GLI INDICATORI….. - Accademia di qualitologia

LE OPPORTUNITA’
PER IL
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
LA QUALITA’,
COME LA LUNA E L’AMORE
O CRESCE O CALA.
NON PUO’ RIMANERE COSTANTE
ESSA VA COLTIVATA.......
REQUISITI NORMA ISO9001:2000
4
SISTEMA DI GESTIONE PER LA QUALITA’
5
RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE
6
GESTIONE DELLE RISORSE
7
REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO
8
MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO
ISO 9001 : 2000
GLI OTTO PRINCIPI DELLA QUALITA’
 Orientamento al cliente
 Leadership
 Coinvolgimento del personale
 Orientamento ai processi
 Orientamento ai sistemi di gestione
 Miglioramento continuo
 Orientamenti a dati reali a supporto delle decisioni
 Relazioni tra organizzazione e fornitori con
vantaggio reciproco
Il SISTEMA di GESTIONE per la QUALITA’
Il sistema di gestione della qualità
è lo strumento di lavoro
che permette di verificare continuamente
l’organizzazione per modellarla e
migliorarla in funzione delle
ESIGENZE DEL CLIENTE
UN CIRCOLO VIRTUOSO….
Miglioramento continuo
del sistema di gestione per la qualità
Clienti
Clienti
5
Responsibilità
della direzione
6
Gestione
delle risorse
8
4
S.G.Q.
Requisiti
Realizzazione
del prodotto
(servizio)
7
Misurazioni,
analisi e
miglioramento
Prodotto
(servizio)
processi
Con le nuove norme del programma
Vision 2000 si ribalta completamente il
concetto di qualità, spostando tutto il peso
dal fare al pianificare,
dal controllare al prevedere,
dal correggere al prevenire,
dal mantenere al migliorare,
CON IL CLIENTE AL CENTRO
DELL’ATTENZIONE
Il paziente è il più importante visitatore della nostra Unità Operativa.
Egli non dipende da noi.
Siamo noi che dipendiamo da Lui.
Egli non è interruzione del nostro lavoro.
E’ lui il fine del nostro lavoro.
Egli non è un elemento estraneo alla nostra attività.
Egli è parte integrante della nostra attività.
Noi non facciamo un servizio a Lui nel servirlo.
Egli sta facendo un favore a noi dandoci l’opportunità di servirlo.
Mahatma Gandhi
IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’
IMPONE DI
PENSARE CONTINUAMENTE
COME MIGLIORARE
L’ESISTENTE…..
IN FUNZIONE DELLE ESIGENZE
DEL CLIENTE
RIFERIMENTO DI
TUTTE LE ATTIVITA’
NON
E’ SOLO IL
PAZIENTE-UTENTE,
MA ANCHE IL
CLIENTE INTERNO
… E ALLORA, DA …
INDICATORI
RESPONSABILITA’
DELLA DIREZIONE
INTERNET
AZIENDALE
CARTA DEI
SERVIZI
BUDGET
VISION 2000
INTRANET
CLIENTE
… A …
BUDGET
INTRANET
RESPONSABILITA’
DELLA DIREZIONE
INTERNET
AZIENDALE
CARTA DEI
SERVIZI
INDICATORI
CLIENTE
VISION 2000
OCORRE SVILUPPARE
NELL’ORGANIZZAZIONE
LA CULTURA DEL
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
Azione di miglioramento
Azione intrapresa per razionalizzare o rendere
più efficace
lo svolgimento di una attività e comunque per
superare gli standard
di prestazione definiti puntando ad obiettivi più
ambiziosi
percorrendo un cammino di miglioramento
continuo volto alla soddisfazione
dei clienti
Benchmarking
tecnica manageriale che consiste nel
confrontare i risultati
della propria azienda con quelli delle
aziende migliori al fine di razionalizzare
gli obiettivi, strategie e processi e
raggiungere l’eccellenza individuando i
fattori critici di successo
e gli elementi guida
Benchlearning
tecnica manageriale in cui il confronto con
“ buoni esempi/casi esemplari ”
è orientato più che sui risultati
e sul modo di operare,
sul processo
che ha portato al cambiamento
Miglioramento continuo
A qualsiasi livello dell’azienda esiste una funzione duale del
lavoro
Quella di routine
Quella di miglioramento
Il percorso verso il cambiamento inizia partendo dalla
conoscenza dei fenomeni ( eventi indesiderati, reclami,
tempi di attesa, ambulatori, mortalità, infezioni
ospedaliere…) e attraverso la raccolta e l’analisi delle
informazioni utili per valutare l’adeguatezza e l’efficacia
del proprio sistema
Miglioramento continuo
Laddove il risultato differisca da quello atteso e si
identifichino possibilità di miglioramento è necessario
promuovere una revisione critica dell’attività nell’ottica
di un progressivo recupero di efficienza/efficacia
Il cambiamento si realizza attraverso un processo in cui
“la qualità” non è intesa come un traguardo da
raggiungere in maniera definitiva , ma un fine a
cui tendere con costanti e successivi momenti di
consolidamento –miglioramento continuo- oltre che un
metodo di lavoro
OBIETTIVI DEL MIGLIORAMENTO
Diminuire le difettosità
•Organizzative, gestionali
•Di prodotto, di processo, di progetto
•Di comunicazione
•Di opportunità non sfruttate
Aumentare le prestazioni
•Finanziarie
•Quantitative
•Qualitative (qualità attesa che il cliente si
aspetta sempre in crescita)
Aumentare l’efficienza
•Contenimento degli sprechi
•Eliminazione degli sprechi
Miglioramento continuo
Nuove tecnologie
Nuovi bisogni della
popolazione
Nuovi sviluppi della
medicina
Nuove leggi
----------Tempi d’attesa
Eventi indesiderati
Eventi sentinella
Esami inappropriati
Reclami
-----------
MIGLIORAMENTO
Raccolta delle informazioni
CONTINUO
Revisione dei processi
Raccolta ed elaborazione dati
MIGLIORAMENTO
CONTINUO
LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO
CONTINUO,
A PICCOLI PASSI
PER INNOVAZIONE,
A BALZI
LE MODALITA’ DI MIGLIORAMENTO
CONTINUO
PER INNOVAZIONI
ORIENTALE
CULTURA
OCCIDENTALE
DI LUNGO TERMINE
EFFETTO
DI BREVE TERMINE
A PICCOLI PASSI
GRADUALE E COSTANTE
TUTTI
COLLETTIVO
MANUTENZIONE E
MIGLIORAMENTO
KNOW-HOW CONVENZIONALE
POCHI INVESTIMENTI
ALLE PERSONE
PROCESSI E SFORZI PER
MIGLIORI RISULTATI
VELOCITA’
CAMBIAMENTO
COINVOLGIMENTO
APPROCCIO
MODALITA’
CATALIZZATORE
ESIGENZE PRATICHE
ORIENTAMENTO
CRITERI VALUTAZIONE
A GRANDI PASSI
IMPROVVISO E INCOSTANTE
POCHI INDIVIDUI SCELTI
INDIVIDUALE
SMANTELLAMENTO E
COSTRUZIONE
PROGRESSO TECNOLOGICO
GRANDI INVESTIMENTI
ALLA TECNOLOGIA
RISULTATI E PROFITTI
“La cultura del miglioramento è un
investimento per il futuro”
Sono necessari:
• Curiosità
• Voglia di apprendere
• Voglia di sperimentare
• Voglia di fare gruppo
• Disponibilità al servizio
Esistono metodi,
tecniche e strumenti
applicabili
non automaticamente,
ma con saggezza e giudizio,
nella maggior parte
delle situazioni.
FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO
RICOVERO OSPEDALIERO
DIMENSIONE DELLA QUALITA' DEL SERVIZIO
tempestività
puntualità
regolarità
momenti dell'esperienza
INTERVENTO DI EMERGENZA
VISITA IN PRONTO SOCCORSO
RICHIESTA DI RICOVERO
INGRESSO IN OSPEDALE PER RICOVERO
ALLOGGIO
DISTRIBUZIONE VITTO
UTILIZZO SERVIZI IGIENICI
ACQUISTO GIORNALI, BEVANDE, ETC
USO DEL TELEFONO
VISITE MEDICHE E ACCERTAMENTI
TRATTAMENTI TERAPEUTICI
VISITE DEI FAMILIARI
ASSISTENZA ALLA PERSONA
DECESSO IN OSPEDALE
RELAZIONE CON IL PERSONALE
DISMISSIONE SANITARIA
CONSEGNA CARTELLA CLINICA
PAGAMENTI. RIMBORSI, ETC.
COMPILAZIONE QUESTIONARISODDISFAZIONE
INOLTRO RECLAMI
semplicità
orientamento completezza e
confort
delle
accoglienza chiarezza della pulizia e
procedure informazione sui informazione condizioni
servizi
sanitaria
di attesa
personalizzazione e
umanizzazione
FATTORI DETERMINANTI DEL SERVIZIO
VISITA IN AMBULATORIO
DIMENSIONE DELLA QUALITA' DEL SERVIZIO
tempestività
puntualità
regolarità
momenti dell'esperienza
SCELTA DELL'AMBULATORIO
PRENOTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
PAGAMENTO DEL TICKET
ACCESSO ALLA STRUTTURA
ATTESA
VISITA SPECIALISTICA
ESAMI DI LABORATORIO
USO DEI SERVIZI IGIENICI
ACCOMPAGNAMENTO PARENTI
ASSISTENZA ALLE PERSONE
RELAZIONI CON IL PERSONALE
CONSEGNA DOCUMENTAZIONE SANITARIA
RITIRO REFERTI
CONSEGNA REFERTI
RIMBORSI O PAGAMENTI AGGIUNTIVI
RILEVAZIONE DELLA SODDISFAZIONE
INOLTRO RECLAMI
confort
orientamento completezza e
semplicità
accoglienza chiarezza della pulizia e
delle
procedure informazione sui informazione condizioni
di attesa
sanitaria
servizi
personalizzazione e
umanizzazione
SE IL CLIENTE E’ IL MOTORE DEL
SISTEMA,
IL SUO LIVELLO DI
INSODDISFAZIONE E’ LA BENZINA
DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO
MA I MECCANICI SIAMO NOI
IL PRESUPPOSTO E’
CONSIDERARE
I PROBLEMI COME TESORI
Ed è necessario che i collaboratori
imparino a risolvere da soli i problemi.
CHE COS’E’ UN PROBLEMA
• Una situazione che lascia insoddisfatti, della
quale si vuole sapere e capire di più per
migliorare le condizioni
• In termini più “rigorosi”: un problema è uno
scostamento tra standard definiti e risultati
ottenuti (se lo standard non c’è, lo devo
definire)
• Un problema è composto da tanti aspetti che
concorrono a definirlo.
• L’identificazione e la stima (peso, priorità,
risolvibilità ecc.) dei singoli aspetti saranno
tanto più accurate quanto più
approfonditamente sarà data risposta alle
domande:
CHI? COSA? QUALE? COME?
QUANDO? QUANTI? DOVE?
CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA
•
•
•
•
•
•
CHI?
QUANTI?
COSA?
QUANDO?
DOVE?
QUALE?
I pazienti
Il 15%
Hanno preso appuntamento
Nel mese di giugno
All’ambulatorio di oculistica
Non si sono presentati
(PROBLEMA)
CORRETTA IDENTIFICAZIONE DEL PROBLEMA
• Descrizione non corretta, troppo astratta:
“Molti pazienti non si presentano alle
visite specialistiche”
• Descrizione corretta:
“Circa il 15% dei pazienti hanno preso
appuntamento nel mese di giugno per
una visita specialistica nell’ambulatorio
di oculistica e non si sono presentati”
DALL’IDENTIFICAZIONE DEL
PROBLEMA ALLA SOLUZIONE
LA METODOLOGIA DEL ‘PROBLEM SOLVING’
SCEGLIERE UN
PROBLEMA
INDIVIDUARE
TUTTI I
PROBLEMI
RICONOSCERE I
RISULTATI
RICERCARE LE CAUSE
POTENZIALI
ATTUARE LA
SOLUZIONE
PROPORRE UNA
SOLUZIONE
INDIVIDUARE LE
CAUSE REALI
CERCARE LE
SOLUZIONI
REITERATA APPLICAZIONE DEL METODO PDCA
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
MANTENIMENTO
P = Plan = Pianifica
M
I
G
L
I
O
R
A
M
E
N
T
O
D = Do = Fai
C=CHECK=
VERIFIC
A
A = Act =
Standardizza
SVILUPPARE LA CAPACITA’ DEL SINGOLO A
CONTRIBUIRE AL MIGLIORAMENTO
• FREEWHEELING:
pensare a ruota libera
lasciar libero sfogo ai
propri pensieri
fatto individualmente
annotare i propri
pensieri, senza giudizi
selezionare le trovate
migliori, dopo attenta
riflessione
• BRAINSTORMING:
tempesta di cervelli o
assalto della mente
fatto in gruppo 5-6
persone
è dimostrato che attorno
alla settantesima idea si
identifica la migliore
nel secondo quarto
d’ora si identificano da
2 a 3 volte più idee che
nel primo
BRAINSTORMING
• Gruppi di lavoro mai
superiori alle 5-6
persone
• Partecipare con spirito
propositivo e costruttivo,
senza atteggiamenti
ironici, sarcastici o scettici
• Nominare un
coordinatore il quale,
astenendosi dai
contenuti trattati, abbia
la funzione di gestire il
gruppo
• Non avere pregiudizi
poiché rappresentano un
ostacolo all’individuazione
di proposte costruttive
• Non esprimere mai giudizi
sui pensieri altrui
UN AUSILIO UTILE…...
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
PERCHE’ ?
Puoi imparare un sacco di cose dai bambini. Quanta pazienza hai, per esempio. – F.P. Jones
A CHE COSA SERVE E A CHI
• Al “capo”:
gli offrono una maggiore
quantità di possibili
soluzioni di un
problema e questo
migliora la qualità delle
decisioni
• Alla struttura:
migliorano il lavoro di
gruppo e mobilitano
spesso forze inutilizzate
• Al clima interno:
riunioni piacevoli e
feconde, clima aperto
ed ottimista
FONDAMENTO DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
E’ UNA
APPROPRIATA GESTIONE
DELLE RISORSE UMANE
OVVERO….
• Monitorare l’ascolto
• Attivare la critica costruttiva
• Esplorare le idee
• Riconoscere il merito
• Promuovere lo spirito di gruppo
• Gestire il gruppo
• Gestire i conflitti
• Premiare / punire
• ……..
Cosa posso fare
per migliorare
la mia prestazione?
IN SINTESI…...
DEVO lavorare con metodo
DEVO lavorare in squadra
DEVO passare dalla lamentela alla proposta
DEVO definire per chi lavoro
DEVO definire gli obiettivi del mio lavoro
DEVO stabilire i requisiti di qualita’ della mia prestazione
DEVO fare i conti con le condizioni reali nelle quali opero
DEVO affrontare e risolvere i problemi ricorrenti
Uno alla volta, concentrandoci sulle priorità
DEVO cercare le cause del problema (non i colpevoli)
DEVO parlare con dati e fatti
DEVO prevenire anziché correggere
Abbiamo incontrato il nemico: siamo noi stessi. - Pogo
• l’autoreferenzialità
• la routine
• il fare quotidiano
RISCHIANO DI RIDURRE
L’EFFICACIA E L’UTILITA’ DEL
NOSTRO LAVORO
DOVE MIGLIORARE ?
Sull’organizzazione del lavoro
Sulle metodologie di lavoro
Sulle competenze
Sulle “tecnologie”
Sugli aspetti strutturali
Sui processi
……………………………………
MA NON SI MIGLIORA
SE NON SI MISURA…..
GLI INDICATORI…..
GLI INDICATORI
LA LEGGE 502/92 DEFINISCE L’INDICATORE DI
QUALITA’:
AGGREGAZIONE DI DATI RELATIVI A PIU’ SOGGETTI O
PROCEDURE CHE CONSENTE DI MISURARE LA QUALITA’
DELL’ASSISTENZA EROGATA DA UN SINGOLO OPERATORE, UN
SERVIZIO O UN SISTEMA SANITARIO E DI TRARNE INDICAZIONI
PER MIGLIORARLA
CARATTERISTICHE DI UN BUON
INDICATORE
isurabile
Rilevabile in modo riproducibile
I
mportante
Pertinente ad un problema frequente o
con notevoli conseguenze
S
emplice
Chiaro
U
tilizzabile
Utilizzato
R
isolvibile
Risolvibile con le risorse disponibili
A
ccettabile
Da chi deve rilevarlo e applicarlo
M
CARATTERISTICHE DI UN BUON
INDICATORE
M
isurabile
I
mportante
S
emplice
U
tilizzabile
R
isolvibile
A
ccettabile
UN INDICATORE E’
IL PUNTO DI
PARTENZA
PER IL MIGLIORAMENTO
CONTINUO DELLA
QUALITA’
E PER DECISIONI PIU’ ACCURATE
MISSIONE,
TRAGUARDI,
OBIETTIVI
POLITICA
PER LA
QUALITA’
DIREZIONE
MANUALE DEL S.G.Q.
MANUALE DELLE
PROCEDURE DEL S.G.Q..
INDICATORI
ISTRUZIONI DI LAVORO
SISTEMA
GESTIONE
QUALITA’
MODULI,
REGISTRAZIONI,
ETICHETTE, etc..
ORGANIZZAZIONE
P
R
O
C
E
S
S
I
UN “CRUSCOTTO” DEGLI INDICATORI
• CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA
• GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI
• IL CONTROLLO DI GESTIONE
• IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI
• LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL'UTENTE
• L'ATTIVITA' SCIENTIFICA
• L'ADDESTRAMENTO
• IL CLIMA INTERNO
• L'APPROPRIATEZZA DELLE RICHIESTE DELLE INDAGINI DI LABORATORIO
• LA QUALITA' ANALITICA
• LA QUALITA' DELL'INFORMAZIONE CLINICA
• LE ATTIVITA’ DELLA CLINICA
• LA CONTINUITA’ CLINICA
• L’EFFICACIA CLINICA
IL PERCORSO…
CLIENTE X
PROCESSO X
INDICATORI DI PROCESSO
FORNITORE X
CONDIVISIONE
procedure
feedback
CLIENTE Y
PROCESSO Y
INDICATORI DI PROCESSO
FORNITORE Y
CONDIVISIONE
procedure
feedback
CLIENTE K
PROCESSO K
INDICATORI DI PROCESSO
FORNITORE K
feedback
IL PERCORSO…
1
SELEZIONARE CHE
COSA MISURARE
2
DEFINIRE LE MODALITA’
DI RILEVAZIONE
3 IDENTIFICARE LE
CORRETTE
FONTI DI RILEVAZIONE
4
RACCOGLIERE ED
ELABORARE I DATI
5
RIDEFINIRE LE MODALITA’
DI RILEVAZIONE
IL PERCORSO…
Per coprire TUTTO il Sistema di gestione per
la Qualità si consiglia di selezionare almeno
un indicatore per MACROPROCESSO
Inizialmente si consiglia di NON superare i
2-3 indicatori per macroprocesso,
scegliendoli sulla base delle ATTIVITA' più
critiche da monitorizzare
IL PERCORSO…
OCCORRE DEFINIRE:
1. MODALITA' DI RILEVAZIONE
(SISTEMATICA O A CAMPIONAMENTO)
2. RESPONSABILITA' (CHI)
(occorre definire e sensibilizzare i
responsabili di rilevazione)
IL PERCORSO…
IDENTIFICARE le corrette fonti
da cui estrarre i dati
e raccoglierli in modo semplice e chiaro, utilizzando, ad
esempio, tabelle.
Il Responsabile della rilevazione deve effettuare in maniera
SISTEMATICA tale operazione, onde evitare errori di
interpretazione al momento della elaborazione.
IL PERCORSO…
I dati devono essere elaborati e rappresentati con la
modalità grafica che più si addice, nella maniera più
semplice e sintetica possibile:
DIAGRAMMA A TORTA per
rappresentare una parte di un insieme
ISTOGRAMMA per confrontare più dati
tra di loro rispetto allo standard atteso
IL PERCORSO…
Verificare se i dati corrispondono agli
STANDARD preposti, in caso contrario occorre
effettuare le opportune azioni correttive per
riverificare successivamente l'indicatore.
Se l'indicatore non risponde perfettamente agli
obiettivi stabiliti occorre MODIFICARE le modalità
di rilevazione, di raccolta o di elaborazione dei dati
(MIGLIORAMENTO CONTINUO).
IL PERCORSO…
GLI INDICATORI E LE RELATIVE
ELABORAZIONI STATISTICHE O
GRAFICHE DEVONO ESSERE RESI
DISPONIBILI A TUTTI I COMPONENTI
DELL’ORGANIZZAZIONE
ALCUNI INDICATORI
CARATTERISTICHE QUALIFICANTI LA STRUTTURA
• Punti di forza e di eccellenza della struttura
• I progetti rilevanti in corso
INDICE DI EFFICIENZA DEL MIGLIORAMENTO: E’ dato dal
rapporto percentuale tra i singoli obiettivi effettivamente realizzati
entro i termini stabiliti e quelli previsti nel piano per la qualità.
GLI ASPETTI ORGANIZZATIVI
• Tempestività d'accesso per pazienti esterni
• Tempestività della risposta
• Gestione della privacy
• Adeguatezza dell'offerta
INDICE DI PRODUTTIVITA’: è dato dal rapporto percentuale tra le
analisi effettuate nell’anno in corso e in quello precedente, suddiviso tra
pazienti ricoverati e ambulatoriali.
ALCUNI INDICATORI
IL CONTROLLO DI GESTIONE
• Le principali iniziative in essere
INDICE DI SPESA: E’ dato dal rapporto percentuale tra il totale della spesa
per i reagenti e il numero complessivo di analisi effettuate.
LA VERIFICA DELLA SODDISFAZIONE DELL’UTENTE
•Modalità di valutazione della soddisfazione dei clinici
•Modalità di valutazione della soddisfazione dei medici di base
INDICE DEI RECLAMI: si deduce dall'analisi dal numero e tipologia dei reclami
e dai dati di verifica del gradimento del servizio (sondaggi, questionari, ecc).
ALCUNI INDICATORI
IL SISTEMA DI PREVENZIONE DEGLI ERRORI
• Procedura di gestione delle non conformità
INDICE DELLE NON CONFORMITA’ GENERALI: Si ricava dall'analisi dei
rapporti di non conformità. Oltre al numero complessivo di non conformità, il
RGQ predispone un’analisi per tipo di non conformità e per settore (se del
caso).
INDICE DI EFFICIENZA DI CHIUSURA REGOLARE DELLE AC/AP: è
calcolato dalla percentuale delle AC/AP chiuse nei tempi previsti rispetto al
totale. E' un valore percentuale che deve tendere a 100.
INDICE EFFICACIA DELLE AC/AP:E’ dato dal rapporto percentuale tra il
numero di NC verificatesi successivamente ad AC già chiuse (sullo stesso
problema).
INDICE DELLE VERIFICHE ISPETTIVE INTERNE: E’ dato dal rapporto
percentuale tra le NC riscontrate e le VII effettuate.
ALCUNI INDICATORI
L’ATTIVITA’ SCIENTIFICA
• Lavori scientifici pubblicati su riviste di settore
L’ADDESTRAMENTO
• Procedura di addestramento
INDICE DI FORMAZIONE: E’ dato dal rapporto percentuale tra le attività di
formazione previste e quelle effettivamente portate a termine.
Si deduce dall'analisi dei dati scaturiti dall'applicazione della relativa procedura
ed è:
IF= (N°persone formate*argomento/N°persone da formare*argomento)
E' un valore numerico percentuale che deve tendere a 1.
ALCUNI INDICATORI
LA QUALITA’ ANALITICA
• Momenti formalizzati di riesame dei risultati complessivi del controllo di
qualità
• Controllo di qualità interno (C.Q.)
• Verifica esterna di qualità analitica (V.E.Q.)
INDICE DI NON CONFORMITA’ ANALITICA: è preparato da RGQ in base ai
dati relativi ai programmi di C.Q./VEQ fornitigli dai responsabili di settore.
L’indice è eguale al numero di prestazioni non accettabili o di outliers segnalati
dai rispettivi programmi.
INDICE DI NON CONFORMITA’ STRUMENTALE: questo indice è preparato
da RGQ in base ai dati fornitigli dai responsabili di settore. L’indice è eguale al
numero di guasti che hanno comportato un “fermo macchina” o la necessità di
chiamata del servizio di manutenzione ed assistenza. A questi vanno aggiunti
anche eventuali “problemi” derivati dai reagenti (reagenti scaduti, non attivi, ecc).
ALCUNI INDICATORI
L’APPROPRIATEZZA DELLE INDAGINI DI LABORATORIO
• Iniziative in essere specifiche per migliorare l’appropriatezza della
richiesta
INDICATORE : è il rapporto tra il numero di riunioni con i reparti ed il numero di
reparti
LA QUALITA’ DELL’INFORMAZIONE CLINICA
• Verifica dell’adeguatezza degli Intervalli di riferimento
• Personalizzazione degli I.R. rispetto a quelli suggeriti dall’azienda
produttrice
• Calcolo degli I.R. con esperienze dirette
• Reclami clinici
INDICI DI INFORMAZIONE: Numero di analisi refertate con commento
interpretativo
L’ATTENZIONE AL CLIENTE
• Spiegare il servizio
• Rassicurare il cliente
• Gentilezza, rispetto e considerazione del cliente
• Prontezza degli addetti
• Conoscenza delle esigenze del cliente
• Attenzione individualizzata
• Riconoscere il cliente abituale
• MONITORARNE IL GRADO DI SODDISFAZIONE
• ATTUARE LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO
Il cliente che paga di meno è quello che si lamenta di più – Arthur Bloch
SEGMENTAZIONE DEL CLIENTE
Ricerca scientifica
Informazione
- sperimentazione
- definizione std di prodotto
- analisi speciali
- preparazione del paziente
- protocolli
- accesso al servizio
Consulenza continua
Ordine
- compilazione
- diagnosi
- modulistica
Referto
- risultati analitici
- accesso telefonico
Formazione
- commenti
- analitica
- incontri periodici
- casi critici
- clinica
- distribuzione informazioni
- casi urgenti
MEDICO
IMPORTANZA E SODDISFAZIONE
….da un questionario per il MEDICO DI BASE
SODDISFAZIONE
LA QUALITA' DEL SERVIZIO
123456789
GI I N S MS
IL SUPPORTO TELEFONICO
IL NR DI ESAMI ESEGUITI
LA SEGNALAZIONE DI CASI URGENTI
L’INFORMAZIONE SCIENTIFICA
GLI INCONTRI DI AGGIORNAMENTO
LA REFERTAZIONE VIA INTERNET
I COMMENTI SUL REFERTO
I TEMPI DI ATTESA PER PRELIEVO
I TEMPI DI ATTESA PER IL REFERTO
LE RELAZIONI CON IL LABORATORIO
IL FEEDBACK DAI PAZIENTI
IMPORTANZA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Se osservi abbastanza attentamente il tuo problema, ti accorgerai di essere parte del problema.
PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI
OPERAZIONI GIORNALIERE
 parlare di soddisfazione dei Clienti tanto
spesso quanto di organizzazione e di costi
 fissare ambiziosi obiettivi di soddisfazione dei
Clienti
 creare un ambiente che faciliti le proposte
nell’area della soddisfazione dei Clienti
 mostrare esempi di servizi efficienti anche di
altri settori
PIANI DI MIGLIORAMENTO DEI SERVIZI
OPERAZIONI GIORNALIERE
 incontri regolari con i collaboratori per
discutere i dati sulla soddisfazione
 informazione continua ed allargata mediante
riunioni operative
 stimolare proposte da parte di tutta l’organizzazione
 vivere e far vivere gli errori come un’opportunità di
miglioramento
NON SI MIGLIORA SE LE PERSONE NON SONO
PREPARATE, FORMATE, ADDESTRATE….
E SE
L’AMBIENTE,
IL CLIMA INTERNO,
LA COLLABORAZIONE,
LA DISPONIBILITA’ DEL MANAGEMENT,
………………..
NON FACILITANO IL GIOCO DI SQUADRA
I VERTICI DEVONO CREARE LE CONDIZIONI
PER IL MIGLIORAMENTO CONTINUO
• Creare un clima favorevole
• Gestire i rapporti con superiori, collaboratori,
colleghi, fornitori.
• Incuriosire
• Motivare
• Coinvolgere
• Incentivare la creatività