gru_iv_unit

Managing Employee
Competencies
Recruitment, Selection, Training e
Development
IV unità
Recruitment
Recruitment: definition
È un processo che si svolge in un periodo
di tempo limitato:
inizia quando emerge la necessità di
riempire una posizione vacante
Le attività:
1. identificare potenziali employees
2. Comunicare attributi organizzativi e tipologia di
lavoro
3. Attrarre individui qualificati a fare application
Obiettivi del recruitmet
Attrarre risorse qualificate
Scoraggiare chi non ha le competenze
Le decisioni strategiche
del recruitment
HR Planning decision:

Output della fase precedente WFP
Strategic recruitment decision: tipologia
di impiegato: full-time; part time etc.
Decisioni su fonti e metodo del
recruitment: interno o esterno
Le fonti: Recruitment interno
Il miglior luogo dove trovare impiegati per
una posizione aperta è all’interno della
propria organizzazione:
• Job posting: informale (es. nota) formale
(newsletter o intranet)
• Human resource information system
(HRIS): attraverso un employee
inventory.
Recruitment interno
Vantaggi:



Cost-effective;
Familiarità dei dipendenti con l’impresa e i
suoi valori e le sue operations;
Strumento di carriera per le politiche per
trattenere i talenti
Svantaggi:



Non c’è rinnovamento
Riduzione di commitment se non selezionati
Potenzialmente si potrebbero aprire nuove
posizioni
Le fonti: External recruitment
Skill level
Geografic
location
Relevan
labor
market
Gli strumenti per ER







sito aziendale (LAVORA CON NOI), ausilio di
video interattivi
pubblicazione di annunci su siti specializzati
pagina Facebook dell’azienda
LinkedIn
Twitter
Università: ufficio placement
Le agenzie di collocamento pubbliche e
private
Sviluppare una proposta
di valore
Una proposta di valore spinge i candidati a
preferire la nostra azienda rispetto alle
aziende concorrenti.
Deve emergere:
• L’ambiente di lavoro
• I compiti che devono essere svolti
• l’immagine dell’impresa
• Il sistema di rewards
Un schema di riferimento
Cosa deve contenere





Identificare chiaramente la posizione
Descrivere le mansioni
Specificare i requisiti
Overview dell’impresa
benefit
Come deve essere scritto


Attirare l’attenzione: Looking for a great place to work?
Evitare un linguaggio discriminatorio
Come fare application

Come, dove e deadline
Le determinanti del
recruitment message
competenze richieste in base alla
tipologia di lavoro
Strategie: low-cost vs differentiation
Attività core o periferica rispetto al
vantaggio competitivo
Un esempio
Selection
La selezione: agenda
Il processo di selezione e l’impatto sulle
performance
Person-job fit
Gli standard per un processo di
selezione efficiente
I metodi usati misurare l’applicant fit
Selezione
È un processo sistematico di decisioni:
• Chi deve essere assunto
• Chi dovrebbe essere promosso ad un
livello superiore
• Chi dovrebbe essere spostato in modo
orizzontale
Selezione e Performance
Se il processo di selezione porta
all’assunzione delle persone sbagliate :
1. Lascia l’impresa: aumento dei costi perché
aumenta il Turnover si riavvia il processo;
2. Non lascia l’impresa: Aumentano i costi
perché aumentano gli errori, dipendenti
meno soddisfatti, potenziale perdita di
clienti
Person-job fit
Valutare in che misura le caratteristiche
dei potenziali impiegati incontrano le
esigenze di conoscenza, skills, valori
dall’azienda è cruciale per il successo
dell’interno processo di selezione.
I criteri di base per la
selezione
Formal education
Experience and past performance
Caratteristiche fisiche
Caratteristiche della personalità
Gli standard del processo
La selezione è un processo che misura il
grado in cui ogni applicant possiede le
competenze richieste per svolgere un
certo lavoro
Tutti gli step del processo devono
essere:



Reliable
Valid
unbiased
Reliability
La reliability indica se una misura è consistent:


over time : se un candidato fa un test in due
momenti diversi ci aspettiamo che i risultati siano
simili; un’alta correlazione tra i due risultati
conferma che c’è reliability del test-retest
over rates: intervistando differenti candidati per
uno stesso lavoro e usando le stesse domande ci
aspettiamo che vengano valutati in una maniera
simile: inter-rate reliability .
Test Retest Reliability
Applicant
Test Score
Retest score
Rossi
70
75
Bianchi
95
96
x3
83
86
x4
75
78
x5
77
75
x6
90
92
R=0,97=> alta correlazione; misura reliable
Validity
La validity indica se il metodo di selezione
misura ciò che si vuole misurare (es, un
test sulla personalità dovrebbe misurare
la personalità)
Face Validity
Content Validity
Construct Validity
Criterion Validity
Predictive Validity
Convergent Validity
Discriminant Validity
Unbiased
Quando fattori diversi rispetto a quelli del
processo di selezione intervengono nella
decisione abbiamo un bias:




Caratteristiche personali : età, genere, etc.
Contrast effect: se il primo candidato è (or
not) particolamente impressive
Devil’s horns effect: una caratteristica del
cadidato impatta sulle altre
Impression management :il candidato
enfatizza una caratteristica che pensa possa
influenzare il valutatore (anche se non la
possiede)
In sintesi:
what make a good test
Reliability: un candidato che ripete il test
avrà un punteggio simile
Validity: il test deve misurare ciò che si
intende misurare
Il test deve essere rilevante: misurare le
caratteristiche che servono per svolgere
il lavoro
Selection methods: lo
screenning iniziale
In questa fase vengono raccolte le
informazioni inviate dal candidato
Obiettivo:
• escludere dal pool di candidati chi non è
qualificato per svolgere il lavoro
• Ridurre i costi di selezione
Application e CV
Application:
di
informazioni
individuare i requisiti minimi:



per
education, precedenti esperienze di lavoro,
skills, orari di lavoro, referenze;
le domande devono essere job related;
evitare domande personali non correlate al
lavoro;
Cv da allegare al format; riportare le
informazioni più rilevanti;
Intervista:
(eventuale)
confermare
l’interesse per la posizione.
Selection methods:
Final Screening
Ability tests:
 Cognitive test: misura il livello di abilità mentali,
come quella verbale o matematica, e di attitudini
specifiche del candidato
 Physical ability
Competency tests:
 Work sample: in che misura riesce a svolgere i
compiti del lavoro
 Knowledge test: in che misura padroneggia i
contenuti richiesti per performance il lavoro
Personality inventories: indica in che misura il
candidato possiede le caratteristiche per svolgere il
lavoro richiesto
Big five approach
Estroversione:

Dinamismo
 Dominanza
Amicalità
 Cooperatività-Empatia
 Cordialità-Atteggiamento amichevole
Coscienziosità

Scrupolosità

Perseveranza
Stabilità emotiva

Controllo delle emozioni

Controllo degli impulsi
Apertura mentale
 Apertura alla cultura
 Apertura all'esperienza
Selection methods:
Final Screening (2)
Interviste:


Non strutturate
Strutturate
 Situational interview
 Behaviour interview
Reference e Background:


Reference check
Background check
Assessment centers; Biodata; Drug tests;
Medical test..
Come scegliere tra
i metodi di selezione
Attribuire un peso ai diversi strumenti di
valutazione (Compensatory approach); se non ci
sono attributi fondamentali.
Si stabilisce un punteggio minimo per ogni step,
ma il candidato può completare l’intero processo
(Multiple-Hurdle approach); se le qualifiche
sono tutte necessarie e si possono ordinare
dalle più critiche alle meno critiche
Stabilire un punteggio minimo per passare allo
step successivo (Multiple-Cutoff approach); se
le qualifiche sono richieste ad livello minimo.
Training and Development
Definizione
Il training è un processo sistematico che
fornisce al dipendente le competence
(Knowledge, skills e abilities) per svolgere
il lavoro corrente.
Development ha invece lo scopo di
preparare i dipendenti ad assumersi più
responsabilità in lavori differenti (for high
potential employees).
Lo sviluppo del
processo di training
Needs
Assessment
- Organization analysis
- Task analysis
-Person Analysis
DESIGN
-Instrumental
objectves
-lesson plan
-Principles of Learnign
-Location
EVALUATiON:
IMPLEMENTATION
-Reaction
-Traing of methods
-Learning
-types of Traing
-behaviours
-results
Needs assessment
In questa fase viene identificato il gap tra
cosa gli impiegati dovrebbero fare e ciò
che fanno. Lo scopo del training è colmare
questo gap.
Needs assessment si scompone in tre fasi:
1. Organizzational analysis
2. Task analysis
3. Person analysis
Needs assessment:
organizational analysis
Dove si manifesta la necessità di training
L’analisi dell’ambiente esterno:
•
•
•
innovazione tecnologica
Cambiamenti demografici
Cambiamenti legislativi..
Analisi interna:
•
•
•
Alto turnover
Assenteismo
Vertenze..
Needs assessment:
task analysis
Quali attività di training bisogna intraprendere:
identificare i gaps tra nel KSAs necessarie per un
determinato lavoro e le KSAs correnti.
I gaps possono emergere in molti modi:
reclami dei clienti, incidenti frequenti, non si
riescono a raggiungere i livelli di produzione etc..
Occorre monitorare con un processo ongoing
Needs assessment:
person analysis
Identifica chi ha necessità di partecipare
ad un training program:




Valutazione di performance
Osservazione
Raccomandazione dei supervisori
Skill inventories
Quando i dipendenti non sono motivati non
serve il training ma un diverso sistema di
incentivi
DESIGN
Instractional objectives: identifica lo scopo del training;
gli obiettivi dovrebbero essere legati agli obiettivi
dell’organizzazione; esplicitare cosa devono imparare e
come usarlo
Lesson planning: mappare cosa dovrebbe essere fatto
in ciascuna sessione per raggiungere l’obiettivo
Principles of learning:


Stili: diversi metodi per trasmettere le nozioni: lecture e
discussion; Visual learners; tattile; coinvolgimento in attività.
Learning agility (abilità degli impiegati di apprendere in modi
differenti)..
location
Implementation
L’implementazione si scompone:


High/low tech: simulazioni; e-learning..
High/low touch: livello di interazioni
interazioni personali
Metodi di training: simulazioni, classroom; e-learning..
Types of learning: knowledge, skill,
behavior, compliance.
Evaluation
Reazione dei partecipanti
Learning: se hanno incrementato le KSA
Behavior: si modificano il loro
atteggiamento
Risultati: valutare l’impatto sulle attività
ROI: comparare i costi con i risultati
Lo sviluppo della carriera
Molti dei punti che riguardano il training si
possono applicare anche allo sviluppo delle
carriere, tuttavia..
Per accedere ai piani di sviluppo della
carriera è necessario avere un alto
potenziale che venga riconosciuto
attraverso compentency analysis e le
attività connesse svolte insieme a
manager, mentors, coach..