IL CAMBIAMENTO E LE SUE DIFFICOLTA*

COSA HO INVENTATO
Nella diapositiva che segue uno dei 30 modelli che ho
“ideato” o migliorato fino a oggi.
Riguardano le aree di mia competenza professionale:
strategia, decisioni, organizzazione, gruppi di lavoro,
comunicazione, marketing, vendite, innovazione.
Penso vi siano strumenti utili nella vita e nel lavoro;
quelli di cui sono più scioccamente fiero sono (in
ordine cronologico): il metodo di soluzione dei
problemi, la formula per la determinazione delle
priorità e la piramide dell’automiglioramento.
Confido che vi troverai qualcosa di stimolante.
Per contatti: [email protected]
Marco Galleri
aprile 2012 marketing. www.marcogalleri.it
MARCO GALLERI strategia, organizzazione,
comunicazione,
1
Cosa ho inventato
30 modelli ideati e migliorati
Per cronologia inversa. Aggiornamento del 1 maggio 2013
titolo
LE CINQUE FASI DEL MERCATO
SPIRALE DELL'IMMAGINE AZIENDALE
LA PIRAMIDE DELL’AUTOMIGLIORAMENTO
DAI VALORI ALLA PRASSI PER VIA DELL’UTOPIA/ECCELLENZA
LA PIRAMIDE DELL’INNOVAZIONE
AFFRONTARE LE DIFFICOLTA' DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
PROCEDURA PER GUADAGNARE TEMPO
APPRENDIMENTO APPROFONDITO
L’IDENTITA’ D’IMPRESA
ATTEGGIAMENTI NELLE RELAZIONI UMANE
TIPI DI CLIENTI E TECNICHE DI VENDITA
CONFRONTO TRA I MODELLI CIPPOLA, TURNER E GALLERI
VANTAGGI COMPARATI DELLE OPZIONI STRATEGICHE CLASSICHE
SICUREZZA VERSUS ACCRESCIMENTO
GLI IMBUTI DELLA CONOSCENZA E DELLE EMOZIONI
VINCOLI CHE INFLUENZANO IL PROCESSO RAZIONALE
LO SPIEDO DEL DECISORE
PROCEDURA PER CREARE UN GRUPPO DI LAVORO SULL’INNOVAZIONE
QUATTRO MODELLI GESTIONALI
INTERVISTE SELETTIVA ED ANALITICA
TEST DI VALUTAZIONE DEL PERSONALE
CORNICI TEMPORALI DI PROBLEMA, PREVISIONE E DECISIONE
DUE FORMULE PER LA DETERMINAZIONE DELLE PRIORITA’
STRATEGIA VERSUS ETICA
METODO DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI COMPLESSI
DOCIMOLOGIA DI VALUTAZIONE DELLA SODDISFAZIONE
LA REGOLA AUREA DELLA PIANIFICAZIONE
ANALISI DELLA CONCORRENZA PER OCCUPATI
MODULISTICA PER RICERCHE DI MERCATO
IL CUBO DELLA QUALITA’ ORGANIZZATIVA
MODELLO STILI GESTIONE TRATTATIVE
migliorato da
Morace
Von Mitschke-Collande
ideato
ideato
ideato
Kubler, Ross
Allen, Galleri
diversi
Melewar e Storrie
ideato
Blake e Mouton
Cipolla, Turner
diversi
Maslow
ideato
diversi
ideato
ideato
diversi
ideato
diversi
Fontana
ideato
diversi
diversi
ideato
diversi
ideato
diversi
ideato
Wiley,Thomas,Morgan
pubblicato su
inedito
inedito
marcogalleri
inedito
marcogalleri
marcogalleri
marcogalleri
inedito
marcogalleri
inedito
inedito
inedito
inedito
inedito
la prima cassetta degli attrezzi
la prima cassetta degli attrezzi
la prima cassetta degli attrezzi
la prima cassetta degli attrezzi
la prima cassetta degli attrezzi
come selezionare un venditore di successo
come selezionare un venditore di successo
il tempo per le decisioni importanti
il tempo per le decisioni importanti
tecniche per le decisioni importanti
tecniche per le decisioni importanti
tecniche per le decisioni importanti
tecniche per le decisioni importanti
tecniche per le decisioni importanti
tecniche per le decisioni importanti
inedito
inedito
data
2013
2013
2012
2012
2012
2012
2012
2012
2011
2011
2011
2010
2009
2009
2008
2008
2008
2008
2008
2007
2007
2006
2006
2005
2005
2005
2005
2005
2005
2003
2003
area 1
strategia
marketing
strategia
strategia
strategia
organizzazione
organizzazione
comunicazione
strategia
organizzazione
marketing
strategia
strategia
organizzazione
strategia
strategia
strategia
strategia
organizzazione
organizzazione
organizzazione
organizzazione
organizzazione
strategia
strategia
organizzazione
organizzazione
marketing
marketing
organizzazione
marketing
Marco Gallericomunicazione,
26 maggio 2012 marketing. www.marcogalleri.it
MARCO GALLERI strategia, organizzazione,
area 2
marketing
strategia
leadership
decisioni
decisioni
gestione
gestione
didattica
organizzazione
gestione
negoziazione
controllo
decisioni
gestione
decisioni
decisioni
decisioni
organizzazione
gestione
gestione
gestione
gestione
decisioni
decisioni
decisioni
controllo
gestione
gestione
gestione
strategia
negoziazione
2
IL CAMBIAMENTO E LE SUE DIFFICOLTA’
L’elaborazione
del lutto
organizzativo
Un modello adattato da Kubler-Ross (1975)
Con estratti da Il coaching, Angel e Amar, Il Mulino, 2008
Marco Galleri 1 maggio 2012
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• A integrazione delle molte argomentazioni disponibili sulla
necessità del cambiamento per il miglioramento
organizzativo, propongo di seguito una decina di
diapositive.
• Diversi materiali al riguardo sono scaricabili dal sito
www.marcogalleri.it, altri sono presenti sul cd rom gratuito.
• Parte del testo che segue è tratto da Angel e Amar (2008);
l’elaborazione sul modello di Kubler-Ross e altre note sono
a mia cura.
• Al fine di dare un quadro al tema del lutto organizzativo
come risposta alle tipiche difficoltà di cambiamento, le
penultime due diapositive descrivono come si avvia
l’incarico di ricerca-intervento. L’ultima riporta invece le
dieci domande della pianificazione operativa (lista di
controllo).
• Il percorso di questa presentazione parte perciò dal mezzo,
torna indietro un passo e un altro paio li fa in avanti.
Marco Galleri 1 maggio 2012
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• La nozione di cambiamento non si riferisce
necessariamente a un momento di rottura decisivo, ben
identificabile nel tempo, che definisce un prima e un dopo,
ma può essere un processo più lungo, meno percepibile e
fatto di aggiustamenti successivi.
• I teorici sistemici propongono la distinzione tra
cambiamenti di tipo 1, rappresentati dagli aggiustamenti
all'interno di un sistema, e cambiamenti di tipo 2, più
ristrutturanti e dunque anche più costosi, in termini di
energia psichica, per il soggetto.
• La prospettiva di cambiamento si scontra con resistenze di
differente ampiezza connesse con la natura e l'intensità
degli aggiustamenti richiesti, le difficoltà provate per
evolvere, le sfide per la persona e il suo sistema.
• Il cambiamento, soprattutto quando è imposto dall'esterno,
genera, in maniera più o meno rilevante, delle rotture, delle
perdite di punti di riferimento, stress e frustrazioni legate
all'incertezza della nuova situazione.
Marco Galleri 1 maggio 2012
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• Tale cambiamento richiede alla persona di far mutare ed
evolvere la sua rappresentazione del mondo; esige,
talvolta, di abbandonare delle strategie che in altri tempi si
sono rivelate efficaci e che ora appaiono inadatte.
• E’ necessario uno sforzo di adattamento cognitivo ed
emotivo; si richiedono cambiamenti nella relazione con gli
altri, creando o rinforzando dei legami di dipendenza, o, al
contrario, emerge una necessità per la persona di rendersi
autonoma nel suo nuovo ambiente.
• Il cambiamento si scontra anche con delle resistenze di
insieme del sistema, legato alla sua omeostasi o a fattori di
autoregolazione che difendono uno status quo.
• Ora, per potere evolvere verso un' altra condizione, bisogna
necessariamente abbandonare certi legami con la
situazione precedente.
Il cambiamento impone un «lasciare la presa», una liberazione dagli attaccamenti
passati per potere affrontare le incertezze e le opportunità di una nuova situazione.
Marco Galleri 1 maggio 2012
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Le situazioni tipiche in cui si fa esperienza delle esigenze di rottura
dagli attaccamenti o dagli investimenti professionali passati sono:
• Crisi sistemiche*
• cambiamento o evoluzione del posto di lavoro,
• ristrutturazione interna,
• cambiamento del superiore gerarchico,
• della modalità di reporting,
• cambiamento di strategia,
• o degli azionisti,
• perdita del lavoro.
Queste difficoltà a lasciare la presa, tradotta nell'espressione familiare
«non ha elaborato il lutto», rimandano all'importanza di un lavoro
psichico di «metabolizzazione» dell’esperienza da parte del
soggetto.
* Esterne (globali, della finanza, dei mercati, del settore ecc.) e interne (dell’organizzazione, dei gruppi, dei soggetti)
Marco Galleri 1 maggio 2012
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• Il lutto (dal latino dolere, «soffrire») è un processo psichico
che permette di adattarsi alle perdite e alle rotture che
avvengono nella vita.
• Questo processo si accompagna ad una sofferenza
provocata dalla perdita degli attaccamenti passati; si
associa ad un corteo di sentimenti e di emozioni che è
fondamentale riconoscere per aprire la via e facilitare il
cambiamento.
• Il lavoro di lutto permette di liberarsi e abbandonare gli
investimenti passati per reinvestire le proprie energie su
nuovi progetti.
• In campo terapeutico Kubler-Ross [1975] descrive le
differenti fasi che attraversa un malato prima di accettare
una grave infermità. Vediamole; poi provo a proporre un
modello adattato al cambiamento organizzativo che deriva
dalle mia esperienza di consulente.
Marco Galleri 1 maggio 2012
8
1.
2.
3.
4.
5.
il diniego: serve per ammortizzare lo choc ansioso o depressivo
mettendo in atto delle strategie di silenzio, di fuga, di minimizzazione
della perdita, addirittura di sovrainvestimento nel lavoro;
la collera: esprime il sentimento di ingiustizia provato e può dare luogo a
delle proiezioni aggressive sull’ambiente professionale, sociale, familiare
(e naturalmente sul consulente);
la negoziazione: si esprime sotto forma di scenario sul mondo del «e se
... » o «se solo ... » e costituisce un altro tentativo di combattere il dolore
della perdita; la persona passa in rassegna ciò che si sarebbe potuto fare
esprimendolo nella forma del rimpianto e della colpevolezza;
la depressione: questa fase è contrassegnata da un ripiegamento sul Sé,
un disinvestimento rispetto all'ambiente con la piena consapevolezza
della perdita. Si accompagna a sentimenti di devalorizzazione,
rallentamento e pessimismo;
l'accettazione: simbolizza la progressiva presa d'atto della nuova realtà e
la decisione di fronteggiare la nuova situazione con il perdono di sé e
dell'altro, la riduzione del senso di colpa e della paura. Si tratta di una
fase di reinvestimento sull'ambiente e di scoperta di nuove possibilità
rintracciabili nella nuova situazione.
Il cambiamento impone un «lasciare la presa», una liberazione dagli attaccamenti
passati per potere affrontare le incertezze e le opportunità di una nuova situazione.
Marco Galleri 1 maggio 2012
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Questo è un mio adattamento di Kubler-Ross al caso di necessità di cambiamento organizzativo
La durata delle sei fasi è diversa mentre qui viene, per comodità grafica, rappresentata identica
6. Se il
cambiamento è
stato positivo:
ottimismo e perfino
entusiasmo
alto
Benessere psicologico
Elaborazione
del lutto
organizzativo
“Lasciare
la presa”
basso
2. Poi diviene
aggressivo,
assertivo
3. “e se …”,
“se solo …”,
rimpianto,
1. Nel sapere che
colpevolezza
deve cambiare
nega, tace, fugge,
minimizza
0.
notizia
1.
diniego
2.
collera
5. Presa d’atto,
“perdono” di sé
e dell’altro,
reinvestimento
4. Ripiegamento su
sé, pessimismo,
devalorizzazione
3.
6.
4.
5.
negoziazione depressione accettazione cambiamento
Fasi1 nel
tempo
Marco Galleri
maggio
2012
10
• Quando, in relazione alle specifiche circostanze, dopo
“aver lasciato la presa”, il cambiamento è stato
percepito/interpretato come positivo si osserva presto
maggior ottimismo e perfino entusiasmo.
• Generalmente la percezione del miglioramento non è
immediata, poiché permangono residui ostacoli
psicologici tipici; ma se esso è effettivo diviene arduo
negarlo a lungo a sé e di fronte al gruppo. Talvolta si
tratta di una forma di auto-compiacimento differito.
• Anche se i risultati effettivi del cambiamento sono visti
come neutri o negativi - ovvero inferiori alle attese* - il
benessere psicologico sarà comunque migliorato
rispetto alla crisi trascorsa.
* Alcuni valori restano concretamente insostituibili. Ciò va ben chiarito all’inizio del processo e previene delusioni.
La frase è: “Dovrai rinunciare a qualcosa cui sei affezionato, sebbene non sappia ancora cosa”.
Marco Galleri 1 maggio 2012
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UN PASSO INDIETRO: COME SI AVVIA L’INCARICO
Il metodo di intervento prevede una prima fase di messa a fuoco che è
cruciale per il buon avvio dell’incarico. Dopo la raccolta delle
informazioni generali (dimensione e caratteristiche dell’azienda, storia,
persone chiave ecc.), che fa entrare gradualmente nella realtà del
Cliente, la problematica viene affrontata a partire dalla semplice
domanda:
1. «Di che cosa si tratta?» Il problema può esprimersi come scarto tra una
situazione presente e una situazione attesa. Le domande:
2. «In cosa posso aiutarla? Cosa si aspetta da me?» facilitano l'emergere
di un bisogno e di una richiesta esplicita da parte del Cliente.
Consulente e Cliente devono accordarsi concretamente sugli obiettivi
da raggiungere e stabilire un «contratto psicologico»:
3. «Lei desidera quindi che noi facciamo questo insieme?». Il percorso
attraverso problema/domanda/contratto segue un andamento
altalenante perché il Cliente, spronato dalle domande, è portato a
precisare, riformulare, modificare e apportare altri elementi che
fanno evolvere la natura della richiesta. Solitamente il Cliente espone
una narrazione, più o meno circostanziata e ordinata, di uno o più
problemi che egli desidera trattare.
Marco Galleri 1 maggio 2012
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Le domande successive sono quindi essenziali nell'esplorazione del caso:
4. «Cosa costituisce il problema? ».
5. «Per chi è un problema (l’imprenditore, il direttore generale, l'ufficio risorse
umane … )? ».
6. «In quali condizioni si manifesta? In cosa rappresenta un problema? ».
7. «Da quando? ».
8. «Ci sono stati tentativi per risolvere questo problema in passato?».
9. «è un problema personale? relazionale? esterno a noi e sul quale abbiamo,
tutto sommato, poca influenza? ».
Le domande cruciali sono:
10. «Si risveglia al mattino e il suo problema è scomparso: da quali cambiamenti
lo nota? Chi se ne accorge, per primo, nel suo entourage? Cosa fa dopo?».
In seguito si avvia la fase di analisi attraverso le interviste approfondite alle
persone chiave. Segue la pianificazione operativa con le sue dieci domande.
Marco Galleri 1 maggio 2012
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UN PASSO AVANTI:
LA REGOLA AUREA DELLA PIANIFICAZIONE
(lista di controllo)
LA DOMANDA
RIGUARDA SOPRATTUTTO:
PERCHE’
valori, interessi, missione, strategia
CHI
attori, collaboratori, avversari, pubblico
COSA
oggetto, obiettivo, mezzi
DOVE
luoghi, spostamenti, mezzi
COME
modalità, mezzi
QUANDO
pianificazione temporale, verifica obiettivo
QUANTO COSTA
stima economica pluriennale dei costi certi
QUANTO RENDE
stima economica pluriennale degli utili attesi
QUANTO RISCHIO
analisi dei rischi azionali e potenziali
PER QUANTO TEMPO
cornice temporale, limite predeterminato
Marco Galleri 1 maggio 2012
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Mappa logica dei modelli che ho migliorato o ideato
Marco Gallericomunicazione,
26 maggio 2012 marketing. www.marcogalleri.it
MARCO GALLERI strategia, organizzazione,
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Grazie per l’attenzione
dal sito www.marcogalleri.it è possibile scaricare
molto altro materiale.
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Marco Galleri 1 maggio 2012
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MARCO GALLERI
strategia
organizzazione
comunicazione
marketing
ANALISI STRATEGICHE
PIANI D’AFFARI E OPERATIVI
SOLUZIONI ORGANIZZATIVE
SELEZIONE E GESTIONE DEI COLLABORATORI
SUCCESSIONE GENERAZIONALE
RICERCHE DI MERCATO
COSTRUZIONE DELL’IMMAGINE
CORSI PER IMPRENDITORI
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