il primo passo!
un linguaggio neutrale dal punto di vista del genere è molto significativa. Affrontando questa problematica, il progetto
WAGE, già citato per i suoi traguardi nel settore del cambiamento demografico, ha anche prodotto una guida sull’integrazione di genere nella politica del personale, insieme
a linee guida per un linguaggio neutrale.
Un corso di formazione gratuito per dirigenti e imprenditori su questa
tematica offre orientamento alle PMI per attuare le pari opportunità
64
Nella regione francese della Piccardia, la delegazione
regionale per i diritti e l’uguaglianza delle donne, in
cooperazione con istituti di formazione e finanziatori,
fornisce assistenza e orientamento sulle problematiche di genere per le PMI. Sono offerti due giorni di
Guida per la formazione nelle PMI
«Stop agli stereotipi di genere, via libera al talento!» è un
progetto realizzato dal Centro internazionale di formazione dell’OIL (Organizzazione internazionale del lavoro)
in partenariato con Eurochambres nel quadro del contratto «Raising the awareness of companies about combating gender stereotypes» (Sensibilizzare le aziende al superamento degli stereotipi di genere), commissionato dalla Commissione europea, direzione generale Occupazione,
affari sociali e pari opportunità (9). Mira a informare le aziende, in particolare le piccole e medie imprese, sui vantaggi
derivanti dal superamento degli stereotipi di genere nella gestione aziendale. Fornisce un utile strumentario per un
uso migliore e completo di talenti individuali all’interno di un’azienda ed è disponibile in diverse lingue (versione inglese: http://www.businessandgender.eu/countries/ie/toolkit-en). Lo strumentario comprende un manuale che offre
una guida su come utilizzare le informazioni fornite per istituire sessioni di consulenza e informazione, oppure per
introdurre pratiche di gestione delle risorse umane al fine di superare gli stereotipi di genere. Si basa su cinque «unità
di apprendimento» che utilizzano materiali concreti (risorse, esercizi, tempistiche, consigli per i formatori ecc.).
© 123RF
formazione gratuiti, compresa la formazione sugli obblighi legali e l’organizzazione lavorativa per attuare misure
di uguaglianza nella gestione delle risorse umane sulla
base di un’adeguata metodologia, e orientamento per le
PMI che desiderano migliorare la propria pratica di uguaglianza sul lavoro, compresa la diagnosi e l’elaborazione
di un piano d’azione. Ideata per dirigenti e imprenditori, questa azione innovativa è cofinanziata dallo Stato
e dall’UE. Al fine di sfatare gli stereotipi, è stata attuata
un’altra iniziativa a livello internazionale.
Nel 2008, circa 700 relay agent aziendali, personale proveniente da istituzioni di sostegno alle aziende, consulenti per
le PMI, proprietari delle PMI, direttori delle risorse umane o altri attori chiave, hanno ricevuto una formazione per diffondere ulteriormente concetti e strumenti su misura per i propri rispettivi paesi. Una serie di piccole e medie imprese
europee sperimenteranno le misure e gli strumenti per superare gli stereotipi di genere e migliorare la competitività
aziendale. L’iniziativa mira ad assistere le PMI europee nell’aumentare la produttività e promuovere la competitività
abbattendo le barriere invisibili create dagli stereotipi di genere, massimizzando in tal modo il potenziale dei lavoratori.
Estratto dal manuale: illustrazione dei risultati di un esercizio
«Avendo valutato il vostro approccio di marketing, come vi definireste?»
Mosca cieca
Conosco i miei polli e le
mie galline
Think Gender
Il genere come variabile
strategica
Il mio stile di marketing non dipende dal fatto che la mia base clienti sia maschile
o femminile.
Imposto le mie strategie di marketing sulla base di alcune idee preconcette su quello
che la mia clientela maschile o femminile potrebbe essere o preferire.
Mi rivolgo a clienti uomini e clienti donne in modo attento e specifico. Offro prodotti
e sviluppo campagne marketing orientate a catturare segmenti di mercato specificamente maschili o femminili.
Ho un’attenzione sistematica al cliente, sia uomo sia donna. Per questo conduco indagini mirate a comprendere i bisogni e le aspettative proprie degli uomini e delle donne,
e impiego le informazioni ottenute per ripensare le mie strategie organizzative.
La cosa interessante è il fatto che esso vada oltre l’aspetto etico e sottolinei le preoccupazioni partendo da considerazioni sull’efficienza. In effetti, gli stereotipi di genere sono giudizi predeterminati che spesso pregiudicano la capacità
di vedere le reali competenze occupazionali e la creatività degli individui. Possono compromettere una buona gestione aziendale imponendo dei limiti non necessari al pieno utilizzo del talento umano di un’azienda.
(9) Cfr.: http://www.businessandgender.eu/the-action
65
Utilizzare dinamiche di gioco per valutare i propri stereotipi
Per eliminare gli stereotipi, il ricorso a dinamiche di gioco può rivelarsi molto utile, come dimostra il progetto Grundtvig,
cogestito da un sindacato. Questo sindacato ha testato la dinamica di gioco sui suoi membri e sugli studenti. Questo gioco
può essere utilizzato anche per ridurre gli stereotipi degli attori del settore dell’occupazione e della formazione!
Durante il gioco, le persone impersonano a turno un uomo o una donna, un immigrato, un disabile, ma anche un dirigente
d’azienda oppure un agente dei servizi per l’impiego. Dopo aver giocato, il modo in cui si considerano e giudicano gli altri
potrebbe essere sostanzialmente cambiato…
Rif.: Progetto «Voice across boundaries», Grundtvig
Infine, un altro aspetto può essere l’aggiornamento delle abilità e competenze delle donne che tornano sul mercato
del lavoro, ad esempio in relazione alle nuove tecnologie. La carenza di conoscenze in questo settore può seriamente
ostacolare un positivo ritorno nel mondo del lavoro. È anche necessario un continuo adeguamento delle competenze
legate alle TIC nelle aziende in ristrutturazione. Ecco perché il progetto Renowator in Polonia è rivolto a persone con
difficoltà occupazionali, come le donne che tornano a lavoro dopo il congedo per maternità, oppure i lavoratori sopra
i 45 anni. Esso difende una politica di pari opportunità per uomini e donne con l’obiettivo di sopprimere le disuguaglianze sul mercato del lavoro causate dall’età, dal genere o dalla mancanza di accesso a tecnologie innovative. Vista
l’importanza attribuita alle competenze legate alle TIC, un obiettivo correlato è lo sviluppo di una società dell’informazione. Un altro obiettivo è quello di aiutare le PMI ad anticipare il cambiamento e aiutare i propri lavoratori ad acquisire nuove competenze nelle TIC. Alla fine del programma i lavoratori possono ottenere certificazioni in nuove aree
lavorative come consulente di e-learning, valutatore di e-content, analista di dati, analista di mercato, analista delle
esigenze dei clienti, specialista in gestione dei progetti, specialista in studi di fattibilità, consulente logistico. L’acquisizione di queste competenze consentirà loro di conservare il lavoro, di trovare un lavoro o di avviare la propria impresa.
Fattori di successo
• Un approccio che non colpevolizza gli attori: qualsiasi processo nel contesto dell’uguaglianza di genere dovrebbe
evitare di partire da deficit, problemi, disuguaglianze e altri punti di partenza negativi. Invece, il processo dovrebbe
prendere avvio da considerazioni sugli obiettivi aziendali e miglioramenti nelle prestazioni e risultati, ad esempio
sviluppando e sostenendo il potenziale di tutti i soggetti dell’azienda.
• L’uso di strumenti di autodiagnosi che aiutino le persone, dirigenti, imprenditori, impiegati, ma anche erogatori
di formazione e agenti occupazionali, a identificare i propri stereotipi o pregiudizi di genere (contro le donne, ma
anche, naturalmente, in alcuni lavori, contro gli uomini),
è un perfetto punto di partenza per avviare un processo di
sensibilizzazione. Inoltre, possono essere attuati e utilizzati senza particolari risorse organizzative, tecniche o finanziarie. In gran parte dei casi, questa esperienza avrà effetti
immediati, come ad esempio l’adozione di un linguaggio
neutrale dal punto di vista del genere.
Riferimenti rapidi di buone pratiche
• FIT (AT04)
• Competence Cells (FR04)
• Renowator (PL01)
• La co-organizzazione, da parte di attori pubblici ed erogatori di formazione, di formazione nel settore della
gestione e delle risorse umane: questo aiuta le PMI a rispettare la legge e ad attuare metodologie su misura per
l’uguaglianza sul posto di lavoro ed è un altro importante fattore di successo.
• Nelle PMI, rispettare l’uguaglianza di accesso alla formazione per uomini e donne: questo aspetto deve essere
valutato e quantificato. I rappresentanti dei lavoratori potrebbero supervisionare i miglioramenti in questo settore.
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Guida per la formazione nelle PMI
Osservazioni conclusive
PANORAMICA E IDEE SU CUI RIFLETTERE
«Più grande l’ostacolo, maggiore la soddisfazione nel superarlo»
I cinquanta casi di buone pratiche e ulteriori iniziative che compongono questa guida mostrano un’ampia e ricca
gamma di pratiche ed esperienze in Europa. Alla fine, giungono tutte alla stessa conclusione: se le PMI considerano
semplicemente la formazione come una corsa a ostacoli, allora gli ostacoli possono essere facilmente superati. Tuttavia, ciò è possibile solo se le PMI ricevono aiuto, sostegno e orientamento nell’approccio alle misure formative.
Questa guida ha spesso sottolineato come molte PMI siano confuse e non ben informate circa l’ampia gamma di opportunità formative presenti nei loro paesi. La mole dei vari programmi formativi ha spesso ostacolato gli imprenditori e i dipendenti delle PMI nel prendere decisioni relative alla formazione. Anche le barriere organizzative, la mancanza
di risorse finanziare oppure la discrepanza tra le reali esigenze formative e l’offerta rappresentano ostacoli frequenti.
I cinquanta casi di buone pratiche provano almeno che le soluzioni innovative vengono offerte affrontando i comuni
vincoli delle PMI relativamente alla formazione. Ogni caso ha la sua soluzione.
Se fosse necessario riassumere le principali esperienze dell’UE in poche parole, le più significative sarebbero le
seguenti:
• Anticipazione: in un’economia in rapida evoluzione, l’anticipazione di abilità e competenze dovrebbe diventare
naturale per le PMI. Esse devono ricevere adeguati strumenti e consigli nella gestione delle risorse umane.
• Dialogo sociale: anticipare abilità e competenze implica un notevole dialogo tra lavoratori e datori di lavoro. Gli
strumenti di valutazione possono offrire una base iniziale per attuare questo dialogo. La vicinanza tra dirigenti/
imprenditori e lavoratori nelle piccole e medie imprese fornisce grandi opportunità per la costruzione comune di
piani aziendali in relazione al capitale umano.
• Valutazione: bisognerebbe promuovere una cultura permanente di valutazione. Nel contesto della società dell’informazione, le esigenze relative alle competenze sono in rapida evoluzione. La valutazione delle esigenze rappresenta pertanto un primo passo verso l’anticipazione delle esigenze e un dialogo sociale di rilievo. La valutazione
dei risultati riguardo gli obiettivi scelti è anche un elemento di cultura permanente della valutazione. Modificare la
percezione delle esigenze è una sfida importante, ma le PMI possono affrontarla.
• Approccio collettivo: le PMI non devono essere lasciate sole. Sono spesso al centro delle reti, che comprendono
altre PMI e grandi aziende, istituzioni pubbliche nel settore della formazione e occupazione, enti professionali,
federazioni e partner sociali. Queste reti devono essere attive. In vista dell’attuale crisi economica, un investimento
collettivo nelle PMI le preparerà per il futuro.
• Orientamento e accompagnamento: la guida ha ribadito questo elemento. Facendosi avanti, superando ­l’iniziale
riluttanza a ricevere guida esterna offerta da attori professionali o pubblici (camere di commercio, ­esperienze
­acquisite da altri dello stesso settore ecc.), le PMI possono beneficiare di strumenti su misura per superare gli
­ostacoli (finanziari e organizzativi) nel settore della formazione. Sia che siano all’interno o all’esterno di ­un’azienda
(o entrambe le cose), facilitatori e abilitatori adeguatamente formati per svolgere tale lavoro possono essere
­promossi nella loro funzione.
• Opportunità: esistono numerose opportunità per le PMI, ma spesso mancano le informazioni corrette. Le PMI
non sono sempre consapevoli di queste opportunità, le considerano inaccessibili oppure non pensate per loro.
Non è così. Se adeguatamente attrezzate e sostenute, le PMI possono facilmente usufruire di queste opportunità
di formazione, che si traducono infine in nuove opportunità economiche e sociali per l’azienda e i suoi lavoratori.
67
Le iniziative presentate in questa sede dimostrano che si tratta di opportunità reali e che è possibile idearne altre in
Europa. Esistono molte altre buone pratiche: cfr. la parte III, contenente ulteriore documentazione di casi studio e database, e molte altre devono essere ancora inventate. Naturalmente, ogni situazione aziendale varia a seconda del settore, dimensioni e regione e non esiste una soluzione universale a tutti i problemi. Questi fattori di successo, tuttavia,
offrono importanti lezioni che, in futuro, potrebbero consentire di sviluppare migliori metodi formativi di successo.
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Parte III
Ulteriori informazioni e allegati
Guida per la formazione nelle PMI
Risorse dell’UE
LETTERATURA, LINK WEB, LISTE DI CONTROLLO
PER LA FORMAZIONE, STRUMENTI ONLINE ECC.
Organizzazioni
• Commissione europea: http://ec.europa.eu
• Cedefop: http://www.cedefop.europa.eu/default.asp
• Dipartimento delle competenze e impiegabilità dell’OIL: http://www.ilo.org/skills/lang--en/index.htm
Comunicazioni dalla Commissione europea sulle PMI
• «Attuare il programma comunitario di Lisbona. Una politica moderna a favore delle PMI per la crescita e l’occupazione»:
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2005:0551:FIN:IT:PDF
• «Piccole e medie imprese, essenziali per conseguire una maggiore crescita e rafforzare l’occupazione. Valutazione
intermedia della politica moderna a favore delle PMI»:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/docs/com_2007_0592_it.pdf
Sul sito della DG Occupazione, affari sociali e pari opportunità
• Ristrutturazioni e posti di lavoro: http://ec.europa.eu/restructuringandjobs
• La prima settimana delle PMI:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=en&newsId=504&furtherNews=yes
• Forum ristrutturazioni: Adattamento delle PMI al cambiamento:
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=103&langId=fr&eventsId=167&furtherEvents=yes
• Nuove competenze per nuovi lavori: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=568&langId=it
Sul sito web della DG Imprese
• Promuovere le PMI e l’imprenditorialità:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/index_it.htm
• L’osservatorio delle PMI europee:
http://ec.europa.eu/enterprise/enterprise_policy/analysis/observatory_en.htm
DG Istruzione e cultura — Programma di apprendimento permanente
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Programma di apprendimento permanente e altre attività.
Presentazione: http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc78_en.htm
Storie di successi Erasmus: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/erasmus/success-stories_en.pdf
Storie di successi Grundtvig: http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/grundtvig/success-stories_en.pdf
Sostegno alla mobilità — guida pratica della DG EAC:
http://ec.europa.eu/education/vocational-education/doc/mobilityguide_en.pdf
Superare gli ostacoli alla mobilità per apprendisti e altri soggetti giovani nella formazione e istruzione professionale: relazione di sintesi:
http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/moveitsum_en.pdf
Eurotrainer: studio sui formatori IFP nelle imprese:
http://ec.europa.eu/education/more-information/doc/eurotrainer1_en.pdf
Leonardo da Vinci.
Compendio e prodotti: http://leonardo.ec.europa.eu/pdb/index_en.cfm
Database di progetti: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1241_en.htm
Storie di successi: http://ec.europa.eu/education/leonardo-da-vinci/doc1241_en.htm
71
• Sviluppare competenze e qualifiche per i dipendenti delle PMI. Leonardo da Vinci Good Practices Series:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/bestpractice07_en.pdf
• Programma Leonardo da Vinci fase 2 relazione finale:
http://www.skillsweb.eu/Portals/0/008-final%20report%20thematic%20monitoring.PDF
• La mobilità crea opportunità. Storie di successi Leonardo:
http://ec.europa.eu/dgs/education_culture/publ/pdf/leonardo/mobility_en.pdf
• Leonardo da Vinci — Supervisione tematica. Dai progetti alla pratica. Raccomandazioni dal Thematic Monitoring
Group on e-learning (TG5):
www.ciriusonline.dk/Default.aspx?ID=5788&M=News&PID=9447&NewsID=3276
• Gruppo tematico Leonardo da Vinci su «Trasparenza delle qualifiche, validazione e trasferimento dei crediti»:
http://www.tg4transparency.com/index.asp
• Focus su pratiche di progetti:
http://www.tg4transparency.com/A_focus_on_project_practices.pdf
Opuscoli su buone pratiche e altri progetti di ricerca
Fondo sociale europeo, Equal
• Ristrutturazione innovativa e socialmente responsabile Equal e articolo 6. Un opuscolo con buone pratiche:
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/data/document/esf-isr-restructuring_en.pdf
• Istruzione e formazione al Fondo sociale europeo 2007-2013, un documento preparato dalla CE:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/docs/tp_education_en.pdf
• Sito web delle storie di successi dei fondi sociali europei, con casi studio suddivisi per categorie:
http://ec.europa.eu/employment_social/esf/library/library_en.htm?openTab=success_stories
• Capitale umano e ristrutturazioni Equal: focus sull’investimento nelle PMI:
http://ec.europa.eu/employment_social/equal/policy-briefs/etg3-hum-cap-restru_en.cfm
Cedefop
• Casi studio sulle PMI sul sito Cedefop:
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/SocialP/browse2.asp?section=22
DG Imprese e industria
• «Occupazione attraverso l’innovazione» — Progetti pilota per piccole imprese e imprese artigiane. DG Imprese
e industria:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/craft/craft-bestpractices/projects.htm
Altre fonti
• Modernizzare e diversificare le PMI sul sito dell’OCSE:
http://www.oecd.org/document/55/0,3343,en_21571361_38013663_38040375_1_1_1_1,00.html
• Sfatare i miti sull’apprendimento e formazione nelle piccole e medie imprese: implicazioni per la politica pubblica. Documento di lavoro sull’occupazione n. 1, 2008. OIL:
http://www.ilo.org/public/english/employment/download/wpaper/wp1.pdf
• La guida del formatore, un progetto Leonardo: http://www.trainerguide.eu
• Reti europee per promuovere la dimensione locale e regionale dell’apprendimento permanente (iniziativa R3L):
http://assets.in.gr/dGenesis/assets/Content202/Attachment/learningregion.pdf
Specifici elementi chiave
Internazionalizzazione delle PMI
• Commissione europea. Sostenere l’internazionalizzazione delle PMI. Relazione finale del gruppo di esperti. Imprese
e industria:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/report_internat.pdf
• Sostenere l’internazionalizzazione delle PMI — Selezione di buone pratiche:
http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/internationalisation/internat_best_en.pdf
72
Guida per la formazione nelle PMI
E-learning per le PMI
• E-learning Europa: promuovere l’innovazione nell’apprendimento permanente:
http://www.elearningeuropa.info/main/index.php?page=home
• Learnovation: creare una cultura dell’innovazione nell’apprendimento:
http://www.elearningeuropa.info/learnovation
Approfondimenti
• Ulteriori risorse sulla biblioteca online del Cedefop:
http://libserver.cedefop.europa.eu/F
• Relazioni e studi sul sito web della DG EAC:
http://ec.europa.eu/education/more-information/moreinformation139_en.htm#move
• Esigenze di competenze sul sito web Cedefop: pubblicazioni online e documenti di lavoro:
http://www.cedefop.europa.eu/etv/Projects_Networks/Skillsnet/Work/pubwork.asp
Parti sociali
Business Europe
• Pagine sull’imprenditorialità e le PMI:
http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=443
(con documenti sulle PMI e relazioni delle conferenze)
UEAPMI
• Istruzione e formazione professionale sul sito dell’UEAPMI:
http://www.ueapme.com/spip.php?rubrique72
• Priorità di lavoro dal 2008 in poi:
http://www.ueapme.com/IMG/pdf/UEAPME_training_priorities_2008_EN.pdf
CES
• http://www.etuc.org/
73
50 ESEMPI DI BUONE PRATICHE
KCCS- Fostering
employability
Austria
4
AT04
«FIT»
Austria
●
●
●
none
5
BE01
Training Voucher Wallonia
Region
Belgium
●
●
●
none
6
BE02
Entrepreneurship training
Belgium
●
●
●
none
7
CY01
Human Resource Development Authority (HRDA)
Cyprus
●
●
●
none
■
8
DE01
Pew@re - Programme for
systematic human resource
development in SMEs
Germany
●
●
●
none
■
9
DE02
Centre for competence
development «SiGePool»
Germany
●
●
●
construction
■
10
DE03
WeGebAU - Training of
low-skilled workers and older
employees in companies
Germany
●
●
●
none
■
11
DE04
MIC – MICRO-INNO-CHANGE
Germany
●
●
12
DE05
Training Cheque NRW
Germany
●
●
●
none
13
DK01
SAW - Seniors and
Workplaces
Denmark
●
●
●
none
14
EU01
EuroSkills
Europe
●
●
●
none
15
EE01
INNOMET
Estonia
●
●
●
metal
16
ES01
Relanz@
Spain
●
●
●
none
17
ES02
Competences for the
Knowledge Age:
The Employers’ Approach
Spain
●
●
●
metal
18
FI01
The four-way model - 4T
Finland
●
●
metal,
electronic,
textile
medium
none
automotive,
wood, metal
manufacturing,
business
services,
artisans
FI02
REINO
Finland
●
20
FR01
Quinq&Sens
France
●
●
21
FR02
Plateforme RH
France
●
●
■
■
chemical
●
19
74
●
■
none
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
none
●
3.4. Opportunities for women
AT03
●
3.3. Competence development in the
context of internationalisation
3
●
3.2. Recruitment/ attracting younger
and qualified employees
Austria
Addressing current and
structural challenges of
competence
development
3.1. Greying
WAGE - Winning Age, Getting
Future
■
2.3. Validation of informal skills
AT02
none
2.2. Managerial staff/entrepreneurs
2
●
Suitable methods
and techniques of
training
2.1. Training methods
Austria
1.5. Resource pooling
Flexibility Coaching
for companies (AMS
Flexibilitätsberatung)
1.4. Perception
AT01
1.2. Financial means
1
1.1. Organisational barriers
Country
small
Cases
1.3. HR policy
Addressing SME internal problems and barriers for training
Ref.
micro
Type of SME
Sectoral
approach
■
■
■
■
■
Guida per la formazione nelle PMI
22
FR03
Open and distant learning
in four sawmills
France
23
FR04
Competence cells - French
Textile and Clothing Institute
France
24
FR05
Pass’ Formation
France
25
FR06
Validation of work experience
(VAE)
France
26
GR01
KEK GSEVEE
27
GR02
28
29
●
●
wood
●
●
textile
●
●
none
●
●
●
none
Greece
●
●
●
crafts
ACTION-L.IN.C
Greece
●
●
leather
industry
HU01
Hungarian Association of
Craftsmen’s Corporations
IPOSZ
Hungary
●
●
crafts
■
■
IE01
Skillnets
Ireland
●
●
none
■
■
30
IE02
ECASME - eCapture
of SME training needs
and specification
Ireland
●
●
31
IT01
P.O.L.A.R.I.S.
Italy
●
●
●
●
■
■
■
■
■
none
■
■
■
■
■
■
■
■
■
rural industries, food,
self-employment in ICT
companies
●
■
■
■
■
■
■
■
■
32
IT02
LISP
Italy
●
●
●
textile,
clothing,
mecha­nics,
footwear,
wood, toy
33
IT03
TAS for Agriform
Italy
●
●
●
agriculture
34
LU01
INFPC
Luxembourg
●
●
●
none
35
LV02
New approach to training
for quality in European Rural
tourism
Latvia
●
●
36
MT01
MCAST
Malta
●
●
●
manufactu­
ring
37
MT02
HOTSME
Malta
●
●
●
hotels
■
38
NL01
PaperTrain - New multi media
educational models
Netherlands
●
●
●
paper
industry
■
39
NL02
Work and Learn Together
Project
Netherlands
●
●
●
tourism
40
PL01
Renowator
Poland
●
●
●
none
41
PL02
Corporate Training Fund
Poland
●
●
●
none
42
PL03
SME.net.pl
Poland
●
●
●
none
43
PT01
IEFP
Portugal
●
●
●
none
44
RO01
SME Counselling
Romania
●
●
●
none
■
45
RO02
SME ACTor
Romania
●
●
●
none
■
46
SE01
The Enabler
Sweden
●
●
●
at the origin,
engineering
■
■
47
SE02
Guidance in the Workplace Innovation Transfer
Sweden
●
●
●
none
■
■
■
48
UK01
UNIONLEARN
United
Kingdom
●
●
none
■
■
49
UK02
Train to Gain
United
Kingdom
●
●
●
none
■
■
50
UK03
INFLOW
United
Kingdom
●
●
●
hostels,
engineering
■
■
■
■
■
■
■
tourism
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
75
Commissione europea
Guida per la formazione nelle PMI
Lussemburgo: Ufficio delle pubblicazioni dell’Unione europea
2011 — 75 pagg. — 21 × 29,7 cm
ISBN 978-92-79-20310-7
doi:10.2767/35192
La Guida per la formazione nelle PMI fornisce ai soggetti interessati informazioni su come sia
possibile praticare formazione e sviluppo di competenze nel contesto di una PMI. La guida
illustra nel dettaglio alcune sfide chiave affrontate dalle PMI e le modalità per gestirle e trovare soluzioni innovative. Fornisce vari esempi da tutta Europa di cui gli interessati possono
usufruire. La guida è corredata di un allegato contenente «50 casi di buone pratiche».
Questa pubblicazione è disponibile in formato cartaceo in francese, inglese e tedesco e in
formato elettronico in tutte le altre lingue ufficiali dell’Unione europea.
COME OTTENERE LE PUBBLICAZIONI DELL’UNIONE EUROPEA
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(http://publications.europa.eu/others/agents/index_it.htm).
KE-78-09-874-IT-C
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