Gestione Imprese Industriali

GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI
1
Caratteristiche
2
Strategie
3 Modelli
Organizzativ
i
Prof. Leocata Angelo "P.
Branchina Adrano" CT a.s. 2013-
1
• Produzione
Diretta
Indiretta
4
Primario
Attività umana che accresce l’utilità
di beni preesistenti
o fornisce servizi o rende disponibili
nuovi beni,
Mediante la combinazione di beni
e di energie
1
2
IMPRESE
La
Gestione
SETTORI PRODUTTIVI
 Agricoltura
Controllo Dell’Impresa
Vantaggio
3 Competitivo
Secondario
 Estrazione
 Caccia-pesca
Soggetti Aziendali
 Costruzioni
 Industriali
Terziario
 Commerciali
 Servizi
 Servizi Specializzati
Quaternario
2
TIPOLOGIE DI IMPRESE
 Localizzazione
 Prod. Verticalizzata
 Delocalizzazione
 Prod. Deverticalizzata-outsourcing
Labour Intensive
Produzione Singole
Produzione Flusso
continuo
Produzione per il Mercato
Produzione su
Commessa e per il
Mercato
Produzione Differenziata
o Multiprodotto
Capital Intensive
Monoprodotto
Produzione job-shop
Produzione a Lotti
Produzione su Commessa
Produzione Congiunta
 Dimensione
Aziendale D.M. 2005
3
Classificazione Imprese per Dimensione Aziendale
Categoria
D’Impresa
Numero
Dipendenti
Fatturato
Tot.Attivo di
Bilancio
Imprese
Medie
dimens.
Inferiori a 250
Non
superiore a €
50.000.000
Non
superiore a €
43.000.000
Imprese
Piccole
dimens
Microimprese
Inferiori a 50
Non
superiore a €
10.000.000
Non
superiore a €
2.000.000
Non
superiore a €
10.000.000
Non
superiore a €
2.000.000
Inferiori a 10
4
Il Controllo nei
paesi più
industrializzati
Pubblico
• Soggetto Giuridico
Soggetto a cui fanno capo i
diritti e le obbligazioni che
derivano dallo svolgimento
dell’attività economica
Privato
Imprese Individuali
• Soggetto Economico
Imprese Collettive
Soggetto che esprime gli
interessi interni; ad esso
spetta il governo, la strategia
e la destinazione degli utili
5
CAPITALISMO
FAMILIARE
Ricorso principale al
credito bancario per
finanz. Meno al mercato
finanz. Conflitto tra
proprietari e sindacati dei
lavoratori
Germania
COOGESTIONE
Lavoratori - imprenditori
Equilibrio degli azionisti:
privati-strutture pubblichebanche-fondi investim.
+ autofinanziamento
Italia
USA
Management interno è stabile ed
è scelto tra i dipendenti
dell’Impresa affiancato da
rappresentanti delle banche e da
altre aziende
Giappone
Public Companies
Imprese a conduzione
Manageriali che
tendono a
massimizzare i
dividendi
6
Vantaggio
Competitivo
Valore che
un’impresa è capace
di creare per gli
acquirernti dei propri
prodotti
Tipi di Vantaggio Competitivo
Prezzo che i clienti sono disposti
a pagare per i prodotti che
l’impresa fornisce, relativamente
ai benefici che si attendono di
ottenere
7
Il valore che un’impresa è capace di
creare per gli acquirenti dei propri
prodotti
VANTAGGIO COMPETITIVO
Per ottenerlo?
Leadership di Costo
È capace di fornire prodotti o servizi
equivalenti a quelli delle imprese
concorrenti, ma a prezzi più bassi
Differenziazione
È capace di fornire prodotti o servizi con
caratteristiche qualitative tali da distinguerla
dalle concorrenti e da determinare la
preferenza e la fedeltà dei clienti
(insensibilità ad aumenti eventuali di prezzo)
8
Svolgere Attività generatrici di
valore
FUNZIONI PRIMARIE
FUNZIONI DI SUPPORTO
Realizzazione del ciclo di trasformazione
e vendita dei prodotti
LOGISTICA
MARKETING
COLLEGAMENTO
EFFICIENTE
Strumentali allo svolgimento
delle funzioni primarie
GESTIONE DEL PERSONALE
RICERCA E SVILUPPO
PRODUZIONE
GEST. APPROVVIGIONAM.
VENDITE
FUNZ. INFRASTRUTTURALI
MARGINE DI UTILE
9
STRATEGIE
Immagine che l’impresa intende
offrire sul mercato di se e dei suoi
prodotti.
MISSIONE
Che cosa fare (mercati da penetrare, prodotti da
offrire)
Orientamento
Strategico
Perché fare ( specificazione dei fini e degli obiettivi
generali)
Come fare (con quale struttura organizzativa e
produttiva operare)
Anni ‘60 Produzione e Prodotto
Anni ‘70 Vendite (Part. Attenz. Marketing)
(Econ. di scala)
EVOLUZIONE
DELL’ORIENTAMENTO
STRATEGICO
Anni ’90 Cliente
(Soddisf. Il cliente)
Anni ’80 Mercato (Fidelizzare i
clienti)
Attualmente (Creazione di valore per Azionisti)
10
SCELTE STRATEGICHE
DIFFERENTI
Strategie di
Sviluppo
Strategie di
Consolidamento
Ristrutturazione delle attività
aziendali. Es. Honda anni ’50
“moto come mezzo di svago
più che come mezzo di
trasporto e ingresso negli
anni ‘’60 anche nel settore
automobilistico”
Definizione degli
obiettivi strategici
Non si cambia
l’Orientamento, solo lievi
modifiche o aggiustamenti:
modifica di metodi –
sistemi di vendita – di
distribuzione (es. Benetton
frequenza nella distrib. dei
prodotti per tutta la stag.)
Individuazione
delle aree strategiche
COME SI EFFETTUA LA GESTIONE
STRATEGICA ?
Analisi
dell’ambiente
Esterno
Interno
Individuazione
delle risorse
Individuazione
delle strategie
11
STRATEGIE DELL’ IMPRESA LEADERSHIP DI COSTO
 Ottimizzare lo Sfruttamento delle Capacita’ Produttive
 Efficienza della struttura organizzativa (Crescita Dimensionale)
Just in Time
Crescita Dimensionale
(produzione su larga scala per
(produrre solo quanto e
quando effettivamente
richiesto)
Lay-out
(creazione di
unità tecnologiche
elementari
realizzare economie di scala
Flessibilità Produttiva
(automazione processi produttivi per la
fabbricazione di prodotti diversi e per
minimizzare i costi)
LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE
 Ottenere Prodotti e Servizi facilmente Distinguibili da quelli delle
imprese concorrenti
Az. Automobilist
Miglioramento delle caratteristiche
qualitative di prodotti già esistenti
e/o dotarlo di servizi particolari
Realizzazione di nuove
tipologie di prodotti che
incorporano un maggior
12
contenuto tecnologico
12
Az. Farmaceutiche
LE MODERNE IMPRESE INDUSTRIALI ADOTTANO SOLUZIONI
IMPRENDITORIALI CHE MINIMIZZANO I COSTI E AL CONTEMPO
RENDONO LE PRODUZIONI DIFFERENZIATE
Lean Production-si lavora in team
(usa meno di tutto per ottenere di più)
I MODELLI IMPRENDITORIALI
MODERNI SONO ORIENTATI ALLA
“QUALITA’ TOTALE”
(ottimizzazione di risposte
dell’impresa alle esigenze dei
consumatori in termini di qualità)
Si determinano gli obiettivi
primari
Time to market (riduzione tempo tra
decisione di fabbricare nuovo prodotto e il
suo lancio sul mercato)
nei prodotti e nei servizi
nel sistema di produzione
commercializzazione del prodotto
Si valuta l’idoneità della struttura
organizzativa a realizzare quanto pianificato
La Pianificazione strategica
è un processo con il quale si
formalizzano le strategie,
può essere settoriale o
globale
Si scelgono le politiche più
idonee
Si elaborano programmi
di breve periodo
Si controllano i risultati
13
LA GESTIONE
Ciclo Economico
Ciclo Tecnico
Insieme di operazioni tra loro
coordinate e svolte in funzione del
raggiungimento degli obiettivi
aziendali
Ciclo Finanziario
Ciclo Monetario
Finanziamenti
Capitale Proprio
Accensione
Analisi
Patrimoniale
Analisi
Economica
per funzioni
aziendali
Estinzione
Capitale di Terzi
DISPONIBILI LIQUIDE
Investimenti
Disinvestimenti
Processo Produttivo
Tecnico
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Costi pluriennali
Acquisto dei fattori
produttivi
Costi di competenza
dell’esercizio
Ricavi di competenza dell’esercizio –
Costi di competenza dell’esercizio
Risultato Economico
Ma come si
forma il
risultato
economico ?
Analizziamo i
costi e i ricavi
Per funzione
Aziendale
Gestione Ordinaria
Gestione caratteristica
Gestione accessoria
Gestione
Straordinaria
Gestione finanziaria 15
Gestione Ordinaria
Gestione caratteristica
Ricavi tipici di vendita
e
costi relativi all’ottenimento
dei prodotti
Gestione accessoria
Oneri diversi
(costi di gestione e
manutenzione di
immobili non
strumentali – amort.
Di immobili non
strumentali ecc.)
Costi relativi alla
funzione
commerciale
Costi relativi alla
funzione
amministrativa
Proventi diversi
(Fitti attivi di
immobili non
strumentali, sopravv.
E plusvalenze, ecc.)
Gestione finanziaria
Oneri diversi
Proventi diversi
(Interessi passivi
v/banche,fornitori,so
cietà, ecc.)
(Interessi attivi,
16
v/banche,clienti,soci
età, ecc.)
Gestione
Straordinaria
Ha origine da eventi
casuali e accidentali
Minusvalenze
straord., sopravv e
insuss. – plusvalenze
straord., sopravv. E
insuss.
Formazione del risultato economico d’esercizio
Risultato della
gestione
caratteristica
Risultato della
gestione Finanziaria
Risultato della
gestione accessoria
Risultato della
gestione ordinaria
Risultato d’esercizio
al lordo delle
imposte
Imposte dirette
Risultato della
gestione
straordinaria
Risultato netto
d’esercizio 17
ORIENTAMENTO STRATEGICO
Pianificazione di
medio-lungo periodo
Controllo dei Risultati
Formulazione di
Politiche specifiche
Attuazione Concreta dei
Piani e delle Politiche
Programmazione di
Breve Periodo
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Aspetto Qualitativo e Quantitativo
del Patrimonio
Patrimonio
Insieme dei beni economici a disposizione del
soggetto aziendale in un dato momento
1
2
Aspetto Quantitativo del Patrimonio
Aspetto Qualitativo del Patrimonio
Attivo
immobilizzato
Costituisce la struttura
dell’impresa
Attivo
circolante
Beni a breve ciclo di
utilizzo – investimenti
finanziari a breve –
crediti a breve
19
Attivo immobilizzato
Immobilizzazioni
Materiali
Terreni e
fabbricati
Impianti e
macchinari
Attrezzature
industriali e
commerciali
Arredamenti –
automezzi ecc.
Immobilizzazioni
Immateriali
Oneri pluriennali
(costi di Impianto –
Ricerca e sviluppo –
pubblicità
patrimonializzata)
Beni Immateriali
(Diritti di brevetto –
di utilizzazione di
opere dell’ingegno –
concessioni - licenze –
marchi)
Immobilizzazioni
Finanziarie
Crediti di natura
finanziaria (a medio e
lungo termine)
Partecipazioni (in
imprese collegate –
controllate ecc.)
Altri titoli (azioni
proprie)
Avviamento
20
Attivo circolante
Rimanenze Materiali
e contabili
Scorte di materie
prime – sussidiarie –
prodotti ecc.
Risconti attivi
(costi sospesi)
Crediti a breve
(scadenza < anno)
Verso clienti –
società controllate,
collegate, crediti
tributari
Disponibilità
liquide
Attività finanziarie
non immobilizzate
Azioni –
Obbligazioni (a
condizione che non
costituiscano
immobilizzazioni)
Valori in cassa
Assegni
c/c bancari e postali
21
Aspetto Quantitativo del Patrimonio
Insieme di valori espressi nella
stessa moneta di conto
Valori Finanziari
(sono espressi in moneta)
Valori in cassa
Crediti e debiti
Ratei – fondi rischi
e oneri futuri
Valori Economici
(non sono espressi in
moneta devono essere
valutati)
Costi di
competenza e
Pluriennali
Ricavi pluriennali
(contributi e aggio su
prestiti)
Ricavi e costi
sospesi
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Struttura
Elementare
Adottata da imprese che operano in un solo
mercato e producono un solo prodotto
IMPRENDITORE
Impiegati e Operai
Nucleo Operativo
Impiegati e Operai
Impiegati e Operai
Nucleo Operativo
Nucleo Operativo
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Struttura per
Funzioni
Adottata da imprese che non presentano una gamma di prodotti
eccessivamente differenziati, ma attuano una produzione
sostanzialmente standardizzata
DIREZIONE GENERALE
Servizio Segreteria
Pianificazione Strategica
Servizio Legale
Servizio Organizzazione
e Sistema Informativo
Pubbliche Relazioni
DIREZ.
PERS.
Gestione
del Personale
Amministra
zione del
Personale
DIREZ.
PRODUZ.
DIREZ.
RICERCA E
SVILUPPO
Ricerca di
Base
Manutenzione
Impianti
Ricerca
Applicata
Programmazione
della Produzione
Studi e
Reparti
Produzione
Formazione Progetti
del Personale
Investimen.
Controllo
e nuove
Qualità
Relazioni
Tecnologie
Industriali
Produzione
Prototipi
DIREZ.
LOGIST.
DIREZ. MARK.
E COMMERC.
Acquisti
Vendite
Magazzino
Materiali
Assistenza
clienti
Magazzino
Prodotti
Rete
commerciale
Depositi
decentrati
Pubblicità e
promozioni
Trasporti e
spedizioni
Analisi di
mercato
DIREZ. AMMIN.
FINAN. E CONTR.
Finanziamenti
Tesoreria
Controllo di
gestione
Contabilità
fornitori e clienti
Contabilità
generale e
bilancio
Rapporti con il
24
fisco
Struttura per
Divisioni
Adottata da imprese di grandi dimensioni che operano su più mercati
servendo talvolta alcuni segmenti, ovvero offrendo un Mix
qualitativamente e quantitativamente differenziato di prodotti
Pro- decentramento e specializzazione
Contro-Duplicazione uffici con funzioni uguali
Affari Legali
Segreteria
Direzione
Organizzazione
DIREZIONE GENERALE
Direzione Ricerca
e Sviluppo
Centro elaborazione dati
Direzione
Amministrativa
Direzione
Finanziaria
DIVISIONE
FARMACEUTICA
Personale
DIVISIONE
DIETETICA
Personale
DIVISIONE
COSMETICA
Personale
Produzione
Produzione
Produzione
Marketink
Marketink
Marketink
Vendite
Vendite
Vendite
Investimenti
Investimenti
Investimenti
Impiantistica
Impiantistica
Impiantistica
Pubbliche
relazioni
Pubbliche
relazioni
Pubbliche
relazioni
Logistica
Logistica
Logistica
25
Adottata poco dalle imprese per la sua complessità.
È utilizzata solo da grandi imprese che hanno
carattere internazionale o tecnologia avanzata
Mix Struttura per Funz-Divis.
Struttura a
Matrice
 Industrie Telematiche-Aeronautiche-Ricerca ScientificaGrandi Costruzioni che realizzano contemporaneamente più
Progetti
DIREZIONE GENERALE
Organizzazione
e sistema
Informativo
Affari Legali
Segreteria
Direzione
Finanziaria
Direzione
Personale
Direzione
Commerciale
Direzione
Amministrativa
Direzione Ricerca
e Sviluppo
Direzione
Produzione
Direzione
Progetto A
A
A
A
A
A
Direzione
Progetto B
B
B
B
B
B
Direzione
Progetto C
C
C
C
C
C
Strategia
anni ‘90
26
Strategia
anni ‘90
Ridimensionamento
produttivo orientato al
Core Business
Aumento della Flessibilità
Aziendale
(attività dove si
ottengono risultati di
eccellenza)
Outsourcing (esternalizzazione)
Decentramento
produttivo
Concentrarsi
sull’area
strategica
Fornitura
Subfornitura
Di Capacità
(occasionale)
Di Specialità
(permanente)
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Alleanze strategiche basate sulla
fiducia
Lavori di Gruppo
 rapporti permanenti
continuo scambio di informazioni
con imprese sub fornitrici altamente
specializzati
Organizzazione
a Rete
Stessa comp. UTE
Lavori di Gruppo
interni
CIRCOLI DI
QUALITA’
UTE
Analizzano i problemi
inerenti al loro lavoro e
presentano proposte di
migl. o camb. alla direz.
Snellimento procedure
Riduz. Costi
Formata da oper. Gen. E spec.
Responsabili della produzione di parti
compiute del prodotto finale.
Segnalano ai vertici aziendali eventuali errori
e\o migliorie da effettuare
Maggiore rapidità di
realizzaz. del prodotto
Oggi Imprese in “Squadra”
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