1 - WordPress.com

L'immaginazione è
più importante della
conoscenza. La
conoscenza è
limitata,
l'immaginazione
abbraccia il mondo,
stimolando il
progresso, facendo
nascere l'evoluzione.
( A. Einstein )
1
Chi siamo:
Aspasiel è una Società del Gruppo Acciai Speciali
Terni. Fornisce la sua competenza nel campo delle
soluzioni ICT (Information and Communication
Technology) e servizi infrastrutturali per aziende e
gruppi industriali. La forza di Aspasiel è nelle capacità
e nel know-how del suo personale.
La Mission:
I dati e le informazioni costituiscono il patrimonio di
un’Azienda.
Le minacce informatiche, i guasti, i disastri e gli errori
utente mettono a repentaglio la loro sicurezza,
Disponibilità, Integrità, Riservatezza.
L’obiettivo è supportare le aziende fornendo servizi
IT di alta qualità e permettendogli di concentrare
tutte le energie nella crescita del loro Business.
3
Paolo Castelletti
– Esperienza: 14 anni maturati in aziende IT in ambito
internazionale e Italiano, sia come libero professionista
che come dipendente;
– Ruoli: Responsabile area amministrazione basi dati ( Data
Base Administration ) , DBA , Project Manager,
insegnante PM e DBA.
Contatti
[email protected]
paolocastle.wordpress.com
4
La storia dei progetti … il lungo viaggio di un meme
Trova le
similitudini
5
Storia del PM
•Antichità : opere grandiose … a quale costo ?
•Medio evo : meno schiavi più tecnologia … quali progetti ?
6
Storia del PM
•Un mondo da scoprire : le grandi spedizioni esplorative
•Rinascimento : arriva la finanza
7
Arriva la cartamoneta… ma
esattamente cos’è il
denaro ?
8
Storia del PM
• Guerre mondiali (calde e fredde) : le cose continuano a complicarsi con la
competizione bellica e la produzione di massa : la disciplina cresce.
• Vincere la guerra e conquistare lo spazio:
una questione di progetti di successo
•Nascono e si definiscono
l’Ingegneria Gestionale
Project Management
•American Association of Cost
Engineers (1956)
•PMI (1969) , IPMA(1967)
•Rivoluzioni scientifiche e industriali :
le cose si complicano, con i
megaprogetti deve nascere una
nuova disciplina.
•Frederick Taylor
•Henry Gantt (1861-1919)
9
Definiamo un progetto
10
Un progetto interessante …
11
Insomma non possiamo partire in quarta …
Ok allora:
• io penso alle bibite ... (quante? Quali?);
•Chi pensa al cibo? (patatine e popcorn?);
•La musica la mette lui ... (speriamo bene!);
•La casa la mette lei … (povera casa!);
•Io ci porto mia sorella, mio cugino la mia amica e l’amica
dell’amica con il ragazzo (chi invitiamo?)
•Dopodomani no? (quando?)
Oppure possiamo usare un’altra strategia...
16
LA CASSETTA DEGLI ATTREZZI:
Un po’ di teoria sul Project Management
… ma solo un po’…
19
Il project management: cosa è
Qualità/Ambito
•Il project management è una pratica che si focalizza
sulla realizzazione di un progetto
•Un progetto nasce quando qualcuno reagisce o alla
insoddisfazione prodotta da un problema oppure vede
l’opportunità d’affrontare una nuova avventura;
•Un progetto è un’attività che ha un inizio ed una fine ed
è svolta per conseguire obiettivi stabiliti rispettando
vincoli di tempo, costo e qualità;
•Un progetto di successo è un progetto che è completato
Target
con uno specifico livello di qualità, entro una certa
scadenza, nei limiti di budget;
Costo
21
Il triangolo magico
Come ogni sforzo umano, anche i Progetti nella loro fase di
realizzazione devono sempre fare i conti con dei Vincoli.
Tali vincoli vengono definiti come:
• qualità/scopo;
• tempo;
• costo/risorse.
Graficamente i tre vincoli si possono rappresentare con i lati
di un triangolo.
Ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare
sugli altri due ovvero ciascun parametro è funzione degli
altri due.
Alla partenza del progetto il triangolo viene stimato
equilatero, più se ne allunga un lato più il triangolo tende a
diventare isoscele, se non scaleno.
22
Chi è il Project Manager
23
Processi di Project Management
“Il project management si articola in una serie di processi che,
ripetutamente attivati lungo l’iter realizzativo, forniscono al project
manager il necessario supporto alla propria attività di conduzione del
progetto.”
26
Progetto e Processi
Ogni progetto viene realizzato attraverso numerosi processi
che interagiscono e si sovrappongono per tutta la durata del
progetto.
E’ necessario però distinguere tra due macro-categorie di
processi, concettualmente differenti:
Processi orientati al prodotto: si tratta di processi relativi
alla realizzazione del prodotto o servizio generato dal
progetto. Essi dipendono dal tipo di progetto.
Processi di project management: sono processi relativi
alla gestione del progetto; si possono classificare in
gruppi:
Processi di Avvio
Processi di Pianificazione
Processi di Esecuzione
Processi di Controllo
Processi di Chiusura.
27
Gruppi di processi di Project Management
Processi di
Monitoraggio e Controllo
I processi di project management
vanno
eseguiti
secondo
una
determinata sequenza, in quanto molti
di essi producono output utilizzati da
processi successivi.
Processi di
Pianificazione
Processi di
Avvio
Tuttavia, la natura iterativa della
gestione dei progetti comporta la
necessità di ripetere alcuni processi nel
tempo,
“parallelizzando”
o
“sovrapponendo” fra loro più gruppi e
tipi di processi.
28
Processi di
Chiusura
Processi di
Esecuzione
28
Evoluzione temporale dei processi di PM
Durante l’evoluzione del progetto si può osservare una certa
sovrapposizione dei processi, ad un diverso livello di intensità.
LIVELLO DI
ATTIVITA’
PROCESSI DI ESECUZIONE
PROCESSI DI
PIANIFICAZIONE
PROCESSI
DI AVVIO
PROCESSI DI CONTROLLO
TEMPO
29
PROCESSI DI CHIUSURA
Ciclo di vita e fasi di un progetto
Quando il progetto è suddiviso
in fasi (in genere per grandi
progetti di lunga durata), i
processi di project
management devono
generalmente essere ripetuti
per ciascuna fase.
Monitoraggio
Gruppo
di Processi di
Project Management
Pianificazione
Chiusura
Avvio
Ciclo di Vita
Esecuzione
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4
Monitoraggio
Monitoraggio
Monitoraggio
Monitoraggio
Pianificazione
Pianificazione
Pianificazione
Pianificazione
Chiusura
Avvio
Avvio
Esecuzione
30
Chiusura
Avvio
Esecuzione
Chiusura
Avvio
Esecuzione
Chiusura
Esecuzione
Brainstorming
33
Mappe mentali
34
Work Breakdown …
Come lo mangiamo ?
Un boccone alla volta!
37
WBS … cosa è
È una rappresentazione grafica che consente di scomporre
il progetto nelle sue parti costituenti di maggior rilievo.
Appare come sintesi del progetto, ha la forma di “albero
rovesciato”. Il livello più basso di scomposizione del lavoro
è rappresentato da work package (WP), ovvero i “pacchetti
di lavoro” elementari del progetto:
Progetto
A
B
C.1
A.0.1
B.0.1
Attività Principali
C
B.0.2
B.0.3
0.1
C.1.1
C.2
C.1.2
C.2.1
C.2.2
C.3
Elementi
C.3.1
Work Package
38
Caratteristiche della WBS
La WBS consente di:
• definire i “confini” del contenuto del lavoro dell’intero progetto;
• disaggregare il lavoro in elementi modulari di ridotte dimensioni, quindi gestibili
(processo top-down);
• creare una base rigorosa e razionale per la pianificazione e il controllo del progetto in
termini di tempi, costi e attività del lavoro, a diversi livelli di dettaglio (processo bottom-up);
• identificare il progetto in modo indipendente dagli attori coinvolti;
• delimitare i confini contrattuali del progetto, quindi tutto ciò e soltanto ciò che deve
essere fatto (statement of work, di natura contrattuale);
• costituire il riferimento fondamentale per i processi di comunicazione, controllo
avanzamento e reporting;
• descrivere i prodotti del progetto (deliverable);
• Identificare i rischi;
• Identificare il budget di progetto aggregando le stime dei costi.
39
Facciamo la nostra WBS di progetto
•Dividiamoci in gruppi;
•Avete 15 min;
• Cerchiamo di descrivere la nostra WBS:
•Ricordiamoci i risultati del Brainstorming;
•Teniamo a mente anche i seguenti aspetti:
•Tema festa: Scegliere
•Abbigliamento: Tipo
•Location: il posto
•Musica: genere, dal vivo, dj, impianto
•Figuranti: entertainment, guardaroba, security
•Obblighi di legge: SIAE
•Vivande: Catering, buffè, seduti
•Organizzazione: inviti, pubblicità
•Decorazioni: Addobbi, fiori
40
Organizational Breakdown Structure (OBS)
La OBS rappresenta la Struttura di scomposizione
organizzativa del progetto, di carattere funzionale e
“indipendente” dalla organizzazione della o delle aziende
madri del progetto stesso. Nel caso avessimo nome e
cognome di ogni singolo individuo possiamo utilizzare la
RBS.
Resp.
Progetto
Servono a:
• facilitare il Project manager nel lavoro di
coordinamento;
•
ufficializzare gli enti coinvolti;
•
Migliorare la comunicazione fra le parti;
•
Responsabilizzare gli attori del progetto;
•
Impostare la matrice delle responsabilità
42
Segreteria
Uff. PR
Squadra
Cucina
Uff.
Servizi
Camerieri
Facchini
Matrice delle responsabilità – RACI
Bene, incrociando la nostra WBS (che cosa) con la nostra OBS (chi fa),
otteniamo la matrice di responsabilità,
Le stesse responsabilità possono essere individuate in base al ruolo
coperto dalle diverse persone/entità organizzative (ad es. chi è
Responsabile, Approva, Controlla, Informato, Partecipa ).
Serve a:
•Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e dei deliverables;
•Responsabilizza gli attori del progetto sul dettaglio del lavoro da fare;
• definisce i compiti di ognuno in modo chiaro.
44
R - responsabile
A - Approva
C - Consultato
I - Informato
Cena di Gala
Organizzazione
Inviti
Scelta Sala
Acquisti
Scelta Menù
Scelta
Personale
Cibi
Bevande
Preparazione
Vettovaglie
Fiori
Sala
Cucina
Cottura
Servizio
Esempio di RACI
Resp.
Progetto
Segreteria
Uff. PR
Squadra
Cucina
C
C
R
R
A
A
I
R
C
C
A
R
I
R
A
R
R
R
R
R
Uff. Servizi
R
Camerieri
Facchini
45
R
I
I
I
I
Abbiamo parlato
di ambito (qualità) …
E’ ora di affrontare un altro lato
del triangolo : il tempo
48
Time is an illusion, lunchtime doubly so.
Douglas Adams
Tempus fugit:
Cerchiamo di pianificare il tempo …
49
Aiutino: possiamo scomporre WP in attività
I singoli Work Package della WBS volendo possono
essere dettagliate in attività elementari (task). Le
attività rappresentano gli elementi di scomposizione
di livello più basso riconoscibile nel progetto. Le
stesse attività elementari costituiscono in generale
gli work package.
•Nascono dall’ esamina dei Work Package della
WBS;
•Il Work Package può generare una o più attività;
•Vengono assegnate codifiche univoche;
•Devono avere una descrizione esaustiva;
•Il responsabile di una attività è lo stesso del WP;
•Devono poter far risalire facilmente al WP di
appartenenza;
51
Aiutino: possiamo utilizzare i Deliverables
•Sono i prodotti previsti per ciascuna attività;
•Vengono pianificati e ufficializzati insieme alle
attività perché ne ottimizzano la stima della durata;
• Migliorano la programmazione e
responsabilizzano i realizzatori;
•Possono essere catalogati per tipologia e avere
una codifica omogenea;
•Possono essere programmati a date fisse o in
modo relativo rispetto alle date dell’attività di
appartenenza;
•Consentono l’individuazione oggettiva degli
avanzamenti delle attività;
•Esempi: documenti, autorizzazioni, richieste di
acquisto, parti realizzate, …..
52
Facciamo ordine
Bene fino ad esso cosa abbiamo?
• Abbiamo la nostra WBS della festa – bene sappiamo grosso modo cosa dobbiamo fare;
• Abbiamo eventualmente identificato le attività dei WP – dettaglio della WBS;
• Abbiamo i deliverables – un aiuto in più per capire cosa fare;
• Abbiamo la OBS/RBS – chi ci aiuterà ad allestire la festa;
Cosa non abbiamo?
• Idea della giusta sequenza del da farsi;
• Se qualcosa può essere fatto in parallelo;
• Quanto durano le unità;
• Se c’è totale disponibilità delle risorse;
• Se i vincoli impostati si possono rispettare;
Questo elenco disordinato di attività non è molto utile …
Mettiamo un po’ d’ordine.
53
Che facciamo?: Scheduliamo i tempi!
•
Individuiamo le date di inizio e fine di ogni singola attività;
•
Individuiamo così la data di inizio del progetto;
•
Individuiamo le possibili milestone intermedie (ad es. di natura contrattuale), vincolanti
la schedulazione generale;
•
Individuiamo il percorso critico di attività e quindi la durata del progetto;
•
Calcoliamo i margini (“float” o slittamenti possibili) di ciascuna sequenza di attività;
•
Ottimizziamo il piano dei tempi in relazione ai costi e alle risorse disponibili.
54
Strumento: Tecniche reticolari
Il reticolo (scheduling network)
• Il reticolo è un grafo aciclico (senza cammini ciclici);
• Il reticolo rappresenta le attività di progetto e le reciproche dipendenze
(legami);
• Possono essere inoltre individuati: sequenze, durate, date vincolo intermedie
(target), anticipi possibili, relazioni tempo/costo, calendario per ciascuna
attività/risorsa;
• La preparazione del reticolo di progetto è un processo di tipo collegiale, cui
partecipano tutti gli attori coinvolti in pianificazione, ciascuno con le proprie
competenze;
Attività
Eventi
Legami
55
Definizione del reticolo
Attività iniziale: un’attività che non subisce alcun condizionamento all’inizio
Attività finale: un’attività che non condiziona con la sua fine alcuna attività
Cammino (path): sequenza di tutte le attività-legami da un’attività iniziale ad una attività
finale
Alcune attività possono appartenere a più cammini (vedi attività gialle, grigie e bianche)
56
I legami del reticolo
Individuano le dipendenze fra le attività (obbligate,
preferenziali)
Seguono una logica di inizio/fine attività, condizionata da
(inizio e fine di) altre attività
Sono di quattro tipi:
• F-S: Fine – Inizio
B
A
B non può iniziare se non è finita A;
Fine - Inizio
A
• S-S: Inizio – Inizio
B non può iniziare se non è iniziata A;
B
A
• F-F: Fine – Fine
B non può finire se non è finita A;
Inizio - Inizio
B
Fine - Fine
• S-F: Inizio – Fine
57
B non può finire se non è iniziata A
B
A
Inizio - Fine
Definizione del reticolo: legami ritardi e anticipi (lag, lead)
Durata legame
Legame FINE - INIZIO
Durata legame
0 giorni
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
-1 giorno
(anticipo)
N.B.: In entrambi gli esempi l’attività
Legame INIZIO - INIZIO
condiziona l’attività
Ogni legame può avere una durata.
Una durata positiva è un ritardo (lag), una durata negativa è
un anticipo (lead).
58
Definizione del reticolo: ritardi e anticipi su Calendari
Durata legame
Calendario solare
Durata legame
0 giorni
0 giorni
2 giorni
(ritardo)
2 giorni
(ritardo)
-1 giorno
(anticipo)
-1 giorno
(anticipo)
Calendario lavorativo
Espressione dei giorni lavorativi
Un calendario generale di progetto, più calendari particolari per attività
Calendari per le risorse (ferie, assenze previste, allontanamenti dal progetto, …)
L’uso dei calendari permette di calcolare le date reali di inizio e di fine di ogni attività
59
Definizione del reticolo: legami equivalenze logiche apparenti
Legami diversi possono portare a situazioni apparentemente identiche
Nell’esempio sottostante tre legami diversi fra le stesse attività portano a tre
risultati simili, ma completamente diversi nella logica
Legame e durata
Fine - Inizio
- 1 giorno
Inizio - Inizio
3 giorni
Fine - Fine
1 giorno
N.b.: Negli esempi l’attività
60
condiziona l’attività
Dal Reticolo al diagramma di Gantt
Attività 1
Attività 2
Attività 3
Attività 4
Attività 5
Un diagramma di Gantt è un grafico a barre orizzontali che evidenzia le relazioni
temporali delle fasi di un progetto.
Prende il nome da H. Gantt lo studioso d’organizzazione che lo elaborò nei primi del 1900.
Ogni linea rappresenta un’attività del progetto .
È il prodotto di sintesi delle tecniche reticolari.
Accettabile per una pianificazione strategica o di massima (macroattività).
Ha il difetto della staticità dovuta a mancanza di dipendenze reciproche fra attività
(superata nei software di PM).
61
Si, ma quanto dura un progetto?
62
Tecniche di schedulazione
La schedulazione dei tempi viene analizzato attraverso le seguenti principali
tecniche di analisi del reticolo di schedulazione:
•
•
•
PERT (Program Evaluation e Review Techniques)
CPM (Critical Path Method);
Livellamento risorse.
Tali tecniche agevolano l’effettuazione di simulazioni quali l’analisi di:
• “trade-off” tra risorse/costi e tempi – per ogni task, trovare il giusto equilibrio
tra il tempo necessario al suo completamento, i costi che da sostenere che
siano diretti (costo risorsa) o indiretti (costi fissi) e le variazioni che subiscono
ogni elemento al variare dell’altro;
• “what-if” l’obiettivo finale dell’analisi è quello di trovare delle condizioni
ottimali per il progetto, in cui vi sia la migliore allocazione possibile delle
risorse ed un costo di processo minimo.
63
Metodo PERT
PERT: Program Evaluation and Review Tchnique
Introdotto alla fine deli anni ’50 per progetti innovativi o di grande durata
(esempio: progetti di ricerca, programmi spaziali) : rappresenta in forma di
reticolo grafico le attività del progetto con i loro vincoli.
Tiene conto dell’incertezza della durata delle attività, utilizzando metodi
probabilistici.
L’incertezza può riguardare:
•
natura delle attività (studi, ricerche, analisi,…);
•
fabbisogno delle risorse richieste dalle attività;
•
resa delle risorse;
•
imprevedibilità di alcuni eventi (scioperi, incidenti, condizioni climatiche,
…);
64
Durata attività nel metodo PERT
La durata di ciascuna attività del reticolo è espressa in termini probabilistici e viene
calcolata con la durata media attesa (EAD = m = expected average duration)
Vengono fornite in input tre durate per ogni attività:
• Durata più ottimistica (O)
• Durata più probabile (M)
• Durata più pessimistica (P)
m si calcolata come:
65
m
(O  4  M  P)
6
Metodo PERT/CPM
Il PERT/CPM (Critical Path Method, Metodo del percorso critico):
•
•
•
•
•
Esprime la durata delle attività in forma deterministica (ovvero utilizzando il valore
medio m come in precedenza stimato);
Individua in forma deterministica inizio e/o fine progetto;
Individua il cammino critico;
I possibili scorrimenti (float) per ciascuna attività;
Produce in output il diagramma di Gantt impreziosito dalle relazioni tra le attività.
Legenda:
Attività
Eventi
Legami
Attività non critica
Attività critica
69
Metodo CPM: calcolo del Percorso Critico
ES;EF
LS;LF
Parametri di calcolo:
ES (Earliest Start) – la più recente data di inizio del task;
EF (Earliest Finish) – la più recente data di fine del task;
Programmazione in avanti ES;EF
LS – Latest Start – la più remota data di inizio del task;
LF – Latest Finish – la più remota data di fine del task;
Programmazione in avanti:
•Data inizio e fine minima (ES;EF);
•X ciascun attività la EF= ES + la Durata;
•X attività con una sola dipendenza ES= EF dell’attività precedente;
•X attività con dipendenza multipla ES= alla maggiore delle EF precedenti
Programmazione indietro:
•Data inizio e fine massima (LS;LF);
•X ciascun attività la LS = LF - Durata;
Programmazione indietro LS;LF
•X attività che precede la LF= alla LS dell’attività successiva;
•X attività con dipendenze multiple la LF= alla minore delle LS successive.
70
Metodo CPM: Float & attività Critiche
Float:
• LF-EF, oppure LS-ES; Free Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo ES
del (o dei) task successivo;
• Total Float – massimo ritardo ammissibile di un task senza mandare in ritardo l’intero progetto.
Attività critiche:
• Le attività che sono sul percorso critico sono quelle con Float = 0 o negativi;
• Sono quelle che, sommate le loro durate, definiscono la durata complessiva del progetto;
• per rispettare la data di scadenza del progetto è necessario analizzare tali attività in base alla
disponibilità/qualità delle risorse che vi agiscono;
• Durante l’avanzamento del progetto il percorso critico può subire delle modifiche nel caso di
completamento delle stesse, od in caso di ritardi;
• In un progetto possono esserci più percorsi critici, l’importante è che tutti definiscano la stessa data di
fine progetto;
71
Metodo CPM – Reticolo Vs Gantt
Definito il reticolo con le rispettive durate di attività:
• Verificare il cammino critico e quindi la durata di
Giorni
progetto;
• Stabilire i float per ciascuna attività;
1 2
• Dare una rappresentazione equivalente su diagramma
A
lineare (Gantt);
3G
2 Giorni
D
A
2G
1G
C
Reticolo Logico
72
E
4
5
6
7
8
B
2G
B
3
C
1G
F
D
E
F
Diagramma a barre (Gantt)
Metodo CPM – Esempio: Variazione di durata attività
A2
10
A1
A5
TF=0
1
TF=0
Ipotesi A
1
A3
A4
TF=0
5
3
TF=2
TF=2
Ipotesi B
A2
A1
1
TF=0
A2
10
A5
TF=0
A3
5+1
TF=1
1
A4
TF=0
3
TF=1
Se ipotizziamo un aumento della durata
della attività A3 di un giorno, alcuni
scorrimenti cambiano (Ipotesi A)
73
A1
1
TF=0
10
A5
TF=1
1
A3
A4
5+3
3
TF=0
TF=0
TF=0
Se tale aumento è di 3 giorni, non solo variano
alcuni scorrimenti, ma vi è anche una variazione
del cammino critico (Ipotesi B)
OK vediamo se abbiamo capito
Sulla base del reticolo di figura individuare:
• le date di inizio e fine delle attività (al più presto e al più tardi);
• il percorso critico;
B
F
• i total float.
10 gg.
3 gg.
E
A
14 gg.
H
6 gg.
2 gg.
C
9 gg.
74
D
G
12 gg.
4 gg.
Proviamo ad utilizzare il CPM
Sulla base della WBS precedentemente realizzata, cercate
di valutare con il metodo del CPM:
•
•
•
•
75
La sequenza delle attività;
le date di inizio e fine delle attività (al più presto e al più
tardi);
il percorso critico;
i total float.
il reticolo di schedulazione della festa
Trasporto
20g
Rivolto
4g
Inizio
0g
Quanti
4g
Tipo
2g
Location
21g
Personale
42g
Fine
g
Musica
34g
Tema
11g
Abbigliamento
37g
Vivande
24g
76
Decorazioni
5g
Legale
19g
Comunicazione
19g
Memory
5g
Sindromi da superare
•
Legge di Parkinson – il lavoro si espande in modo da riempire il tempo a
disposizione per completarlo;
•
Sindrome dello studente – concentrazione degli sforzi verso la fine del tempo a
disposizione;
•
Legge di Murphy – quello che può andare male, andrà male;
•
Io sono iper-Multi-tasking – il lavoro frammentario su più attività senza tener conto il
tempo di set-up al passaggio … non pensate che oltre 3 task l’efficienza aumenti.
•
Allocazione risorse incurante della struttura di progetto – se un attività ha più
predecessori, basta che uno di essi sia in ritardo per ritardare l’attività successore; se
un predecessore è anticipo, il tempo risparmiato non ha alcun effetto sull’attività
successore.
77
In teoria ….
B
4w
Inizio
A1
4w
A2
1w
A3
2w
D1
1w
C
4w
78
D2
3w
Fine
Gestione delle Risorse di Progetto
La gestione delle risorse di progetto riguarda sia le persone che collaborano a
costruirne il risultato sia i beni (strumentali e materiali) che i servizi utilizzati
(infrastrutture, laboratori, logistica, servizi in outsourcing e altri).
Tutte le risorse si traducono in costi e valori economici di impiego.
Aspetti rilevanti
- Stima e pianificazione dei fabbisogni
- Verifica della disponibilità, nella misura e nei tempi necessari
- Accordi organizzativi
- Ottimizzazione e Livellamento
79
Pianificazione delle Risorse: calcolo del carico
Data fine
progetto
Durata
Q.tà risorsa
A
7 sett.
1
B
4 sett.
1
C
4 sett.
1
D
4 sett.
1
3,5
3
2,5
Richiesta risorsa
2
1,5
1
0,5
0
1° sett
80
2° sett
3° sett
4° sett
5° sett
6° sett
7° sett
8° sett
9° sett
10° sett
11° sett
12° sett
Pianificazione delle Risorse: disponibilità
Identificazione della disponibilità di ciascuna tipologia di risorsa sul progetto:
• Periodo
• Quantità disponibile nel periodo
• Identificazione dell’unità di misura
2,5
2
1,5
Disponibilità
1
0,5
0
1° sett
81
2° sett
3° sett
4° sett
5° sett
6° sett
7° sett
8° sett
9° sett
10° sett
11° sett
12° sett
Pianificazione delle Risorse: verifica carico x disponibilità
Data fine
progetto
Durata
Q.tà risorsa
A
7 sett.
1
B
4 sett.
1
C
4 sett.
1
D
4 sett.
1
3,5
Sovraccarico
3
Sottocarico
2,5
Richiesta
Disponibilità
2
1,5
Sovraccarico
1
Sottocarico
0,5
0
1° sett
82
2° sett
3° sett
4° sett
5° sett
6° sett
7° sett
8° sett
9° sett
10° sett
11° sett
12° sett
Pianificazione delle Risorse: livellamento_1
Data fine
progetto
Durata
Q.tà risorsa
A
7 sett.
1
B
4 sett.
1
C
4 sett.
1
D
4 sett.
1
3,5
Sovraccarico
Sottocarico
3
2,5
Richiesta
Disponibilità
2
1,5
Sovraccarico
1
Sottocarico
0,5
0
1° sett
83
2° sett
3° sett
4° sett
5° sett
6° sett
7° sett
8° sett
9° sett
10° sett
11° sett
12° sett
Pianificazione delle Risorse: livellamento_2
Nuova data fine
progetto
Ritardo
Durata
Q.tà risorsa
A
7 sett.
1
B
4 sett.
1
C
4 sett.
1
D
4 sett.
1
3,5
3
2,5
Richiesta
Disponibilità
2
1,5
Sovraccarico
1
Sottocarico
0,5
0
1° sett
84
2° sett
3° sett
4° sett
5° sett
6° sett
7° sett
8° sett
9° sett
10° sett
11° sett
12° sett
A volte si va di fretta …
85
Metodi di gestione del piano tempi/risorse: Crashing
Crashing : Un tipo specifico di tecnica di compressione della schedulazione del progetto eseguita
mediante la diminuzione della durata della schedulazione di progetto dopo l’analisi di un certo numero di
alternative allo scopo di determinare come ottenere la massima compressione della durata della
schedulazione al minor costo aggiuntivo. I sistemi adottati più comunemente per la compressione dei
tempi di una schedulazione prevedono la riduzione delle durate delle attività schedulate e l’aumento
delle risorse assegnate alle attività schedulate. Attenzione troppe risorse provocano confusione,
possono avere poca familiarità con i task, possono essere poco qualificate ed innescano problemi di
coordinamento.
Si utilizza:
•
Su attività critiche;
•
Da quelle meno costose a quelle più costose;
•
Fintantoché non si raggiunta la massima compressione possibile
86
Metodi di gestione del piano tempi/risorse: fast-tracking
Fast-tracking : Tecnica specifica di compressione della schedulazione del progetto che consente di
modificare la logica del reticolo per sovrapporre le fasi che verrebbero in genere svolte in sequenza,
come la fase di progettazione e quella di costruzione, o per eseguire in parallelo le attività schedulate.
Tale tecnica può comportare l’aumento dei costi ed eventuali successive modifiche , a causa delle
modiche intercorse prima della chiusura della fase di progettazione.
Una buona norma è iniziare a portare aventi due attività solo quando almeno la prima è conclusa al 65%
affinché il livello di rischio di eventuali modifiche sia accettabili.
Principalmente viene utilizzata per attività che non hanno dipendenze dirette.
Entrambe le tecniche hanno in generale impatto sui tempi e sui rischi del progetto.
87
Sintesi dei processi di Pianificazione (Tempi e Risorse)
Definire l’Ambito
(Scope)
Definire le Attività
Individuare Sequenze
Attività
Definire le Risorse
Stimare Durate
Attività
Stimare Costi
Definire i Rischi
88
Schedulare i Tempi
Definire il Budget
Sviluppare
il Piano