PonzelliniConciliazPercorso+Esempi

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L’EQUILIBRIO VITA-LAVORO COME
DOMANDA SOCIALE E LE IMPLICAZIONI
PER L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
UN PERCORSO IN PIÙ
PASSAGGI
1. Cosa intendiamo per conciliazione famiglia-lavoro?
2. Il frame sociale ed economico
3. Le pratiche manageriali di conciliazione come
strumenti di diversity management
4. La svolta: coniugare conciliazione e produttività
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5. La leva organizzativa e degli orari come pratica di
conciliazione
COSA INTENDIAMO PER
CONCILIAZIONE FAMIGLIA-LAVORO?
Reconciling work and family life come politica della DG Occupazione
della CE dall’inizio degli anni Novanta
Work-life balance del linguaggio degli studiosi anglo-americani di
management (Sloan school del MIT)
Equilibrio tra mondi vitali (Lebenswelt di Husserl), usato dagli
antropologi e dai sociologi della quotidianità
In Italia si è diffuso l’uso improprio (introdotto dalle Pari Opportunità) di
alludere a tutte le politiche sociali per le famiglie
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L’uso che ne faremo nel corso è focalizzato, più correttamente, sulla
pratiche organizzative – d’iniziativa manageriale o anche contrattuale sviluppate nelle aziende.
IL FRAME SOCIALE ED ECONOMICO:
L’EQUILIBRIO TRA LAVORO E VITA COME
DOMANDA SOCIALE
La logica delle
sfere della economia e della società separate secondo il genere
è finita nel momento dell’accesso del donne al lavoro retribuito.
E’ una svolta antropologica
Stanno cambiando:
 il modello della cura condivisione dei ruoli familiari
 il modello di welfare  destinatario non è più il “maschio breadwinner”
ma il “breadwinner/caregiver universale” (chi lavora
ha anche responsabilità di cura)
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 il modello di organizzazione aziendale
. del lavoro
(specialmente gli orari) destandardizzazione
IL FRAME SOCIALE ED ECONOMICO:
NUOVI MODELLI DI WELFARE E DI ORGANIZZAZIONE
DEL LAVORO COME STRUMENTI PER AMPLIARE LA
SCELTA
Chi lavora ha anche responsabilità di cura
Allargare la gamma delle opzioni
Politiche organizzative di WLB
Politiche sociali
poter scegliere il mix di servizi,
trasferimenti e benefit per la cura,
secondo esigenze e valori
poter scegliere le formule di orario
e carriera, secondo esigenze e
strategie familiari
.
Migliora la produttività, innova i
processi, crea valore
all’impresa e al territorio
Armonizza i tempi, favorisce
l’occupazione femminile, fornisce
denaro e tempo per la crescita di
bambini e ragazzi (e assistenza agli
anziani)
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La modularizzazione degli orari
LE PRATICHE MANAGERIALI DI
CONCILIAZIONE COME STRUMENTI DI
DIVERSITY MANAGEMENT
Il diversity management utilizza la diversità – etnica, di genere, di
età, di preferenze – delle risorse umane, come strumento strategico
per ottimizzare la performance (Thomas 1990, Bombelli 2003,
Cuomo-Mapelli 2007).
L’eterogeneità delle risorse umane è enormemente aumentata dopo
l’ingresso delle donne nel mercato del lavoro e la fine del fordismo.
Necessario passare dalla one-best-way tipica del fordismo, del
sindacalismo e delle politiche sociali della seconda metà del
Novecento (Ponzellini 2003), all’ampliamento della scelta (Orloff
2004)
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Le politiche di WLB – incrociando differenti preferenze, molteplicità di
punti di vista, pluralità di modi di fare - consentono al fattore lavoro di
esprimere meglio il proprio potenziale e possono trasformare vincoli
in risorse (Den Dulk 2001)
IL PARZIALE FALLIMENTO DELLE POLITICHE DI
CONCILIAZIONE FIN QUI USATE:
MOLTA IDEOLOGIA VS. IL DILEMMA DEI COSTI
Le politiche di conciliazione legate alla politica europea di Azioni Positive e
Pari Opportunità – ancorate nelle teorie dei diritti umani - hanno mostrato il
limite di una costruzione sociale del WLB come «problema femminile» (Riva
2009)
Le politiche di diversity management (DM) sono spesso risultate puri
enunciati di filosofia organizzativa. In Italia il DM si è sviluppato poco, in parte
sostituito da altre culture organizzative (paternalismo, impresa sociale).
Il sindacato ha avuto atteggiamento ambivalente, promuovendo la
conciliazione a parole ma nei fatti considerandola un lusso
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La crisi ha mostrato chiaramente che le politiche di conciliazione non
possono costituire un costo per le imprese.
LA CONCILIAZIONE NON È SOLO UNA
QUESTIONE DI GENERE
Se si punta troppo su norme specifiche e separate per le donne (per le
madri, per chi ha esigenze di cura), si creano dei ghetti che
penalizzano le donne:
• un esempio per tutti, il part time “solo” per le madri, impedisce qualsiasi
carriera
Introdurre/contrattare norme che possano essere utilizzate da tutti,
uomini e donne, in circostanze diverse e diverse fasi della vita (cura,
studio, anzianità, malattia, disabilità):
• moltiplica le opportunità per tutti, aumenta la condivisione della cura tra
uomini e donne (anche se per un po’ saranno ancora le donne le
principali beneficiarie)
LA CONCILIAZIONE NON È SOLO UNA
QUESTIONE DI TUTELE
Introdurre diritti e tutele aggiuntive incontra dei limiti. E’ difficile
farlo nelle piccole imprese, nelle imprese in difficoltà, nella crisi:
• nonostante si dica il contrario, la maternità è un costo secco
soprattutto per le piccole imprese.
• nonostante non si dica, l’assenteismo delle madri in alcuni settori è
un problema
È da questo, oltre che da stereotipi e pregiudizi, che nasce la
discriminazione nei confronti dell’assunzione delle giovani donne
IL MODELLO “PROMOZIONALE” EUROPEO DI
CONCILIAZIONE È ETICAMENTE CORRETTO MA
SI È DIMOSTRATO INEFFICACE
Il modello applicato per venti anni – quello ripreso anche dalle
leggi italiane (la L.125 e la L. 53) - ha avuto risultati modesti:
• le imprese non hanno aderito, per via di incentivi solo occasionali
ma soprattutto per la troppa macchinosità e burocrazia
• il sindacato non ci ha mai realmente creduto, ha considerato la
conciliazione un lusso improponibile in molte imprese
Tant’è vero che la maggior parte delle buone prassi sono di
iniziativa manageriale, non finanziate e non necessariamente
contrattate.
LA SVOLTA: PUNTARE MENO SUI
DIRITTI E PIÙ SULLA PRODUTTIVITÀ
Pensiamo alle donne, alle madri, ai padri non solo come destinatari
di tutela ma come risorse importanti per la produttività delle
imprese:
• come ridurre l’assenteismo?
• come non perdere il capitale umano di dipendenti che sono stati
formati?
• come usare al meglio le competenze che le persone portano dagli
altri spazi della loro vita?
• come “sfruttare” la diversità dei bisogni e dei desideri dei singoli (per
es., l’esigenza di un orario diverso dall’orario standard) per
aumentare la flessibilità della azienda?
• come creare una situazione di benessere nel luogo di lavoro e fare
in modo che le persone lavorino meglio?
IL RUOLO DELLE AZIENDE
NEGLI ULTIMI ANNI E NELLA CRISI
Le politiche organizzative di WLB sono diventate una delle priorità per la
competitività e la produttività
Il nuovo approccio al WLB è quello di generare valore condiviso (Kramer e
Porter 2011), quindi per esempio:
Anna M. Ponzellini - 2014
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- per le aziende, ridurre l’assenteismo (di chi ha figli piccoli) e non
disperdere l’investimento in capitale umano (le donne che non
riescono a conciliare lasciano il lavoro)
- per i dipendenti, usufruire di servizi e aiuti per la cura, migliorare il
proprio benessere e ridurre lo stress della vita lavorativa, schemi di
orario che bilancino meglio i tempi della quotidianità
PUNTI DI FORZA E DIFFICOLTÀ IN QUESTO
SCENARIO
• Il welfare pubblico è in affanno e le amministrazioni locali sono in difficoltà
alla creazione di nuovi servizi di cura
ma
il mondo delle imprese é disponibile a giocare la sua parte, nello spirito della
sussidiarietá
• Le grandi imprese si stanno muovendo prevalentemente di propria iniziativa
ma
la gran parte delle aziende italiane è di dimensione medio-piccola, di
conseguenza:
Anna M. Ponzellini - 2014
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- sente particolarmente il peso dei costi legati alla maternità (costi salariali aggiuntivi, costi
organizzativi per sostituzione, costi di reinserimento)
- possiede più limitate competenze manageriali per l’introduzione dell’innovazione organizzativa e
gestionale
IMPRESE E SINDACATO:
DAL PARADIGMA DELLA TUTELA ALLA
CONTRATTAZIONE “WIN-WIN”
Si tratta della contrattazione in cui si vince entrambi. Ma come?
• Gli interessi delle aziende se quelli dei lavoratori sono diversi ma
non necessariamente in conflitto
• Vi sono strade che rendono possibile – almeno in parte – l’incontro
tra entrambe le esigenze
• E’ però necessario che management e sindacato siano più creativi
e conoscano bene come si organizza il lavoro
La contrattazione win-win va bene anche nella crisi, soprattutto se
si accompagna all’innovazione organizzativa: può fare aumentare
la produttività
LE NUOVE MISURE PER LA
CONCILIAZIONE
Le nuove misure si collocano su tre grandi piani:
• Nuovi sistemi organizzativi che prevedono orari flessibili e
modalità di lavoro a distanza permesse dalle nuove
tecnologie
• Schemi di welfare aziendale che prevedono servizi a
carattere socio-educativo e altre forme di supporto aziendale
in denaro o in natura
• Un nuovo approccio HR per la gestione dei congedi di
maternità e per il reinserimento lavorativo
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Ci concentreremo sul primo
CRISI, INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E
FLESSIBILITA’. C’E’ POSTO PER LA
CONCILIAZIONE VITA-LAVORO?
La flessibilità della produzione e degli orari di lavoro sono una partita cruciale
per uscire dalla crisi:
• per la competitività del sistema industriale  just in time, picchi e flessi
stagionali, tempi di consegna…
• per l’efficientizzazione della PA, della distribuzione e dei servizi finanziari
 prolungamento e articolazione delle aperture al pubblico, risposta ai
flussi di clientela…
Destandardizzare e flessibilizzare gli orari aumenta la velocità di risposta al
mercato.
Ma aumenta anche le possibilità di scelta di chi lavora (conciliazione),
riduce il tasso di assenze, abbatte il turn-over.
Si è visto che l’ aumento di produttività realizzato con alcuni cambiamenti
degli orari di lavoro puo’ raggiungere anche il 30%
IL MATCHING:
LA FLESSIBILITA’ ORGANIZZATIVA E DEGLI
ORARI COME GIOCO A SOMMA POSITIVA
SUGLI ORARI DI LAVORO
IMPRESE E DIPENDENTI
hanno interessi diversi ma non necessariamente in conflitto
Domanda di mercato (spesso non
prevedibile)
Saturazione impianti
Ottimizzazione processi
•
•
•
•
DIPENDENTI
Esigenze personali e di cura, variabili
nel corso di vita
L’INCONTRO
RIESCE A PATTO
CHE: degli orari: turni, Entrata/Uscita
Strade diverse per modularizzazione
A PATTO
flessibili, banca delle ore, part time
diversi, etc.
Ampi sistemi che contengano anche regole per soluzioni personalizzate
Destandardizzazione implica mobilità e polivalenza
Nuove forme di valutazione della prestazione (specialmente per e-work,
lavoro da casa, etc.)
Anna M. Ponzellini - 2014
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IMPRESA
FORME DIVERSE DI FLESSIBILITÀ
DELL’ORARIO DI LAVORO
Part time
Turnistica
Banca delle ore
Flexitime
Orari personalizzati
Telelavoro, smart-working
Congedi parentali
PART TIME: UN CASO DI FALLIMENTO
PART TIME NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
NAZIONALE E LOCALE
Introdotto negli anni novanta dalle leggi Bassanini con lo scopo indiretto di alleggerire
l’occupazione, il part time è regolato nei contratti come un “diritto” per i/le dipendenti.
nessun riferimento alla distribuzione delle mansioni, agli assetti organizzativi, alla posizioni dove
è praticabile e a quelle dove non lo è, alle fasce orarie, etc..
Impatto molto negativo sulla gestione delle risorse e efficienza aziendale il diritto a passare a
part time indipendentemente dalla attività svolta (tranne che per le dirigenti) e
indipendentemente dalla fascia oraria (e lavoratrici tendono a preferire la fascia del mattino)
Alla fine, gravi conseguenze per gli stessi dipendenti: molte amministrazioni, per prime quelle
della Sanità, hanno revocato o vincolato le norme CCNL del part time
Persa l’occasione per analizzare l’ organizzazione, rendere visibili le posizioni in cui il part time
non solo è compatibile ma è più coerente con gli obiettivi di servizio (ve ne sono molte), se
necessario stabilire il conseguente sistema di turni e di mobilità interna
PART TIME: UN CASO DI SUCCESSO
PART TIME IN PRODUZIONE ALLE WHIRLPOOL DI
SIENA
Contesto:
Produzione elettrodomestici bianchi
Produzione in espansione ma con forte stagionalità (marzo-settembre, aumento 30%
produzione)
480 lavoratori in produzione (di cui 350 donne)
Turni: 8x2x5 (200 dip), a giornata (280 dip.)
Obiettivo:
Ridurre costi di produzione
Gestire la stagionalità (assunzioni a t.d., anche pt)
Risultato:
Part time serali di cinque o sei ore: dalle 17 alle 22 e dalle 17 alle 23
Part time è meno costoso (no pausa mensa pagata)
Disponibilità oltre le aspettative di lavoratori e lavoratrici locali (madri di figli in età prescolare o
con famiglie numerose, studenti e studentesse, secondo lavoro per maschi lavoro autonomo per
integrare reddito, etc.)
PART TIME: UN CASO INNOVATIVO
PART TIME ANNUALE SECONDO IL CALENDARIO
SCOLASTICO IN USA E FRANCIA
Due casi interessanti e simili:
USA
Il part-year work è un orario ridotto su base annuale piuttosto che
giornaliera o settimanale: per esempio, lavoro full time durante l’anno e un
blocco di sospensione durante l’estate.
FRANCIA
E’ diffuso un orario part time per genitori con figli in età scolare, che
prevede un pacchetto annuo di ore distribuite su 4 giorni settimanali (il
mercoledì non c’è scuola) e su 10 mesi l’anno (sospensione in luglio e
agosto)
TURNISTICA: UN CASO POSITIVO, A PARTIRE
DALLE ESIGENZE DI PRODUZIONE
TURNI 6X4X6 ALLA SAIP-SCHYLLER
Contesto
Produzione materiali elettrici, produzione di serie, altra prevedibilità, concorrenza sui costi
Mercato export in espansione
120 dip. a. t.i in produzione (2/3 donne) su 3 turni dal lunedì al venerdì (8x3x5)
24 dip part time a 18 ore su due turni (lavorano il week end)
tot orario produzione 156 ore settimana (120+36)
Obiettivo
Per l’azienda: espandere volumi produttivi del 15% (+24 ore)
Per il sindacato: assumere 10 giovani e diversificare offerta di schemi orari ai lavoratori
Risultato:
Turni 6x4x6: da 156 a 180 ore di produzione (144+ 36)
Fatte 10 assunzioni
Si lavora su 6 giorni ma per sei ore filate (pausa mensa alla fine)
Le 4 ore settimanali in meno si recuperano dai PAR
TURNISTICA: UN CASO POSITIVO, A
PARTIRE DAI BISOGNI DEI DIPENDENTI
“ISOLE DEL TEMPO”: AUTOGESTIONE DEI TURNI ALL’UNICOOP
TOSCANA-LAZIO
Contesto
Lavoro alle casse nella grande distribuzione
Molte madri di bambini piccoli ma anche donne più anziane e giovani maschi e femmine
Obiettivo
Permettere ai dipendenti di lavorare quanto e quando preferiscono, senza creare problemi alla
efficienza del servizio
Risultato
Lavoro organizzato su 3 isole x 20/25 persone, miste. Una coordinatrice eletta a rotazione
Programmazione per tre settimane di lavoro (secondo orario multiperiodale sei mesi) a partire
dall’orario individuale di ciascuna lavoratrice.
Possibilità di aumento/diminuzione dell’orario settimanale di 8 ore, con alcuni “paletti:
1. orario giornaliero min. 3 ore/max 9 ore (con pausa dopo 7)
2. tempo limite di posizionamento
3. obbligo di 3 chiusure min/settimana
FLEXITIME: 32 ORE DI FLESSIBILITÀ PER I
CAREGIVERS A ITALIANA ASSICURAZIONI
Contesto
Lavoro assicurativo con ampi spazi di autonomia
Obiettivo
Migliorare la qualità del lavoro dei caregivers all’interno di un progetto
sperimentale di azione positiva (CONCITA 2003) diventato stabile nel 2009
Risultato
32 ore di flessibilità E/U a disposizione di tutti i caregivers, da prendere a
singole ore ma anche a giornate (da 4 a 8 ore settimanali)
Si negozia col capo la durata del periodo entro cui si deve andare in
pareggio (generalmente un periodo lungo, tipo 6 mesi)
Per part time, 4 ore di flessibilità settimanali
PERSONALIZZAZIONE DEGLI ORARI: UN
CASO DI INCONTRO VIRTUOSO TRA
ORGANIZZAZIONE E DIPENDENTI
IL TEMPS CHOISI (TEMPO SCELTO) NELL’OSPEDALE DI RENNES
Contesto
Riduzione a 35 ore per legge
Obiettivi
Migliorare efficienza ospedaliera
Migliorare possibilità di scelta degli individui
Risultato
Modularizzazione del tempo lavoro su unità piccole (4 ore)
Gli operatori scelgono quante ore lavorare (full time/part time)
Gli operatori periodicamente scelgono quando collocare le proprie unità di lavoro
(fisicamente su un tabellone)
Esempi simili: Mc Donalds
CONGEDI PARENTALI: UN CASO DI
PROMOZIONE DELLA PATERNITÀ
INDENNITÀ AUMENTATA PER I PADRI ALLA
STMICROELECTRONICS
Aumento al 50% della indennità di congedo parentale quando ne
usufruiscono i padri