il progetto di risanamento dell`impresa in crisi: la recente esperienza
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il progetto di risanamento dell`impresa in crisi: la recente esperienza
ARTI GRAFICHE APOLLONIO Università degli Studi di Brescia Dipartimento di Economia Aziendale Alberto MAZZOLENI - Elisa GIACOSA IL PROGETTO DI RISANAMENTO DELL’IMPRESA IN CRISI: LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA Paper numero 116 Università degli Studi di Brescia Dipartimento di Economia Aziendale Contrada Santa Chiara, 50 - 25122 Brescia tel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814 e-mail: [email protected] Giugno 2011 IL PROGETTO DI RISANAMENTO DELL’IMPRESA IN CRISI: LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA di Alberto MAZZOLENI Ricercatore di Economia Aziendale Università degli Studi di Brescia e Elisa GIACOSA Ricercatore di Economia Aziendale Università degli Studi di Torino Il paper è frutto di un lavoro congiunto degli autori. La stesura finale del lavoro può essere così attribuita: ad Alberto Mazzoleni sono riferibili i paragrafi 4 e 5; a Elisa Giacosa sono riferibili i paragrafi 1, 2 e 3. Indice 1. Crisi d’impresa ed obiettivi del contributo ................................................ 1 2. Le cause del declino e della crisi d’impresa............................................... 9 3. Le tipologie di crisi d’impresa ................................................................. 13 4. Il risanamento dell’impresa in crisi .......................................................... 16 4.1 Il progetto di risanamento ................................................................. 20 4.1.1 Il piano di risanamento ........................................................... 21 4.1.2 Il piano economico-finanziario .............................................. 27 4.2 Gli attori del progetto di risanamento ................................................ 28 4.3 L’iter formativo e la comunicazione del progetto di risanamento ..... 31 4.4 La “legalizzazione” del progetto di risanamento dell’impresa in crisi .................................................................................................... 38 5. Conclusioni .............................................................................................. 49 6. Bibliografia .............................................................................................. 51 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana 1. Crisi d’impresa ed obiettivi del contributo La vita dell’impresa è caratterizzata da un’alternanza di fasi di successo e di crisi. Il passaggio dalla fase di successo a quella di crisi è, in genere, accompagnato da segnali in grado di rivelare l’approssimarsi di tali situazioni che si manifestano, dapprima, in modo tenue, per poi divenire sempre più intensi. Talvolta, essi compromettono anche in modo irreversibile, gli equilibri tipici d’impresa e la sua stessa sopravvivenza. La fase intermedia tra la situazione di successo e quella di crisi è stata definita fase di declino 1. Ciò è valido con riferimento sia alle imprese di ridotte dimensioni, sia alle grandi imprese: tra queste, le imprese di piccole dimensioni sono maggiormente soggette a tassi di crescita sostenuti, così come a fenomeni di cambiamento a causa del fattore dimensionale, tanto da renderle in maggior misura “precarie” all’avvicendarsi dei fenomeni interni ed esterni 2. La letteratura degli ultimi decenni ha, nel nostro Paese, modificato il significato di crisi. Si è passati dal concetto di gestione della crisi quale momento episodico di emergenza alla gestione del rischio di crisi, concentrandosi sulla fase di declino; in particolare, si è posta l’attenzione sulla capacità di interpretare i segnali premonitori dello stato di crisi e di intervenire tempestivamente per porre in essere gli opportuni provvedimenti correttivi. Il declino può essere inteso come una situazione nella quale l’impresa non crea valore, ma lo distrugge. L’intensità del declino è misurata dall’entità di tale distruzione in un certo arco temporale, annuale o pluriennale 3. Ne consegue che il declino non si verifica solo in presenza di risultati economici consuntivi negativi, ma anche più ampiamente se è prevista una riduzione di tali flussi prospettici. Inoltre, è necessario che la perdita nei flussi economici sia sistematica e irreversibile, in assenza di opportuni interventi correttivi; come ultimo, il declino può essere causato anche da un insieme di rischi a cui imputare le suddette perdite di valore 4. La crisi è definibile come uno sviluppo ulteriore del declino ed una sua degenerazione 5; essa si manifesta a seguito delle rilevanti perdite di redditività e di valore del capitale, dei contraccolpi pesanti e crescenti sui 1 L. GUATRI, Turnaround, Egea, Milano, 1995, p. 15 ss. A. ARCARI, Prevenire la crisi e gestire il turnaround nelle PMI attraverso le analisi economiche, Università degli Studi dell’Insubria, Varese, 2004, p. 2 ss. 3 L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 106 ss. 4 G. BERTOLI, Crisi d’impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, Egea, Milano, 2000, p. 14 ss. 5 G. BERTOLI, Crisi d’impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, cit., p. 14 ss. 2 1 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa flussi finanziari, della perdita di capacità di credito e di fiducia da parte degli stakeholders. La crisi è la conclamazione del declino nei confronti dell’esterno, è un declino irreversibile se non vengono posti in essere opportuni interventi correttivi 6. Non è così netta la separazione tra declino e crisi, soprattutto nei casi in cui il declino è seguito inesorabilmente dalla crisi senza soluzione di discontinuità. Ad esempio, può accadere che una situazione di crisi allo stato iniziale possa apparire come un declino reversibile: si pensi ad una circostanza caratterizzata da assenza di investimenti materiali o immateriali che non ha comportato degli impegni finanziari, posticipando eventuali difficoltà finanziarie; oppure alla negazione dello stato di declino da parte del management per non perdere la credibilità nei confronti dell’esterno 7. La crisi d’impresa ha luogo quando viene a crearsi uno squilibrio economico-finanziario, destinato a permanere nel tempo e a generare uno stato di insolvenza e, a seguire, di dissesto 8, se non vengono avviati appropriati interventi di risanamento: l’assenza di tali interventi correttivi non conferisce un possibile futuro all’azienda 9. In alternativa, l’azienda squilibrata può proseguire la sua attività se vengono messi a disposizione i mezzi finanziari idonei a fronteggiare le perdite e le problematiche di liquidità, ossia fino a quando vi è l’intenzione dell’imprenditore o dei proprietari di tenerla in vita. La crisi non rappresenta un fatto inevitabile, né un evento improvviso ed imprevedibile: al contrario, essa fa emergere una scorretta valutazione di tendenze o eventi negativi avvenuti nel corso della vita dell’azienda, oltre che l’assenza di meccanismi di controllo del suo stato di salute. Essa è anticipata da una serie di sintomi, mal interpretati dal management e sottovalutati, in quanto riconosciuti come eventi passeggeri e volti a scomparire senza necessità di alcun intervento 10. La crisi porta all’incapacità di raggiungere o mantenere l’equilibrio economico-finanziario; in altri termini, l’impresa non ha la capacità di soddisfare le attese dei soggetti che partecipano alla vita aziendale per un lasso temporale di medio-lungo termine. Difficilmente, una situazione di crisi è collegata esclusivamente a ragioni finanziarie: allorché sia possibile ripristinare l’equilibrio finanziario, le condizioni di crisi vengono meno; al 6 7 8 L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 108 ss. L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 110 ss. Lo stato di insolvenza deriva dall’incapacità di far fronte ai propri impegni finanziari, creando delle tensioni finanziarie. Il dissesto è una situazione patologica nella quale il valore delle attività non è in grado di garantire il rimborso dei debiti. G. BERTOLI, Crisi d’impresa, ristrutturazione e ritorno al valore, cit., p. 15. 9 S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, Cedam, Padova, 1995, p. 4 ss. 10 S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 53. 2 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana contrario, quando le cause hanno matrice economica (si pensi all’inadeguatezza del mix produttivo, all’inidoneità organizzativa, all’inefficienza delle politiche commerciali), il ripristino dell’equilibrio finanziario da solo non è in grado di far venir meno le cause delle perdite, ma esse faranno nascere in tempi successivi nuovi squilibri finanziari 11. Ne consegue che la crisi può essere causata da un disequilibrio economico che, a sua volta, può generare uno squilibrio finanziario. Il declino e la successiva crisi sono anticipati da segnali premonitori, nei confronti dei quali vi è genericamente una certa resistenza da parte dell’imprenditore o dei manager nell’interpretarli correttamente e nell’intraprendere gli interventi necessari in modo repentino. Il declino è preceduto da un periodo di decadenza, mentre la crisi è anticipata da fenomeni di squilibrio 12. Le fasi negative che caratterizzano la vita dell’azienda possono presentarsi secondo modalità differenti 13: 1) essere cicliche: esse hanno luogo secondo un ritmo periodico, secondo il quale a fasi positive seguono fasi negative nei confronti delle quali l’azienda deve reagire, pena il rischio di essere eliminata dal contesto competitivo. In genere, l’azienda è abituata a tale alternanza ed è consapevole della necessità di prepararsi anticipatamente a dover affrontare periodi di insuccessi. A seguito di tali fasi negative di tipo ciclico, può aver luogo la cessazione dell’attività d’impresa oppure il ritorno alla normalità; 2) essere strutturali: le cause dell’insuccesso restano occulte anche per lungo tempo, manifestandosi all’improvviso ed in modo inaspettato. Una fase negativa strutturale può portare al declino dell’azienda. Tale declino può comportare: - l’adozione di un processo di turnaround, caratterizzato da un insieme di interventi che vengono posti in essere durante la fase di declino, ma prima del conclamarsi della crisi; - in alternativa, quando esso ha raggiunto una certa intensità, trasformarsi in crisi. Quest’ultima può portare alla cessazione dell’attività d’impresa o, attraverso il progetto di risanamento, riportarla allo sviluppo: tale processo di risanamento ha luogo in seguito alla conclamazione della crisi e si caratterizza, in genere, dalla presenza di sintomi di assoluta emergenza e dalla richiesta di sacrificio a tutti i soggetti coinvolti. A sua volta, il processo di 11 S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 10 ss. L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 18. 13 L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 15. 12 3 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa risanamento può comportare un percorso di turnaround, posto in essere una volta ristabilite le condizioni base di economicità. Il percorso sopra esposto è di seguito schematizzato. Figura 1 – Il percorso di sviluppo delle fasi negative CESSAZIONE DELL’ATTIVITA’ D’IMPRESA CICLICHE RITORNO ALLA NORMALIZZAZIONE DELL’ATTIVITA’ STRUTTURALI DECLINO FASI NEGATIVE TURNAROUND PROGETTO DI RISANAMENTO CRISI CESSAZIONE Fonte: adattamento da L. Guatri, Turnaround, cit., p. 17. L’obiettivo del presente contributo è quello di investigare le situazioni di crisi aziendale, ovvero quella successiva alla sua fase di declino. In particolare, l’attenzione viene rivolta al progetto di risanamento, inteso come l’insieme delle logiche da porre in essere e degli strumenti da adottare al fine di risanare l’azienda e portarla dallo stato patologico di crisi a quello fisiologico di sviluppo. Particolare attenzione verrà riservata alla comunicazione economico-finanziaria dell’impresa in crisi impegnata in un progetto di risanamento. Il progetto di risanamento non ha avuto, ad oggi, una compiuta disciplina né dal punto di vista economico-aziendale né dal punto di vista giuridico. La letteratura ha fornito alcuni contributi sul tema del piano industriale dell’impresa, con riferimento alla fase fisiologica del suo sviluppo, ma non 4 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana ha approfondito e formalizzato i necessari adattamenti che il piano industriale deve subire nel caso di crisi d’impresa e ai correlati processi di risanamento 14. La normativa vigente non ha altresì, almeno fino ad oggi, disciplinato in modo specifico (e nemmeno generico) il contenuto del progetto di risanamento dell’impresa in crisi nemmeno con l’introduzione e la recente modifica, nel R.D. 267/42 (Legge Fallimentare) degli istituti del piano asseverato, dell’accordo di ristrutturazione dei debiti e del concordato preventivo di continuità. Il contributo si prefigge di formalizzare quello che dovrebbe essere il contenuto del progetto di risanamento, mutuando la letteratura esistente ed analizzando un correlato empirico rappresentato da un numero considerevole di progetti di risanamento sviluppati e sottoscritti in Italia tra il 2009 ed il 2010. Ci si propone di proporre un modello, ovviamente suscettibile di modifiche ed integrazioni in relazione alle singole specificità, che possa rappresentare un punto di riferimento per la predisposizione di tale documento. Sono fornite alcune riflessioni con riferimento all’iter di formazione del progetto, evidenziando altresì i flussi comunicazionali che è necessario porre in essere per la sua formalizzazione e successiva esecuzione. Viene, infine, analizzato il collegamento esistente tra la dimensione economico-aziendale e quella giuridica del progetto di risanamento. Le considerazioni proposte nel presente contributo sono state elaborate partendo dalla letteratura esistente sul tema, oltre che dall’analisi di un correlato empirico rappresentato da un numero considerevole di progetti di risanamento sviluppati e sottoscritti in Italia tra il 2009 ed il 2010 (novantotto progetti di risanamento). I dati sono stati messi a disposizione da un primario gruppo bancario italiano. Quelli elencati sono i progetti nei quali la banca è intervenuta come creditore. E’ stato altresì possibile confrontarsi su specifici temi con i funzionari che hanno rappresentato la banca nel processo di definizione del progetto. Sul tema ci si è altresì confrontati con alcune banche d’affari che rivestono abitualmente il ruolo di “advisor finanziario” nei progetti di risanamento, oltre ad altri operatori in genere “attori” di questi processi. Di seguito, sono elencati i progetti di risanamento completati in Italia nel 2009 e 2010 che sono stati analizzati. 14 L’unico documento che ha approfondito, di recente, questo tema è rappresentato dalle Linee Guida per il finanziamento delle imprese in crisi predisposte da Cndcec, Assonime e Università degli Studi di Firenze, dove vengono individuati alcuni principi, piuttosto generali, relativamente agli adattamenti che il piano industriale dell’impresa nella sua fase fisiologica di sviluppo deve subire nel caso di crisi (Cndcec, Assonime e Università degli Studi di Firenze, Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, Firenze, Assonime, 2001, p. 19). 5 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa Tabella 1 – Alcuni progetti di risanamento completati in Italia nel 2009 e nel 2010 Debiti bancari ristrutturati (ml/€) 6.300 Stato attuale (**) Consorzio Highstreet Società di investimento 3.480 E Risanamento Immobiliare 3.000 R Seat Pagine Gialle Comunicazione e marketing 3.000 R Wind Telecomunicazioni 2.700 Valentino Alta moda 2.400 R Aedes Immobiliare 1.400 Ferretti Imbarcazioni di lusso 1.200 Gruppo Statuto Immobiliare di lusso 1.000 Burgo Group Carta/Energia/Impianti 960 Comifar Distribuzione farmaceutica 900 Tiscali Telecomunicazioni 790 Lucchini Siderurgico 770 Saeco Elettrodomestici 660 GGP Falciatrici per giardino 660 Gruppo Sofinter Energia 650 Safilo Occhialeria 600 Pininfarina Carrozzerie per automobili 600 Cordea Savills Gestione Fondi investimento 600 Dynamic Technologies Tubazioni per settore industriale e auto motive 600 Camfin Gestione partecipazioni 500 Italtel Rete di prossima generazione 500 Seves Isolatori elettrici e mattoni di vetro 500 Gruppo Dimafin Immobiliare 500 Società Tassara Settore di appartenenza Holding N&W Global Vending Distributori automatici 470 Zunino Investimenti Italia Holding 450 Limoni Profumeria 440 Gruppo Argenta Distributori automatici 400 Gruppo Koelliker Automobilistico 400 Polynt Anidridi organiche e derivati 365 6 R R R R R E R R R R R E R E* R R E* R R R R R E* R R E Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana Società Settore di appartenenza Debiti bancari ristrutturati (ml/€) 350 Stato attuale (**) Gruppo Ferroli Riscaldamento e climatizzazione Gruppo Riello Riscaldamento e climatizzazione 350 E D’amato di Navigazione Imbarcazioni 350 R IT Holding Holding 350 Polynt Anidridi organiche e derivati 300 P Cifa Macchinari calcestruzzo 300 Intercos Cosmetica 293 Socotherm Rivestimenti tubazioni 270 Gruppo Basso Edilizia industrializzata 250 Fantuzzi Equipaggiamenti e sistemi portuali 250 R Cablelettra Sistemi elettrici/elettronici per automotive 250 R Gruppo Acam Idroelettrico e telecomunicazioni 250 R Gabetti Property Solutions Immobiliare 240 R Fiamm Automotive 230 Fiorucci Moda 200 R Infracom Servizi ICT 200 Norman 95 Immobiliare 200 Metecno Pannelli prefabbricati 200 Gruppo Tecnica Nordica Calzature sportive 200 La Capiterlina Holding Holding 200 E Cover Group Impiantistica industriale 200 Upim Abbigliamento al dettaglio 185 R Comital Saiag Packaging alimentare 185 Toti/Porta di Roma Immobiliare 180 Stroili Oro Gioielleria 150 Maia Due Macchine e impianti per agricoltura 150 7 E R R E P E E* R R R E E* E E E R Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa Società Settore di appartenenza Debiti bancari ristrutturati (ml/€) 140 Stato attuale (**) R Alliance Hospitality Alberghi Ip Cleaning Pulizie professionali 140 Funivie Folgaria Marilleva Servizi turismo 135 Aeroterminal Venezia Immobiliare 130 Maflow 130 Immobiliare R R E E Gruppo Blu Vacanze Agenzie di viaggi e turismo 120 Snaidero Produzione cucine 112 Zucchi Biancheria per la casa 110 Bialetti Piccoli elettrodomestici 110 TAS Soluzioni tecnologiche 105 Rinascente Grande distribuzione 100 EEMS Memorie a semiconduttore – impianti fotovoltaici 100 Giordano Vini Produzione e commercio vini 100 Fondo Lioness Holding di partecipazione 100 Acc Componentistica per apparecchi industriali e domestici 100 Sisma Commercio prodotti per la pulizia 100 E Gruppo Ama Componenti e attrezzatura per macchine agricole 100 R Manucor Film per nastri adesivi 90 Allison Occhialeria 90 R Mosaicon Pelletteria 81 Bianchi Vending Distributori automatici 80 Gruppo Fila Cartoleria 80 Antichi Pellettieri Pelletteria 76 Unopiù Arredamento per esterni 75 Jal Calzature antinfortunistiche 70 Aicon Barche di lusso 70 Eurofly Trasporti aerei 70 Eutelia Telecomunicazioni 65 Sophie Holding 60 8 E R E* R R E* R R R E R R E R P R R R R P R Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana Società Settore di appartenenza Debiti bancari ristrutturati (ml/€) 60 Stato attuale (**) R Clothing Company Holding Reno de Medici Cartone da riciclo 60 Alluminium Trevisal Cometal Estrusione alluminio 60 Mariella Burani Fashion Holding Holding 50 P Regina Catene Calibrate Produzione catene 50 E Albis Italia Tessuti non-tessuti 45 Gnutti Cirillo Stampaggio, lavorazione metalli non ferrosi 42 E E Brugola Viti per motori auto 40 Jacuzzi Arredamento Bagno 38 R Emiliana Conserve Alimentari 30 Alitalia Maintenance Manutenzione motori Systems aeronautici 20 Isola Group Manufatti tecnici 20 Rural Attività agricola 17 R P R E E E E Legenda: **: E = esecuzione; R = ridefinizione; P = procedura concorsuale; E* = esecuzione con operazione di acquisizione Fonte: elaborazione personale Tabella 2 – Sintesi dei risultati. Stato del progetto N. Esecuzione con operazioni di Esecuzione Ridiscussione Procedura Totale acquisizione concorsuale 7 26 59 6 98 Fonte: elaborazione personale 2. Le cause del declino e della crisi d’impresa Le cause che possono portare al declino o alla crisi dipendono dai fattori critici di successo di ogni azienda, nonché dalla posizione rivestita nel suo ambito competitivo: si pensi alla disponibilità di risorse e di competenze, di 9 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa idee fortemente innovative e di successo, di personale preparato, alla forza contrattuale nei confronti dell’esterno 15. Tali cause, oltre ad essere ricercate dove vi è la presenza di un vantaggio competitivo, richiedono delle considerazioni valevoli per il settore di appartenenza dell’azienda, il quale può essere interessato da un periodo di declino o di crisi. Solo una attenta analisi delle cause alla base di un declino o una crisi favorisce una corretta diagnosi delle problematiche sottostanti e permette una più precisa tracciatura della strategia da porre in essere, con individuazione di obiettivi, tempistiche, politiche ed interventi. Il processo di identificazione delle cause sottostanti ad una situazione di declino o di crisi può non attribuire alle stesse lo stesso margine di certezza. Ne consegue che il piano di risanamento conseguente dilati i primi tempi di azione ed effetto, anche richiedendo vari tentativi ed approssimazioni: diventa fondamentale, in tale contesto, non confondere le avvisaglie della crisi con le cause 16. Le cause del declino e della crisi possono essere analizzate adattando due differenti approcci 17: 1) secondo un orientamento soggettivo: tali cause possono derivare dal comportamento dei soggetti protagonisti della vita aziendale (soprattutto il management), visti come fonte unica e protagonisti del successo o dell’insuccesso aziendale, la cui eliminazione potrebbe risolvere la situazione di deficienza e le cui inefficienze, comportamenti ed incapacità possono rappresentare la causa prevalente 18. Secondo tale approccio, un “bad management” rappresenta la causa di tutti i problemi aziendali 19: si pensi ad una composizione inadeguata del management, ad un inefficace controllo degli aspetti finanziari o della gestione delle risorse, ad una gestione troppo onerosa se paragonata agli obiettivi da raggiungere ed ai risultati ottenuti, ad una scarsezza delle politiche distributive, ad errori nell’impostazione strategica e nella conduzione delle operazioni straordinarie, ad una inaccurata politica di investimenti, ad una incapacità organizzativa. Il vertice aziendale è quasi sempre coinvolto, in modo diretto o indiretto, da una crisi e dal suo successivo 15 A. DANOVI, G. INDIZIO, La letteratura in materia di crisi, in A. DANOVI, A. QUAGLI (a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, cit., p. 18. 16 S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 15. 17 L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, Milano, Giuffré, 1986, cit., p. 13 ss. L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 113 ss. 18 L. GUATRI, All’origine delle crisi aziendali: cause reali e cause apparenti, in Finanza, Marketing e Produzione, 1/1985, p. 13. 19 S. SLATTER, D. LOVETT, Corporate Turnaround, New York, Penguin, 1999, p. 19. 10 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana risanamento 20. L’approccio soggettivo non è esaustivo nel voler individuare tutte le cause del declino e della crisi, in quanto alcuni fenomeni possono sfuggire al controllo del management; 2) seguendo un approccio obbiettivo (o oggettivo): alle cause identificate dall’approccio soggettivo vengono sommate altre ragioni che possono aver provocato o aggravato una situazione di crisi, sfuggendo al controllo dell’azienda. In relazione alle ragioni sottostanti, è possibile distinguere le seguenti tipologie di declino e di crisi, che spesso si concatenano e influenzano a vicenda 21: a) crisi da inefficienza: l’azienda presenta livelli di inefficienza inferiori rispetto a quelli dei concorrenti. Generalmente, è l’area della produzione quella maggiormente coinvolta, a causa di una strumentazione obsoleta, di una incapacità o scarsità della manodopera, un impiego di tecnologia non aggiornata, una scorretta ubicazione degli impianti produttivi. Una condizione di crisi di inefficienza viene diagnosticata facendo ricorso alla configurazione di costo industriale ed anche ad alcuni indici di efficienza (tra questi, le ore di lavoro assorbite per unità di prodotto, la velocità produttiva dei singoli macchinari, la quantificazione degli scarti di produzione, l’energia consumata per unità di prodotto, l’indice di sfruttamento della capacità produttiva). Se l’area produttiva è quella maggiormente coinvolta da problematiche di efficienza, anche le altre aree funzionali possono essere interessate: si pensi all’inefficienza commerciale, legata ad un squilibrio tra i costi del marketing ed i risultati ottenuti (come nel caso di una campagna pubblicitaria non riuscita oppure alla capillarità di una rete di vendita che genera risultati non adeguati); b) crisi da sovracapacità/rigidità: tale tipologia di crisi può derivare da una delle seguenti circostanze: − una duratura riduzione degli ordini ottenuti dall’azienda, causata da sovracapacità produttiva dell’intero settore: ciò può essere legato ad un esubero di capacità produttiva dell’azienda rispetto a quanto il mercato è in grado di assorbire, ma alla base vi può essere una sovracapacità del settore di appartenenza. La crisi da sovracapacità si sviluppa se l’impresa, in seguito alla diminuzione della domanda aziendale, non è pronta ad adattare la propria 20 A. DANOVI, G. INDIZIO, La letteratura in materia di crisi, in A. DANOVI, A. QUAGLI (a cura di), Gestione della crisi aziendale e dei processi di risanamento, Milano, Ipsoa, 2008, p. 18. 21 L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 14 ss. 11 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa struttura di costi al nuovo livello di ricavi conseguiti, in particolare i costi fissi. Se le aziende di grandi dimensioni rispondono a tale situazione incrementando la propria quota di mercato, quelle di piccole dimensioni vedono ridurre la loro quota di mercato; − una riduzione duratura della domanda aziendale dovuta alla perdita di quote di mercato: tale circostanza coinvolge soltanto la singola azienda interessata dal fenomeno e non tutto il settore di appartenenza. La risposta deve consistere in un repentino adeguamento dei costi; − una crescita dei ricavi non allineata rispetto alle previsioni: l’azienda si trova a disporre di una capacità produttiva superiore rispetto all’effettivo impiego, che comporta una serie di costi fissi; c) crisi da decadimento dei prodotti: essa è causata dalla diminuzione dei margini positivi tra i prezzi ed i costi di prodotto, senza permettere la copertura dei costi fissi o comuni e l’ottenimento di un utile soddisfacente. In prima battuta, l’azienda entra in una fase preliminare di crisi che, successivamente, si manifesta con l’ottenimento di perdite economiche. Gli indicatori che meglio quantificano la redditività del prodotto sono il margine lordo ed il margine di contribuzione; d) crisi da carenza di programmazione/innovazione: con riferimento alla programmazione, una crisi può derivare dall’incapacità di adattare la gestione alle mutevoli esigenze dell’ambiente o, ancora, di prevenire tale cambiamento nella direzione più favorevole all’azienda. Il rischio è una programmazione nel breve termine, a scapito dei risultati di medio-lungo periodo, generando una riduzione della capacità di reddito e, quindi, di sopravvivenza. Con riferimento all’innovazione, l’inadeguatezza o la scarsità di una politica innovativa nei prodotti e nei processi produce una perdita di competitività per l’azienda nei confronti dei concorrenti; e) crisi da squilibrio finanziario/patrimoniale: lo squilibrio finanziario, a causa dell’elevato indebitamento e di un maggiore costo del capitale pattuito con gli enti finanziatori, comporta elevati oneri finanziari non allineati a quelli dei concorrenti. In caso di congiuntura economica, i risultati si riducono, generando delle perdite economiche che aggravano ulteriormente le condizioni finanziarie. Le cause che portano al declino e, successivamente, alla crisi sono, in genere, un connubio di eventi concatenati l’uno all’altro: tale situazione non 12 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana è mai riconducibile ad una singola causa definita 22, ma i vari fattori di crisi si uniscono e si sommano provocando crisi di tipo complesso 23. Spesso, l’effetto congiunto di più fattori crea un innesco di cause e concause che sviluppano, in primo luogo, una minaccia alla crisi e, successivamente, la trasformano in uno stato di crisi vero e proprio. Inoltre, altro fattore determinante sull’impatto della crisi è rappresentato dalla “robustezza” della formula imprenditoriale di successo dell’impresa 24. 3. Le tipologie di crisi d’impresa Le cause che portano al declino e, successivamente, alla crisi sono, in genere, un connubio di eventi concatenati l’uno all’altro. Nonostante la difficoltà di procedere ad una distinzione netta delle ragioni sottostanti, è auspicabile distinguere le seguenti tipologie di crisi in relazione all’origine delle stesse 25: a) situazioni di crisi a matrice esterna: in essa, l’influenza dei fattori non controllabili dal vertice aziendale è dominante. Tali tipologie di crisi coinvolgono uno o più settori economici e, al loro interno, i comparti di appartenenza. Le cause scatenanti di una crisi settoriale, che necessita una strategia di riconversione produttiva, possono essere le seguenti: − crisi economiche: si pensi al calo della domanda, all’incremento della disoccupazione, all’aumento del prezzo delle materie prime; − crisi ecologiche: esse sono legate a fenomeni che arrecano danno all’ambiente ed hanno una ripercussione anche sull’operato delle imprese. Si pensi all’esplosione di una centrale nucleare piuttosto che al riversamento di petrolio nel mare; − crisi catastrofiche: esse sono collegate ad eventi accidentali (quali un terremoto, uno tzunami, una inondazione) che arreca danno al tessuto economico della zona coinvolta; b) situazioni di crisi a matrice interna: la causa determinate è rappresentata da errori strategici ed organizzativi del vertice aziendale. Le differenti tipologie di crisi di natura interna possono derivare dalle seguenti 22 A. BOCCIA, L’analisi della crisi d’impresa, Roma, Scuola Superiore dell’economia e delle finanze, 2002, p. 3 ss. 23 L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 39. 24 A. ARCARI, Prevenire la crisi e gestire il turnaround nelle PMI attraverso le analisi economiche, Varese, Università degli Studi dell’Insubria, 2004, p. 7. Con riferimento alla formula imprenditoriale, si rimanda a V. CODA, L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino, 1988, p. 72 ss. 25 S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 17 ss. 13 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa ragioni: − errore strategico: esso è legato a sbagli commessi nella definizione del mix di portafoglio degli investimenti; − crisi di posizionamento: l’azienda può aver commesso degli sbagli nella scelta dei segmenti o delle nicchie di mercato sui quali orientarsi. A tal fine, diventa necessaria una strategia di riposizionamento della gamma produttiva; − crisi dimensionali: l’azienda può essere sottodimensionata oppure sovradimensionata rispetto alle esigenze produttive ed ai risultati conseguiti. In particolare, vi potrebbe essere eccedenza o carenza di risorse oppure mancata flessibilità della struttura ai mutevoli accadimenti di mercato. L’azienda deve porre in essere una strategia di ristrutturazione; − crisi da inefficienze: vi è uno squilibrio tra i costi sostenuti ed i risultati ottenuti che, per essere rimediato, necessita di una strategia di riorganizzazione aziendale. Approfondendo le crisi a matrice interna, è possibile effettuare la seguente distinzione 26: − crisi legate ad investimenti: gli investimenti potrebbero derivare da una non corretta progettazione oppure realizzazione. Essi potrebbero non essere sufficientemente flessibili nei confronti delle mutevoli esigenze di mercato, essere stati bruscamente interrotti generando effetti negativi sul conto economico, non essere oggetto di necessari rinnovamenti oppure ancora non integrarsi con gli investimenti precedentemente attuati; − crisi derivanti da assenza o carenza di innovazione: il fattore innovazione potrebbe non rispecchiare le esigenze di mercato, non avere un peso nelle scelte aziendali oppure ancora essere carente rispetto a quello dei concorrenti; − crisi da mancata flessibilità: l’azienda potrebbe presentare difetti di flessibilità nella sua struttura strategica, strutturale ed operativa, senza essere capace di rispondere tempestivamente alle mutevoli esigenze del mercato. I cinque fattori di crisi messi in evidenzia dal suddetto approccio obiettivo 27 (inefficienza, sovracapacità/rigidità, decadimento dei prodotti, carenza di programmazione/innovazione, squilibrio finanziario/patrimoniale) entrano in gioco in momenti differenti, distinguendo le cause in 26 27 S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 20 ss. L’approccio obiettivo è stato illustrato nel par. 2. 14 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana relazione alla loro manifestazione nel tempo 28: a) vi sono crisi generate da fattori di prima linea o fattori primigeni, che si allocano all’origine dei processi di declino: essi si collocano all’origine di una crisi e sono, in genere, rappresentati da carenze di programmazione/innovazione, da inefficienze o da decadimento dei prodotti; b) vi sono crisi generate da fattori di seconda linea: essi entrano in gioco in un secondo momento ed aggravano la situazione di crisi. Vi si collocano la rigidità e gli squilibri finanziari. Tali fattori di crisi sono legati tra di loro da relazione di causa/effetto oppure da rapporti di interazione: lo squilibrio finanziario, ad esempio, è generato da uno o più degli altri fattori di crisi, ma a sua volta esso comporta un aggravamento degli stessi; una carenza nella programmazione ed innovazione può generare sia un decadimento dei prodotti sia delle inefficienza e che, a loro volta, sviluppano sia uno squilibrio finanziario sia una rigidità. Inoltre, è possibile operare una ulteriore distinzione, nel rispetto del momento in cui la crisi ha origine 29: a) crisi di nascita: essa è derivante ad errori commessi nella fase di ideazione e costituzione di una nuova azienda. Si pensi a sbagli strategici legati alla fase di creazione dell’impresa; b) crisi di gestione: essa è legata ad accadimenti avvenuti durante la gestione dell’impresa, nel rispetto dei quali l’azienda si manifesta incapace di porre in essere in modo flessibile i cambiamenti necessari. A seconda dell’oggetto interessato alla crisi, essa può distinguersi nelle seguenti tipologie 30: a) crisi diffusa: essa interessa interi settori o comparti al loro interno. L’uscita dal vortice della crisi arreca una selezione naturale delle imprese, secondo la quale rimangono vitale solo quelle aziende che sono state in grado di sopravvivere ai fenomeni di crisi; b) crisi particolare: essa coinvolge singole imprese, in virtù di loro debolezze nei confronti della variabilità esterna o di errori commessi dal vertice aziendale. 28 L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 39 ss. L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 150 ss. 29 S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 24. 30 L. GUATRI, Crisi e risanamento delle imprese, cit., p. 8. 15 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa 4. Il risanamento dell’impresa in crisi Pare opportuno, anzitutto, differenziare il concetto di risanamento da quello di turnaround. Il turnaround è riferito agli interventi che vengono posti in essere durante la fase di declino, ma prima del conclamarsi della crisi oppure una volta ristabilite le condizioni base di economicità. Il processo di risanamento ha, invece, luogo in seguito alla conclamazione della crisi e si caratterizza, in genere, dalla presenza di sintomi di assoluta emergenza e dalla richiesta di sacrificio a tutti i soggetti coinvolti 31. I due concetti, risanamento e turnaround, sono tra di loro differenziabili in funzione di quanto segue: - - - - - il grado di volontarietà delle scelte: in genere, nel progetto di risanamento le scelte che vengono poste in essere dall’impresa sono il frutto di un negoziato, talvolta intenso, con gli stakeholders, mentre il piano di turnaround è la sintesi di scelte spesso assunte tra il management, gli azionisti e, talvolta, alcuni degli stakeholders; la profondità delle scelte: il progetto di risanamento prevede, spesso, l’assunzione di scelte che impattano in modo molto incisivo sia sugli elementi patrimoniali dell’impresa (attraverso la dismissione di elementi patrimoniali che spesso ha luogo) sia sulla sua struttura organizzativa e manageriale. Nel caso dei processi di turnaround, tali interventi sono, sovente, meno energici; la tempestività delle scelte: spesso il progetto di risanamento presuppone dei tempi molto rapidi per la sua negoziazione, attuazione ed evidenziazione dei primi risultati. Il processo di turnaround ha, in genere, un tempo di messa a punto più lungo in quanto non vi sono problemi, nel brevissimo termine, di sopravvivenza dell’azienda; la forma: la forma prevista nei progetti di risanamento è in genere piuttosto standardizzata, pur non esistendo una normativa precisa di riferimento. In alcuni casi risulta poi opportuna l’applicazione di alcune norme contenute nella Legge Fallimentare. Il processo di turnaround viene attuato attraverso un piano la cui forma assume, in genere, carattere di minore rigidità e su basi generalmente stragiudiziali; gli attori coinvolti: la fase di risanamento vede coinvolti, in genere, una serie di soggetti esterni all’azienda con elevate competenze su specifiche tematiche (temporary o turnaround manager, advisor finanziari, 31 Secondo l’impostazione di Guatri, il concetto di turnaround è ampio e comprende anche quello di risanamento dell’impresa in crisi. In particolare l’autore evidenzia l’esistenza del turnaround da declino e del turnaround da crisi (L. GUATRI, Turnaround, cit., p. 155 ss., p. 203 ss.). 16 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana industriali, legali) che supportano la stessa nella fase di elaborazione del progetto e di una sua prima realizzazione per poi, spesso, interrompere la loro collaborazione. Questi hanno come focus la realizzazione del progetto e la sua puntuale esecuzione. Il turnaround è, invece, in genere affidato a manager che si focalizzano sullo sviluppo di lungo termine dell’impresa, i quali sono supportati da professionisti esterni per la predisposizione del piano economico finanziario. Dal punto di vista della successione logica delle attività da svolgere e della specializzazione degli strumenti da adottare nel caso di crisi d’impresa è necessario, quindi 32: - ottenere il risanamento, ovvero garantire il ritorno delle condizioni di equilibrio economico e finanziario, recuperando il consenso sul progetto imprenditoriale da parte degli stakeholders; sviluppare successivamente o contestualmente, una volta avviato e consolidato il risanamento, il turnaround, in grado di sviluppare l’impresa oltre gli obiettivi di semplice sopravvivenza. In altri termini, risanamento e turnaround sono attività strettamente interconnesse e sequenziali dove la prima è presupposto per la seconda, ma in ognuna delle fasi cambiano priorità ed obiettivi, orizzonte temporale ed attori coinvolti. La fase di risanamento potrebbe poi essere ulteriormente suddivisa, per esigenze di chiarezza rappresentativa, in due sub-fasi dove, ulteriormente, diversi sono gli obiettivi e le priorità da raggiungere. Risanamento e sviluppo (o turnaround) possono essere quindi rappresentati come la sequenza delle seguenti fasi (Tab. 3): - - fase dell’emergenza nel risanamento: l’obiettivo è quello di garantire la sopravvivenza dell’azienda attraverso la ricerca dei flussi di cassa minimi per soddisfare le necessità non prorogabili; il focus deve essere posizionato sulla ricerca di attività che nell’immediato riescano a contribuire a questo obiettivo (anche se accompagnate da redditività negativa); fase di stabilizzazione nel risanamento: si passa dalla logica finanziaria a quella economica, cercando di creare i presupposti affinché l’azienda possa tornare alla redditività; fase di ritorno alla crescita (o turnaround): una volta recuperata la redditività, ci si occupa di sviluppare la propria quota di mercato ed 32 L’approccio condiviso non è ascrivibile a quello sostenuto da una parte delle letteratura anglosassone riconducibile alla visione finanziaria della ristrutturazione delle imprese in crisi (S. SCIARELLI, La crisi d’impresa, cit., p. 221 ss.), ma risponde ad una logica di analisi e di focalizzazione delle priorità da porre in essere nei diversi momenti di attuazione del progetto di risanamento. 17 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa attuare gli obiettivi strategici di medio-lungo termine. Come evidenziato in precedenza, dal successo delle fasi di risanamento dipende lo sviluppo e quindi il completamento del turnaround. E’ altresì possibile affermare che, dal raggiungimento degli obiettivi posti nella fase di sviluppo, dipenda, molto spesso, la “tenuta” dei progetti di risanamento, in quanto gli stessi si basano, spesso, sui risultati prospettici dell’impresa con orizzonte temporale anche superiore ai cinque anni. Tabella 3 – Risanamento e sviluppo dell’impresa Fasi Risanamento: fase dell’emergenza Risanamento: fase di stabilizzazione Sviluppo o turnaround Ritorno alla redditività. Riconquista della fiducia degli stakeholders Crescita e sviluppo della quota di mercato. Conferma degli obiettivi di mediolungo termine Obiettivi Sopravvivenza, ottenimento dell’equilibrio monetario Strategie Disinvestimenti, valorizzazione dei prodotti, miglioramento delle condizioni operative, analisi di Liquidazione/disinvestimenti, redditività (di prodotti e alienazioni, riduzione dei costi clienti) e valutazioni di non “core”. convenienza economica (scelte di make or buy, analisi della leva operativa, ecc) Acquisizioni, sviluppo nuovi prodotti e/o aree strategiche di affari. Durata 6-12 mesi 12-36 mesi 3-5 anni Strumento di realizzazione Progetto di risanamento Controllo di gestione, analisi degli scostamenti, report mensili e trimestrali. Controllo di gestione, analisi degli scostamenti, report trimestrali e semestrali, revisione del piano strategico Revisione e controllo Pianificazione finanziaria, report di cassa giornalieri e settimanali Fonte: adattamento da D.B.BIBEAULT, Corporate Turnaround: how managers turn losers into winners, Washington, Beard Books, 1999, p. 239. 18 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana Come evidenziato nella tabella precedente (Tab. 3), le fasi nelle quali può essere declinato il progetto di risanamento sono caratterizzate da obiettivi, strategia attuativa, strumenti e durata profondamente diversi, che presuppongono professionalità da parte degli attuatori notevolmente differenziate. Questo diverso approccio viene ancora più evidenziato analizzando le modalità con le quali, nelle diverse fasi di articolazione del progetto di risanamento, viene governato il rapporto tra l’impresa ed il mercato dei suoi prodotti/servizi (Tab. 4). Tabella 4 – L’approccio al mercato nelle fasi di risanamento e sviluppo Fasi Risanamento: fase dell’emergenza Risanamento: fase della stabilizzazione Sviluppo o turnaround. Obiettivi Generazione di liquidità Redditività dei prodotti Aumento quota di mercato Quota di mercato Mantenimento quota di mercato e protezione delle esclusive Sforzi per Approccio raggiungere segmenti aggressivo verso ad elevata tutti i segmenti marginalità Prezzo Aumento anche riducendo il volume Ricerca massima marginalità Promozione Evitare Diffuse per Solo se “imposte” dal conquistare quote di mercato” mercato Linee di prodotto esistenti Eliminare le linee con Introdurre prodotti a basso margine di elevata marginalità contribuzione Basso livello per conquistare quote di mercato Incrementare i volumi e completare le categorie di prodotti Crescita mediante lo Selezionare con cura sviluppo di nuovi Nuovi prodotti Decisione da rinviare i nuovi prodotti prodotti o acquisizioni Fonte: adattamento da D.B.BIBEAULT, Corporate Turnaround: how managers turn losers into winners, Washington, Beard Books, 1999, p. 240. Dall’analisi della documentazione disponibile (Tab. 1 e 2), dal confronto con gli operatori oltre che dalla letteratura esistente è stato possibile proporre un modello generale relativo al progetto di risanamento 19 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa dell’impresa in crisi, approfondendo la sua composizione, il suo iter formativo e gli aspetti afferenti la sua comunicazione sia all’interno dell’azienda sia al suo esterno. Sono stati analizzati, infine, i collegamenti esistenti tra la dimensione economico-aziendale e quella giuridica relativamente a questo argomento. 4.1 Il progetto di risanamento Il progetto di risanamento rappresenta un documento di sintesi nel quale vengono individuate e formalizzate le modalità sulla base delle quali l’impresa in crisi intende ripristinare gli equilibri economico e finanziario, garantendosi i presupposti per la continuità. In esso devono essere, in linea di principio, approfondite le cause della crisi d’impresa, nonché le modalità di soluzione della stessa; si devono inoltre prevedere i flussi economici e finanziari prospettici in un orizzonte temporale compreso, spesso, tra tre e cinque anni 33. La sua forma e composizione non è prevista, in modo specifico, da nessuna fonte normativa o, allo stato attuale, da altri documenti 34. La 33 La definizione di un orizzonte temporale “standard” per ogni progetto di risanamento corrisponde, chiaramente, ad una semplificazione spesso priva di solide motivazioni tecniche, ma mutuata dalla prassi degli operatori. Come accennato in precedenza, non esistono dei contributi specifici relativamente alla costruzione ed alle caratteristiche del progetto di risanamento nemmeno con riferimento al suo orizzonte temporale. E’ possibile comunque affermare che tale definizione temporale, nelle fasi di risanamento e di rilancio dell’impresa, debba essere coerente con quella generalmente accettata con il piano industriale, ovvero essere superiore all’esercizio amministrativo (G. BRUNETTI, I piani finanziari. Prime proposizioni, Venezia, Libreria Universitaria, 1967, p. 62). Essa si posiziona sui tre-cinque anni oppure, nei casi in cui il piano debba attendere il ritorno di una strategia di sviluppo particolarmente impegnativa, di dieci-quindici anni (P. MAZZOLA, Il piano industriale, Milano, Università Bocconi editore, 2003, p. 32). E’ interessante, a questo proposito, vedere come l’approccio anglosassone sia più conservativo: l’orizzonte temporale ritenuto ragionevole è al massimo di tre-cinque anni, tranne nel caso di piani finanziari coperti da contratti a medio-lungo termine sia con riferimento ai costi sia con riferimento ai ricavi (AICPA, Prospective Financial Information, New York, American Institute of Certified Public Accountants, 2009, p. 44). L’approccio risulta essere ancora più conservativo nel caso del regolamento SEC per le società quotate per le quali l’orizzonte temporale non può superare i due-tre anni. Il regolamento SEC S-K, 229.10 (b)(2) indica infatti che «for certain company in certain industries, a forecast covering 2 or 3 period may be entirely reasonable. Other companies may not have a reasonable basis for forecasts beyond the current year». 34 La Legge Fallimentare prevede, quali strumenti di risanamento, il piano asseverato e gli accordi di ristrutturazione dei debiti, ma non ne disciplina il contenuto (Cndcec, Assonime, Università Firenze, Linee guida per il finanziamento delle imprese in crisi, Firenze, Assonime, 2010, p. 8 ss.). 20 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana letteratura esistente 35 non ha approfondito in modo specifico lo strumento del progetto di risanamento, ma si è focalizzata sul tema della crisi oppure ha analizzato il piano industriale quale strumento di programmazione dello sviluppo dell’impresa nel suo stato fisiologico. Con riferimento a tale modello proposto di progetto di risanamento, è possibile prevedere la sua composizione in due parti essenziali 36: a) il piano di risanamento: dall’analisi delle cause della crisi e dalla situazione (economica e patrimoniale) di partenza, si evidenziano la strategia di risanamento ed i correlati interventi operativi, oltre a sottolineare il contributo che nel risanamento assumono gli stakeholders; b) il piano economico-finanziario: esso sviluppa le previsioni relative al conto economico ed alle componenti patrimoniali e finanziarie, recependo il piano di risanamento ed integrandolo con le assunzioni normalmente utilizzabili nella costruzione dei piani prospettici. 4.1.1 Il piano di risanamento Gli argomenti contenuti nel piano di risanamento sono i seguenti: 1) presentazione dell’azienda: oltre alle normali informazioni societarie, la presentazione dell’azienda dovrebbe contenere alcune informazioni rilevanti, quali la storia della stessa ed i principali risultati raggiunti nel passato, il suo posizionamento nel contesto competitivo di riferimento ed il grado di commitment della stessa con i suoi principali interlocutori; 2) cause della crisi: l’analisi e la comprensione delle cause della crisi è uno degli argomenti più importanti del progetto di risanamento; infatti, la possibilità di intervenire in modo efficace dipende, in buona parte, dalla capacità di individuare in modo chiaro e tempestivo i fattori originanti la situazione di crisi. L’enucleazione delle cause e la condivisione delle stesse con i soggetti nei confronti dei quali è necessario recuperare credibilità diventa altresì un momento determinante per l’efficacia dei progetto di risanamento; 3) situazione patrimoniale ed economica di partenza: il progetto di risanamento deve essere in grado, qualora non abbia una finalità di liquidazione dell’impresa, di evidenziare le modalità attraverso le quali i 35 Alcuni autori hanno fornito degli approfondimenti sul tema del piano industriale dell’impresa, con riferimento alla fase fisiologica del suo sviluppo (AIFI, Guida al business plan, Milano, AIFI, 2002; BORSA ITALIANA, Guida al piano industriale, Milano, Borsa Italiana, 2003; P. MAZZOLA, Il piano industriale, cit.). 36 Dal punto di vista operativo in genere il progetto di risanamento è composto da tre parti: l’executive summary, il piano di risanamento ed il piano economico-finanziario (P. MAZZOLA, Il piano industriale, cit.., pag 14). 21 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa flussi reddituali e finanziari prospettici saranno in grado di riportare a livelli accettabili la situazione patrimoniale. Quest’ultima, in genere, nella fase iniziale di predisposizione del progetto di risanamento appare spesso squilibrata sia con riferimento al rapporto fonti/impieghi sia con riferimento al grado di dipendenza dell’azienda da soggetti terzi. Per questo motivo, la situazione patrimoniale deve essere presentata ed essere predisposta con informazioni affidabili; inoltre, i criteri di valutazione devono essere quelli della continuità aziendale, ma enfatizzando l’utilizzo della prudenza nelle stime e nelle congetture dei valori di bilancio, soprattutto nel caso in cui il risanamento si basi, anche, su ipotesi di dismissione di cespiti aziendali. Nella situazione patrimoniale devono altresì essere fornite alcune informazioni che sono in grado di evidenziare il livello di gravità della situazione di crisi quali, ad esempio, la presenza di eventuali gravami (ipoteche giudiziali, sequestri conservativi, pignoramenti, ecc.) sui beni dell’attivo patrimoniale e, tra le passività, le posizioni maggiormente a rischio, quali quelle nei confronti di fornitori, banche e dipendenti che hanno iniziato azioni legali di recupero. Con particolare riferimento alle banche, si devono evidenziare per ogni banca le diverse modalità di impegno delle stesse nei confronti dell’azienda (impegni auto liquidanti, di cassa, a revoca, a medio-lungo termine, impegni di firma). Le informazioni fornite dall’azienda devono corrispondere, in modo aggregato, a quelle risultanti dall’informativa prodotta dalla Centrale dei rischi 37, strumento utilizzato dagli istituti di credito. Devono essere altresì stimati in modo approfondito i fondi rischi correlati al mancato o ritardato pagamento di imposte e contributi, oltre all’attenta valutazione dei rischi potenziali legati ad altre situazioni di contenzioso; 4) strategia di risanamento (strategia e singoli interventi): il piano dovrebbe evidenziare le scelte strategiche ed operative che permettono il risanamento dell’impresa. Devono essere individuati e descritti gli interventi da porre in essere nella fase dell’emergenza (in prevalenza finalizzati a garantire l’equilibrio monetario), in quella della stabilizzazione (in prevalenza finalizzati ad assicurare il ritorno alla redditività) ed in quello di sviluppo. In genere, l’enfasi maggiore è riservata alle prime due fasi, che sono quelle sulla base delle quali si creano i presupposti per lo sviluppo dell’impresa. Tanto maggiore è il peso che i risultati attesi su orizzonti temporali lunghi hanno sul successo del piano, tanto più accurata deve essere la descrizione della 37 A tal proposito, si rimanda a F. LENOCI, S. PEOLA, Nuova centrale dei rischi: come leggerla, rielaborarla e interpretarla, Milano, Ipsoa, 2011. 22 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana strategia di sviluppo e la dimostrazione delle modalità di generazione dei risultati futuri; 5) contributo degli stakeholders: l’attuazione della strategia di risanamento presuppone, spesso, la capacità dell’impresa e dei suoi consulenti di predisporre il progetto in modo attendibile, ragionevole e comprensibile al fine di agevolare la sua accettazione da parte degli interlocutori aziendali. La probabilità di accettazione da parte di questi ultimi dipende, in genere, da due fattori: uno oggettivo, rappresentato dalle caratteristiche della proposta in relazione al progetto di risanamento presentato, e l’altro psicologico, in quanto riconducibile al livello di reputazione degli advisors che assistono l’azienda. Con riferimento alle caratteristiche della proposta, gli elementi rilevanti per la sua composizione sono sia di tipo oggettivo (proposta di ritardare il pagamento dei debiti maturati o di stralciarne una parte) sia di tipo soggettivo (differenziazione della proposta in funzione dei diversi stakeholders o proposizione della medesima proposta a tutti gli interlocutori). E’ possibile affermare che le probabilità di generale accettazione del piano aumentano in massima misura, a parità di altre condizioni, nel caso in cui la proposta sia indifferenziata sulle diverse categorie di stakeholders e preveda il pagamento degli interi importi debitori seppure con la tempistica prevista nel piano. Di converso, la proposizione di stralci sui valori nominali accompagnati dalla previsione di diverse proposte da sottoporre alle varie categorie del ceto creditorio incontra, in genere, elevate difficoltà in ordine alla sua accettazione. Un elemento di notevole rilievo è generalmente rappresentato dal ruolo degli azionisti e/o del management nel progetto di risanamento, soprattutto nel caso in cui vi sia sovrapposizione tra i ruoli. Il supporto da parte dell’azionista al progetto, anche attraverso l’apporto di risorse finanziarie (proprie o di soggetti terzi nuovi azionisti) coerenti con gli sforzi richiesti agli altri interlocutori aziendali, rappresenta un elemento spesso determinante per l’avvio del risanamento. Il contenuto della proposta da negoziare con gli stakeholders è in genere individuabile in funzione del tipo di interlocutore: a) con riferimento alle banche ed altri enti finanziari: la proposta può prevedere alcuni o tutti i seguenti elementi: - standstill agreement o accordo di moratoria: esso consiste nell’accordo con il sistema bancario a non richiedere il pagamento dei prestiti scaduti, a non iniziare azioni volte al recupero forzoso del credito ed a concedere l’utilizzo delle linee di fido concesse. Ha in genere una durata breve (sei mesi circa) ed è volto a 23 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa garantire la continuità aziendale nelle more della definizione del progetto di risanamento; - consolidamento/riscadenziamento dell’indebitamento: consiste nella ridefinizione delle scadenze di prestiti a medio-lungo termine e/o nella conversione di linee a breve termine in linee a mediolungo con medesima scadenza. E’ frequente la richiesta di un “grace period” anche di due-tre anni nel quale vengono pagati i soli interessi a servizio del debito riscadenziato, sulla base di condizioni economiche sostenibili per il piano; - erogazione di nuova finanza: il successo di un progetto di risanamento che presuppone la continuità aziendale è, in genere, accompagnato dalla richiesta al sistema bancario di erogare nuove linee fido, oltre a quelle esistenti alla data di predisposizione del progetto, sia sotto forma di nuove linee auto-liquidanti sia sotto forma di nuovi prestiti a medio-lungo termine. Questo aspetto rappresenta, in genere, la maggiore complessità dei progetti di risanamento, in quanto gli istituti di credito si scontrano con due ordini di problemi: l’aumento della loro esposizione nei confronti di un’azienda in crisi e, soprattutto, le problematiche legate ad aspetti di natura legale derivanti dall’applicazione della Legge Fallimentare. Questo secondo rischio può essere mitigato attraverso la “legalizzazione” del progetto di risanamento con le modalità che verranno evidenziate nelle pagine seguenti; - conversione di debiti in capitale o strumenti ibridi: talvolta, il progetto di risanamento si basa sulla sostituzione della posizione creditoria in posizione di mezzi propri attraverso la richiesta di conversione dei crediti bancari in capitale o in strumenti finanziari partecipativi. Tale situazione è in genere perseguibile, nel rispetto della normativa bancaria sull’assunzione di partecipazioni in imprese industriali, nel caso in cui l’interlocutore bancario ritenga opportuno acquisire una quota di partecipazione in luogo alla posizione originaria di credito; - aumento di capitale e/o ricerca di nuovi partners di capitale: in questo caso, al sistema bancario può essere richiesto o di finanziare gli azionisti, permettendo a questi ultimi di conferire nuove risorse finanziarie in azienda a supporto del progetto di risanamento oppure la ricerca di azionisti disponibili a sostituirsi, totalmente o parzialmente, a quelli attuali, acquisendo il controllo o quote di partecipazioni dell’impresa interessata al risanamento; b) con riferimento ai fornitori e ai dipendenti: il presupposto della continuità aziendale presuppone, in genere, la definizione delle 24 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana pendenze nei confronti dei dipendenti in tempi brevi così come ai fornitori viene riservato un trattamento di favore rispetto a quanto proposto al ceto bancario. Tale impostazione è ascrivibile a due motivi: il maggior grado di sopportazione che hanno le banche rispetto ai fornitori di beni o servizi; la maggiore rilevanza per la sopravvivenza nel breve termine del mantenere attivi i rapporti di fornitura, al fine di non interrompere i cicli di produzione e di vendita; c) con riferimento all’amministrazione finanziaria e agli enti previdenziali: il grado di interazione con l’amministrazione finanziaria e gli enti previdenziali è piuttosto ridotta, tanto che i progetti di risanamento devono prevedere, ai fini della continuità aziendale, il pagamento dei debiti per imposte e contributi utilizzando, al limite, quanto previsto dalla normativa vigente in ordine alla possibilità di richiedere rateazioni delle posizioni debitorie; d) azionisti: l’approccio con gli azionisti è diverso nel caso in cui l’azionista abbia avuto un ruolo di gestione dell’azienda in situazione di crisi, mentre non cambiano, sostanzialmente, gli strumenti che possono essere proposti. La richiesta presentata agli azionisti può prevedere la rinuncia o la dilazione dei propri crediti (utili da distribuire, finanziamenti soci, prestiti obbligazionari), l’apporto di nuove risorse finanziarie, l’apertura della compagine sociale a nuovi soci e/o il ricorso ad enti finanziatori magari specializzati in situazioni di crisi. E’ possibile affermare che la sensibilità degli azionisti a conferire nuove risorse finanziarie (in genere la situazione di maggiore utilità per rendere il piano più solido) è correlata al fatto che gli stessi ricoprano o abbiano ricoperto ruoli di gestione all’interno dell’impresa attualmente in crisi; 6) garanzie offerte dal piano di risanamento: l’efficacia del piano di risanamento è in genere correlata al verificarsi di eventi futuri che ogni piano dovrebbe considerare nel momento della sua predisposizione, ragionevolmente raggiungibili ma che, nella fase iniziale, sono comunque aleatori. Per questo motivo il piano di risanamento deve prestare particolare attenzione alle forme di garanzia, in senso ampio, che lo stesso è in grado di offrire agli interlocutori aziendali. Le forme di garanzia sono analizzabili con riferimento a: a) gli attori e le modalità di costruzione del progetto di risanamento: le forme di garanzia possono essere individuate nella reputazione degli advisors utilizzati dall’azienda oppure nello strumento attraverso il quale si procede alla “legalizzazione” del progetto di risanamento; 25 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa b) l’origine e la patrimonialità delle stesse: possono essere previste garanzie aziendali (su beni esistenti all’interno del perimetro aziendale, clausole di ristoro nel caso di ottenimento di performances aziendali superiori a quanto previsto nel piano di risanamento) oppure extra-aziendali (offerte da soggetti aventi interessi specifici rilevanti al buon esito dal risanamento), reali (ipoteca o pegno) oppure obbligatorie (fideiussioni, patronage); c) la loro uniformità: le garanzie possono essere offerte in modo indifferenziato a tutti gli interlocutori aziendali o solo ad alcune categorie, ad esempio quelle che hanno un ruolo di maggiore criticità per il successo del progetto di risanamento e/o evidenziano maggiori perplessità sulla bontà del piano 38; 7) esecuzione del piano di risanamento: alla luce del contributo che, a vario titolo, viene richiesto agli stakeholders in fase di formalizzazione del piano di risanamento, questi ultimi richiedono ed ottengono spesso alcuni elementi a garanzia del buon esito del progetto ed a tutela delle proprie posizioni creditorie. Tali elementi sono in genere riconducibili: - alla possibilità di indicare manager che partecipano a vario titolo alla gestione e/o componenti degli organi di controllo societario; - alla previsione di covenants patrimoniali e reddituali, il cui raggiungimento evidenzia la corretta esecuzione del progetto di risanamento e l’ottenimento degli obiettivi posti nello stesso. La tendenza attualmente in atto sul tema dell’esecuzione dei progetti di risanamento vede, altresì, la richiesta, frequente, da parte degli stakeholders che gli advisors esterni che hanno assistito l’azienda in fase di predisposizione del progetto di risanamento mantengano il ruolo anche in fase di esecuzione dello stesso; agli advisors viene chiesto di assumersi un impegno, quantomeno morale e professionale, nel rispetto di quanto prospettato e sulla base del quale, spesso, vengono negoziati ed ottenuti risultati sfavorevoli alle controparti aziendali a favore della sopravvivenza dell’impresa. Questa tendenza si sta notevolmente accentuando, anche alla luce dell’insuccesso di numerosi progetti di risanamento avvenuti nel 2009 e nel 2010 che stanno già manifestando il mancato rispetto degli obiettivi formalizzati. 38 La concessione di forme di garanzia differenziate deve essere eseguita solo in esecuzione del progetto di risanamento e con la condivisione della generalità degli stakeholders. Diversamente, può provocare molte perplessità sul piano, oltre al fatto che tali comportamenti nel caso di fallimento sono revocabili, a norma dell’art. 67 della Legge Fallimentare. 26 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana 4.1.2 Il piano economico-finanziario Il piano di risanamento rappresenta la base per lo sviluppo del piano economico-finanziario secondo le note modalità di costruzione 39 e con particolare riferimento alle assunzioni cui si basa la costruzione dei risultati economici e dei flussi finanziari. La metodologia di costruzione di questa parte del progetto di risanamento dovrebbe essere quella mutuata dalla letteratura specializzata sulla costruzione dei “prospsective financial statements” con particolare riferimento alle “financial projections” 40. In estrema sintesi, la composizione del piano economico-finanziario dovrebbe essere la seguente: a) ipotesi di base dello sviluppo del piano: si possono identificare sia delle ipotesi specifiche relative al risanamento dell’impresa, che sono già descritte nel piano di risanamento, sia ipotesi generali (tempi medi di incasso e pagamento, rotazione del magazzino, durata del ciclo tecnico, ecc.) che invece devono essere indicate in questa parte del documento; b) misure economiche-finanziarie di analisi e di sintesi del piano: il piano economico-finanziario, dopo aver recepito le ipotesi di risanamento definite e negoziate con il progetto di risanamento, deve svilupparle in misure economico-finanziarie, attraverso la costruzione del Conto Economico, della situazione patrimoniale e dei flussi di cassa prospettici. L’obiettivo di questa attività è quello di evidenziare la capacità dell’impresa, una volta superate le fasi di criticità iniziale, di generare risultati economici e flussi finanziari coerenti con gli impegni assunti al momento di sottoscrizione del progetto di risanamento. In particolare, risulta rilevante la capacità di evidenziare il contributo delle diverse aree strategiche di concorrere alla formazione dei risultati 39 Con riferimento alle modalità di costruzione di un piano economico-finanziario, si rimanda ad una ricca letteratura nazionale ed internazionale (AIFI, Guida al business plan, cit.; BORSA ITALIANA, Guida al piano industriale, cit.; A. FERRANDINA, F. CARRIERO F., Il business plan: guida strategico-operativa, Milano, Ipsoa, 2010; P. MAZZOLA, Il piano industriale, cit.; AMERICAN INSTITUTE OF CERTIFIED PUBLIC ACCOUNTS, Prospective financial information, The examination of prospective financial information, International standard on assurance engagements 3400, 2009. 40 Il contributo che, nella maniera più analitica, si occupa del tema è il documento AICPA, il quale indica che tra i documenti finanziari previsionali si possono trovare i “financial forecasts” oppure le “financial projections”. I primi sono, in genere, costruiti sulla previsione del futuro in assenza di correzioni, stante la situazione attuale (nel caso dell’impresa in crisi l’insolvenza), mentre i secondi prevedono uno scenario futuro basato su hypotetical assumptions (AICPA, Prospective Financial Information, cit., p. 9 ). 27 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa complessivi, utilizzando una logica classificatoria (o riclassificatoria) delle classi di valore del Conto Economico di tipo gestionale 41; c) analisi di sensitività del piano economico-finanziario: i risultati prospettici che il piano economico-finanziario pone in evidenza incorporano aspetti di aleatorietà che rendono necessaria, spesso, la previsione di simulazioni in grado di evidenziare il “margine di sicurezza” del progetto di risanamento, ossia la probabilità che lo stesso possa ottenere gli obiettivi definiti. Il margine di sicurezza viene in genere espresso come variazione percentuale di alcuni indicatori di sintesi ritenuti particolarmente rappresentativi, in relazione ai quali si individua la possibile variazione degli stessi prima di procurare il default del progetto. L’analisi di sensitività o stress test sui risultati economicofinanziari viene comunque percepita come elemento subordinato rispetto alla bontà del contenuto dello stesso, secondo le caratteristiche che sono state analiticamente descritte nel piano di risanamento. 4.2 Gli attori del progetto di risanamento L’efficacia dei progetti di risanamento dipende, oltre che dalla situazione di partenza nella quale giace l’azienda, anche e talvolta in modo determinante dall’abilità dei soggetti coinvolti nel medesimo. Le attività che interessano l’impresa nella fase della crisi presuppongono competenze specifiche, spesso non presenti in azienda e, soprattutto, l’intervento di operatori in grado di esprimere giudizi indipendenti sulla situazione aziendale (in quanto formulati da soggetti che spesso non hanno, in passato, avuto rapporti professionali con l’azienda) e, soprattutto, la cui reputazione renda credibile il progetto di risanamento. Il tema della reputazione è un elemento sul quale si basa spesso il successo del risanamento, in quanto in ogni progetto esistono e permangono, con diversi gradi di intensità, elementi di incertezza correlati, se non altro, al dover operare con previsioni future, oltre ad asimmetrie informative tra l’azienda ed i suoi stakeholders 42. 41 Per gli opportuni approfondimenti, si rimanda a P. MAZZOLA, Il piano industriale, cit..,p. 164. Con riferimento al termine della riclassificazione delle tavole di sintesi ed, in generale, al tema della loro analisi, si rimanda, tra gli altri, a G. INVERNIZZI, M. MOLTENI, Analisi di bilancio e diagnosi strategica: strumenti per valutare posizione, competitivita, vulnerabilita, patrimonio intangibile, Etas, Milano, 1993; C. TEODORI, L’analisi di bilancio, Giappichelli, Torino, 2008; G. FERRERO-F. DEZZANI-P. PISONI-L. PUDDU, Le analisi di bilancio. Indici e flussi, Giuffré, Milano, 2003. 42 Il tema delle asimmetrie informative tra l’azienda ed i suoi stakeholders è un aspetto rilevante anche per le aziende nel loro stato fisiologico. Infatti, gli strumenti normalmente utilizzati per la comunicazione economico-finanziaria incorporano dei limiti notevoli in quanto, in genere, non sono in grado di diffondere tutti gli elementi necessari, spesso di tipo qualitativo o quantitativo non monetario, in grado di far apprezzare agli interlocutori 28 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana Di seguito vengono individuati quelli che generalmente sono gli attori all’interno dei progetti di risanamento, con particolare riferimento all’esperienza recente. Alcuni di questi attori sono interni rispetto all’azienda, mente altri sono figure esterne: a) organi di governo dell’impresa e top management: il consiglio di amministrazione ed il top management (direttore generale e responsabili di funzione) sono i soggetti che hanno un ruolo fondamentale, in quanto devono, una volta preso atto della situazione, dare impulso al risanamento, fornire agli attori coinvolti nella predisposizione del progetto tutte le informazioni necessarie ad individuare cause e soluzioni della crisi, condividere ed avallare il progetto. Nelle realtà di dimensione medio-piccola, il soggetto coinvolto è rappresentato anche dall’assemblea dei soci (specie quando esiste coincidenza o forte sovrapposizione tra assemblea dei soci e consiglio di amministrazione); b) professionisti abituali dell’azienda: sono i soggetti che svolgono in genere attività sistematica a favore dell’azienda (dottori commercialisti, società di revisione, consulenti legali, consulenti sulle aree produzione/organizzazione/commerciali), i quali, sulla base delle proprie competenze, sono in grado di individuare con maggiore precisione e tempestività i segnali della crisi e, soprattutto, stante i vincoli fiduciari esistenti con gli imprenditori loro assistiti, di condividere con questi ultimi e far loro comprendere situazioni i cui risvolti umani e psicologici sono spesso molto delicati; c) advisor finanziario: è un soggetto (singolo professionista o società di consulenza) che assume un ruolo di primario rilievo, in quando deve coordinare e governare tutta la fase di predisposizione del progetto di risanamento, oltre a dover interagire con gli stakeholders sia nella fase di comunicazione del progetto sia nella fase di negoziazione con gli stessi delle sue componenti. E’ il garante della serietà e della sostenibilità del progetto e, di conseguenza, deve possedere doti di indipendenza e di competenza tecnica coerenti con le difficoltà del progetto. Dovrebbe assumere in genere l’incarico dall’impresa in crisi solo dopo aver fatto un’analisi della gravità della stessa e della sua eventuale reversibilità, ossia qualora esistano i presupposti per la formulazione di un progetto di risanamento ragionevolmente di successo; aziendali la bontà del progetto aziendale e le ipotesi di sviluppo futuro. In questo senso, la letteratura ha sviluppato alcuni modelli tesi a superare questi ostacoli (R.G Eccles., R.H Herz., E.M Keegan, D.M Philips, The Value Reporting Revolution. Moving beyond the earnings games, New York, John Wiley & Sons, 2001). Il tema assume ancor più rilievo per l’impresa nello stato di crisi, dove l’utilizzo di uno strumento opportuno di comunicazione diviene uno degli elementi critici di successo per il risanamento. 29 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa d) advisor industriale: è un soggetto (singolo professionista o società di consulenza) che svolge la sua attività sotto la supervisione dell’advisor finanziario ed ha il compito di svolgere le analisi di economicità dell’attività d’impresa, fino a predisporre il conto economico previsionale che rappresenta il punto di partenza sulla base del quale si regge, spesso, tutto il progetto di risanamento. Egli svolge un’attività molto complessa in quanto, come è noto, la predisposizione del conto economico previsionale presuppone lo svolgimento di analisi molto approfondite e, soprattutto, molto verticalizzate sull’attività svolta dall’azienda, implicando la conoscenza specifica sia degli elementi strategici dell’attività (combinazione prodotto/mercato/tecnologia dell’azienda) sia di quelli operativi (struttura dei costi aziendali, margini di contribuzione, analisi di redditività degli investimenti, dinamiche dei magazzini, rapporti operativi con clienti e fornitori, ecc); e) advisor legale: ogni progetto di risanamento si traduce, anche, in un accordo che l’azienda definisce con i suoi stakeholders o con alcune categorie degli stessi. Tali accordi, se pur in astratto giuridicamente rilevanti e validi anche se aventi forma verbale, sono, nella pratica, sempre formalizzati con l’assistenza di legali con specifica esperienza sulle crisi d’impresa ed, in particolare, sull’applicazione della normativa fallimentare. La situazione tipica della crisi d’impresa prevede, infatti, che l’impresa chieda ai suoi creditori di dilazionare o sospendere l’adempimento delle proprie obbligazioni, oltre che di continuare a fornire all’azienda prodotti o servizi fondamentali per la continuità. La valutazione e negoziazione dei presupposti giuridici che garantiscano a tutti il rispetto della legge e definiscano livelli di tutela elevati rappresenta un aspetto di assoluto rilievo nei progetti di risanamento. Alcuni stakeholders particolarmente sensibili al tema (il riferimento è agli istituti di credito) considerano la componente legale quale elemento essenziale del progetto di ristrutturazione ed impongono, molto spesso, un advisor legale di loro fiducia che, seppure incaricato e retribuito dall’azienda, opera, di fatto, nell’interesse del sistema bancario; f) turnaround managers/temporary managers: una volta formalizzato il progetto di risanamento, tale soggetto si occupa della realizzazione del progetto di risanamento. Spesso, tale realizzazione non può essere o non è opportuno che venga eseguita dal vecchio management per le seguenti ragioni: in primo luogo, le diverse competenze e/o il diverso stile manageriale necessario alla realizzazione di progetti di risanamento spesso complessi richiedono che, almeno nei dodici mesi iniziali del progetto, assuma maggiore peso l’attento rispetto della proposta contenuta nel progetto rispetto allo sviluppo di iniziative diverse, magari positive per l’azienda, ma divergenti da quanto prospettato; in secondo 30 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana luogo, è opportuno integrare il management dell’azienda con soggetti diversi dai vecchi manager, in quanto, spesso, questi ultimi vedono ridotta la loro credibilità ed autorevolezza sia all’interno sia all’esterno dell’azienda. La situazione migliore è quella di creare una squadra di governo composta sia dai vecchi manager, sia dai nuovi. I vecchi sono, in genere, i migliori conoscitori dell’azienda e spesso sono in grado di garantire, una volta decorsi i primi dodici mesi, lo sviluppo dell’azienda ed il raggiungimento di obiettivi ambiziosi in termini di sviluppo di fatturato e/o di innovazione di prodotto; i nuovi manager, specializzati in situazioni di crisi aziendale e/o con competenze specifiche su singole aree funzionali (amministrazione e controllo, finanza, produzione, commerciale, ecc) danno maggiori garanzie sulla attuabilità delle prime fasi del risanamento; g) soggetti attestatori/asseveratori del progetto di risanamento: sono professionisti dotati di requisiti di professionalità ed indipendenza, i quali sono chiamati, in certi contesti, ad esprimere il proprio giudizio sulla ragionevolezza e sostenibilità dei progetti. L’asseveratore, assumendosi la responsabilità prevista dalla legge, fornisce agli stakeholders aziendali rassicurazioni sulla ragionevolezza del progetto. 4.3 L’iter formativo e la comunicazione del progetto di risanamento Assume altresì rilievo l’analisi dell’iter formativo del progetto di risanamento, oltre che delle modalità attraverso le quali lo stesso o le sue componenti vengono comunicate. La comunicazione nelle prime fasi di definizione del processo è di tipo prevalentemente interna ed è finalizzata ad acquisire in azienda le informazioni necessarie a conoscere la situazione aziendale sotto i diversi aspetti rilevanti (ciclo di vita del prodotto, posizionamento strategico, analisi dei costi aziendali, conto economico consuntivo e previsionale, situazione patrimoniale e finanziaria, situazioni di tensione con gli stakeholders e/o con particolari categorie degli stessi). Successivamente, una volta acquisita consapevolezza con la “dimensione” della crisi e con le prospettive di risanamento, è necessario confrontarsi con l’esterno, negoziando i necessari consensi, e comunicare il progetto di risanamento nel suo complesso. La fase di comunicazione esterna è in genere molto delicata, in quanto il mancato successo in questa fase comporta, molto spesso, la messa in discussione della continuità aziendale e l’avvicinamento a situazioni liquidatorie spesso non volontarie. La fase di comunicazione prevalentemente interna è, in genere, articolata come segue: a) analisi della situazione di partenza: i soggetti interni ed esterni all’impresa coinvolti nel progetto di risanamento devono, anzitutto, 31 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa prendere visione della situazione di partenza, anche al fine di esprimere un giudizio sulla “affrontabilità” della situazione nella prospettiva di continuità dell’azienda o meno. Gli elementi essenziali da valutare sono: le cause della crisi, l’analisi della redditività aziendale (attuale e prospettica), la situazione patrimoniale e finanziaria di partenza e lo stato dei rapporti con gli stakeholders. La conoscenza e l’approfondimento delle cause della crisi è fondamentale per poter esprimere un giudizio sulla reversibilità della stessa e per fornire una prima stima dell’entità degli sforzi, oltre che del tempo necessario per il rilancio dell’impresa. L’analisi del conto economico consuntivo e previsionale (in assenza di correttivi) e delle frequenti perdite che lo stesso, in realtà, evidenzia risulta essere un passaggio obbligato al fine di poter sviluppare un’analisi qualitativa delle stesse, evidenziando le motivazioni economiche della loro generazione 43. Altro elemento da valutare attentamente è la situazione patrimoniale-finanziaria di partenza che rappresenta, spesso, l’elemento che permette di evidenziare, in modo chiaro, la gravità della crisi e la necessità di interventi tempestivi. La situazione patrimoniale-finanziaria deve possedere due caratteristiche: essere aggiornata (situazione talvolta non scontata specie nelle realtà di dimensioni minori dove, spesso, l’area amministrativa è sottodimensionata e pervasa da una cultura specifica modesta); essere attendibile, ossia deve rappresentare sia con criteri di continuità sia con criteri di liquidazione lo stato patrimoniale aggiornato. Quest’ultima situazione è spesso inficiata dal fatto che le imprese in situazioni di crisi si trovano ad operare con bilanci non completamente attendibili, con la conseguente necessità di predisporre attività di revisione ed audit. Strettamente collegata all’analisi della situazione patrimonialefinanziaria è quella del rapporto con gli stakeholders e/o di alcune classi degli stessi: le situazioni di crisi aziendali sono spesso caratterizzate dal deterioramento, con cause ed intensità differente, del rapporto con clienti, fornitori, dipendenti, istituti di credito, enti previdenziali e statali e dalla presenza di situazioni di tensione e di litigiosità talvolta irreversibili. Per questo motivo, l’analisi specifica ed approfondita del “grado di fiducia” che gli stessi ripongono nell’azienda è fondamentale al fine di creare consenso sul progetto di risanamento; 43 Tali motivazioni possono essere, a titolo esemplificativo, le seguenti: margini di contribuzione limitati o assenti, volumi sviluppati non coerenti con i costi fissi aziendali, sovradimensionamento dei costi fissi industriali e, di conseguenza ammortamenti non sostenibili con il fatturato sviluppato, costi fissi di struttura elevati, contributo della gestione finanziaria non coerente con i risultati economici, il fatturato e lo stock dei debiti finanziari esistenti, ecc. 32 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana b) elaborazione della strategia di risanamento, costruzione del conto economico previsionale e dei flussi di cassa prospettici: una volta acquisite le informazioni di base, è necessario elaborare la strategia di risanamento che, in genere, si basa sulle seguenti tipologie di interventi: - di emergenza: essi rappresentano, in genere, azioni da porre in essere in modo tempestivo, finalizzate alla sopravvivenza dell’azienda ed al ritorno della generazione di flussi di cassa positivi, anche attraverso il ricorso alla cosiddetta “finanza ponte” erogata da parte del sistema bancario; - di assestamento: essi sono, invece, finalizzati al ritorno della redditività e dell’autofinanziamento, ossia della capacità da parte della gestione caratteristica di produrre e non assorbire risorse finanziarie; - di sviluppo: essi sono finalizzati alla crescita ed allo sviluppo delle proprie posizioni nel mercato; tali investimenti vengono, in genere, solo individuati nelle linee guida per poi essere demandati, nella pratica, a soggetti diversi rispetto a quelli che intervengono nella fase di crisi. Una componente in genere rilevante ed individuata nelle fasi di emergenza e di assestamento è la dismissione di elementi patrimoniali non strategici e/o non strettamente necessari a sostenere lo sviluppo dell’impresa, al fine di generare flussi finanziari straordinari in ingresso. L’elaborazione della strategia di risanamento secondo l’articolazione sopra proposta permette di predisporre, almeno in bozza, il conto economico previsionale. Inoltre, essa permette di individuare la correlata dinamica finanziaria prospettica e, al netto del contributo dei flussi straordinari derivanti da eventuali dismissioni, il grado di autonomia finanziaria dell’impresa durante la fase di risanamento oppure la dimensione delle richieste da estendere a banche, fornitori ed altri interlocutori. L’autonomia finanziaria e la richiesta di “sostegno” individuata in questa fase deve poi essere coerente con la ragionevolezza delle ipotesi sulle quali si basa il conto economico previsionale e la correlata generazione di flussi di cassa; per questo motivo vengono spesso attuate delle analisi di sensitività o stress test sui risultati, al fine di definire il margine di sicurezza del progetto di risanamento; c) definizione della richiesta da negoziare con gli stakeholders: lo svolgimento delle considerazioni di cui ai punti precedenti rappresenta la base per individuare il grado di commitment da condividere con i principali interlocutori aziendali e, in sintesi, le specifiche richieste da sottoporre alla loro attenzione, al fine di poter rendere sostenibile il progetto. Le richieste che vengono proposte sono, in genere, 33 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa rappresentate dalla negoziazione dei termini di adempimento delle obbligazioni assunte, contestualmente alla richiesta di continuare, secondo modalità differenti, il rapporto di fornitura di beni e/o servizi. Le richieste sono, in genere, la risultante di due aspetti: i vincoli derivanti dalle analisi economiche-finanziarie in ipotesi di risanamento sviluppate nei punti precedenti e la ragionevolezza per la controparte. La ragionevolezza dipende, generalmente, da due aspetti: il grado di commitment della controparte nei confronti dell’impresa e del progetto di ristrutturazione e, soprattutto, il reale grado di sostenibilità delle richieste. Questo significa che le richieste più impegnative vengono in genere proposte ai soggetti con maggior capacità di sopportazione e con minori vincoli di natura tecnico-giuridica. In pratica, volendo graduare la tipologia delle richieste con riferimento agli stakeholders aziendali in relazione al grado di impegnatività delle stesse, è possibile affermare che l’interlocutore al quale vengono sottoposte le situazioni più complesse è rappresentato dagli istituti di credito. Ad essi vengono proposte spesso importanti dilazioni nell’incasso dei propri crediti, oltre all’erogazione di nuova finanza, sia sotto forma di smobilizzo crediti per garantire la continuità aziendale, sia nella forma dei prestiti di cassa al fine di porre rimedio a situazioni di tensione immediata. Oltre agli istituti di credito, vi sono i fornitori di beni e servizi, ai quali le richieste di dilazione hanno in genere un orizzonte temporale più breve rispetto a quello proposto agli istituti di credito, ma ai quali viene chiesto di continuare il rapporto di fornitura sulla base di termini di pagamento coerenti con le condizioni generali di mercato. Ai dipendenti viene in genere chiesto un sacrificio modesto, spesso consistente nell’accettare dilazioni di pagamento brevi delle retribuzioni maturate ma non corrisposte al momento di predisposizione del progetto di risanamento; il grado di negoziazione con gli enti previdenziali, assistenziali e tributari è alquanto basso ed è correlato all’utilizzo delle disposizioni normative vigenti in tema di rateazione dei debiti previdenziali e tributari. Una volta terminata la fase di predisposizione del progetto nelle sue linee essenziali articolate secondo quanto proposto nei punti precedenti, è necessario dare avvio alla comunicazione esterna del progetto di risanamento, ponendo particolare attenzione alle conseguenze derivanti da questa attività. In particolare, è possibile individuare alcuni passaggi logici nei quali si articola la comunicazione esterna: 1) primo confronto con gli stakeholders: i soggetti coinvolti nel risanamento, una volta sviluppate le attività di cui ai punti precedenti e messa a punto una versione provvisoria del progetto, devono 34 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana confrontarsi con gli interlocutori esterni dell’azienda cercando di negoziare le condizioni necessarie al successo dello stesso. La presentazione del progetto viene effettuata con modalità differenti in funzione delle specifiche caratteristiche del destinatario cui è rivolta: a) gli istituti di credito: uno dei primi soggetti cui la presentazione viene effettuata sono gli istituti di credito che, in genere, rappresentano l’interlocutore titolare del maggior valore di credito nei confronti della società. Il numero delle banche coinvolte su ogni posizione è variabile e va da poche unità fino, in genere, ad un massimo di dieci istituti; anche nel caso di maggiore numerosità, la stessa viene ridotta attraverso meccanismi, quali la creazione di uno steering commitee. In genere ogni componente del “ceto bancario” è spesso titolare di una posizione creditoria in media nettamente superiore rispetto a quella dei fornitori di merci e/o servizi. Altra peculiarità di questo interlocutore è che ogni soggetto titolare di una ragione di credito, prima di conoscere l’esistenza di un progetto di ristrutturazione, può decidere come tutelare se stesso, anche ricorrendo a forme quali la revoca delle linee di credito, con il conseguente avvio delle azioni di recupero forzoso del credito unito alla escussione delle garanzie detenute. Al contrario, in pendenza di un progetto presentato da un advisor attendibile, il comportamento delle singole banche si uniforma e sono, in genere, del tutto ridotte le azioni individuali non coerenti con il comportamento generale. La presentazione del progetto di risanamento può avvenire con sessioni singole per ogni istituto anche se, nella pratica, si preferisce organizzare veri e propri incontri nei quali vengono convocati tutti gli istituti ed i consulenti dell’azienda (in genere l’advisor finanziario ed industriale) ed illustrate le risultanze della loro analisi ed il conseguente progetto di risanamento. L’esperienza che gli istituti di credito hanno acquisito negli anni 2009 e 2010 ha permesso di sviluppare al loro interno elevate professionalità tecniche, che li agevolano nella fase di comprensione e di negoziazione dei progetti; alcune banche (soprattutto quelle di maggiori dimensioni) hanno creato, al loro interno, vere e proprie unità organizzative dedicate a questo tipo di attività. Durante il primo incontro con gli istituti di credito non si riesce ad ottenere, in genere, una risposta definitiva relativamente alla loro accettazione, ma è possibile assumere informazioni relative al grado di condivisione del progetto e delle richieste di modifica sulla base delle quali inizia un vero e proprio processo di negoziazione. Il processo di negoziazione è in genere coordinato da un advisor legale di gradimento del ceto bancario, che 35 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa viene nominato dall’azienda, il quale svolge, tra le altre cose, una funzione di facilitatore delle comunicazioni, ponendosi come soggetto intermedio tra l’azienda e gli organi deliberanti di ogni banca; b) i fornitori di beni o servizi: una volta illustrato il progetto al sistema bancario ed acquisito da quest’ultimo una generale accettazione (pur se accompagnata da richieste di integrazione e/o modifica di alcune sue parti), il secondo interlocutore con il quale confrontarsi è rappresentato dai fornitori di beni o servizi. Essi, a differenza di quanto accade per gli istituti di credito, sono in genere rappresentati da un numero elevato o molto elevato di soggetti con ragioni di credito individuali anche molto contenute. Questi soggetti non sono in genere dotati di competenze tecnico/professionali coerenti con le situazioni di crisi e rappresentano, nel concreto, l’area di maggiore delicatezza del processo di negoziazione del progetto di risanamento. Dal punto di vista operativo viene in genere fatta un’analisi della situazione fornitori, nella quale vengono evidenziati aspetti quantitativi, quali l’importo medio di ogni posizione, l’anzianità del credito, la presenza di solleciti e/o azioni legali e/o decreti ingiuntivi (con o senza esecuzione provvisoria) e qualitativi, quali il tipo di rapporto con il singolo fornitore e/o il grado di fiducia che lo stesso ripone nell’azienda. Una volta fatta questa analisi, i fornitori vengono divisi in gruppi, nei confronti dei quali si provvede a presentare il progetto di risanamento (in genere in una forma semplificata rispetto a quanto proposto al sistema bancario) da parte dell’advisor finanziario dell’azienda o, nel caso dei fornitori già muniti di titolo esecutivo di recupero del credito, dall’advisor legale. Il gruppo composto da posizioni modeste non viene in genere incontrato, ma viene estesa loro una richiesta, piuttosto standardizzata, di dilazioni di pagamento. L’obiettivo che è in genere necessario raggiungere con i fornitori è quello di ottenere dilazioni di pagamento coerenti con il sostenimento del progetto di pagamento, assicurandosi la prosecuzione nella fornitura delle risorse necessarie a garantire la continuità aziendale; c) i dipendenti: i dipendenti o, spesso, i loro delegati rappresentano il terzo gruppo di interlocutori cui è necessario comunicare il progetto di ristrutturazione, una volta condiviso lo stesso con le banche ed i fornitori ed ottenuto dagli stessi ragionevoli assicurazioni circa la condivisione ed il sostegno del progetto. Il progetto comunicato ai dipendenti è in genere semplificato (tranne nel caso di situazioni che prevedano un numero molto elevato di dipendenti nei quali le 36 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana associazioni sindacali delegano professionisti esperti ad esprimere giudizi sulla valutazione dei progetti). Nel caso in cui non si prevedano sacrifici in termini di livello occupazionale, esso contiene in genere la rassicurazione che si provvederà al pagamento puntuale degli stipendi con decorrenza ad una certa data, mentre le eventuali mensilità pregresse verranno regolate con le modalità previste nel piano economico-finanziario. Diversa è la situazione nella quale è necessario prevedere, come spesso accade nei progetti di risanamento, una riduzione del livello occupazionale e/o una richiesta di sacrifico sul livello attuale o passato delle retribuzioni (nel caso in cui queste ultime non dovessero essere state ancora corrisposte): in tali situazioni la credibilità del progetto di risanamento e la sua illustrazione diventano l’elemento essenziale di ottenimento dell’accordo con i dipendenti e le loro associazioni sindacali, accordo che risulta essere fondamentale per garantire bassi livelli di conflittualità con l’impresa e la presenza di relazioni industriali che permettano il risanamento dell’impresa. Le forme più evolute degli accordi sottoscritti con le rappresentanze sindacali prevedono, a fronte di sacrifici chiesti nell’immediato, la distribuzione di parte dei risultati economici previsti dal piano economico-finanziario contenuto all’interno del progetto di risanamento ai dipendenti; d) gli enti previdenziali/assistenziali e il fisco: essi costituiscono, in genere, una pura previsione teorica disattesa nella pratica. Ciò ha luogo a causa essenzialmente di due motivi: l’assenza all’interno di questi enti di un interlocutore preposto ad analizzare questi progetti e il basso o inesistente livello di discrezionalità delle scelte da parte di questi enti. Nella pratica, gli enti previdenziali ed il fisco sono soggetti relativamente ai quali i progetti di risanamento prevedono la formale applicazione della normativa esistente in tema di rateazione delle posizioni debitorie. Non è infatti prevista la possibilità di riduzione degli importi dovuti se non nel solo caso dei debiti tributari e contestualmente all’utilizzo degli strumenti del concordato preventivo e degli accordi di ristrutturazione dei debiti 44; 2) una volta acquisiti gli elementi negoziali convenuti che vanno a modificare l’impostazione originaria del progetto, lo stesso viene modificato, verificando la tenuta dello stesso e il mantenimento degli originali presupposti di efficacia. 44 V. LENOCI, Il concordato preventivo e gli accordi di ristrutturazione dei debiti, Milano, Giuffré, 2010, p. 335 ss. 37 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa La prima fase di comunicazione assume un ruolo di estrema delicatezza: tipicamente, l’azienda che si trova in stato di crisi e opta per una comunicazione trasparente di tale situazione attraverso il suo advisor è spesso in una situazione di elevata dipendenza dall’esterno, soprattutto con riferimento agli istituti di credito, i fornitori e i dipendenti. La decisione, eventuale, di queste categorie di stakeholders di non supportare il processo di risanamento o il verificarsi di situazioni di “panico” conseguenti, magari, a strategie di comunicazioni non efficaci o contraddittorie compromette, in modo spesso irreversibile, la continuità aziendale. Questo è il motivo per il quale questa fase deve essere affidata a soggetti con elevate competenze tecniche e con un elevato livello di reputazione riconosciuto dai principali stakeholders, senza il quale si rischia di vanificare l’efficacia di progetti di risanamento basati su fondamentali economici solidi e positivi. Viene infine predisposta la versione definitiva del progetto di risanamento, la cui composizione dovrebbe riflettere lo schema proposto nelle pagine precedenti. Il progetto rappresenta spesso l’elemento al quale si riferiscono gli accordi formalizzati con i diversi interlocutori aziendali, nel senso che, spesso, gli accordi mantengono la loro validità al verificarsi delle condizioni (in genere solo alcune identificate in modo univoco) o covenants previste dal progetto di risanamento. La versione definitiva del progetto di risanamento può essere, infine, sottoposta ad una procedura di verifica e/o diffusione diversa in funzione della decisione di ricorrere ad alcuni istituti, quali: l’asseverazione prevista dall’articolo 67, secondo comma, lettera d della Legge Fallimentare; gli accordi di ristrutturazione dei debiti previsti dall’articolo 182 bis della Legge Fallimentare; il concordato preventivo in ipotesi di continuità prevista dall’articolo 160 ss. della Legge Fallimentare. La decisione dello strumento giuridico da utilizzare viene identificata come processo di legalizzazione. 4.4 La “legalizzazione” del progetto di risanamento dell’impresa in crisi Il processo di risanamento dell’impresa in crisi e la formalizzazione del correlato progetto ha contenuto economico-aziendale nel senso che l’efficacia dello stesso è strettamente correlata alla capacità dell’azienda in crisi e dei suoi consulenti di svolgere analisi sulla capacità dell’impresa di generare, in prospettiva, risultati economici positivi e livelli di autofinanziamento coerenti con gli obiettivi di crescita e di restituzione dello stock di debito esistente. Il progetto di risanamento è il documento in grado di sintetizzare e formalizzare la capacità dell’impresa di superare le difficoltà del momento, per tornare ad interagire con i suoi stakeholders in modo normale, 38 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana perseguendo risultati economici e finanziari coerenti con gli obiettivi di sviluppo. I processi di risanamento delle imprese prevedono, spesso, la “legalizzazione” del correlato progetto: questo strumento rappresenta, infatti, la base per l’utilizzo di alcuni istituti previsti dalla legge che, a certe condizioni, attribuiscono al progetto di risanamento una valenza giuridica rilevante per il buon esito dello stesso. La declinazione del progetto nella corretta dimensione giuridica permette, infatti, di correlare allo stesso alcuni effetti giuridici rilevanti che sono, talvolta, determinanti per ottenere il consenso da parte di alcune categorie di stakeholders. Accade quindi spesso che il progetto di risanamento, al fine di poter essere utilizzato con efficacia, debba essere contestualizzato e/o adattato nell’istituto giuridico che si reputa opportuno adottare. Gli istituti giuridici rilevanti ai quali è possibile ricorrere per superare la crisi d’impresa sono rappresentati da: - il piano asseverato previsto dall’articolo 67, secondo comma, lettera d della Legge Fallimentare; l’accordo di ristrutturazione dei debiti previsto dall’articolo 182 bis della Legge Fallimentare; il concordato preventivo in ipotesi di continuità previsto dall’articolo 160 ss. della Legge Fallimentare. Di seguito verranno approfondite le modifiche e/o gli adattamenti che il progetto di risanamento deve seguire al fine di rendere utilizzabile i sopra citati istituti giuridici. Verrà, infine, proposto un modello in grado di fornire le linee guida necessarie per la scelta dell’istituto giuridico adatto ad ogni specifica situazione. A) Il piano asseverato I piani attestati ex articolo 67 della Legge Fallimentare: la normativa prevede che «non sono soggetti all’azione revocatoria»…«gli atti, i pagamenti e le garanzie concesse sui beni del debitore purché posti in essere in esecuzione di un piano che appaia idoneo a consentire il risanamento della esposizione debitoria dell’impresa e ad assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria la cui ragionevolezza sia attestato da un professionista». Dall’analisi della norma risulta che gli effetti giuridici di esenzione dall’azione revocatoria di alcuni atti che vengono chiesti e sono fondamentali per il risanamento dell’impresa assumono rilievo nel caso in cui gli stessi vengano posti in essere in esecuzione di un piano (da leggere come progetto secondo la terminologia utilizzata nel presente contributo), 39 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa nel quale venga evidenziata la capacità dell’impresa di «risanare la sua posizione debitoria» e ad «assicurare il riequilibrio della sua situazione finanziaria». La legge non prevede nessun riferimento esplicito al significato delle affermazioni contenute nell’articolo 67, per cui è necessario identificare il significato della legge, traducendolo in termini economicoaziendali. Tale significato si ricollega al fatto che il progetto di risanamento deve essere idoneo a creare livelli di reddito prospettici e correlati flussi finanziari in grado di assicurare l’equilibrio di cassa (dinamica entrate-uscite monetarie) anche attraverso interventi di gestione finanziaria (contrazione di prestiti presso il sistema bancario e/o altre forme di acquisizione anche temporanea di risorse monetarie con la capacità di puntuale rimborso). La riequilibrata situazione finanziaria deve poi essere funzionale al risanamento della esposizione debitoria, ossia i flussi finanziari disponibili devono essere in grado di riportare l’esposizione debitoria (nei confronti di tutti gli interlocutori) ad una situazione fisiologica, coerente con la specifica situazione dell’azienda ed in grado di garantire lo sviluppo della stessa. Il ritorno ad una situazione debitoria “normale” 45 nel caso specifico del risanamento deve, ovviamente, tenere in considerazione gli accordi formalizzati con gli stakeholders e recepiti nel progetto di risanamento. Sulla base delle finalità richieste dal disposto dell’articolo 67 della Legge Fallimentare è possibile affermare che lo stesso non prevede nulla di più rispetto a quanto la dottrina economico-aziendale e quanto scritto nelle pagine precedenti assume come composizione minima di un progetto di risanamento aziendale. Anzi, la legge, a ben vedere, richiede ai piani asseverati di verificare la presenza di condizioni che rappresentano, nella realtà, solo una parte di quanto deve essere previsto, al fine di garantire l’efficacia di un processo di risanamento. I piani predisposti a norma dell’articolo 67 della Legge Fallimentare devono inoltre essere asseverati da parte di un soggetto terzo che ne attesti la ragionevolezza. Il perito incaricato 46, non possedendo, in genere, capacità di analitica previsione del futuro, deve esprimere giudizio positivo nel solo 45 Il concetto di normalità è difficilmente adattabile alla situazione patrimoniale dell’impresa. Le tecniche di analisi di bilancio sono in grado comunque di evidenziare la presenza di situazioni patrimoniali sostenibili o non sostenibili attraverso l’analisi congiunta degli indicatori di solidità e di liquidità. 46 La nomina del perito è demandata all’iniziativa dell’impresa e, per prassi consolidata, non può essere effettuata dal tribunale anche se, spesso, su specifica richiesta degli istituti di credito, viene avanzata la richiesta di nomina al presidente del tribunale competente il quale, in genere, la rigetta dichiarandosi non competente (M. BONAMINI, L’avvio del processo, la documentazione necessaria ed il ruolo del perito, in M. RUTIGLIANO (a cura di), Superare la crisi con i piani di risanamento e gli accordi di ristrutturazione dei debiti, Milano, Giuffrè, 2010, p. 46 ss.) 40 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana caso in cui il progetto di risanamento in tutte le sue componenti appaia ragionevole ad ottenere gli obiettivi previsti dalla Legge Fallimentare (riequilibrare la situazione finanziaria e conseguire il risanamento dell’esposizione debitoria) attraverso, in ultima istanza, il ritorno alla redditività dell’azienda e la presenza di presupposti esplicitamente individuati che permettano di essere confidenti sul fatto che gli interlocutori aziendali possano fornire il loro consenso al progetto. Non sono previsti, a carico del perito, obblighi di verifica della veridicità dei dati aziendali né la verifica dell’esistenza di accordi formalizzati con le diverse categorie di stakeholders in grado di supportare in modo documentale le ipotesi previste nel progetto di risanamento. La mancanza della verifica dei dati aziendali può essere coerente con il sistema attualmente vigente per le società di capitali di medie e grandi dimensioni, nelle quali la veridicità dei dati aziendali viene avallata oltre che dal consiglio di amministrazione dell’azienda (almeno in sede di approvazione della bozza di bilancio annuale) anche dal soggetto cui è demandato il controllo contabile. Quello che appare poco coerente con la realtà è l’assenza di specifiche disposizioni relative alla verifica del consenso maturato sul progetto di risanamento tra l’azienda ed i suoi stakeholders, consenso senza il quale le ipotesi previste dal progetto di risanamento, sulla base delle quali si predispone il piano economico-finanziario, restano un semplice esercizio teorico privo di qualunque fondamento in grado di garantire la ragionevolezza del buon esito del risanamento. B) L’accordo di ristrutturazione del debito Passando all’analisi degli accordi di ristrutturazione dei debiti previsti dall’articolo 182 bis della Legge Fallimentare, la normativa prevede che «l’imprenditore in stato di crisi può domandare…l’omologazione di un accordo di ristrutturazione dei debiti stipulato con i creditori rappresentanti almeno il 60 per cento dei crediti, unitamente ad una relazione redatta da un professionista…sull’attuabilità dell’accordo stesso, con particolare riferimento alla sua idoneità ad assicurare il regolare pagamento dei creditori estranei». Lo strumento è utilizzabile sia nel caso di liquidazione sia nel caso di continuità aziendale. Nel caso di continuità aziendale, la normativa pone l’enfasi sull’accordo con i creditori finalizzato a ristrutturare almeno il 60% della massa debitoria, esprimendo il giudizio sulla idoneità del piano a pagare in modo regolare i creditori esclusi dall’accordo. La lettura sistematica e contestualizzata della normativa sul risanamento dell’impresa ai fini della sua continuità permette di sviluppare le seguenti considerazioni: 41 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa - - - l’accordo di ristrutturazione si basa, come nel caso dell’articolo 67 della Legge Fallimentare, sulla presenza di un progetto di risanamento avente le caratteristiche presentate nelle pagine precedenti: in essa, l’azienda è ritenuta in grado di ritornare, entro un orizzonte temporale ragionevole, alla generazione di risultati economici positivi e di flussi di cassa coerenti con le necessità di autofinanziamento ed, in particolare, con l’attuabilità dell’accordo che viene sottoscritto con i fornitori ai fini della ristrutturazione delle loro posizioni; particolare attenzione deve essere focalizzata sulla posizione dei creditori: con riferimento ad una certa data (che dovrebbe essere quella più recente possibile) con il 60% degli stessi deve essere raggiunto un accordo che permetta la “ristrutturazione dei debiti”, ovvero l’ottenimento di una dimensione di questo indicatore (fonti di finanziamento ascrivibili a soggetti terzi) in grado di garantire l’esecuzione del progetto di risanamento; i creditori che non sottoscrivono l’accordo di ristrutturazione devono invece essere pagati in modo regolare, ossia alle scadenze convenute contrattualmente. Sulla base di quanto affermato, il progetto di risanamento dovrà essere adattato qualora intenda essere utilizzato ai fini della predisposizione di un accordo ex art. 182 bis della Legge Fallimentare, prevedendo nel piano di risanamento, in modo specifico, le due informazioni specificamente previste dalla normativa: la presenza di accordi sottoscritti con il 60% dei creditori (e la implicita conseguente ristrutturazione del debito relativo a queste posizioni) e l’evidenziazione delle modalità con le quali verranno regolati i creditori non coperti da accordo di ristrutturazione. Anche nel caso di accordo ex articolo 182 bis della Legge Fallimentare, la normativa prevede l’obbligo di una relazione da parte di un perito che deve possedere i medesimi requisiti soggettivi previsti dall’articolo 67 della Legge Fallimentare e deve attestare l’attuabilità dell’accordo (del quale deve verificare implicitamente la presenza e le caratteristiche): con ragionevolezza, il progetto di risanamento deve permettere che gli accordi sottoscritti con i creditori possano essere rispettati così come si debba essere in grado di pagare in modo regolare (ovvero alla scadenza contrattuale) i creditori dissenzienti. Anche in questo caso, il perito dovrà sottoporre ad analisi la ragionevolezza del progetto di risanamento, oltre a verificare le specifiche previsioni dell’articolo 182 bis della Legge Fallimentare. Gli accordi di ristrutturazione dei debiti prevedono l’impossibilità per 60 giorni che qualunque creditore possa avviare azioni legali a tutela del proprio credito al fine di fornire la tempistica necessaria a sottoscrivere gli accordi stessi. Il ricorso alla procedura prevista dall’articolo 182 bis della 42 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana Legge Fallimentare prevede il rispetto di una procedura finalizzata alla richiesta di omologa degli accordi da parte del tribunale competente e la loro pubblicizzazione attraverso il sistema legale di pubblicità degli atti societari, ovvero la Camera di Commercio. Il ricorso a quest’istituto è particolarmente gradito agli istituti di credito in quanto, di recente, è stato chiarito 47 che le somme erogate nelle more della presentazione della domanda o in esecuzione della stessa sono pre-deducibili nel caso dell’eventuale fallimento successivo. L’utilizzo di questo strumento è stato utilizzato, fino alla fine del 2010, soprattutto per procedure di liquidazione di situazioni aziendali, magari caratterizzate da ingenti patrimoni, mentre si prestava poco ad essere utilizzato in contesti nei quali il presupposto dell’efficacia del risanamento era la continuità aziendale. Questo limite è ascrivibile, essenzialmente, alla maggior durata della procedura prevista per la formalizzazione dell’accordo di ristrutturazione, oltre che per il fatto che la pubblicità dello stesso può comportare, frequentemente, problemi con clienti e fornitori pregiudicando, in alcuni casi, la continuità aziendale. Da luglio del 2010, con l’introduzione nella Legge Fallimentare dell’articolo 182 quater, è stata prevista la pre-deducibilità, nel caso di insuccesso del progetto di risanamento con conseguente fallimento, dei finanziamenti erogati dagli istituti di credito sia prima della presentazione della domanda di accordo di ristrutturazione dei debiti (ma erogati in funzione della stessa ovvero la cosiddetta “finanza ponte”) sia durante la fase di esecuzione del progetto 48. Questa previsione di legge, non estesa al piano asseverato a norma dell’art. 67, ha avuto come conseguenza la richiesta, spesso da parte degli istituti di credito, dell’utilizzo dell’accordo di ristrutturazione dei debiti, anche nei casi di progetti di risanamento caratterizzati dalla continuità aziendale. L’articolo 160 della Legge Fallimentare prevede che «l’imprenditore che si trova in stato di crisi può proporre ai creditori un concordato preventivo sulla base di un piano che può prevedere: a) la ristrutturazione dei debiti e la soddisfazione dei crediti attraverso qualsiasi forma…; b) l’attribuzione delle attività delle imprese interessate alla proposta di concordato ad un assuntore…; 47 L’articolo 182 quater della Legge Fallimentare inserito dalla Legge 30 luglio 2010 n. 122 disciplina la sorte nell’eventuale futuro fallimento dei debiti contratti dall’imprenditore nella fase di predisposizione ed in attuazione della proposta di concordato preventivo e di accordo di ristrutturazione dei debiti. 48 V. LENOCI, Il concordato preventivo e gli accordi di ristrutturazione dei debiti, Milano, Giuffré, 2010, p. 335 ss. 43 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa c) la suddivisione dei creditori in classi secondo posizioni giuridiche e interessi economici omogenei; d) trattamenti differenziati tra creditori appartenenti a classi diverse. e) La proposta può prevedere che i creditori muniti di privilegio…non vengano soddisfatti integralmente…. Ai fini di cui al primo comma per stato di crisi si intende anche lo stato di insolvenza». C) Il concordato preventivo L’istituto del concordato preventivo può prevedere la liquidazione dell’azienda oppure la sua continuità. In questo secondo caso l’imprenditore deve prevedere un piano (quindi il progetto di risanamento) che permetta all’impresa la “ristrutturazione dei debiti” al fine di renderli coerenti con gli obiettivi di risanamento formalizzati nel progetto predisposto secondo le modalità proposte nelle pagine precedenti. Il ricorso a questo istituto prevede rigide formalità in tema di documentazione da produrre quale parte integrante della domanda di accesso alla procedura, oltre che l’attestazione della veridicità dei dati aziendali da parte dell’esperto nominato a norma dell’articolo 161 della Legge Fallimentare. Il concordato preventivo prevede altresì la nomina di un commissario esterno all’impresa che analizzi il progetto di risanamento ed esprima il suo giudizio relativamente alla realizzabilità dello stesso ed, una volta approvato dalla maggioranza dei creditori non muniti di cause legittime di prelazione, l’esecuzione del piano viene affidata, di concerto con l’imprenditore, o allo stesso commissario oppure ad altro soggetto sempre di nomina da parte del tribunale competente. Il concordato ha il vantaggio di interrompere, ex lege, ogni azione di recupero del credito da parte del creditore, permettendo l’amministrazione dell’azienda con maggiore tranquillità ma, di converso, viene raramente utilizzato come strumento sul quale costruire la continuità dell’azienda. Questo in astratto avviene non per motivi di tipo giuridico, con riferimento ai quali, anzi, esistono notevoli elementi a tutela degli stakeholders che decidono di assistere e supportare la continuità aziendale (il giudizio sulla ragionevolezza viene prodotto da un pubblico ufficiale il quale controlla anche la sua corretta esecuzione, i crediti sorti successivamente all’avvio della procedura finalizzati a garantire la continuità aziendale sono in genere pagati regolarmente in quanto pre-deducibili rispetto a quelli sorti prima dell’avvio della procedura, la “nuova finanza” erogata sia al fine di presentare la domanda di concordato sia in esecuzione della stessa risulta altresì pre-deducibile). I motivi sono in genere di ordine pratico, in quanto il ricorso al concordato preventivo implica, in genere, la proposta ai creditori 44 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana che vede ridurre l’ammontare della propria esposizione (e secondo l’esperienza attuale spesso in modo significativo) e questo crea in genere forti resistenze da parte degli stessi a confermare il proprio appoggio a piani di risanamento. Un grande limite viene poi posto dagli istituti di credito, in quanto, pur avendo ottenuto di recente formale rassicurazione sul trattamento legale delle somme erogate in fase di predisposizione ed esecuzione del concordato preventivo 49, non sono in grado, almeno ad oggi, per motivi di procedure interne diffuse tra quasi tutti gli istituti, di erogare risorse finanziarie ad aziende in concordato preventivo. Da quanto sinteticamente evidenziato nelle pagine precedenti, è possibile affermare come il processo di “legalizzazione” del progetto di risanamento abbia come punto di partenza la presenza di un progetto redatto e predisposto secondo le modalità nei paragrafi precedenti. Vengono inserite poi alcune specificità in funzione dello strumento giuridico prescelto, che sono piuttosto marginali nel caso dell’articolo 67 della Legge Fallimentare, mentre divengono più consistenti nel caso di accordi a norma dell’articolo 182 della Legge Fallimentare ed assumono un peso notevole anche con riferimento al concordato preventivo previsto dall’articolo 160 della Legge Fallimentare. Diversi sono poi gli effetti giuridici conseguenti all’applicazione dei diversi strumenti previsti dalla Legge Fallimentare (Tab. 5). 49 Si veda l’art 182 quater della Legge Fallimentare. 45 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa Tabella 5 – Il contenuto del progetto di risanamento declinato secondo i diversi istituti giuridici rilevanti. Fonte PROGETTO DI RISANAMENTO “VOLONTARIO” Prassi economicoaziendale Composizione Si compone usualmente di: - Piano di risanamento Adattamenti previsti dalla normativa Non è disciplinato da alcuna fonte normativa italiana Effetti giuridici rilevanti Non sono previsti effetti giuridici rilevanti ex-lege Esenzione dalla revocabilità degli atti / pagamenti / garanzie poste in essere in esecuzione del piano - Piano Economico e finanziario PIANO ASSEVERATO Art. 67 L.F. Come per progetto volontario di risanamento Non è previsto alcun adattamento specifico. Focus sulla capacità di riequilibrare la situazione finanziaria e risanare l’esposizione debitoria ACCORDO DI RISTRUTTURAZIO NE DEI DEBITI Art. 182-bis L.F. Come per progetto volontario di risanamento + informazioni specifiche relative al rapporto con i creditori Esistenza di un accordo Come per il piano con il 60% dei creditori. asseverato ex art. 67. CONCORDATO PREVENTIVO Attuabilità dell’accordo. Capacità di pagare in modo regolare i creditori dissenzienti. Art. 160 s.s. Progetto di L.F. risanamento + approfondiment o sulla capacità di ristrutturare i debiti Focus del piano di poter “ristrutturare i debiti” e garantire la continuità. Necessità di allegare alla domanda (non al piano) documenti supplementari quali: - Situazione patrimoniale, economica e finanziaria aggiornata; - Elenco analitico dei creditori; - L’elenco dei titolari di garanzie o personali. Fonte: elaborazione personale 46 Inibizione per 60 gg dalla domanda delle azioni individuali da parte dei creditori Pre-deduzione, nel caso di fallimento, della finanza ponte e definitiva erogata dalle banche. Gestione della procedura con l’intervento/controllo del Tribunale. Inibizione delle azioni esecutive dei creditori. Pre-deduzione, nel caso di fallimento, della finanza “ponte” e definitiva erogata dalle banche. Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana È quindi possibile affermare che il fenomeno della crisi d’impresa deve essere affrontato, dal punto di vista economico-aziendale, con lo stesso strumento (il progetto di risanamento) il quale subisce il processo di legalizzazione ricorrendo ad istituti diversi. E’ opportuno, a questo punto, fornire alcune indicazioni relativamente alle motivazioni che portano all’utilizzo di uno strumento giuridico rispetto all’altro. La scelta è ascrivibile al tipo di crisi che si deve fronteggiare. Assumono rilievo anzitutto le modalità con le quali la stessa si manifesta ed, in particolare, la stessa abbia o meno una manifestazione esterna all’azienda. Nel caso in cui la crisi abbia manifestazione solo interna (riduzione della redditività dei prodotti, perdita di quote di mercato, aumento dell’inefficienza, aumento degli oneri finanziari, elevato turnover dei manager, ecc.) o ci si trovi nella fase di declino, il progetto di risanamento, predisposto con le specifiche finalità del turnaround, non necessita di essere “legalizzato” mediante l’utilizzo degli istituti giuridici visti in precedenza. Altra situazione è invece quella caratterizzata dalla manifestazione esterna della crisi dove, tipicamente, gli effetti della riduzione della redditività e/o gli squilibri della struttura patrimoniale si sono manifestati attraverso tensioni finanziarie che hanno impattato, a vario titolo, sugli stakeholders. Questo contesto richiede spesso che il progetto di risanamento venga declinato negli istituti giuridici visti in precedenza. La scelta dello strumento giuridico idoneo alla specifica situazione dipende da alcuni fattori, quali il livello di gravità della crisi (con i conseguenti sacrifici da richiedere agli stakeholders) ed il grado di commitment da parte degli stessi sul progetto di risanamento. Il livello di commitment espresso sul progetto dipende da aspetti concreti, quali le modalità di costruzione del progetto, le ipotesi sottese, le garanzie fornite in esecuzione del progetto e da altri aspetti “psicologici”, quali il comportamento dei manager dell’azienda in crisi e, soprattutto, lo standing reputazionale del o degli advisors che lavorano e propongono il progetto. L’analisi congiunta di questi due fattori permette di fornire alcune indicazioni relative allo strumento giuridico attraverso il quale “declinare” il progetto di risanamento. 47 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa Tabella 6 – La “legalizzazione” del progetto di risanamento ALTO Grado di commitment sul progetto di risanamento Progetto di Accordo risanamento di ristrutturazione non del debito “legalizzato” Asseverazion e BASSO ex artt. 67 e 182-bis L.F. BASSO Concordato preventivo ALTO Gravità della crisi / Sacrifici chiesti agli stakeholders Fonte: elaborazione personale Dall’analisi della tabella di cui sopra è possibile individuare alcune situazioni tipiche formalizzabili come segue: a) bassa gravità della crisi e basso commitment sul progetto di risanamento: in questo caso, il progetto di risanamento ha per oggetto una situazione di crisi giudicata facilmente superabile, anche se gli interlocutori aziendali non risultano condividere il progetto o non sono pienamente convinti dello stesso. In questi casi viene richiesta in genere l’asseverazione del progetto di risanamento a norma dell’articolo 67 della Legge Fallimentare o, al limite, l’utilizzo della procedura dell’accordo di ristrutturazione dei debiti a norma dell’articolo 182 bis della Legge Fallimentare; b) bassa gravità della crisi e elevato commitment: si assiste a situazioni di crisi facilmente reversibili sulla base di un progetto di risanamento sul quale vi è ampia convergenza di consensi. Agli stakeholders vengono inoltre avanzate delle richieste non particolarmente impegnative. In questo caso appare sufficiente, spesso, la presenza di un progetto di risanamento “volontario” che deve essere comunicato/condiviso con i principali stakeholders aziendali, senza la necessità di ricorrere all’utilizzo degli istituti giuridici previsti dalla Legge Fallimentare; c) elevata gravità della crisi (e richiesta di elevati sacrifici agli stakeholders) e basso livello di commitment sul progetto. In questi casi la crisi si manifesta con estrema gravità ed il grado di condivisione del progetto di risanamento è basso. Si verificano situazioni nelle quali si 48 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana tarda o non si riesce a negoziare con gli interlocutori aziendali le condizioni di garanzia per lo sviluppo del progetto di risanamento. Le diverse categorie di stakeholders si comportano in modo imprevedibile e vengono posti in essere, spesso con effetto emulativo, atti di recupero forzoso delle posizioni creditorie (decreti ingiuntivi ed azionamento di altri istituti di recupero forzoso del credito, revoca degli affidamenti bancari, ecc.) e/o di ricerca non consensuale di forme aggiuntive di garanzia (iscrizione di ipoteche giudiziarie e/o altri gravami su beni mobili, ecc). L’unico modo per sviluppare un progetto di risanamento nel contesto sopra descritto è il ricorso all’istituto del concordato preventivo che, come evidenziato in precedenza, è in grado, in astratto, di consentire la continuità aziendale; d) alta gravità della crisi (e richiesta di elevati sacrifici agli stakeholders) ed elevato livello di commitment sul progetto. In questo caso, pur esistendo una situazione di crisi molto accentuata con la conseguente richiesta di elevati sacrifici, il livello di condivisione degli interlocutori aziendali è elevato; ne consegue che, con relativa facilità, si raggiungono le intese necessarie a sostenere lo sviluppo del progetto di risanamento. Il livello di richieste estese alle diverse classi di interlocutori è in genere particolarmente rilevante, per cui viene in genere condiviso l’utilizzo dell’articolo 182 bis della Legge Fallimentare quale strumento giuridico con il quale dare attuazione al progetto di risanamento. 5. Conclusioni Sulla base delle considerazioni sviluppate nei paragrafi precedenti è possibile formulare le seguenti conclusioni: 1) il risanamento dell’impresa in crisi presuppone un approccio metodologico differente rispetto agli interventi che vengono posti in essere durante la fase del declino; 2) il progetto di risanamento è lo strumento sul quale si basano i presupposti per il ritorno alla fase di sviluppo dell’impresa. Esso deve contenere tutte le informazioni rilevanti per negoziare con gli stakeholders il necessario consenso sulla proposta dell’impresa. Tale strumento non trova specifica disciplina né nella letteratura né nella normativa nazionale attualmente vigente. E’ stato proposto un modello generale di riferimento, partendo dalla letteratura esistente ed analizzando i progetti costituenti il correlato empirico di questo contributo. E’ stata infine evidenziato il collegamento tra la dimensione economico-aziendale e quella giuridica dello strumento. Durante gli ultimi anni gli operatori (imprese, istituti di credito, tribunali, 49 Alberto Mazzoleni e Elisa Giacosa ecc) hanno fatto ampio ricorso all’utilizzo di progetti di risanamento. Sulla base delle evidenze empiriche consultabili oltre che dal confronto con alcuni istituti di credito, si è potuto evidenziare come il progetto di risanamento possa essere utilizzato secondo la sua accezione formale oppure sostanziale. In particolare, si è potuto constatare che, nella maggior parte dei casi analizzati, lo stesso è stato utilizzato secondo la sua accezione formale ovvero per rinegoziare l’indebitamento (in prevalenza quello bancario) basando tale comportamento sull’ipotesi (in buona parte disattesa) di un ritorno veloce allo sviluppo dell’economia. Questo ha comportato nella maggior parte dei casi di trascurare la valenza sostanziale del progetto di risanamento, ossia quella di poter supportare un cambiamento profondo sulle variabili condizionanti il successo aziendale (strategia di prodotto, organizzazione, controllo di gestione, ecc.). Buona parte delle “ristrutturazioni aziendali” chiuse nel recente passato saranno o sono in corso di ridiscussione, in quanto basate su valori previsionali che non si stanno verificando e, probabilmente, l’utilizzo del progetto di risanamento secondo la sua accezione sostanziale diverrà un elemento senza il quale non sarà possibile procedere. Dall’analisi aggregata dei casi disponibili (Tab. 2), è possibile, infatti, evidenziare che, ad oggi, dei 98 progetti di risanamento consultati solo 26 sono in regolare esecuzione; 7 sono in esecuzione solo perché sono sopraggiunti degli accadimenti non previsti nel progetto (in genere, l’ingresso nel capitale di soggetti terzi), 6 progetti sono sfociati in una procedura concorsale (in prevalenza amministrazione straordinaria ed un caso di concordato preventivo), mentre 59 sono attualmente in fase di ridiscussione in quanto non hanno rispettato gli obiettivi posti a base del progetto stesso. 50 Il progetto di risanamento dell’impresa in crisi: la recente esperienza italiana 6. Bibliografia AICPA (2009). Prospective Financial Information. New York: American Institute of Certified Public Accountants. AIFI (2002). Guida al business plan. Milano: AIFI. Amadio A., Paparelli U. (2009). 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All’origine delle crisi aziendali: cause reali e cause apparenti, in Finanza, Marketing e Produzione, n. 1. Guatri L. (1986). Crisi e risanamento delle imprese. Milano: Giuffré. Guatri L. (1995). Turnaround Declino, crisi e ritorno al valore. Milano: Egea. Invernizzi G., Molteni M. (1993). Analisi di bilancio e diagnosi strategica: strumenti per valutare posizione, competitivita, vulnerabilita, patrimonio intangibile. Milano: Etas. Institut des Réviseurs d’Enterprises, The examination of prospective financial information, International standard on assurance engagements 3400. Lenoci V. (2010). Il concordato preventivo e gli accordi di ristrutturazione dei debiti. Milano: Giuffré. Lenoci V., Peola S. (2011). Nuova centrale dei rischi: come leggerla, rielaborarla e interpretarla. Milano: Ipsoa. Mazzola P. (2003). Il piano industriale, Milano: Università Bocconi editore. Sciarelli (1995). La crisi d’impresa. Padova: Cedam. Slatter S., Lovett D. (1999). Corporate Recovery. Washington: Beard Books. 52 DIPARTIMENTO DI ECONOMIA AZIENDALE PAPERS PUBBLICATI DAL 2008 AL 2010 ∗: 74- Giuseppina GANDINI, Raffaella CASSANO, Sistemi giuridici a confronto: modelli di corporate governance e comunicazione aziendale, maggio 2008. 75- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Michela APOSTOLO, Dominanza della marca e successo del co-branding: una verifica sperimentale, maggio 2008. 76- Alberto MARCHESE, Il ricambio generazionale nell’impresa: il patto di famiglia, maggio 2008. 77- Pierpaolo FERRARI, Leasing, factoring e credito al consumo: business maturi e in declino o “cash cow”?, giugno 2008. 78- Giuseppe BERTOLI, Globalizzazione dei mercati e sviluppo dell’economia cinese, giugno 2008. 79- Arnaldo CANZIANI, Giovanni Demaria (1899-1998) nei ricordi di un allievo, ottobre 2008. 80- Guido ABATE, I fondi comuni e l’approccio multimanager: modelli a confronto, novembre 2008. 81- Paolo BOGARELLI, Unità e controllo economico nel governo dell’impresa: il contributo degli studiosi italiani nella prima metà del XX secolo, dicembre 2008. 82- Marco BERGAMASCHI, Marchi, imprese e sociologia dell’abbigliamento d’alta moda, dicembre 2008. 83- Marta Maria PEDRINOLA, I gruppi societari e le loro politiche tributarie: il dividend washing, dicembre 2008. 84- Federico MANFRIN, La natura economico-aziendale dell’istituto societario, dicembre 2008. 85- Sergio ALBERTINI, Caterina MUZZI, La diffusione delle ICT nei sistemi produttivi locali: una riflessione teorica ed una proposta metodologica, dicembre 2008. 86- Giuseppina GANDINI, Francesca GENNARI, Funzione di compliance e responsabilità di governance, dicembre 2008. 87- Sante MAIOLICA, Il mezzanine finance: evoluzione strutturale alla luce delle nuove dinamiche di mercato, febbraio 2009. 88- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Brand extension, counterextension, cobranding, febbraio 2009. 89- Luisa BOSETTI, Corporate Governance and Internal Control: Evidence from Local Public Utilities, febbraio 2009. 90- Roberto RUOZI, Pierpaolo FERRARI, Il rischio di liquidità nelle banche: aspetti economici e profili regolamentari, febbraio 2009. 91- Richard BAKER, Yuri BIONDI, Qiusheng ZHANG, Should Merger Accounting be Reconsidered?: A Discussion Based on the Chinese Approach to Accounting for Business Combinations, maggio 2009. 92- Giuseppe PROVENZANO, Crisi finanziaria o crisi dell’economia reale?, maggio 2009. 93- Arnaldo CANZIANI, Le rivoluzioni zappiane— reddito, economia aziendale — agli inizî del secolo XXI, giugno 2009. 94- Annalisa BALDISSERA, Profili critici relativi al recesso nelle società a responsabilità limitata dopo la riforma del 2003, luglio 2009. 95- Marco BERGAMASCHI, Analisi ambientale della Cina e strategie di localizzazione delle imprese italiane, novembre 2009. 96- Alberto FALINI, Stefania PRIMAVERA, Processi di risanamento e finalità ∗ Serie depositata a norma di legge. L’elenco completo dei paper è disponibile al seguente indirizzo internet http://www.deaz.unibs.it 53 d’impresa nelle procedure di amministrazione straordinaria, dicembre 2009. 97- Riccardo ASTORI, Luisa BOSETTI, Crisi economica e modelli di corporate governance, dicembre 2009. 98- Marco BERGAMASCHI, Imitazione e concorrenza nell’abbigliamento di moda: un’interpretazione economico-aziendale della normativa vigente, dicembre 2009. 99- Claudio TEODORI, Monica VENEZIANI, Intangibile assets in annual reports: a disclosure index, gennaio 2010. 100- Arnaldo CANZIANI, Renato CAMODECA, Il Bilancio dello Stato nel pensiero degli aziendalisti italiani 1880-1970, febbraio 2010. 101- Giuseppe BERTOLI, Bruno BUSACCA, Roberto GRAZIANO, La determinazione del “Royalty Rate” negli accordi di licesing, marzo 2010. 102- Antonio PORTERI, La crisi, le banche e i mercati finanziari, aprile 2010. 103- Elisabetta CORVI, Emozioniamoci! L’imperativo del terzo millennio?, maggio 2010. 104- Sergio ALBERTINI, Caterina MUZZI, Innovation networking and SMEs: Open communities and absorptive capacity. Two case studies along a continuum in the innovative process, ottobre 2010. 105- Guido ABATE, Lo sviluppo e le prospettive delle SGR immobiliari italiane, ottobre 2010. 106- Ilaria GREZZINI, Il bilancio d’esercizio e la fiscalità asincrona: norme civilistiche, eterointegrazione, Ias, ottobre 2010. 107- Ilaria GREZZINI, Finanziamento dell’economia e <partite incagliate>: la Comit 1933-1935 nella perizia di Gino Zappa, ottobre 2010. 108- Mario MAZZOLENI, Elisa CHIAF, Davide GIACOMINI, Le cooperative mutualistiche tra eccellenza economica e sociale, novembre 2010. 109- Annalisa ZANOLA, The Annual Report: an Interdisciplinary Approach to a ‘Contaminated’ New Genre, novembre 2010. 110- Elisa CHIAF, Le imprese sociali di inserimento lavorativo e la creazione di valore: uno studio di casi, dicembre 2010. 111- Francesca GENNARI, Luisa BOSETTI, La governance delle agenzie di rating: prime considerazioni alla luce delle riforme, dicembre 2010. 112- Roberto RUOZI, Pierpaolo FERRARI, Verso la “deglobalizzazione” del sistema bancario internazionale?, dicembre 2010. 113- Paolo BOGARELLI, L’apprezzamento dell’economicità nelle cooperative sociali: il caso della cooperativa di Bessimo, dicembre 2010. 114- Annalisa BALDISSERA, Continuità d’impresa e soci recedenti nella S.r.l.: convenienze antitetiche delle aziende di produzione e familiari, dicembre 2010. 115- Sonia PIOTTI, On the Trail of the Vocabulary of Mathematical Science in Early Modern English, giugno 2011. 54 ARTI GRAFICHE APOLLONIO Università degli Studi di Brescia Dipartimento di Economia Aziendale Alberto MAZZOLENI - Elisa GIACOSA IL PROGETTO DI RISANAMENTO DELL’IMPRESA IN CRISI: LA RECENTE ESPERIENZA ITALIANA Paper numero 116 Università degli Studi di Brescia Dipartimento di Economia Aziendale Contrada Santa Chiara, 50 - 25122 Brescia tel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814 e-mail: [email protected] Giugno 2011