MANUALE DELLA QUALITA` Rif. norma UNI EN ISO 9000:2000 Cap

MANUALE DELLA QUALITA'
Rif. norma
UNI EN ISO 9000:2000
Cap 7
REALIZZAZIONE DEL
SERVIZIO
“La maggior parte dei paesi postmoderni, nel definire i
fattori d’investimento e gli obiettivi strategici delle
rispettive politiche economiche, ha individuato
nell’efficacia e nell’efficienza dei propri sistemi
educativi e nella valorizzazione delle risorse umane gli
elementi fondamentali per garantire livelli di formazione
di alto e qualificato profilo, assicurare competitività e
sviluppo al sistema produttivo e promuovere
l’educazione alla cittadinanza, nonché la crescita
democratica delle proprie comunità …
Ciò richiederà un impegno sempre maggiore per
assicurare la qualità dei servizi e, in particolare, di quelli
dell’istruzione e della formazione …”
MIUR – PER UNA SCUOLA DI QUALITA’
LINEE GUIDA – 7.11.2003
Modello di Riferimento:
VISION 2000
Il progetto decennale di revisione e miglioramento
delle norme della serie ISO 9000 iniziato nel 1990
dal Comitato Tecnico ISO/TC 176 è giunto nella
sua fase finale con la pubblicazione della terza
edizione delle norme UNI EN ISO 9000:2000.
Il risultato di questo lavoro è rappresentato dalla
coppia di norme coerenti:
• UNI EN ISO 9001: 2000
• UNI EN ISO 9004: 2000
EVOLUZIONE DELLA NORMA
DA QUALITY ASSURANCE
A QUALITY MANAGEMENT
La nuova impostazione è tale che i nuovi
standard previsti dalla famiglia
delle ISO 9000:2000
siano aderenti al principio del “su misura” nel senso
che è consentito la personalizzazione di quegli
elementi che competono alla specifica realtà e non
che l’organizzazione debba piegarsi alle norme
siano tali da dimostrarsi veramente efficaci
da
rendere attuabile un’ autovalutazione, e non diventare
una sovrastruttura per pochi addetti ai lavori
ISO 9004:2000
SISTEMI DI GESTIONE PER LA QUALITA’
LINEE GUIDA PER IL MIGLIORAMENTO DELLE
PRESTAZIONI
Approccio per processi nello sviluppo ,attuazione e
miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia di un
sistema di gestione per la qualità, in grado di
accrescere la soddisfazione delle parti interessate,
soddisfacendo i relativi requisiti.”




Orientata alla varie fasi di sviluppo di un processo
Efficienza ed efficacia del processo/servizio
Requisiti espressi dalle parti interessate
Autovalutazione e benchmarking
INDICE GENERALE
DEL MANUALE DELLA QUALITÀ
0. INTRODUZIONE
1. SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE
2. RIFERIMENTI NORMATIVI
3. DEFINIZIONI
4. SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’
5. RESPONSABILITA’ DELLA DIREZIONE
6. GESTIONE DELLE RISORSE
7. REALIZZAZIONE DEL SERVIZIO
8. MISURA, ANALISI E MIGLIORAMENTO
MIGLIORAMENTO CONTINUATIVO DEL
SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITA’
R
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q
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s
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i
Responsabilità
della direzione
Gestione delle
risorse
Sistema
di
gestione
della
qualità
Realizzazione
del servizio
Parti interessate
Misurazione,
analisi ,
miglioramento
prodotto
S
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e
Parti interessate
4. Sistema di Gestione per la Qualità
8. Misurazioni, analisi e
miglioramento
8.1 Guida generale
8.2 Monitoraggi e misurazioni
8.3 Non conformità
8.4 Analisi dei dati
8.5 Miglioramento
4.1 Gestione dei sistemi e dei processi
4.2 Documentazione
4.3 Utilizzazione dei principi di gestione per la qualità
Miglioramento continuo del Sistema di
Gestione per la qualità
5. Responsabilità
della Direzione
5.1 Guida generale
5.2 Esigenze ed
aspettative delle
parti interessate
5.3 Politica per la
qualità
5.4 Pianificazione
5.5 Responsabilità,
autorità e
comunicazione
5.6 Riesame da
parte della
Direzione
P
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RESPONSABILITA’
della DIREZIONE
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GESTIONE
RISORSE
INPUT
6. Gestione delle risorse
6.1 Guida generale
6.2 Personale
6.3 Infrastrutture
6.4 Ambiente di lavoro
6.5 Informazioni
6.6 Fornitori e partner
6.7 Risorse naturali
6.8 Risorse economico-finanziarie
MISURAZIONE,
ANALISI e
MIGLIORAMENTO
Realizzazi
one di
prodotti/
servizi
OUPUT
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7. Realizzazione del prodotto
7.1 Guida generale
7.2 Processi relativi alle parti interessate
7.3 Progettazione e sviluppo
7.4 Approvvigionamento
7.5 Produzione ed erogazione di servizi
7.6 Dispositivi di monitoraggio e misurazione
Ma chi è il cliente?
Cliente
“organizzazione o persona che riceve un prodotto”
(3.3.5 della ISO 9000:2000)
“Il cliente è il Re” in un mercato fortemente
competitivo.
La sua arma principale è la SCELTA, con essa
determina la vita o la morte delle organizzazioni.
Deve essere visto come “volano” che aziona il
miglioramento continuo, che stimola il cambiamento
organizzativo e cambia i comportamenti umani.
Attenzione al cliente!
Ma chi è il mio cliente?
• “Quello che paga!”
• “Quello che usufruisce del prodotto”
• “Quello che usufruisce del servizio”
7.2 PROCESSI RELATIVI AL CLIENTE
7.2.1 Determinazione dei requisiti relativi al prodotto
L'organizzazione deve determinare:
a) i requisiti specificati dal cliente, compresi quelli relativi
alle attività di consegna e di assistenza dopo la vendita,
b) i requisiti non precisati dal cliente, ma necessari per l'uso
specificato o per quello atteso, dove conosciuto,
c) i requisiti cogenti relativi ai prodotti,
d) ogni altro requisito aggiuntivo stabilito
dall'organizzazione stessa
Ma chi è il cliente della
Scuola???
Lo studente?
( il personale docente e non
docente - clienti interni)
La famiglia? Il mondo del
lavoro? L’università?
La collettività?
Lo studente!!
con responsabilità oltre che aspettative e
bisogni
Approccio per processi
Un risultato desiderato si ottiene
più efficacemente quando le
relative risorse ed attività sono
gestite come un processo.
Come si definisce un processo?
Presentazione schematica di un processo
4.1 GESTIONE dei PROCESSI e dei SISTEMI
(9004:2000)
L’alta direzione dovrebbe impostare l’organizzazione orientandola al
cliente
• definendo sistemi e processi che possano essere chiaramente
compresi, gestiti e migliorati in termini di efficacia ed efficienza
• assicurando un’efficace ed efficiente operatività e controllo dei
processi, ed utilizzando misure e dati per determinare le prestazioni
soddisfacenti dell’organizzazione
Esempi di attività improntate ad un orientamento al cliente comprendono
• la definizione e la promozione dei processi che portano al
miglioramento delle prestazioni organizzative
• ................................
L’approccio per processi
in un SGQ comporta
•
•
•
•
identificare i requisiti per soddisfarli
valutare i processi in termini di V.A.
conseguire risultati in termini di prestazioni
misurare per perseguire il miglioramento continuo
La ragion d’essere del processo sta nel suo esito
finale e tutto quello che entra in gioco è finalizzato
al conseguimento di questo obiettivo
APPROCCIO per PROCESSI
 gestisce le variabili di un’esperienza e le relative combinazioni
ed interazioni
 mette a fuoco i fattori (risorse, metodi e materiali) in grado di
migliorare le attività dell’organizzazione
 consente di identificare le responsabilità
 consente di risalire più agevolmente alle cause del disservizio
 focalizza l’attenzione verso l’esito del proprio agire
 mette in evidenza le operazioni non necessarie
 aiuta ad operare in logica di prevenzione
è orientato alla soddisfazione del cliente
Procedura: modo specificato per svolgere
un’attività o un processo (9000:2000)
Le procedure possono essere documentate
o non documentate.
Quando una procedura è documentata, si adotta
spesso l’espressione procedura scritta o procedura
documentata.
Il documento che contiene la procedura può
essere chiamato documento di procedura.
[Le PROCEDURE individuano le modalità di
SVOLGIMENTO delle ATTIVITÀ di un processo ]
1. SCOPO
[ Definire modalità e criteri attraverso i quali l’esecuzione delle attività oggetto della
procedura soddisfano i requisiti del cliente e delle altre parti interessate]
2. CAMPO DI APPLICAZIONE
[ Indicare a chi e/o a quale processo si applica la procedura]
3. RESPONSABILITA’
[Descrivere in dettaglio la matrice delle responsabilità, indicando “chi fa che cosa”
relativamente alle varie azioni del processo]
4. DESCRIZIONE DELLE ATTIVITA’
[ Descrivere le varie operazioni/attività in una sequenza logica, individuando mezzi
fisici ,risorse umane, tempi, scadenze ]
5. INDICATORI DI PROCESSO
[Si indicano i criteri di controllo del processo]
6. RIFERIMENTI
[Si indicano le norme, i capitoli del Manuale o le specifiche a cui fa riferimento la
procedura]
7. ARCHIVIAZIONE
[Indicare dove viene conservata la procedura e chi è responsabile della
conservazione, della distribuzione e dell’aggiornamento]
8. TERMINOLOGIA E ABBREVIAZIONI
[Definire i termini che hanno un significato molto specifico e si indicano le
abbreviazioni utilizzate]
9. ALLEGATI
[Si indicano i moduli utilizzati ed eventuali documenti di supporto]
7. Realizzazione del servizio
•
•
•
•
•
•
7.1 Guida generale
7.2 Processi relativi alle parti interessate
7.3 Progettazione e sviluppo
7.4 Approvvigionamento
7.5 Produzione ed erogazione di servizi
7.6 Dispositivi di monitoraggio e
misurazione
7.1 Guida Generale
L’Alta direzione dell’organizzazione dovrebbe
assicurare una gestione efficace ed efficiente dei
processi di realizzazione e di supporto e della rete
di processi associati in modo che l’organizzazione
sia in grado di soddisfare le esigenze delle Parti
Interessate. Mentre i processi di realizzazione
aggiungono valore all’organizzazione in maniera
diretta, i processi di supporto lo fanno
indirettamente.
Ogni processo è una sequenza di attività tra loro
correlate o è un’attività che ha elementi in entrata
ed
elementi
in
uscita.
I
responsabili
dell’organizzazione dovrebbero stabilire quali sono
gli elementi in uscita dai processi e identificare gli
elementi in entrata necessari ad ottenere i
“risultati” previsti. La rappresentazione dei
processi in sequenza di attività aiuta i responsabili
nella definizione degli elementi in entrata. Stabiliti
questi, è possibile stabilire le attività, le azioni e le
risorse necessarie per ottenere i risultati attesi.
La documentazione relativa ai
processi dovrebbe facilitare infatti:
 L’individuazione e la descrizione delle
caratteristiche significative dei processi,
 L’addestramento per esercitare i processi
 La condivisione di conoscenze ed esperienze
nell’ambito di team e gruppo di lavoro
 Le misure e le verifiche ispettive sui processi
 L’analisi, il riesame e il miglioramento dei
processi.
Per la gestione dei processi, dovrebbe essere
stabilito un piano operativo che comprende:
Requisiti di entrata e di uscita (come specifiche e
risorse)
Le attività nell’ambito dei processi
La verifica e la validazione dei processi
L’analisi dei processi, con la loro fidatezza
Azioni correttive e preventivi
Eventuali azioni per i processi di miglioramento
Controllo delle modifiche apportate ai processi.
L’approccio per processi garantisce che gli
elementi in entrata dei processi siano individuati
e registrati, come base per permettere la
formulazione dei requisiti da utilizzare in sede di
validazione degli elementi in uscita
I responsabili dovrebbero assicurarsi che la
validazione dei prodotti / servizi dimostri che
essi soddisfano le esigenze e le aspettative delle
parti interessate. Le attività di validazione
possono comprendere l’uso di modelli, le
simulazioni e gli esperimenti come pure le prove
con il coinvolgimento delle parti interessate
7.2 Processi relativi alle parti
interessate
L’alta direzione dovrebbe innanzitutto
accertare che l’organizzazione abbia
individuato i processi che consentono una
comunicazione efficace ed efficiente con
le parti interessate. L’organizzazione
dovrebbe tener aggiornati questi processi,
per assicurare una adeguata
comprensione delle esigenze e delle
aspettative delle parti interessate e
consentire una loro traduzione in requisiti
per l’organizzazione.
7.3 Progettazione e sviluppo.
L’alta direzione dovrebbe assicurare che
l’organizzazione abbia definito, attuato e tenuto
aggiornati i processi di progettazione e sviluppo
necessari per rispondere in modo efficace ed
efficiente alle esigenze e alle aspettative di tutte
le parti interessate.
L’organizzazione dovrebbe identificare gli elementi
in entrata che influenzano il processo di
progettazione e sviluppo del servizio e ne
facilitano la conduzione efficace ed efficiente, in
modo da soddisfare le esigenze delle parti
interessate. Queste esigenze e aspettative
esterne, unite a quelle interne, dovrebbero essere
tradotte in requisiti di entrata per i processi di
progettazione e sviluppo.
Gli elementi in uscita dalla progettazione e sviluppo
dovrebbero essere riesaminati a fronte degli elementi in
entrata, per dare evidenza che gli elementi in uscita hanno
soddisfatto con efficacia ed efficienza i requisiti, ossia le
esigente, delle parti interessate.
Dopo la definizione di elementi in entrata e in uscita per
i processi di progettazione e sviluppo, l’alta direzione
dovrebbe assicurare che sia assegnato a personale
appropriato il compito di effettuare riesami sistematici
della progettazione e sviluppo, per stabilire se sono stati
raggiunti gli obiettivi prefissati oltre che alla
conclusione del processo, anche in momenti intermedi
prestabiliti.
Aspetti da prendere in considerazione per questi
riesami sono:
Adeguatezza degli elementi in entrata per lo
svolgimento delle attività di progettazione e sviluppo
Lo stato di avanzamento del processo rispetto a quello
pianificato
Il raggiungimento di obiettivi delle verifiche e
validazione
Il controllo delle modifiche e dei loro effetti sul
processo
L’individuazione e la correzione dei problemi
Opportunità di miglioramento del processo di
progettazione e sviluppo.
La validazione degli elementi in uscita dai
processi di progettazione e sviluppo è
importante per una positiva ricezione da
parte di clienti interni ed esterni e di tutte le
parti interessate. Può risultare, in alcuni casi,
necessaria una validazione parziale degli
elementi in uscita dalla progettazione, per
dare fiducia sulla loro utilizzazione
successiva.
7.4 Approvvigionamento
L’alta direzione dell’organizzazione
dovrebbe assicurare che siano predisposti
ed attuati processi di approvvigionamento
efficaci ed efficienti per la valutazione e il
controllo dei prodotti approvvigionati, in
modo da assicurare che soddisfino le
esigenze e i requisiti delle parti interessate
e dell’organizzazione.
La direzione dovrebbe assicurare che i processi di
approvvigionamento tengano conto di aspetti quali
l’individuazione tempestiva delle specifiche dei
prodotti acquistati, il rapporto prezzo / prestazione,
esigenze e criteri di verifica dei prodotti, controllo dei
processi presso i fornitori in esclusiva, considerazioni
riguardanti aspetti amministrativi dei contratti,
requisiti logistici e non conformità dei prodotti,
identificazione e tracciabilità, conservazione dei
prodotti, documentazione, controllo dei prodotti che
non soddisfano i requisiti.
L’organizzazione, inoltre, dovrebbe attivare processi
efficaci ed efficienti per individuare le fonti potenziali
per gli approvvigionamenti, per sviluppare le
relazioni con i fornitori e per valutare la loro capacità
di fornire prodotti che rispettino le esigenze delle
parti interessate e dell’organizzazione.
7.5Produzione ed
erogazione di servizi
L’alta direzione dovrebbe andare oltre il controllo sui
processi di produzione, sia per conseguire
conformità ai requisiti sia per apportare benefici
alle parti interessate. Ciò può essere ottenuto
migliorando l’efficacia e l’efficienza dei processi di
produzione e di quelli di supporto mediante
addestramento del personale, miglioramento delle
strutture, metodologie di monitoraggio,
miglioramento delle capacità dei fornitori, la
diffusione e registrazione delle informazioni.
L’organizzazione può predisporre processi per
l’identificazione e la rintracciabilità al suo interno
utili al miglioramento e dovrebbe individuare le
responsabilità relative alle proprietà dei clienti per
proteggerne il valore
7.6 Tenuta sotto controllo dei
dispositivi di monitoraggio e
misurazione
L’alta direzione dovrebbe predisporre ed
attuare efficaci ed efficienti processi di
monitoraggio e di misurazione, compresi i
metodi e i dispositivi per la verifica e la
validazione dei prodotti e dei processi, per
assicurare la soddisfazione delle parti
interessate. Questi strumenti
comprendono indagini, simulazioni e altre
attività di monitoraggio e misurazione.
7.1. Guida generale
7.1.1. Introduzione
I requisiti di qualità definiti dalle parti interessate, la politica
per
la
qualità
scelta
dall’IS,
il
confronto
richieste/possibilità determinano le attività dell’IS e
l’insieme dei processi operativi e dei relativi obiettivi di
qualità ad essi richiesti.
L’IS può essere considerato come un insieme di processi ed
attività.
Un PROCESSO è composto di tre blocchi: elementi in
ingresso, attività ed elementi in uscita.
I processi interni ad un IS sono molti, interdipendenti, e
organizzati in modo da costituire una rete. Per garantire
che tutti i processi siano gestiti in maniera efficace ed
efficiente, l’IS dovrebbe esaminarne e comprenderne
l’organizzazione e l’attuazione effettiva e le reciproche
interdipendenze, dato che l’output di uno o più processi
può costituire una delle entrate per uno o più processi
successivi.
In un IS i processi fondamentali sono due: quello formativo e
quello gestionale.
I principali processi interni agli IS da porre sotto
controllo dovrebbero comprendere le fasi della
valutazione delle esigenze delle parti interessate, la
progettazione, lo sviluppo, la realizzazione del servizio
e la misura dei risultati. Modifiche nei metodi di
controllo dei processi principali dovrebbero essere
motivati e documentati e dovrebbe essere effettuato il
controllo della loro efficacia.
I principi di una gestione per processi dovrebbero
essere applicati a tutte le attività rilevanti dell’IS. I
processi di realizzazione del servizio generano prodotti
che aggiungono valore all’organizzazione, mentre
quelli di supporto, tra cui quelli gestionali, sono
necessari ma non aggiungono valore.
7.2. Processi relativi alle parti
interessate
L’IS dovrebbe porre la massima cura
nell’individuazione e nella gestione
dei processi che assicurano la
comprensione delle esigenze dei
CLIENTI e delle attese della PARTI
INTERESSATE possibilmente
coinvolgendoli attivamente.
I principali processi che interessano i CLIENTI
sono:
raccolta e definizione dei requisiti cogenti e non
espressi dai diversi tipi di CLIENTI
informazioni sull’attività che sarà svolta dall’IS sulla
base del confronto Politica-Richiesta dei
CLIENTI/Possibilità
l’informazione istituzionale e non sull’avanzamento
dell’attività in itinere e alla conclusione dei corsi a tutti i
soggetti interessati
il riesame periodico per l’aggiornamento delle attività
per:
il confronto obiettivi/richiesta
il confronto tra risultati e obiettivi
il confronto tra quanto fornito dall’IS e dagli Istituti
equivalenti e potenziali concorrenti
Ogni IS dovrebbe individuare, attuare e
tenere aggiornati i processi che
permettono la corretta comprensione
delle esigenze e delle aspettative di tutte le
PARTI INTERESSATE. Questi processi
dovrebbero includere l’individuazione e il
riesame delle informazioni rilevanti e, per
quanto possibile, dovrebbero coinvolgere
in modo attivo CLIENTI e PARTI
INTERESSATE.
Esempi di fonti d’informazione possono
comprendere i risultati di:
processi o attività specificate dalle parti interessate
ricerche di mercato
condizioni di contratti
ricerche sociologiche a cura dell’Ente Regionale,
dell’Università o di Istituti di Ricerca
analisi degli IS concorrenti
benchmarking
processi derivanti da requisiti di norme cogenti.
La DIREZIONE dell’IS dovrebbe avere una
comprensione completa dei requisiti e delle
necessità dei CLIENTI e delle altre PARTI
INTERESSATE, prima di progettare o modificare
i processi atti a soddisfarli. Questa comprensione
e il suo impatto dovrebbero risultare accettabili a
tutte
le
parti.
Tutte le unità preposte alla formazione e alle
attività di supporto all’interno dell’organizzazione
dovrebbe riesaminare i requisiti delle PARTI
INTERESSATE.
7.3. Progettazione e sviluppo
7.3.1. Guida generale
Le attività di controllo del progetto dipendono dallo scopo e
dalla durata della formazione. Procedure opportune
dovrebbero assicurare che siano disponibili materiali
appropriati per il PROCESSO di riesame della
progettazione.
Dovrebbero essere condotte verifiche rispetto ai bisogni per
determinare:
• in che modo le attività di formazione aiutino gli studenti
nella costruzione delle proprie competenze;
• come identificare opportunità future e a quali requisiti
possano rispondere;
• come valutare l’efficacia della formazione;
• la corrispondenza tra programmazione e bisogni formativi.
Nella progettazione e/o sviluppo di nuovi servizi o
processi, l’IS dovrebbe prendere in esame aspetti
quali: la criticità o l’importanza per i propri CLIENTI,
la vita prevedibile del servizio, il numero e
l’importanza dei CLIENTI coinvolti, le risorse
necessarie e quelle critiche, la coerenza e le
interfacce con i processi già in essere, l’ambiente
socio-culturale attuale e quello prevedibile, i rischi
di fallimento (come quello di offrire un servizio che
non
riscuote
sufficiente
interesse)
e
le
conseguenze relative. L’IS dovrebbe assicurarsi che
le
esigenze
ed
aspettative
delle
PARTI
INTERESSATE siano soddisfatte.
Sarebbe opportuno effettuare una valutazione dei rischi
per individuare le probabilità e le conseguenze di
possibili carenze nei processi. I risultati dovrebbero
essere utilizzati per definire ed attuare azioni preventive
al fine di ridurre i rischi identificati.
Esempi di strumenti per la valutazione dei
rischi possono essere:
la ricerca della(e) causa(e) degli errori con il grafico
“a lisca di pesce” (o di Ishikawa),
l’analisi dell’albero degli errori
la verifica di affidabilità
il diagramma delle relazioni
le tecniche di simulazione.
7.4. Approvvigionamento
7.4.1. PROCESSO di approvvigionamento
I fornitori esterni di servizi formativi dovrebbero essere
selezionati sulla base di procedure di selezione che
dovrebbero essere incluse nel sistema qualità. Lo stesso
dovrebbe valere per quanto riguarda l’acquisto di
materiale, libri, software, computer, servizi di
riproduzione. Dovrebbero essere definite procedure sulle
modalità di selezione delle risorse, affinchè esse risultino
coerenti con gli standard di qualità e con il progetto
formativo.
La fornitura di alloggiamento e i servizi di mensa
dovrebbero far parte delle procedure se fanno parte del
CONTRATTO con gli studenti.
L’IS dovrebbe individuare ed attuare processi di
approvvigionamento per selezionare, valutare e
controllare i servizi e prodotti acquistati, per assicurare
che soddisfino le esigenze ed i requisiti delle PARTI
INTERESSATE.
I processi di approvvigionamento dovrebbero
comprendere:
l’individuazione dei bisogni,
il costo del prodotto acquistato, tenendo conto delle sue
performance, il prezzo e la consegna,
la scelta dei fornitori preferenziali,
indagini, offerte e preventivi,
la valutazione dei rischi associati ai servizi/prodotti non
conformi.
l’emissione degli ordini o delle richieste,
la verifica di servizi/prodotti approvvigionati, compresi i
processi che li generano,
le interfacce, lo scambio di informazioni e la
documentazione necessaria perché il servizio/prodotto serva
allo scopo
le procedure per la risoluzione concordata di
servizi/prodotti non conformi,
I requisiti e le specifiche dovrebbero essere
sviluppati assieme ai fornitori per beneficiare
delle loro conoscenze specialistiche. I fornitori
dovrebbero essere coinvolti nella preparazione
dei capitolati di fornitura e delle specifiche del
SGQ relativo ai loro prodotti.
7.5. Produzione ed erogazione di
servizi
7.5.1. Attività e realizzazione
Nel caso il CONTRATTO preveda l’assistenza al
termine del corso di studio o formazione, l’IS dovrebbe
indicare come essa sarà fornita e monitorata.
Le capacità, conoscenze e competenze degli allievi/e in
ingresso dovrebbero essere verificate per assicurare che
la formazione possa essere fornita ad un livello e ad un
ritmo appropriato. Le forme di pubblicità e di
informazione dell’IS dovrebbero riportare chiaramente
come la formazione precedente sia correlata ai bisogni
formativi degli studenti/esse
Dovrebbe essere stabilito una banca dati con:
documentazione dei corsi degli studenti,
il syllabus del corso,
il piano di lavoro,
i libri di testo e l’edizione,
l’elenco dei nomi dei formatori,
materiali,
pre-requisisti rilevanti.
L’IS dovrebbe individuare i requisiti relativi alle attività
di erogazione dei servizi in generale, ma in particolare a
quelle afferenti ai servizi educativo-formativi al fine di
assicurare la loro conformità agli obiettivi prefissati e
l’idoneità a soddisfare le esigenze e le aspettative delle
PARTI INTERESSATE.
Per soddisfare queste esigenze ed aspettative, l’IS
dovrebbe riesaminare:
la propria capacità di realizzare compiutamente
quanto previsto dal POF,
l’addestramento e/o la formazione del personale,
la comunicazione,
i problemi di prevenzione sia per evitare che i processi
operino fuori controllo sia per quanto riguarda la
sicurezza attiva e passiva delle persone, delle
attrezzature e dell’ambiente,
i requisiti normativi cogenti.
Ulteriori elementi possono comprendere:
le capacità di pianificazione,
il monitoraggio dei risultati intermedi e finali,
la flessibilità (capacità di adattare i programmi a
situazioni impreviste – vedi monitoraggio),
la reattività (capacità di rispondere rapidamente a
situazioni impreviste),
la capacità di operare in rete con altri IS,
la formazione ad operare più per azioni preventive che
per azioni correttive.
L’infrastruttura dovrebbe essere mantenuta in modo
appropriato ed adeguatamente protetta perché sia e
rimanga un ambiente accogliente dove lavorare
piacevolmente.
7.6. Tenuta sotto controllo dei
dispositivi di monitoraggio e
misurazione
L’IS dovrebbe individuare ed attuare specifiche
valutazioni per la verifica e la validazione dei
processi e dei servizi al fine di:
assicurare la soddisfazione delle PARTI
INTERESSATE;
verificare il raggiungimento degli obiettivi minimi
previsti per ogni PROCESSO significativo;
misurare e dare evidenza al miglioramento.
Strumenti per la misura dei servizi possono includere le
simulazioni, le interviste verbali e l’impiego di
questionari. Questi ultimi sono lo strumento migliore per
misurare la soddisfazione dei clienti interni ed esterni.
Il questionario, essendo un strumento di misura,
dovrebbe essere gestito come tale, ovvero:
progettato
per
misurare
effettivamente
le
caratteristiche del servizio oggetto di indagine;
validato a intervalli opportuni per garantire che abbia
e mantenga le proprietà di ripetibilità e riproducibilità;
impiegato correttamente in un sistema di misurazione.
Le procedure del PROCESSO di misurazione
dovrebbero riportare: il metodo di somministrazione
(destinatari, tecniche di campionamento, modalità di
consegna dei moduli e istruzioni per la compilazione) e le
tecniche
di
analisi
statistica
impiegate
per
l’interpretazione dei risultati.
Poiché lo scopo di una misurazione è l’analisi ed
il miglioramento del PROCESSO e del servizio,
le domande del questionario dovrebbero essere
tali da identificare gli elementi del servizio da
correggere e migliorare per ottenere un
gradimento più elevato da parte dei CLIENTI.
I voti dati agli allievi nelle varie prove ed esami
non sono una misura della qualità del servizio
ma dell’apprendimento, che è il risultato
dell’interazione fra servizio (docenti +
metodologie didattiche + ambiente scolastico +
materiale didattico + …) ed allievo.
UNA MAGIA!!
BASTA MONITORARE PER MIGLIORARE
 Predisporre un controllo porta al
miglioramento delle prestazioni relative
all’indicatore monitorato (è come l’azione
orientante di una campo magnetico sui dipoli)
 Tutti generalmente ci tengono a dimostrare
il loro valore e se si sa su cosa si viene misurati
normalmente ci si impegna per massimizzare i
risultati
INDICATORI DI EFFICACIA(?) DEL PROCESSO FORMATIVO
DIPLOMATI OCCUPATI DOPO x MESI
• IN AUMENTO IL NUMERO (LA %) DEGLI INDIVIDUI OCCUPATI?
• TALE TENDENZA È IN LINEA CON GLI OBIETTIVI DELL’ISTITUTO?
• TALE TENDENZA È IN LINEA (MEGLIO, PEGGIO) RISPETTO AGLI ALTRI
ISTITUTI?
• TALE TENDENZA ÈCORRRELABILE AGLI APPROCCI?
C’ÈCORRELAZIONE CON LA VALUTAZIONE DEGLI INDIVIDUI CHE HANNO
RAGGIUNTO I MIGLIORI LIVELLI DI PRESTAZIONE?
– GLI INDIVIDUI CHE HANNO RAGGIUNTO I MIGLIORI LIVELLI DI
PRESTAZIONE SONO GLI STESSI CHE SONO STATI VALUTATI
POSITIVAMENTE ALL’INGRESSO NELL’ISTITUTO O (“EFFETTO ISTITUTO”)
ALCUNI SI SONO “PERSI” PER STRADA E SE NE SONO AGGIUNTI ALTRI
I DATI RACCOLTI SONO DIFFUSI ALL’INTERNO DELL’ISTITUTO?
– QUESTI DATI SONO RACCOLTI E DIFFUSI NELL’ISTITUTO?
– IL DOCENTE / L’ISTITUTO LI UTILIZZA NEL RIESAME DI EFFICACIA PER
IL MIGLIORAMENTO?
– C’È CORRELAZIONE CON LE VALUTAZIONI RELATIVE A CONOSCENZE,
COMPETENZE CAPACITÀ?
– IL DOCENTE / L’ISTITUTO RICONOSCE L’INDIVIDUO CHE RISPECCHIA IL
SUO SAPERE O INCORAGGIA I “COMPORTAMENTI VINCENTI ”
RELATIVAMENTE AGLI OBIETTIVI (BEST PRACTICES)
– IL DOCENTE / L’ISTITUTO RACCOGLIE E DIFFONDE LE BEST PRACTICES
AL SUO INTERNO?
INDICATORI DI EFFICACIA(?) DEL
PROCESSO FORMATIVO
DIPLOMATI OCCUPATI DOPO x MESI
DOVE?
IL COMPITO DELL’EDUCATORE NON SI RIASSUME
NELL’OFFERTA DI UN GENERICO SAPERE A CUI
L’ALLIEVO DEVE ADEGUARSI,RISPECCHIANDOLO,
MA NEL FAVORIRE INCLINAZIONI,VALORIZZANDO
LE INTELLIGENZE
(G. Batteson)
E MIRANDO A RAGGIUNGERE CON EFFICACIA ED
EFFICIENZA GLI OBIETTIVI ESPLICITATI
DALL’ISTITUTO
…“PROFILI PROFESSIONALI NUOVI E ADEGUATI
ALLE PIÙ AVANZATE RICHIESTE DEL MONDO DEL
LAVORO”
“quello che noi facciamo
è solo una goccia nell’oceano,
ma se non lo facessimo
l’oceano avrebbe
una goccia in meno”
Madre Teresa di Calcutta