Capitolo II - Produzione - Università degli Studi di Cassino

Innovazione nella
Produzione
Taylorismo-fordismo e suo superamento
L’automazione di fabbrica
La produzione snella
L’implementazione della produzione “pull” JIT
La fabbrica integrata
L’innovazione tecnologica nella produzione
L’innovazione tecnologica ha caratterizzato l’evoluzione competitiva della
moderna impresa industriale.
L’avvio della rivoluzione industriale in Inghilterra è avvenuta sulla base
della compresenza di tre complementari innovazioni tecniche:
• le macchine per la produzione tessile
• una fonte di energia come il vapore ottenuto dal carbone attraverso una
macchina specializzata (caldaia/turbina)
• un nuovo materiale ricavato con un apposito processo di trasformazione:
il ferro da ghisa sempre proveniente dal carbon coke.
L’industrializzazione in questa prospettiva “può definirsi come un processo
inteso ad aumentare la produttività di una parte rilevante del lavoro umano,
spostandone il punto di applicazione dalla esecuzione diretta di un’attività
produttiva al governo di complessi talvolta vastissimi di macchine”
(Saraceno).
La meccanizzazione
industrializzazione.
è
stata
l’elemento
fondante
il
processo
di
IMPRESA COME SISTEMA
Al concetto di impresa si associa la qualifica di sistema per tre
motivi:
1) la presenza di più componenti (sia materiali che immateriali)
2) l’interdipendenza e la comunicazione tra le componenti
3) l’attivazione delle relazioni per conseguire gli obiettivi e le
finalità del sistema.
Zappa, considerato il fondatore dell’economia aziendale,
riteneva che l’azienda non è una massa dissociata, ma che essa
sia, invece, una realtà operante che si costruisce
continuamente, sempre si trasforma e sempre si manifesta.
3
SISTEMA
perché è un insieme di elementi distinguibili tra loro, tra i quali
si manifestano significative interazioni e per il quale sono
individuabili obiettivi, o finalità, che ne orientano il
comportamento.
APERTO
perché interagisce con l’ambiente per sopravvivere:
acquisisce
input
dall’ambiente
(risorse
finanziarie,
informazioni, materie prime, stimoli di varia natura, ecc.), li
trasforma (nel tempo e/o nello spazio) e restituisce output
all’ambiente esterno (un mutuo erogato da una banca, una
consulenza, un’automobile, ecc.) utilizzando le proprie risorse e
competenze distintive.
4
La produzione
Produzione = attività di acquisizione, combinazione e trasformazione di un
input (materie prime, semilavorati o componenti) in output da destinare al
consumo finale o ad una successiva produzione.
La funzione di produzione comprende:
• Progettazione / riprogettazione del sistema produttivo, cioè scelte di lungo
periodo relative a:
- tecnologia / grado di automazione degli impianti
- capacità produttiva (livello e ubicazione)
- lay-out degli impianti.
• Gestione del sistema produttivo, cioè scelte di breve periodo relative a:
- programmazione e controllo della produzione
- gestione dei materiali
La produzione
Evoluzione della produzione da modello labour-intensive di tipo
artigianale a uno capital-intensive in cui vi è un maggior utilizzo dei
macchinari di produzione
Affermazione dell’impresa di grandi dimensioni e di modelli produttivi
basati sulla capacità di organizzazione, pianificazione e coordinamento,
secondo un approccio razionalistico che trova fondamento nel fordismo
La produzione
Fordismo
Grande fabbrica
Catena di montaggio
Sistema di produzione di massa
Nel comparto manifatturiero, si modifica il modo di produrre, con la
nascita della catena di montaggio; ossia un sistema di produzione
meccanizzato basato sul frazionamento di un lavoro complesso in vari
lavori semplici.
Catena di montaggio che è generalmente costituita da un nastro
trasportatore, il quale scorre portando con sé le diverse parti da
assemblare per ottenere il prodotto finito.
L'autore fu l'ingegnere F.W. Taylor, che si pose l’obiettivo di
realizzare un sistema di produzione efficace, in grado di eliminare
tutti gli sprechi espressi in termini di tempo e di energia, limitando il
lavoro degli operai a movimenti ripetitivi e meccanici. Sin da subito si
notarono i benefici prodotti dalla catena di montaggio, ovvero:
minimizzazione dei tempi di produzione e dei costi,
raggiungimento di economie di scala e perfetta sostituibilità degli
operai.
L'economista neoclassico J. A. Schumpeter ha focalizzato i suoi studi definendo:
- che «è' l'imprenditore che crea l'innovazione»;
- lo “stato stazionario”, cioè la situazione in cui le imprese realizzano
attività routinarie e il sistema economico non si modifica nel tempo,
la teoria dello sviluppo economico in cui il protagonista è
“l'imprenditore-innovatore”, poiché egli crea l’innovazione, e rende
il sistema economico dinamico;
- che il profitto ha una natura transitoria;
- il concetto di “distruzione creatrice”. Creatrice poiché l'innovazione
crea nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi processi. Distruttrice, perchè
l'innovazione comporta la sostituzione della vecchia tecnologia con la
nuova. Di conseguenza le imprese che non implementano l'innovazione
sono destinate a scomparire;
- che il capitalista debba essere distinto dall'imprenditore. Il capitalista
è colui che dispone dei capitali e li mette a disposizione
dell'imprenditore (es. banche); l'imprenditore è titolare esclusivo del
diritto di svolgere l'attività economica per la produzione di beni e
servizi. Egli innova i metodi, i processi, i prodotti creando opportunità
crescita economica.
Notando il potenziale delle proprietà suddette, nel 1913 l'imprenditore
Henry Ford implementò l'approccio tayloristico a livello industriale, e
incentivò gli operai con salari più alti, consentendogli di essere
consumatori oltre che produttori di un bene quale l'automobile. Ciò
diede modo di constatare la veridicità del pensiero dell'economista
neoclassico J. A. Schumpeter, ovvero: “E' l'imprenditore che crea
l'innovazione”. Schumpeter spiega il ruolo dell’innovazione
utilizzando un modello in cui il punto di partenza coincide con lo
“stato stazionario”, cioè la situazione in cui le imprese realizzano
attività routinarie e il sistema economico non si modifica nel tempo,
restando così sempre uguale. Quando un imprenditore rompe lo stato
stazionario introducendo un’innovazione, ha inizio lo sviluppo
economico che può consistere: nella produzione di un nuovo bene,
l’introduzione di un nuovo metodo di produzione, l’apertura di un
nuovo mercato; consentendo all’impresa di creare nuova ricchezza.
Il protagonista dello sviluppo economico è “l'imprenditoreinnovatore”, poiché egli crea l’innovazione, e rende il sistema
economico dinamico. L’imprenditore ha bisogno di un finanziatore,
un “capitalista”2 che crede nella nuova innovazione e concede, un
nuovo credito che diventa un fattore essenziale per lo sviluppo.
L’imprenditore è poi seguito da “imitatori” attratti da quel valore
aggiunto creato, i quali entrando nei settori in cui si sono verificate
le innovazioni fanno sì che il prezzo di mercato di quel dato
prodotto diminuisca fino ad assorbire interamente il profitto
generato dall’innovazione. L’economia e la società tornano così
nello stato stazionario, finché una nuova innovazione non fa ripartire
il ciclo dello sviluppo economico. Il profitto ha dunque, per
Schumpeter una natura transitoria, poiché sussiste fin quando c’è
innovazione, e vive solo nel lasso di tempo che passa tra
l’innovazione e l’imitazione. Il profitto si configura come premio
per l'imprenditore che ha creato innovazione, e non come suo
obiettivo principale.
Schumpeter introduce con la locuzione “distruzione creatrice” il
concetto secondo cui l'innovazione genera un tale impatto su
determinati settori, da obbligare le imprese che vi appartengono ad
adeguarsi, pena l'estinzione (Schumpeter, 2010). L'introduzione
dell'innovazione determina due fasi distinte: da una parte quella
distruttrice e dall’altra quella creatrice. Creatrice poiché
l'innovazione crea nuovi prodotti, nuovi mercati, nuovi processi.
Distruttrice, invece, in quanto l'innovazione comporta la sostituzione
della vecchia tecnologia con la nuova. Di conseguenza le imprese
che non implementano l'innovazione sono destinate a scomparire.
Un esempio è il passaggio dalle cassette audio ai CD, o ancora con
riferimento alle applicazioni per gli smartphone come whatsapp o i
social network, che hanno ridotto il costo di comunicare
(messaggistica gratis), spingendo molte persone a preferire tale
servizio alla messaggistica a pagamento (Gambardella, 2014).
Schumpeter
distingue
il
capitalista
dall'imprenditore. Il capitalista è colui che dispone
dei capitali e li mette a disposizione dell'imprenditore
(es. banche); l'imprenditore è titolare esclusivo del
diritto di svolgere l'attività economica per la
produzione di beni e servizi. Egli innova i metodi, i
processi, i prodotti creando opportunità crescita
economica.
Ricapitolando
La FORD rappresenta l’impresa che, meglio di ogni altra, è
riuscita ad incarnare la visione meccanicistica applicata
all’impresa.
Alle teorie di Taylor, che prevedono un assetto organizzativo
basato su una rigida gerarchizzazione e specializzazione, Ford
aggiunge l’innovazione tecnica della catena di montaggio,
suffragata poi dalla realtà e dai successi conseguiti, che prodotti
altamente standardizzati e le conseguenti economie di scala,
siano sufficienti per conquistare un mercato caratterizzato da
una domanda ampiamente eccedente l’offerta e da una relativa
stazionarietà, con riferimento sia all’evoluzione dei gusti dei
consumatori sia alla pressione competitiva.
14
Ricapitolando
Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro
L’organizzazione della fabbrica moderna nasce con Taylor che
propone una organizzazione scientifica del lavoro – OSL in grado di
aumentare la produttività del lavoro grazie ad un’analisi dei tempi e
metodi andando ad illuminare quanto prima era una scatola nera.
Alla base il principio della One Best Way = esiste un metodo
“migliore” per risolvere problemi o compiere azioni, con uno studio
scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche
dei lavoratori e delle macchine
Ricapitolando
Ford e la catena di montaggio
Ford sviluppa le tecniche tayloristiche concentrandosi su:
- ritmi operativi
- collegamento integrato delle operazioni con riferimento
alla catena di montaggio che scandiva il procedere delle
operazioni di assemblaggio
Il fordismo ha come riferimenti:
- unità produttive di grandi dimensioni
- produzioni su larga scala di beni standardizzati guardando
sia all’organizzazione sia al mercato!
Il superamento del Taylorismo - Fordismo
Evoluzione delle tecnologie di automazione flessibile
DiBernardo, Gandolfi, Tunisini, 2009
Flexible Manufacturing System
L’FMS è un sistema di più stazioni di lavoro (almeno tre CNC o
robot), in grado di produrre automaticamente (per almeno un turno di
lavoro senza la presenza umana) qualunque pezzo compreso in una
gamma o famiglia definita.
Gli FMS possono essere classificati in base alle operazioni eseguite:
• operazioni di processo (FMS in senso stretto)
• operazioni di assemblaggio (FAS)
Gli FMS si caratterizzano per la loro capacità di:
• identificare le diverse parti (prodotti) che devono essere realizzate
grazie ad un sistema di riconoscimento delle parti (codice a barre o
RFID);
• cambiare velocemente le istruzioni di funzionamento, con una
riprogrammazione delle stazioni;
• modificare rapidamente il setup fisico, grazie a sistemi di cambio
utensili automatici, magazzini utensili, pallet shuttle, ecc.
Computer Integrated Manufacturing
a) Il CIM (cioè la “fabbrica automatica”) si caratterizza per l’integrazione
di funzioni tecniche ed organizzative, con un sistema informativo
integrato e una base di dati comune.
b) Il CIM deve essere in grado di gestire oltre ai flussi materiali
(alimentazione delle macchine e attività di trasformazione), i flussi
informativi
c) Un progetto CIM presuppone una modifica della struttura produttiva,
delle scelte strategiche e dello stile di management
d) Le “economie di gamma” possono aprire nuove prospettive rispetto
alle economie di scala, aprendo a maggiori connotazioni di “servizio”
e personalizzazione.
Ma … non esistono soluzioni complessive CIM “da scaffale”
… la gestione di una fabbrica automatica non è facile
… è importante non guardare unicamente alla tecnologia
CIME (dove la E significa Enterprise, End user, Engineering, Each)
Automazione nelle aree di produzione
L’automazione nella produzione, non è limitata all’automazione
dell’attività di trasformazione produttiva ma si estende anche alle
attività di pianificazione e controllo della produzione, su 4 possibili
livelli:
a) Gestione delle scorte e degli approvvigionamenti
b) Gestione del piano di produzione (inclusivo dell’analisi costi e del
fabbisogno materiali)
c) Gestione delle attività previsive e di controllo avanzamento
(inclusive del lancio di produzione)
d) Gestione di funzionalità legate a qualità, simulazione/scenari,
distribuzione
Impatto dell’automazione sull’organizzazione
Le soluzioni tecnologiche devono favorire il rafforzamento della
competitività dell’intera funzione produttiva, anche e soprattutto
rispetto alla riduzione del time-to-market e al miglioramento della
qualità.
Ciò richiede un potenziale di flessibilità da leggersi come:
a) Capacità di rispondere quantitativamente (elasticità) e qualitativamente
(versatilità o flessibilità di gamma) alle dinamiche della domanda
b) Possibilità di modificare la tipologia di produzione (convertibilità)
attraverso una riorganizzazione modulare dei processi e delle
tecnologie
c) Forte integrazione tra le diverse attività coinvolte (produzione,
approvvigionamenti, commercializzazione) per ridurre time-to-market
e livello/costi scorte
d) Valorizzazione della capacità di fornire prodotti qualitativamente
corrispondenti alla richiesta del mercato
Il modello giapponese – Toyota
Il modello giapponese = sistema di produzione Toyota / impresa snella
- nato senza poter contare su grandi volumi e economie di scala delle grandi imprese
americane
- concepito per condizioni di crescita lenta facendo riferimento ad una grande varietà
di modelli.
Anni
‘50/’60
Si sviluppa in Toyota progressivamente il nuovo modello produttivo:
- la crisi finanziaria e la necessità di ridurre il capitale investito
- i licenziamenti e poi la necessità di far fronte ad un aumento della produzione
- il modello del supermarket e lo sviluppo del metodo kan-ban
‘70
Il modello Toyota si estende dalla casa madre alla rete di fornitori e diventa un
modello di riferimento, anche se con molte differenze di interpretazione, da parte
di altre imprese giapponesi emergenti
‘80
Il successo delle imprese giapponesi sui mercati internazionali (primo tra tutti su
quello americano) impone all’Occidente di prendere consapevolezza del nuovo
modello produttivo e della sua capacità di raggiungere contemporaneamente
elevata qualità, flessibilità e bassi costi
‘90
Il modello giapponese viene valutato più criticamente, ne emergono da un lato i
limiti rispetto alla innovatività della tecnologia e alla tensione della persona
“Pensare all’incontrario”
Il modello giapponese supera i limiti del Taylorismo-Fordismo
“pensando all’incontrario” gli assunti tradizionali:
Impostazione Fordista
Impostazione Toyota
Scorte
Sono un elemento di sicurezza per
bilanciare eventuali imprevisti
sono una causa di inefficienza
perché mascherano le anomalie
Flusso di
lavoro
non dovrebbe mai interrompersi: le
fermate costosi inutilizzi degli
impianti e le anomalie vanno
gestite a fine linea
deve essere subito interrotto
appena si verifica un’anomalia per
intervenire alla radice dei problemi
Qualita’
implica un costo elevato perché è
può ridurre il livello complessivo dei
necessario setacciare la produzione costi se viene ottenuta come parte
e scartare-rilavorare i pezzi difettosi integrante del modo di lavorare
Lotto di
produzione
molto grande, per meglio
distribuire i
costi di attrezzaggio
molto piccolo, al limite unitario, per
servire al meglio il mercato senza
creare scorte
Mentre l’impresa fordista punta su una struttura consolidata e sicura,
il Toyotismo si pone come riferimento la precarietà e l’incertezza
L’impresa snella
L’impresa snella si caratterizza per elevati livelli di prestazione in termini di
efficienza, qualità, flessibilità con minimo di utilizzo di risorse in termini di
uomini, macchine e scorte.
Ruota attorno alla fabbrica “a sei zeri”:
Zero stock
Riduzione ai minimi livelli delle scorte e delle attività di magazzino grazie
ad un sistema logistico impostato secondo le logiche del Just-in-Time
Zero difetti
Riduzione della difettosità e delle anomalie grazie ad interventi di
prevenzione e miglioramento nella progettazione e nel processo produttivo
sviluppati secondo le logiche della Qualità Totale
Zero tempi
morti
Riduzione dei tempi di attraversamento del ciclo di produzione andando
ad incidere sui momenti in cui il pezzo non viene lavorato (che possono
rappresentare fino all’80-90% del tempo totale)
Zero tempi
di attesa
Miglioramento del livello di servizio al cliente
Zero
cartacce
Riduzione della burocrazia, del personale indiretto e delle comunicazioni
inutili - sistemi informativi molto sofisticati
Zero
conflitti
Rapporto “totale” di collaborazione tra management e operativi
L’impresa snella
La precarietà e l’incertezza mettono l’impresa in situazioni di emergenza evitando che
l’organizzazione si sclerotizzi su determinate pratiche e costringendola a ricercare
continuamente nuovi miglioramenti per:
1) incidere all’origine sulle cause di anomalia
autonomazione
autoattivazione
zero scorte
molti macchinari sono progettati in maniera da fermarsi automaticamente
al verificarsi della difettosità
il personale di linea ha la possibilità di fermare la linea non appena
identifica situazioni di anomalia
l’assenza di scorte rende impossibile il fatto di coprire il verificarsi delle
anomalie attingendo agli stock
2) assorbire velocemente ed efficacemente le anomalie
coinvolgimento
il personale rappresenta l’elemento centrale di flessibilità per
migliorare i propri metodi lavorativi e dedizione (straordinario)
integrazione
il personale è polifunzionale e l’organizzazione del lavoro ruota
attorno al gruppo piuttosto che al singolo individuo
proceduralizzazione il metodo di lavoro non è casuale e spontaneistico ma al contrario è
molto proceduralizzato e ogni anomalia è un’occasione per rimettere
in discussione e migliorare le norme
JIT - Just in Time
Gli obiettivi di una produzione JIT sono:
1. Produrre solo ciò che occorre al cliente
2. Produrlo solo col ritmo secondo il quale il cliente ne ha bisogno
3. Produrre con qualità perfetta
4. Produrli istantaneamente eliminando tempi di attesa non necessari
5. Produrre senza spreco di lavoro, di materiali o di impianti
6. Produrre con metodi che favoriscano lo sviluppo e la
professionalizzazione degli uomini
L’adozione di questo approccio richiede oltre all’adozione di nuove
tecniche di produzione anche un nuovo modo di guardare al lavoro.
Il livello di scorte viene identificato come la cartina di tornasole
dell’efficienza totale del sistema di produzione.
I principi del JIT
• Ritmi di produzione al passo col mercato + flessibilità = piccoli lotti
Produrre solo al passo con la domanda del mercato e senza scorte di produzione
significa costruire parti e prodotti in piccole quantità, produrre cioè oggi solo ciò
che è richiesto, niente di più. Il lotto ideale è l'unità.
• Migliorare il processo per una qualità perfetta al primo tentativo
Per assicurare nella produzione un flusso di parti in piccoli lotti, la qualità
associata ad ogni operazione deve essere eccellente senza rifacimenti o
sostituzioni, senza sovrapproduzione per compensare scarti o guasti per
irregolarità.
• Ridurre le operazioni di produzione al minimo
Talvolta si sviluppano apparecchiature e sistemi complessi senza una sufficiente
visione preliminare di come fare ciò che occorre al momento giusto e senza
errore. L'obiettivo è di eliminare le attività non necessarie e la complessità.
• Scorte come indicatore dell'efficienza totale
La domanda giusta non è mai “Quali scorte occorrono?”, ma piuttosto “Perché ci
occorrono delle scorte?”. La presenza di scorte è indice di impedimenti alla
produzione senza scorte, e quegli impedimenti vanno rimossi.
Prerequisiti per un sistema JIT
L'introduzione in azienda e in fabbrica di un sistema JIT richiede di:
• Determinare in anticipo un piano livellato di montaggio finale, facendo un
po' di tutto ogni giorno con lotti di montaggio tendenti all'unità così da
bilanciare tutte le operazioni che alimentano il montaggio finale.
• Sviluppare un piano principale di produzione basato sul piano finale di
montaggio per blocchi giornalieri.
• Esplodere il piano principale di produzione, usando distinte base per
desumere i programmi livellati delle operazioni di fabbricazione e di
sottoassemblaggio, che alimentano il montaggio finale.
• Aggiustare il piano di assemblaggio finale su basi giornaliere od orarie per
reagire alle deviazioni dal programma causate da cambiamenti negli ordini
dei clienti rispetto a ciò che era stato programmato o da problemi di
produzione.
Su questa base è possibile introdurre un sistema pull che permette di:
• Portare la parte giusta nel luogo giusto e al momento giusto.
• Prevenire la dilatazione dei tempi di attraversamento.
• Prevenire la necessità di mettere scorte in magazzino.
Il sistema “PULL”
La maggior parte delle aziende definisce dei programmi e poi li "spinge"
nella fabbrica (sistema "PUSH") e poi in relazione ad eventuali anomalie
interviene sollecitando o riprogrammando.
Il JIT, invece, si basa su un approccio "PULL" (sistema a trazione) dove
il materiale è richiamato da chi lo usa e messo a disposizione solo
quando serve.
L’approccio JIT è realizzabile solamente se - parallelamente al cambiamento
interno all’impresa - si regista anche un forte cambiamento a livello di
rapporti e di metodi di lavoro dei fornitori dell’impresa stessa
Kanban o schede di controllo
Modalità operative del sistema a schede
Le modalità operative sono molto semplici:
• quando un contenitore di parti è selezionato per l’uso dal punto di stoccaggio in
entrata, la scheda di movimentazione è staccata e sarà riportata al centro di
rifornimento come autorizzazione per prendere un altro contenitore di parti
• quando una scheda di movimentazione è portata ad un punto di stoccaggio in uscita,
per prelevare i pezzi, la scheda di produzione è tolta dal contenitore corrispondente.
La scheda di movimentazione è attaccata al contenitore standard, ed è riportata al
punto di stoccaggio in entrata del centro utilizzatore per essere rimessa in ciclo.
La scheda di produzione rimossa viene sistemata in una scatola di raccolta del centro
di produzione che rifornisce. I lavoratori di quel centro raccolgono queste schede e
ciascuna scheda di produzione è un’autorizzazione a produrre un altro contenitore
standard pieno di parti, per rimpiazzare quello che è stato appena prelevato
In questo modo i materiali sono sincronizzati nel passaggio dalle materie prime
all’assemblaggio finale.
Il miglioramento nella sincronizzazione del flusso può essere stimolato da una
riduzione nel numero di schede (e quindi di pezzi) utilizzati nel processo.
La programmazione livellata
Il JIT non potendo contare sui polmoni delle scorte deve puntare il più possibile ad
una programmazione livellata con una “distribuzione armonica di ogni prodotto in
ogni ora di ogni giorno” per limitare le discontinuità nelle richieste di manodopera e
di materiali.
Rispetto alla fase critica del montaggio finale questo significa una produzione
contemporanea sulla linea di diversi modelli, con lotti anche unitari e non una
produzione sequenziale a grandi lotti
Esempio se le richieste di prodotti finali previste nel mese sono:
Una sequenza ripetitiva nel montaggio finale che distribuirebbe equamente questi 4
prodotti in ogni giorno potrebbe essere:
A-A-B-C-A-A-B-C …
con un ciclo che si ripete, dove ogni richiesta di prodotto è proporzionalmente
rappresentata in ciascun ciclo.
Nella domanda reale i numeri non sono mai perfettamente tondi e i programmi
devono essere arrotondati/approssimati bilanciando la linea rispetto al tempo del
ciclo
La struttura produttiva flessibile
La realizzazione della produzione senza scorte richiede una struttura
produttiva flessibile e in particolare:
- Riduzione dei tempi di attrezzaggio con aumento della flessibilità.
- Revisione del layout dello stabilimento e bilanciamento dei cicli.
- Manutenzione preventiva e altri simili programmi per anticipare i
problemi.
Questi principi sono importanti anche nel caso di interventi di
automazione per la messa a regime della fabbrica
La riduzione dei tempi di attrezzaggio
Il JIT puntando su produzioni a piccoli lotti richiede frequenti interventi di
riattrezzaggio della linea, per questo è importante ridurre al massimo i tempi
richiesti da queste operazioni e quindi tempi/costi di fermo macchina.
Per raggiungere questo obiettivo è possibile:
• Modificare il macchinario per favorire rapidi attrezzamenti interni. (connessioni
tipo-cartuccia singola, codifiche di colore, connettori multipli, …)
• Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione.
• Assicurarsi che l’accoppiamento non richieda regolazioni non necessarie di
posizionamento
• Strumentare il macchinario per permettere di raggiungere condizioni di
attrezzamento senza prove ed errori
• Determinare, registrare e contrassegnare condizioni di attrezzamento in modo
tale che esse possano essere facilmente riprodotte con regolazioni discontinue
simili alla sintonia a pulsanti di una radio.
• Organizzare “kit” di materiale e la loro sequenza per il montaggio di gruppi e
sottogruppi in modo da rendere rapido il cambio dal montaggio con una
sequenza mescolata di modelli.
• Esercitare e raffinare le procedure di attrezzamento.
La riduzione dei tempi di attrezzaggio
Per ridurre i tempi richiesti dalle operazioni di attrezzaggio e quindi i tempi/costi di
fermo macchina, è possibile:
a. Studiare le procedure esistenti di attrezzaggio
b. Spostare attività di attrezzaggio con la macchina ferma (attrezzamento interno) ad
attività eseguite con la macchina in produzione (attrezzaggio esterno).
Rivedere procedure e layout per predisporle all’attrezzamento interno. Rendere
l’attività eseguibile da un solo operatore con metodi standard. Modificare
macchina, attrezzi e utensili per eseguire più operazioni con la macchina in
funzione ed eseguire velocemente operazioni con la macchina ferma.
c. Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione.
Ridurre il tempo di attrezzaggio è spesso il risultato di tanti piccoli interventi
La manutenzione preventiva
La manutenzione preventiva serve ad effettuare riparazioni e regolazioni prima che
si verifichino problemi con l'obiettivo di:
1. Ridurre i tempi di interruzione generati da qualsiasi causa; rendere disponibili i
processi (produttivi) in qualsiasi momento essi siano necessari.
2.a. Eliminare regolazioni speciali - o accorgimenti improvvisati - quando si
attrezza o si mantiene l'attrezzatura in funzione.
2.b. Eliminare il macchinario che genera difetti tenendo le tolleranze operative del
macchinario entro intervalli stretti.
3. Allungare la vita del macchinario.
4. Prevenire le situazioni che possono richiedere riparazioni importanti del
macchinario.
Per migliorare la manutenzione preventiva è importante:
- tenere un registro degli utensili e del loro stato di efficienza
- tenere un registro dei "corredi" delle attrezzature, es. gli stampi
- incorporare allarmi automatici per rilevare l'usura utensili
- registrare fermi macchina analizzandone le cause
Una manutenzione preventiva efficace dipende in maniera decisa dall'attitudine
degli addetti e della loro volontà di supportarla ed applicarla
La Fabbrica Integrata
Il modello europeo alla produzione snella è nella Fabbrica Integrata
che evidenzia:
• un esteso uso di tecnologie avanzate che consentono di evitare o
almeno attenuare lo sfruttamento intensivo della manodopera praticato
in Giappone
• la ricerca di accordi con il sindacato per il coinvolgimento
consensuale della manodopera in proposte di miglioramento
• il ricorso a forme di organizzazione modulare della produzione
(cellular manufacturing) per gestire con rapidità e flessibilità le
anomalie di processo e di prodotto
Ciò ha permesso sensibili miglioramenti nei valori tipici della
produzione snella (tempi di allestimento, scorte, tempi di
attraversamento) sebbene si resti lontani dagli standard giapponesi
Struttura della Fabbrica Integrata
Le Unità Tecnologiche Elementari – UTE
L’UTE è la cellula di base dello stabilimento, responsabile oltre che della
produzione anche dei processi di innovazione, controllo, manutenzione
Il team di UTE è composto da:
• il Responsabile, il tecnologo e l’approvvigionatore
• i Conduttori di Processi Integrati e gli operai
Il team di UTE si riunisce frequentemente per tutte le decisioni inerenti alla
regolazione dei processi.
L’UTE si caratterizza per:
- l’autonomia e la responsabilità su un segmento compiuto del processo
produttivo;
- la responsabilità sulla qualità del prodotto finale, a risalire, sulla manutenzione
del processo.
E’ simile ai gruppi semi-autonomi di lavoro
L’impatto sulle risorse umane?
L’automazione flessibile impatta sulle professionalità e sulle
competenze, sulle modalità di gestione delle risorse umane e sulla
struttura gerarchica
- Maggiore rilevanza di capacità informatiche
- Maggiori capacità di intervento di “processo” (manutenzione,
controllo, coordinamento, innovazione)
ma anche
- Maggiore standardizzazione e proceduralizzazione
- Minore specificità e “mestiere” di alcune fasce tecniche
BREAK-EVEN POINT
L’analisi del BEP "punto di pareggio«, definita anche analisi
di redditività Costi – Volumi – Risultati, è una tecnica
utilizzata per valutare gli effetti delle scelte aziendali sul
reddito attraverso le variazioni dei volumi delle vendite, dei
costi di struttura, dei costi di utilizzo della struttura e dei
prezzi.
P.S.: il termine costo di struttura deve essere equiparato al
costo fisso, mentre il costo di utilizzo della struttura deve
essere equiparato al costo variabile
I COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA TOTALI
CUS
α
0
Quantità prodotte
CUS = cus * q
Esempi di COSTI DI UTILIZZO STRUTTURA
• materie prime, semi-lavorati;
• lavorazioni esterne;
• manodopera diretta;
• forza motrice;
• provvigioni;
• trasporti;
• imballaggi;
• ecc.
ANDAMENTO DEL COSTO DI STRUTTURA
CS
€ X
0
q1
1.000 u
q2
5.000 u
Quantità prodotte
Esempi di COSTI DI STRUTTURA
• Affitti e canoni relativi agli edifici industriali e
commerciali,
• affitto di beni mobili,
• ammortamenti;
• diritto annuale CCIAA, vidimazioni libri sociali,
• stipendi tecnici,
• costi commerciali e pubblicità,
• costi amministrativi,
• spese per consulenza,
• assicurazioni,
• quote associative;
• aggiornamento professionale e abbonamenti,
• costi per R&S,
• manutenzione beni aziendali;
• pulizie,
•vigilanza,
• ecc.
I costi di struttura variano SOLO quando la
struttura aziendale assume dimensioni diverse;
ciò accade in caso di modifica della capacità
produttiva.
I costi di struttura hanno valenza strategica.
La CAPACITA’ PRODUTTIVA
esprime la quantità massima di prodotto che
l’impresa può ottenere, in un determinato
momento, sulla base di vincoli tecnici, come
numero di dipendenti, potenzialità degli impianti,
ecc., e della struttura organizzativa di cui
dispone.
ANDAMENTO DEL COSTO DI STRUTTURA
IN CASO DI AUMENTO DELLA CAPACITÀ PRODUTTIVA
AZIENDALE
CS
CS = X2
€ X2
CS = X1
€ X1
€ X
0
CS = X
q1
q2
Q
q3
q4
Q1
q5
Q2
Quantità
prodotte
Se indichiamo con Q, Q1,Q2, i diversi livelli della
capacità produttiva, osserviamo che i costi di
struttura assumono un andamento a gradini:
permangono invariati, e pari a X, nell’ambito
della capacità produttiva Q, indipendentemente
dal livello di produzione.
All’aumentare della capacità produttiva, i costi
di struttura si stabilizzano ad un livello
superiore, diventando pari a X1, e rimangono
invariati per i livelli di produzione q3 e q4,
compresi tra Q e Q1 e così via.
I RICAVI TOTALI
R(q)
ß
0
Quantità prodotte
Stati della struttura e relative leggi di
funzionamento
R(q) = pq
1
Cu(q) = cuq
2
Ct(q) = CS + cuq
3
P(q) = R(q)  Ct(q) = pq  CS  cuq = q(p  cu)  CS
4
Dalla 4 e imponendo la condizione che sia P(q) = 0 per q =q:
(p  cu) q  CS = 0
si ricava :
CS
q
p  cu
VIII
53
(Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue)
R(q)
Ct(q)
Cu(q)
P(q)
R(q) C (q)
t
Cu(q)
P(q)
CS

CS


q
q

 CS
VIII
54
(Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue)
Le grandezze caratteristiche dello stato della
struttura:
MC=(p - cu)
q=
CS
MC
P(R)=MC(q - q)
VIII
55
(Stati della struttura e relative leggi di funzionamento …: segue)
Le grandezze caratteristiche dello stato della
struttura:
cu
TC  1 
p
R = CS
TC
P(R)=TC(R - R)
VIII
56
Leva operativa
La funzione LOij(R)
LOij(R)
per R=Rij LOij(R) = 
per R =  LOij() = 1
1
Rij
R
IX
57