la leadership collaborativa - Ufficio Scolastico Regionale Piemonte

La leadership del dirigente scolastico
alla luce della dematerializzazione
L’importanza dell’informazione
• Dalla legge n. 59/1997
Obiettivo: miglioramento del
welfare
Fino al CAD
L’informazione affidata ai documenti
L’importanza dell’informazione
• Nel percorso legislativo sono state date tutte
le definizioni di documenti e principi
Ma la norma non si autorealizza
Ha bisogno della testa e del cuore degli
operatori
Se cambia la Tecnologia deve cambiare
l’organizzazione e con essa si modificano le
modalità gestionali con cui si adegua il
comportamento delle persone rispetto ai ruoli
4
Unica pregiudiziale
• NON DIMENTICARE MAI LE SPECIFICITA’ DELLA
SCUOLA, E CON ESSE LE FINALITA’
DELL’INFORMAZIONE E DELLA COOMUNICAZIONE
ALLE FAMIGLIE E AGLI STAKEHOLDERS
• NON DIMENTICARE MAI CHE LA SCUOLA SVOLGE
ANCORA (SPERIAMO) UNA FUNZIONE SOCIALE
OLTRE CHE DI SERVIZIO
• NON DIMENTICARE MAI CHE LA SCUOLA E’
UN’ORGANIZZAZIONE MOLECOLARE IN ATTESA DI
CONDENSAZIONE……………….
PREMESSA
• Nella ricerca di un modello di leadership nella
scuola alla luce della dematerializzazione
bisogna partire da condizioni strutturali
attualmente imprescindibili:
• La natura di ogano con personalità giuridica
• La presenza di una figura dirigenziale tipica
• La presenza di un corpo professionale
• La mancanza di una struttura gerarchica
predeterminata
Il management e la leadership come
i due volti del dirigere


Il management si misura con la complessità
creando ordine e coerenza tra le diverse
dimensioni organizzative attraverso processi di
pianificazione e controllo.
La leadership si misura con il cambiamento
creando la visione dell'agire organizzativo,
guidando e motivando le persone.
Una distinzione preliminare
Leadership
capacità di influenzare e mobilitare i
membri di un gruppo sociale verso il
raggiungimento degli obiettivi fissati dal
gruppo stesso
Potere direttivo
Effetto formale e sostanziale
derivante dalla posizione
datoriale del dirigente
Gli effetti della flessibilità organizzativa
• In generale nella PA la flessibilità organizzativa
porta a ridurre i livelli dirigenziali, ma
contemporaneamente crea la necessità dello
sviluppo di capacità di leadership in gruppi di
persone più ampie al fine di creare team
adattabili a seconda dei processi di lavoro;
• Si realizza un progressivo distacco tra
posizione nei ruoli e leadership
Le riforme della P.A. richiedono funzioni
manageriali e di leadership, perché è
necessario un funzionamento efficace ma
anche un formidabile cambiamento
organizzativo e culturale.
Come si esercita la leadership nelle P.A.

La leadership è una funzione di servizio
– Viene riconosciuta per questo, per far funzionare
l'organizzazione e accompagnarla nel cambiamento

Il leader non sa cosa accadrà ma sa stare nei processi ed
avere una visione:
– dando sicurezza sul buon esito di ciò che si sta facendo
– guidando gli altri per sentieri ignoti perché sa
elaborare una mappa per orientarsi
La leadership nelle P.A.




La gente nelle organizzazioni pubbliche vuole contare
La coalizione dominante rischia di prevaricare
Struttura organizzativa e struttura della leadership sono collegate
La delega, tipica del dirigente delle P.A., è una figura giuridica ma è
anche un potente strumento della leadership:





presuppone un atto di fiducia
si allarga e si distribuisce quando le deleghe
sono diffuse e partecipate come atto di
responsabilità
I leader efficaci scelgono persone migliori di loro
I leader efficaci fanno nascere altri leader
Non tutti i leader formali sono leader reali se non
si crea un legame forte tra autorità ed
autorevolezza
Quattro variabili determinano la tipologia di
leadership






Caratteristiche personali del leader (che si assumono con la
formazione mirata all'assunzione di capacità di leadership)
Caratteristiche dell’organizzazione (ad es., un conto è
un'organizzazione burocratica come un ufficio pubblico
qualsiasi, un conto è un'organizzazione professionale come la
scuola)
Caratteristiche dei membri: un docente è diverso da un
impiegato
Ambiente sociale e politico interno ed esterno
Fase evolutiva dell'organizzazione che guida.
Processi di cambiamento/innovazione in atto.
La complessità genera distribuzione
della leadership
• La formazione della leadership e le forme che assume
nell’ambito di un'organizzazione di lavoro sono
determinate dalla struttura del gruppo stesso, dalla
situazione in cui opera, dai compiti che devono essere
affrontati. In via generale gli studi di settore mettono in
evidenza il fatto che, quando il gruppo diventa più
numeroso oppure è chiamato ad affrontare compiti più
complessi, si sviluppi una sorta di distribuzione della
leadership, prevista anche a livello formale attraverso
l’istituto giuridico della delega. Infatti, le organizzazioni
complesse – e tale è la scuola – necessitano di un
certo numero di leader che presidino le diverse
funzioni e/o processi
Leadership distribuita e leadership
collaborativa
A partire dal fatto che la leadership è essenzialmente uno scambio
relazionale che intercorre tra coloro che la esercitano e coloro che la
legittimano, possiamo definire:
• la leadership distribuita quella forma di espansione del potere di
influenzamento dei leader istituzionali, che fa sì che tutti sentono di
poter influire sulle decisioni;
• la leadership collaborativa quella forma di influenzamento che si
basa sul coinvolgimento, l'empowerment, l'impegno nel
perseguimento degli obiettivi condivisi.
• E' opportuno precisare che sia la prima che la seconda convivono
con il pluralismo professionale, l'adesione a valori diversi, la
coesistenza di differenti modi di agire. Basate sull'impegno e la
lealtà, entrambe sono forme di leadership sostenibili, praticabili,
appropriate perché non basate sulla dipendenza del leader
istituzionale.
La leadership distribuita
Riguardo alla leadership distribuita, i fenomeni afferiscono ai seguenti
aspetti:
• distribuzione di compiti e funzioni fra tutti i membri, sia pure con
forme diverse sul piano quantitativo e qualitativo;
• l'utilizzo della delega formale ed informale;
• la percezione della necessità di un'assunzione personale di
responsabilità;
• la valorizzazione delle competenze;
• la presenza di un processo sistematico dell'apprendimento
organizzativo;
• una visione chiara dell’orientamento strategico dell’organizzazione;
• l’esistenza di un sistema di responsabilità e controllo;
• la consapevolezza di poter contare sulla guida e sul sostegno del
leader istituzionale.
La leadership collaborativa
• Riguardo alla leadership collaborativa, i fenomeni
afferiscono ai seguenti aspetti:
• la disponibilità all’apertura e al lavoro di gruppo;
• la presenza diffusa del senso di
corresponsabilità;
• l' interdipendenza positiva dei ruoli;
• la focalizzazione sull'impegno personale e sulla
lealtà organizzativa;
• l'assenza di una conflittualità di tipo distruttivo.
Quale specificità del DS?

Non dirige una struttura burocratica ma una
burocrazia professionale e, dunque:
scarsamente gerarchica
 fondata sulla comunità professionale che autogoverna
gli aspetti tecnici con una forte collegialità decisionale


Status del Docente: grande discrezionalità nel
proprio lavoro
libertà di insegnamento, considerata come grande
valore aggiunto ma che sfugge al controllo formale
 Autoreferenzialità della professionalità
 E' un'organizzazione che produce conoscenza
professionale con la pratica (comunità di pratica)

Quale specificità «formale» della struttura
organizzativa della scuola?
Gli equilibri decisionali
Area delle relazioni equiordinate
Collegio
docenti
Consiglio
Dirigente
scolastico
Aree
disciplinari
Direttore
s.g.a.
Docente
Team
Collaboratori
Area delle relazioni gerarchiche
La struttura dell’organizzazione scolastica a
«legami deboli»
• Questa caratteristica organizzativa delle scuole
presenta aspetti positivi ma anche aspetti negativi
(Romei, Landri)
Aspetti positivi: resistenza ai cambiamenti
troppo forti e repentini e, dunque, una certa
stabilità
Aspetti negativi: es. problema irrisolto delle metodologie
connesso con la libertà di insegnamento e con la formazione
dei docenti.
Il modello può curvare verso l’<<anarchia organizzata>>
oppure la spinta alla razionalizzazione dei legami passa anche
attraverso il rafforzamento in senso gerarchico del dirigente
scolastico
Se si cambia bisogna trovare altre
motivazioni. Ciò richiede un cambiamento di
cultura e l’assunzione di leadership per lo
sviluppo.
Il leader deve essere ancorato a una serie di
valori e principi per identificabili dai
collaboratori
21
La cultura organizzativa
È l’insieme dei valori sviluppatisi e consolidati nel tempo
all’interno di un gruppo sociale e sui quali si è modellato il “Know
How” peculiare del gruppo.
Ogni cultura deve caratterizzarsi non solo per aree di
conoscenza ben determinabili, ma deve esprimere
determinati assetti valoriali, che influenzano i comportamenti
e che sono gli atteggiamenti
Ciascun atteggiamento costituisce un modo di guardare, un punto di vista”
che influenza i risultati del pensiero
L’iceberg organizzativo
hard
procedure
tecnologie
norme
prodotti
Risorse finanziarie
Meccanismi operativi
atteggiamenti
cultura
soft
identità
immagine
clima
Norme di
gruppo
LA CULTURA ORGANIZZATIVA
Il valore principale della cultura organizzativa è la centralità della risorsa
umana nell’organizzazione
Valore delle qualità soft dell’organizzazione rispetto alle qualità hard
I valori soft dell’organizzazione sono quegli elementi che qualificano il
progetto e la gestione organizzativa, condizionando il comportamento dei
membri e il funzionamento del sistema, pur non essendo formalizzati in
nessun atto.
KNOW HOW
(competenza distintiva)
valori
Cultura organizzativa
comportamenti
L’integrazione delle sub-culture
docenti
competenze
expertise
Dirigente
competenze
expertise
Responsabile a.
competenze
expertise
ANALIZZATORI
LA CULTURA DELLO “STATO
NASCENTE”
COMPETENZA
di qualsiasi natura ma sempre riferita al
portatore della “vision”
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
poche interazioni di grande intensità
gerarchia quasi inesistente
COMPORTAMENT
O OPERATIVO
forte orientamento al fare, con
assunzione di rischio personale
SOLUZIONE DEI
PROBLEMI
VALORI,
MOTIVAZIONI,SIST
EMA PREMIANTE
problem solving creativo
integrazione spontanea di competenze
simili alla cultura della leadership:
automotivazione
novita’ del “gioco”
entusiasmo
ANALIZZATORI
LA CULTURA
BUROCRATICA
COMPETENZA
conoscenza delle procedure
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
COMPORTAMENTO
OPERATIVO
SOLUZIONE DEI
PROBLEMI
VALORI,
MOTIVAZIONI,SISTEMA
PREMIANTE
autoritario
rispettoso della gerarchia
formale
conflittualità latente
“orientamento “ al compito
applicazione conoscenze note
rispetto regole formali
conservazione
sicurezza
fedelta’
conformismo
ANALIZZATORI
LA CULTURA
“MANAGERIALE”
COMPETENZA
conoscenza metodi
gestionale ed economica
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
partecipativo
integrato
autonomo
conflittualità sugli obiettivi
COMPORTAMENTO
OPERATIVO
“orientamento” ai risultati
SOLUZIONE DEI
PROBLEMI
analisi - sintesi
decisioni in condizioni di incertezza
VALORI, MOTIVAZIONI,
SISTEMA PREMIANTE
innovazione
sperimentazione
auto-realizzazione
ottenimento risultati
ANALIZZATORI
LA CULTURA DELLA
LEADERSHIP
COMPETENZA
selettiva, orientativa,
comunicativa
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
diagnosi, negoziazione,
intuitività, fiducia, sfida,
pieno controllo delle risorse intangibili
energizzazione del conflitto
COMPORTAMENT
O OPERATIVO
creativo, efficiente, efficace, orientato
alla qualità totale ed alla armonia globale
del risultato
SOLUZIONE DEI
PROBLEMI
qualitativa, euristica,
per sintesi creativa
(pensiero laterale)
VALORI,
MOTIVAZIONI,SISTEMA
PREMIANTE
automotivazione sul progetto
(atteggiamento ludico)
entusiasmo, comunicazione, attrattiva
attrazione alla sfida
ANALIZZATORI
COMPETENZA
LA CULTURA
TECNOCRATICA
tecnico-specialistica
tecnico-efficientistica
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
paternalistico
privilegia la competenza interna
Informale (buone ”relazioni umane”)
conflittualità sulle competenze
COMPORTAMENTO
OPERATIVO
impegno e tenacia
SOLUZIONE DEI
PROBLEMI
VALORI, MOTIVAZIONI,
SISTEMA PREMIANTE
analisi
ricerca della soluzione tecnica ottimale
razionalizzazione
appartenenza
L’e-leader
Nell’e-leader si identifica la figura che
concepisce e promuove il
cambiamento grazie al digitale e che
in questo cambiamento intravede
nuove opportunità
Nelle organizzazioni in cui è in atto il
cambiamento l’e-leader c’è già ( e
magari non si sa di averlo)
L’e-leader
Conoscenze fondamentali del
mondo digitale
Cultura della leadership
Attitudine a «vedere» il cambiamento
contestualizzato nell’organizzazione in
cui lavora, ai processi organizzativi e
alle risorse umane su cui può contare
In mancanza del talento il successo NON è garantito
L’e-leader (secondo l’Agenzia per
l’Italia Digitale)
Nella Pubblica
Amministrazione è una
figura dirigenziale, la cui
professionalità è il risultato
di un’integrazione
continua di competenze:
Competenze informali
Acquisite grazie ad attività di
formazione strutturata on the job
Competenze formali
Apprese nel percorso scolastico e
universitario
Competenze non formali
Acquisite nel percorso lavorativo
grazie all’esperienza accumulata sul
lavoro stesso
Attitudine vocazionale specifica
cultura e
conoscenze
fondamentali
Capacità di
leadership
Competenze
caratterizzanti
la leadership
Conoscenze
profonde del
contesto in
cui si opera
L’e-leadership
Competenze manageriali Identifica fonti di finanziamento
e di contesto
Ottimizza il rapporto tempi/costi/qualità
Conosce e interpreta il contesto
Competenze caratterizzanti
l’e-leadership
Capacità soft caratterizzanti
l’e-leadership
Cultura e conoscenze
fondamentali ICT
Influenza e indirizza il cambiamento digitale
Identifica opportunità di cambiamento
Comunica la positività del risultato
Fa emergere il talento
Sostiene l’energia
Promuove il cambiamento
Coinvolge e mobilita le persone
Comunica efficacemente
Concentra l’attenzione
ICT come fattore di innovazione
Progetti di innovazione digitale
Sicurezza ICT
Il mondo delle applicazioni
Il mondo dei dati
eGov
Architettura
informativa
Leadership
persone
Sistemi di
gestione
Tecnologie
Capacità di
gestione
amministrativa
efficienza
efficacia
Trasparenza
Collaborazione
Partecipazione
Open Gov
L’e-leader nella scuola
• Possiamo o dobbiamo identificarlo con il
dirigente?
È compatibile tale ruolo con l’assetto organizzativo e decisionale della
scuola?
La struttura dell’ organizzazione scolastica
• L’istituzione scolastica è una struttura a
composizione mista
Struttura burocratica
Regole formali
Legittimità dell’azione
amministrativa
Qualità del servizio
Struttura professionale
Regole di
comportamento
Qualità
dell’insegnamento
La struttura dell’ organizzazione scolastica
• L’istituzione scolastica è una struttura a
composizione mista
Struttura burocratica
GESTIONE
DIRIGENZIALE
Struttura professionale
Nell'esercizio delle competenze di cui
al comma 2, il dirigente scolastico
promuove gli interventi per assicurare
la qualità dei processi formativi e la
collaborazione delle risorse culturali,
professionali, sociali ed economiche
del territorio, per l'esercizio della
libertà di insegnamento, intesa anche
come libertà di ricerca e innovazione
metodologica e didattica, per
l'esercizio della libertà di scelta
educativa delle famiglie e per
l'attuazione del diritto
all'apprendimento da parte degli
alunni.
La struttura organizzativa per
l’esercizio della leadership scolastica
• Aspetti organizzativi che caratterizzano le scuole:
Il loro configurarsi come «burocrazia
professionale»
Il funzionamento organizzativo
secondo le modalità del cosiddetto
«legame debole»
Il ruolo del leader va
adattato a queste
caratteristiche
La leadership nell’istituzione scolastica
Art. 16 d.p.r. n. 275/1999
Il dirigente scolastico esercita le funzioni di cui al decreto legislativo 6 marzo 1998, n.
59, nel rispetto delle competenze degli organi collegiali.
dirigente
Leadership
ripartita
Leader di posizione? NO
Leader di relazione
collegio
Art. 14 CCNL dirigenti
c. 2 Il dirigente impronta la propria condotta al
perseguimento degli obiettivi di innovazione e
miglioramento dell’organizzazione
dell’istituzione scolastica diretta…………..
Il ruolo del leader
Sviluppare la dimensione comunitaria e
collettiva utilizzando le forme di collegialità
previste istituzionalmente ma anche i team di
lavoro di tipo progettuale
La leadership distribuita nella scuola
 La posizione gerarchica e la personalità non sono
sufficienti a guadagnarsi il mantello di leader…Il vero
leader è colui che segue prima… (Sergiovanni, 2000).
 La scuola ha già una struttura che distribuisce il potere
decisionale, ma è il lavoro di condivisione che crea la
reale distribuzione: lavoro di gruppo, influenza
reciproca, comunità di pratica.
 Non è il capo che distribuisce la leadership,
ma la stessa è strutturata dagli attori organizzativi.
I due livelli della leadership dirigenziale nella
scuola
Leader formale
Leader sostanziale
Assunzione formale delle
decisioni
Governo dei
processi di
innovazione e
cambiamento
Il CAD e la leadership
• Il CAD non prevede in modo esplicito articoli
sulla leadership;
• Il CAD all’art. 12 detta le norme generali per
l'uso delle tecnologie dell'informazione e delle
comunicazioni nell'azione amministrativa
L’art. 12 del CAD
• Le pubbliche amministrazioni
nell'organizzare autonomamente la
propria attività utilizzano le
tecnologie dell'informazione e della
comunicazione per la realizzazione
degli obiettivi di efficienza, efficacia,
economicità, imparzialità,
trasparenza, semplificazione e
partecipazione nel rispetto dei
principi di uguaglianza e di non
discriminazione, nonché per la
garanzia dei diritti dei cittadini e delle
imprese di cui al capo I, sezione II, del
presente decreto
Collegamento diretto
con i criteri e principi
dell’azione
amministrativa
previsti dalla l.
241/190
• 1-bis. Gli organi di Governo
nell'esercizio delle funzioni di
indirizzo politico ed in particolare
nell'emanazione delle direttive
generali per l'attività amministrativa
e per la gestione ai sensi del comma
1 dell'articolo 14 del decreto
legislativo 30 marzo 2001, n. 165 , e
le amministrazioni pubbliche nella
redazione del piano di performance
di cui all'articolo 10 del decreto
legislativo 27 ottobre 2009, n. 150 ,
dettano disposizioni per
l'attuazione delle disposizioni del
presente decreto
Nella scuola il d.lgs. N. 150/2009
pone già delle esclusioni e delle
riserve.
Qual è il luogo dell’inclusione delle
disposizioni CAD collegata al
perseguimento degli obiettivi?
Art. 12 CAD
• 1-ter. I dirigenti rispondono
dell'osservanza ed attuazione delle
disposizioni di cui al presente
decreto ai sensi e nei limiti degli
articoli 21 e 55 del decreto
legislativo 30 marzo 2001, n. 165,
ferme restando le eventuali
responsabilità penali, civili e
contabili previste dalle norme
vigenti. L'attuazione delle
disposizioni del presente decreto è
comunque rilevante ai fini della
misurazione e valutazione della
performance organizzativa ed
individuale dei dirigenti.
I dirigenti scolastici rispondono
(risponderanno?) dei risultati
non in relazione all’art. 21 del
d.lgs. 165/2001 (nonostante il
richiamo contrattuale)
DPCM 11 luglio 2011
• Art. 5 1. L'inosservanza di quanto previsto
dall'articolo 2, commi 4 e 5, costituisce ipotesi di
responsabilita' dirigenziale ai sensi dell'articolo
21, comma 1, del decreto legislativo 30 marzo
2001, n. 165. In ogni caso, l'attuazione e
l'osservanza delle disposizioni del presente
decreto sono rilevanti, ai sensi dell'articolo 12,
comma 1-ter), del Codice dell'amministrazione
digitale, ai fini della misurazione e valutazione
della performance organizzativa e di quella
individuale dei dirigenti.
Alla ricerca di un modello di leadership nelle
disposizioni normative sulla dematerializzazione e la
scuola
• Disposizioni normative specifiche con le
singole scuole come destinatarie
• Disposizioni generali che richiedono un livello
applicativo collegato ad un’interpretazione
puntuale in relazione al modello organizzativo
della scuola e al ruolo dirigenziale nella scuola
Decreto legge n. 95/2012 contenente “Disposizioni
urgenti per la razionalizzazione della spesa pubblica”,
convertito dalla legge n. 135/2012
•
•
•
•
le iscrizioni da effettuare con modalità on-line; le iscrizioni alle istituzioni
scolastiche statali di ogni ordine e grado per gli anni scolastici successivi
avvengono esclusivamente in modalità on line attraverso un apposito applicativo
che il MIUR mette a disposizione delle scuole e delle famiglie. Pertanto, le iscrizioni
devono essere effettuate esclusivamente on line, per tutte le classi iniziali dei corsi
di studio (scuola primaria, secondaria di primo grado e secondaria di secondo
grado). Sul portale del MIUR è disponibile una procedura informatica. Sono escluse
dalla procedura informatizzata le iscrizioni relative a: - 1. Scuole dell'infanzia - 2.
Scuole in lingua slovena - 3. Scuole delle province di Aosta, Trento e Bolzano - 4.
Corsi per l'istruzione per gli adulti attivati anche presso le sezioni carcerarie
la pagella in formato elettronico, che ha la medesima validità legale del
documento cartaceo ed è resa disponibile per le famiglie sul web o tramite posta
elettronica o altra modalità digitale;
i registri on line;
l’invio delle comunicazioni agli alunni e alle famiglie in formato elettronico.
Dal d.lgs. N. 33/2013
• Da tenere presente in materia è anche quanto dispone l'art. 12 del d. lgs.
14 marzo 2013, n. 33, in vigore dal 20.4.2013 e recante il riordino della
disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di
informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni: Fermo restando
quanto previsto per le pubblicazioni nella Gazzetta Ufficiale della
Repubblica italiana dalla legge 11 dicembre 1984, n. 839, e dalle relative
norme di attuazione, le pubbliche amministrazioni pubblicano sui propri
siti istituzionali i riferimenti normativi con i relativi link alle norme di legge
statale pubblicate nella banca dati «Normattiva» che ne regolano
l'istituzione, l'organizzazione e l'attività. Sono altresì pubblicati le direttive,
le circolari, i programmi e le istruzioni emanati dall'amministrazione e ogni
atto che dispone in generale sulla organizzazione, sulle funzioni, sugli
obiettivi, sui procedimenti ovvero nei quali si determina l'interpretazione di
norme giuridiche che le riguardano o si dettano disposizioni per
l'applicazione di esse, ivi compresi i codici di condotta.
Le disposizioni sulla pubblicità legale
•
•
•
L'art. 40, comma 4, del d. lgs. n. 82/2005 (Codice Amministrazione Digitale) ha previsto che il
Presidente del Consiglio dei Ministri, con propri decreti, fissi la data a decorrere dalla quale viene
riconosciuto il valore legale di albi, elenchi, pubblici registri ed ogni altra raccolta di dati
concernenti stati, qualità personali e fatti già realizzati dalle amministrazioni, su supporto
informatico, in luogo dei registri cartacei.
L'art. 32, comma 1, della legge n. 69/2009, invece, pur in assenza dei DPCM, ha previsto che a far
data dal 1º gennaio 2010 (termine poi prorogato al 1 gennaio 2011) gli obblighi di pubblicazione di
atti e provvedimenti amministrativi aventi effetto di pubblicità legale si intendono assolti con la
pubblicazione nei propri siti informatici da parte delle amministrazioni e degli enti pubblici
obbligati. Il comma 5 del medesimo articolo prevede che, dalla stessa data, "le pubblicazioni
effettuate in forma cartacea non hanno effetto di pubblicità legale, ferma restando la possibilità per
le amministrazioni e gli enti pubblici, in via integrativa, di effettuare la pubblicità sui quotidiani a
scopo di maggiore diffusione, nei limiti degli ordinari stanziamenti di bilancio".
In conseguenza di detta previsione, tutte le amministrazioni pubbliche statali e non statali sono
obbligate a pubblicare sul proprio sito informatico, anche mediante l’utilizzo di siti informatici di
altre amministrazioni ed enti pubblici obbligati, ovvero di loro associazioni, gli atti e i provvedimenti
amministrativi che necessitano di pubblicità legale. In particolare, per quanto riguarda i bandi di
gara (procedure ad evidenza pubblica) ed i bilanci, il passaggio completo al digitale è stabilito al 1
gennaio 2013.
Art. 1, c. 32 d.lgs 33/2013
Con riferimento ai procedimenti di scelta del contraente per
l'affidamento di lavori, forniture e servizi, anche con riferimento alla
modalità di selezione prescelta ai sensi del codice dei contratti
pubblici relativi a lavori, servizi e forniture,
le stazioni appaltanti sono tenute a pubblicare nei propri siti web
istituzionali:
• la struttura proponente;
• l'oggetto del bando;
• l'elenco degli operatori invitati a presentare offerte;
• l'aggiudicatario;
• l'importo di aggiudicazione;
• i tempi di completamento dell'opera, servizio o fornitura;
• l'importo delle somme liquidate.
Adempimenti MIUR entro 60 giorni
• Piano per la dematerializzazione delle
procedure amministrative in materia di
istruzione, università e ricerca e dei rapporti
con le comunità dei docenti, del personale,
studenti e famiglie.
Le implicazioni organizzative
Iscrizioni online
Semplificazione procedurale
Nuovo modello comunicativo
Esercizio della
leadership
dirigenziale
L’importanza comunicativa
del Pof e della Carta dei
servizi
Nuova «visione» a sostegno di una nuova
comunicazione istituzionale
Le implicazioni organizzative
La pagella in
formato
elettronico
Esercizio della
leadership
dirigenziale
Cambia l’esercizio del diritto di accesso al
documento amministrativo
Mantenimento e rinforzo del principio di
trasparenza e tempestività nell’azione valutativa
Le implicazioni organizzative
I registri on line
Esercizio della
leadership
dirigenziale
Cambia l’esercizio del diritto di accesso al
documento amministrativo
Cultura del gruppo professionale-assunzione di
valori organizzativi e comportamentali a
sostegno dello strumento tecnologico
Mantenimento e rinforzo del principio di
trasparenza e tempestività nell’azione valutativa
Regolazione interna al gruppo
docente del concetto di tempestività
Le implicazioni organizzative
L’invio delle comunicazioni agli
alunni e alle famiglie in formato
elettronico
Esercizio della
leadership
dirigenziale
Adeguamento del linguaggio alla
modalità comunicativa salvaguardando
il livello percettivo della relazione
scuola-famiglia
Riflessione dei docenti
sull’assunzione di significati del
linguaggio comunicativo con le
famiglie, ponendo attenzione alle
variabili formali e informali
Correlazione con il patto di
corresponsabilità educativa
Le implicazioni organizzative
La pubblicazione della
normativa di settore e degli
atti di organizzazione interna e
Esercizio della
leadership
dirigenziale
Ricostruzione delle fonti normative e
organizzative interne sulla scuola
regolative dell’organizzazione e
dell’attività
Attivazione di momenti riflessivi sui
diversi versanti organizzativi interni
concernenti l’offerta formativa e i
servizi accessori e strumentali offerti
alle famiglie
Le implicazioni organizzative
La pubblicazione
degli atti di
organizzazione
Esercizio della
leadership
dirigenziale
«manutenzione» degli atti
attraverso verifica della loro
attualità, coerenza interna,
linguaggio
Affidamento del ruolo a figura di
sistema con competenze
amministrative
Le implicazioni organizzative
La gestione dell’albo online
Esercizio della
leadership
dirigenziale
Competenza rispetto all’esatta
distinzione tra pubblicitàtrasparenza e pubblicità legale
Attivazione competenze per la
gestione dell’albo online
La pubblicazione dei dati relativi ai contratti
conclusi
La vicenda:
Il MIUR sospende l’applicazione del d.lgs. 190/2012
e del d.lgs. 33/2013;
La nota prot. 2351 del 22 gennaio 2015, con la
quale si richiama l’obbligo di pubblicazione degli
adempimenti ex c. 1 art. 32 l. 190
Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione
della l. 190/2012
Particolari problemi si sono manifestati nell’esperienza
applicativa di una disciplina complessa che non introduce le
necessarie differenziazioni in relazione alla dimensione delle
amministrazioni.
È emblematica, al riguardo, la preoccupazione manifestata dagli
enti locali di piccole dimensioni rispetto all’impossibilità di dare
piena e corretta attuazione a particolari disposizioni di legge,
come quelle relative alla nomina del RPC o alla rotazione dei
dirigenti, all’interno di strutture organizzative nelle quali è
presente un’unica figura di livello dirigenziale titolare di una
pluralità di competenze.
Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione
della l. 190/2012
Anche l’immediata precettività degli obblighi di trasparenza disposti dal d.lgs n.
33/2013, l’ampliamento dei soggetti tenuti a darne attuazione, la necessità di adattare
una normativa unica ad amministrazioni ed enti estremamente diversificati, nonché
l’abnorme estensione del numero degli obblighi di pubblicazione (complessivamente
circa 270), costituiscono elementi che manifestano con tutta evidenza un problema di
sostenibilità complessiva del sistema e che hanno determinato nei soggetti tenuti
all’applicazione numerosi dubbi e incertezze interpretative. In questa sede l’Autorità
ribadisce, come già fatto in diverse occasioni, la necessità di semplificare gli obblighi di
pubblicazione e, comunque, di differenziarli per tipologia di amministrazioni, in
relazione alla dimensione e alle caratteristiche organizzative delle stesse, anche al fine
di valorizzare effettivamente il contenuto della trasparenza in termini di accountability
Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione
della l. 190/2012
Per realizzare politiche anticorruzione differenziate ma comunque ‘governate
dal centro’ è auspicabile che si sviluppi un sistema di reti istituzionali con un
ruolo attivo degli organismi associativi per la diffusione dell’informazione, la
circolazione dei documenti e l’individuazione delle modalità d’azione più
appropriate in ciascun contesto specifico (ad esempio, università, camere di
commercio, enti di ricerca, etc.). È altresì necessario che queste reti
interagiscano con il Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP) e l’Autorità,
ciascuno per il proprio ambito di competenza. Analogamente va affrontato in
maniera coordinata con il ministero competente il problema dell’applicazione
della legge n. 190/2012 e dei decreti legislativi n. 33/2013 e n. 39/2013 alle
istituzioni scolastiche al fine di trovare soluzioni ‘sostenibili’, anche in
considerazione dell’elevatissimo numero delle istituzioni interessate.
Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione
della l. 190/2012
Va inoltre rafforzato il collegamento, tuttora debole, tra performance e
trasparenza con l’esplicita previsione nei Piani della performance di adeguati
riferimenti a obiettivi, target e indicatori relativi alla realizzazione dei
Programmi triennali della trasparenza.
In questa prospettiva sarebbe anche auspicabile, come già proposto
dall'Autorità nel 2012, peraltro a fronte di un numero di obblighi minore,
ridurre gli obblighi specifici di pubblicazione e valorizzare la funzione dei
Programmi triennali per la trasparenza come risposta mirata agli specifici
bisogni informativi connessi alle funzioni di ciascuna amministrazione
piuttosto che, come spesso accade, come meri riepiloghi degli obblighi
informativi previsti per legge.
Legge 190/2012 – art. 1 c. 32
•
Con riferimento ai procedimenti di cui al comma 16, lettera b), del presente articolo, le
stazioni appaltanti sono in ogni caso tenute a pubblicare nei propri siti web istituzionali: la
struttura proponente; l'oggetto del bando; l'elenco degli operatori invitati a presentare
offerte; l'aggiudicatario; l'importo di aggiudicazione; i tempi di completamento dell'opera,
servizio o fornitura; l'importo delle somme liquidate. Entro il 31 gennaio di ogni anno, tali
informazioni, relativamente all'anno precedente, sono pubblicate in tabelle riassuntive rese
liberamente scaricabili in un formato digitale standard aperto che consenta di analizzare e
rielaborare, anche a fini statistici, i dati informatici. Le amministrazioni trasmettono in
formato digitale tali informazioni all'Autorita' per la vigilanza sui contratti pubblici di lavori,
servizi e forniture, che le pubblica nel proprio sito web in una sezione liberamente
consultabile da tutti i cittadini, catalogate in base alla tipologia di stazione appaltante e per
regione. L'Autorita' individua con propria deliberazione le informazioni rilevanti e le relative
modalita' di trasmissione. Entro il 30 aprile di ciascun anno, l'Autorita' per la vigilanza sui
contratti pubblici di lavori, servizi e forniture trasmette alla Corte dei conti l'elenco delle
amministrazioni che hanno omesso di trasmettere e pubblicare, in tutto o in parte, le
informazioni di cui al presente comma in formato digitale standard aperto. Si applica
l'articolo 6, comma 11, del codice di cui al decreto legislativo 12 aprile 2006, n. 163.
Articolo richiamato dall’art. 37 del d.lgs
33/2013
Gli strumenti formali e organizzativi della leadership
dirigenziale in relazione alla dematerializzazione
• Gli atti di indirizzo non vincolanti
• Le delega
• Lo staff dirigenziale
L’importanza del sistema organizzativo
del servizio istruzione
• «Per una effettiva realizzazione del disegno tracciato la priorità è
l’attuazione di trasformazioni organizzative per servizi pubblici
integrati ed interoperabili (joined-up public services), ovvero servizi
delle PA erogati attraverso una integrazione dei processi tra le
diverse amministrazioni coinvolte ed una completa interoperabilità
nello scambio dei dati tra di esse che vada anche oltre la semplice
dematerializzazione dei documenti».
Servizi scolastici sul
territorio
Enti territoriali
Scuole del sistema pubblico
L’esercizio associato delle funzioni in
materia di istruzione
• «Negli enti locali questo vuol dire anche
incentivare l’esercizio associato delle funzioni
fondamentali attraverso gli strumenti digitali, a
partire naturalmente dalle funzioni associate per
gli uffici ICT dei comuni (anche quali interlocutori
qualificati delle community cloud regionali) e
dalle reti scolastiche (ai sensi dell’art.7 del DPR
275/99) per la gestione associata
dell’innovazione didattica e digitale (l’innovazione
digitale deve sempre essere preceduta da quella
didattica)».
E se immaginassimo…….
• Una scuola aggregata ad altre scuole in reti territoriali
facenti tutte parte di un sistema regionale pubblico
interconnesso
Preliminarmente
occorrerebbe attivare per tutte le scuole delle reti scolastiche (ai sensi dell’art.7 del
DPR 275/99) per la gestione associata dell’innovazione didattica e digitale
Occorrerebbe…
Un progetto regionale d’zione a medio-lungo termine con questi
obiettivi:
a) attivare centri intra-regionali sulle competenze digitali
ricercando la specializzazione di gruppi di operatori (singoli o
aggregati) su singole tematiche in modo da avere personale
pubblico in grado di fornire supporto a tutte le Amministrazioni
• b) a partire dai centri intra-regionali, attivare
azioni di capacity building per arrivare ad avere in
tutte le PA capacità organizzative stabili per la
gestione di programmi & progetti
(programme&project management)
• c) rendere effettiva la fase di esecuzione dei
progetti e tracciarla pubblicamente (sito on line di
monitoraggio e di engagement/attivazione della
collaborazione civica)
• d) attivare funzioni associate per gli uffici ICT
per tutte le PA (con adesione aperta anche ad
altri enti territoriali, loro forme associate o
partecipate)