COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA NELL`AZIENDA

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Professor E. Puyal
University of Huesca (Spain)
4. COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA NELL’AZIENDA
4.1.
INTRDUZIONE
In teoria, si è portati a pensare che la comunicazione, oggigiorno, sia un’attività naturale
all’interno di un’azienda: è “la rete che unisce gli elementi di un’organizzazione, che offre la sua
caratteristica più essenziale: di essere un sistema” (Katz and Khan, 1986), è “ il cemento che
unisce le singole parti di un’organizzazione” (Lucas Marin, 1997), l’anima, o il “sistema nervoso
dell’azienda” (Puchol,1997). Ma è necessario intendere che la comunicazione non è solo il
supporto che sostiene le diverse attività di un’azienda; la comunicazione è una risorsa, una
ricchezza da gestire.
Per gestire le diverse tipologie di comunicazione che sono necessarie in un’azienda modernainterna, dall’alto al basso, dal basso all’alto ed orizzontale-, ed esterna, le aziende d’eccellenza
e quelle più innovative si forniscono di un dipartimento specifico, che può essere definito in vari
modi: Dipartimento della Comunicazione, Dipartimento per la gestione dell’informazione,
Direzione della comunicazione, Immagine, Pubbliche Relazioni o Ufficio Stampa. Tuttavia non
bisogna dimenticare che la gestione della comunicazione non dovrebbe essere relegata ad un
unico dipartimento, ma dovrebbe essere presa in carica da ciascun responsabile di ciascun
ufficio. Questo è il motivo per cui l’esistenza di questi dipartimenti può essere sia un segno
dell’importanza data alla comunicazione dall’azienda, sia un indicatore delle mancanze e dei
problemi a livello degli altri uffici.
Mentre queste aziende “eccellenti”
danno sempre più valore alla comunicazione,
considerandola come un fattore che può influire notevolmente sulla sua immagine, produttività,
qualità della vita lavorativa, ne esistono altre che sono refrattarie a questo tipo di atteggiamento,
e che continuano a commettere l’errore di scambiare il concetto di “comunucazione” con quello
di “informazione”.
La complessità del fenomeno comunicativo richiede di inquadrarlo in relazioni di tipo interattivo e
dinamico, analogamente ad un processo di tipo circolare in cui chi trasmette e chi riceve
alternativamente scambiano i ruoli; inoltre i partecipanti devono potersi comprendere a
vicenda[1]. L’informazione è solo un aspetto di questo processo- il contenuto di ciò che viene
comunicato- e non produce comunicazione di per sè. Secondo N.Luhmann, l’informazione,
l’espressione comunicativa e la comprensione sarebbero i tre elementi del fenomeno
comunicativo. Quindi, perché un processo comunicativo possa essere sviluppato,
“l’informazione deve essere espressa e la comunicazione espressiva deve poi essere capita”.
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4.2.
IL VALORE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA
La necessità di comunicare in un’azienda è rinforzata quando si osservano i numerosi vantaggi
che ne derivano, sia per l’azienda che per le persone.
-I processi di comunicazione, da una prospettiva di sistema, permettono che l’organizzazione
mantenga il coordinamento fra le sue differenti parti, in modo tale che le parti possano assumere
la loro caratteristica principale: quella di costituire un sistema (Katz and Kahn, 1986). Azione
coordinata e lavoro di squadra, al posto del lavoro isolato senza cooperazione, contribuiranno
ad ottenere gli obiettivi strategici.
-Inoltre, la comunicazione è uno strumento di trasformazione. Il pensiero strategico è
implicitamente un messaggio di trasformazione: la necessità di adattamento nell’ ambiente in
costante cambiamento in cui si trova l’azienda. In questo contesto, la comunicazione interna
permette l’introduzione, la diffusione, l’accettazione e l’internalizzazione di nuovi valori e di
direttive che accompagnano lo sviluppo dell’organizzazione.
-D’altro canto, uno degli obiettivi di tutte le aziende è di vedere i propri dipendenti motivati e con
un senso di identificazione con gli obiettivi aziendali. Inoltre, i lavoratori devono essere informati,
in modo tale da potersi sentire parte attiva, e questa partecipazione dovrebbe ricevere il giusto
riconoscimento. In questo modo, aumentando il grado di partecipazione, vengono favorite le
iniziative e la creatività viene stimolata, e la comunicazione si dimostra essere un fattore di
integrazione, motivazione e avanzamento personale.
Tutto ciò contribuirà a migliorare la qualità della vita lavorativa e quella dei prodotti o dei servizi
offerti dall’azienda, aumentando anche la produttività e la competitività. E’ necessario ricordare
che, data la competitività dell’ambiente, l’azienda non deve solo essere competitiva dal punto di
vista dei prodotti o dei servizi offerti, ma anche nella qualità di vita lavorativa e nella gestione
della risorse umane. Nella ricerca della Qualità Totale, la comunicazione emerge come il fattore
fondamentale della questione,nell’ organizzazione dell’approccio ai mass media e il suo uso
adattato alle stategie comunicative sono sempre più indispensabili, condizionando
l’ottimizzazione dell’efficacia del messaggio.
Una buona gestione della comunicazione interna deve ottenere un risultato fondamentale:
sostenere le necessità comunicative degli individui o dei gruppi che costituiscono
l’organizzazione. In questo senso, la comunicazione riveste la stessa importanza per i semplici
dipendenti come per la Direzione.
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4.3.
PROBLEMI NELLA COMUNICAZIONE DALL’ALTO VERSO IL BASSO.
Per la grande maggioranza delle aziende, la comunicazione dall’alto verso il basso è più
intensa rispetto a quella in senso contrario; questo può causare problemi di saturazione o
eccesso di traffico. Nelle nuove aziende, le reti informatiche interne, o intranets, stanno
guadagnando posizioni in quanto sistemi di mass media che possono sostituire la
comunicazione tradizionale basata sulle relazioni personali e sugli scritti. Purtroppo, l’enorme
quantità di dati che questo sistema può trasportare può generare un eccesso di traffico,
rendendo difficile l’elaborazione e bloccando le comunicazioni. Si rischia così di cadere nella
disinformazione.
La comunicazione dall’alto verso il basso è caratterizzata dal fatto di avere contenuti troppo
specifici; generalmente trasmette messaggi legati allo svolgimento di compiti e valutazioni, ordini
e specifiche in relazione a funzioni da svolgere, i risultati da ottenere, le direttive da rispettare, il
livello di precisione. Questo tipo di comunicazione nasconde le informazioni di tipo istituzionale:
gli obiettivi dell’azienda, i risultati ottenuti, e più importante, gli eventi significativi (investimenti,
espansioni, cambi organizzativi etc): Anche se svelare alcuni di questi aspetti potrebbe mettere
in pericolo alcuni obiettivi strategici, anche quelli non così importanti non vengono comunque
rivelati.
Questo tipo di comunicazione dall’alto verso il basso da’ la priorità agli interessi aziendali (al fine
di ottenere un certo tipo di produttività) e non da importanza all’aspetto di motivazione e
soddisfazione dei lavoratori, è insufficiente e frustrante per i collaboratori. In aggiunta
all’informazione personale sul loro lavoro (condizioni, retribuzione, promozione, ecc.); i
riferimenti alla vita dell’organizzazione, i suoi obiettivi, i suoi progetti o i risultati sono molto più
importanti quando il grado di autonomia degli impiegati o la loro responsabilità nel processo
decisionale sono più consistenti. Più istruiti sono, più informazioni conoscono e migliore è la
comunicazione tra collaboratori; sono in grado di partecipare di più quando sono messi in
condizioni migliori.
Altri problemi che di solito emergono nella comunicazione dall’alto in basso sono: ambiguità,
l’imprecisione e l’indeterminazione dei messaggi o la contraddizione degli ordini trasmessi. La
confusione che ne segue può palesarsi nelle disfunzioni nella realizzazione del compito o nella
violazione di qualche ordine contraddittorio.
4.4.
(NON)COMUNICAZIONE DAL BASSO IN ALTO.
La comunicazione da basso in alto è di vitale importanza per l’organizzazione basata
sull’informazione da quando, come dice P. Drucker,”la conoscenza sarà essenzialmente alla
base nelle operazioni, nelle menti dello specialista che lavora e le amministra” (2000: 6).
D’altro canto, molte delle mancanze o punti deboli della comunicazione dall’alto in basso
possono essere evitati ricorrendo al meccanismo che rende possibile il feed-back. La
comunicazione dal basso in alto diventa, in questo modo, uno strumento che fornisce un
importante feed-back all’efficacia della comunicazione dall’alto al basso ed ai problemi
dell’organizzazione. Questo permette ai lavoratori di raccogliere suggerimenti per la soluzione
dei problemi o proposte per migliorare e, al peggio, lamentarsi o fare presente il loro disagio.
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I vantaggi che provengono da tutto questo sono molteplici: ci permette di conoscere l’atmosfera
sociale dell’organizzazione, contribusce a stimolare la creatività di chi lavora, favorisce il suo
personale arricchimento e sviluppo, consente di lavorare e gestire in maniera più
cooperativa,cancella gli elementi di tensione e conflitto nelle relazioni interpersonali, aumenta
l’obbligo all’organizzazione, perfeziona la qualità di decisione, ecc.
Malgrado questi benefici, la comunicazione dal basso in alto è di solito accompagnata da
molteplici difficoltà o svantaggi che la rendono più scarsa e fittizia della realtà:
1. Le funzioni di protezione e di sicurezza psicologica (spesso illusoria) degli esercizi di
comunicazione (Petit, F. 1984) per chi tramette (manager), permettendo a lui/lei di mantenere le
distanze da chi riceve (lavoratore), che si protegge da possibili obiezioni o critiche in merito ai
suoi ordini, rappresenta un ostacolo per la nascita di un feed-back e lo sviluppo di attitudini
d’ascolto.
2. Pregiudicando gi atteggiamenti, una sfiducia del superiore nei confronti del lavoratore genera
anche blocchi nella comunicazione dal basso in alto.
3. Il sistema di compenso stabilito nell’organizzazione condiziona la soddisfazione della
comunicazione dal basso in alto. Quando viene sollecitata un’informazione positiva sul lavoro
già svolto le lamentele sono ignorate o sanzionate (ufficialmente o ufficiosamente), un difetto di
comprensione delle istruzioni ricevute o delle azioni sono voltate da parte rispetto al corso
prescritto; il messaggio dal basso in alto subisce un processo di distorsione ed eufemismo. Solo
i messaggi favorevoli vengono comunicati ai capi, le informazioni positive sono esagerate,
vengono introdotti elementi falsi e/o le informazioni negative sono omesse. Vengono taciute,
non vengono comunicate le innovazioni individuali, i processi spontanei di auto-adattamento o
“illegalità utili” [2] che i lavoratori tentano per una soluzione più efficace dei loro problemi
quotidiani; ragione per la quale l’organizzazione non può assorbire e gestire un sapere
d’inestimabile valore [3]. I lavoratori sospettano che la trasparenza nella comunicazione dal
basso in alto sia contemporaneamente una copertura.
4. A causa della scissione dal superiore, o per paura di una punizione, o di una possibile
rappresaglia, o per mancanza di una cultura di partecipazione, i lavoratori espongono le loro
critiche tra amici. Non molto spesso, le critiche in merito a come il capo gestisce le cose
vengono fatte apertamente e formalmente attraverso i canali preposti.
5. Accanto a questa peculiare “cultura del lamento” la bassa autostima con cui il lavoratore
riceve ed obbedisce agli ordini causa eccessivi segreti ed una condotta ermetica.
6. Sebbene in molte occasioni l’informazione non sia trasmessa verso l’alto semplicemente
perché i lavoratori non hanno un’esatta visone dell’informazione di cui i loro superiori hanno
bisogno per prendere le decisioni.
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4.5.
LA COMUNICAZIONE ORIZZONTALE: IL LAVORO DI GRUPPO
In relazione a questo tipo di comunicazione, una speciale attenzione è stata investita su quanto
capita tra uguali livelli di gestione, dovuto alle sue ripercussioni nella coordinazione ed
integrazione dei sottosistemi di organizzazione ed allo sviluppo di una “gestione media”come un
meccanismo essenziale di coordinazione e controllo nelle alte strutture dell’organizzazione
burocratica.
Tuttavia, introducendo formule di partecipazione come i circuiti di qualità o i gruppi di “problemsolving” o nuove strade di organizzazione del lavoro e soprattutto ridisegnando le posizioni
all’interno del gruppo; i gruppi diventano l’unità base dell’organizzazione del lavoro, al posto del
lavoratore individuale. In questo modo, viene stimolata una comunicazione orizzontale nel
nucleo delle operazioni ed è organizzata come uno strumento che facilita la coordinazione fra
lavoratori. Questo migliora l’atmosfera sociale, soddisfa le necessità sociali e l’autorealizzazione
delle persone e contribuisce allo sviluppo di un’organizzazione più innovativa. Un tipo di
comunicazione che i Tayloristi usano normalmente è la struttura informale, che viene ridotta alla
sua minima espressione nella dimensione formale.
I post-Tayloristi cercano di usare le potenzialità di una relazione diretta, affettiva e coesiva giusta
per un gruppo naturale ed informale e di far confluire le strutture ufficiali in una sociometrica per
quanto è possibile. Per ottenere una combinazione adatta tra il formale e l’informale, cosicché il
sistema formale sia orientato fondamentalmente al raggiungimento degli obiettivi ed il sistema
informale garantisca la coesione interna del gruppo.
Il lavoro di gruppo diviene l’emblema di quelle compagnie che cercano di eliminare le interazioni
basate sulla competizione e contrassegnate dall’isolamento e di rimpiazzarle con relazioni di
cooperazione ed effettivamente interpersonali. Può sembrare paradossale osservare come, allo
stesso tempo, i team virtuali siano incoraggiati nel sensi di appartenenza nel quale sono soliti
essere indeboliti a causa dell’isolamento delle persone (Marzo, 1998).
4.6.
LA COMUNICAZIONE INFORMALE: LA VOCE GENERALE
Le comunicazioni informali giovano senza dubbio alle persone che vi sono coinvolte, ma
possono essere utili anche all’organizzazione.
Lasciateci pensare alle potenzialità della comunicazione sviluppata nel contesto di gruppo
informale in termini di rinforzo della coesione di gruppo, di generazione e rinforzo della cultura
dell’organizzazione o, almeno, per chiarire comunicazioni formali ambigue o mancanti.
O lasciateci pensare alla comunicazione con contenuto formale che sfugge ai canali prestabiliti
e ai mass-media, saltando uno o più livelli della catena della comunicazione, come una strategia
per aumentare la velocità e l’esattezza del messaggio grazie alla riduzione del numero di
persone che prende parte alla catena della comunicazione.
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D’altro canto, questi tipi di comunicazione possono creare certi svantaggi:
In questa forma di comunicazione con contenuto formale che, in una strategia “ponte”, lascia
fuori una o più istanze intermedie della gerarchia dell’autorità, le disfunzioni nascono come
risultato dell’aver dimenticato la funzione e l’autorità delle istanze intermedie che sono state
ignorate.
Nella loro forma di comunicazione con contenuti informali da canali informali, le disfunzioni
prendono posto quando la coesione è sviluppata attorno a norme che contraddicono le linee
guida stabilite o quando queste comunicazioni sono traslate in voci generali e fanno crescere
un sapere generalizzato che è erroneo su argomenti che concernono l’organizzazione o su
episodi personali dei suoi membri. Queste voci generali diventano pericolose soprattutto perché:
1. - I processi di distorsione ai quali sono esposti dall’influenza della valutazione, i pareri e le
necessità psicologiche dell’individuo nel processo d’informazione [5]. In effetti, come dice L.
Puchol (1997) ”la migliore diceria è peggiore della piu’ crudele realtà perchè distorce ed esagera
la realtà”.
2. – L’estrema velocità delle dicerie e la notevole dimensione delle loro platee (essendo in
grado di distribuirsi oltre I limiti dell’organizzazione), come il risultato dei benefici che ottiene
colui che prende parte alla loro diffusione: ciò permette alla persona di trovare un senso per gli
eventi e di eliminare le incertezze; in aggiunta possono migliorare la loro autostima mentre
mostrano la loro conoscenza di informazioni segrete.
3. – La loro capacità di convinzione e la credibilità, perché di rado sono state verificate in quanto
sono state trasmesse generalmente tra amici fidati che non sono soliti porsi domande o perché
aiutano a razionalizzare o giustificare le più basilari preoccupazioni ed agitazioni dell’individuo
[6] e, quando cerchiamo di confermarle, è difficile identificare la loro origine.
4.7.
FASI IN UN PIANO DI COMUNICAZIONE INTERNA
Il miglioramento dei processi di comunicazione interna richiede l’elaborazione di un piano
strategico di comunicazione inserito in una cultura di organizzazione che, con gli adeguati mezzi
e supporti, permette di coprire le necessità di comunicazione presentate dagli individui e dai
gruppi che formano l’organizzazione.
Questa strategia di comunicazione avviene attraverso diverse tappe:
1. Primo passo: una condizione necessaria è ottenere una stretta consegna dall’ufficio
principale. Senza supporto o con un supporto insufficiente dal capo è impossibile introdurre
alcun tipo di cambiamento nell’organizzazione.
2. Fare una diagnosi della situazione della situazione della comunicazione nell’organizzazione.
Le strategie di comunicazione devono essere basate sull’audit, e non sulle intuizioni o sulle
preferenze personali di chi le gestisce. L’audit deve chiarire le direzioni comunicative, quali sono
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i loro punti deboli e a che livello ci sono problemi, al fine di capire quali sono le necessità di
coloro interessati nelle nuove strategie comunicative e per progettare una visione del futuro che
possa essere appropriata.
3. Pianificazione delle strategie: la definizione degli obiettivi, la scelta delle modalità, la
progettazione delle azioni, la tempistica, i meccanismi e le procedure di follow-up durante ed alla
fine del cambiamento comunicativo. Per una scelta appropriata delle modalità, conviene
prendere in considerazione il fine che va ottenuto dal messaggio (per motivare o integrare, per
porre domande inerenti al lavoro, per informare ecc) e dal tipo stesso di messaggio (fatti
oggettivi, emozioni, materie controverse o delicate). Tuttavia, questa disponibiltà di supporto non
è in grado di assicurare l’efficacia dei flussi comunicativi se non contribuisce
contemporaneamente ai cambiamenti culturali e di valori. Per questo motivo, il punto successivo
è fondamentale nella strategia di comunocazione.
1. Strategia di comunicazione, aumento della consapevolezza e negoziazione (Serieyx,
1994). E’ necessario sensibilizzare, rendere consapevoli e formare nella comunicazione i
lavoratori a tutti i livelli, in modo tale che possano abituarsi alla sua importanza. Abbiamo
osservato che molti problemi di comunicazione interna sono una forma caratteriale, una
predisposizione all’interrelazione. La diffusione del progetto a tutti i livelli
dell’organizzazione, seguire i cambiamenti attidudinali e culturali e l’interesse di tutte le
persone coinvolte sono fattori fondamentali per il successo del progetto.
5. Inserimento e follw-up. L’inserimento deve essere accompagnato da un sistema di follw-up e
da un feedback costante (ottenuti per mezzo di questionari sull’atmosfera lavorativa e cooloqui
con i responsabili).
4.7.1. OSTACOLI NELL’INSERIMENTO: I CONTROLLI INTERMEDI
In organizzazioni tayloristico-burocratiche, i controlli intermedi sono l’elemento-chiave del
sistema di comunicazione, la cui funzione fondamentale è di servire come canale di mediazione
e comunicazione fra i livelli superiori ed i lavoratori che si trovano nel “campo di influenza”. Per
questo motivo, qualunque problema, conflitto o tensione potrebbe avere importanti ripercussioni
sull’efficacia della comunicazione interna.
In organizzazioni post Tayloristiche con nuove forme di organizzazione del lavoro, di stili di
gestione e di tecnologie d’informazione, i controlli intermedi possono essere minacciati in termini
di comunicazione, prendendo un atteggiamento negativo e poco coinvolgimento nelle politiche
comunicative.
Le strategie di comunicazione possono inoltre essere compromesse da un insufficiente
coinvolgimento dei livelli superiori di gestione, poco coinvolgimento o mancanze di capacità da
parte dei manager di strategia, competizione fra dipartimenti, costi economici e difficoltà di
valutazione dei costi, la mancanza di continuità, la complessità dell’uso di determinate
apparecchiature ecc.
Nonostante ci siano molte ragioni che interferiscono con l’efficace applicazione della strategia, in
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differenti ricerche è stato dimostrato che è il livello intermedio il nemico abituale della possibilità
di buon flusso informativo dall’alto verso il basso e viceversa. L’atteggiamento di chiusura da
parte di alcuni controlli intermedi nei confronti di forme comunicative personali e
partecipativegeneralmente è dovuto al timore, secondo Strauss (1992) e F Gan (1996) di
perdere potere o controllo. Per Klein (1984) esiste anche il timore che da parte dei controlli
intermedi di perdere la propria utilità a causa del self-control dei dipendenti.
Alcune strategie di difesa che vengono sviluppate considerano l’informazione come fonte di
potere. Il controllo intermedio usa l’esclusivo possesso dell’informazione come mezzo per
mantenere la propria autorità (Simon, H, 1993); si tenta di ottenere il controllo per mezzo
dell’informazione, pensando che il maggior volume di informazione custodito corrisponde a
maggiore autorità. Tuttavia, solo quando l’informazione è scarsa si può pensare che questo tipo
di discorso abbia valore. Quando vi è invece un eccesso di informazioni, diventa difficoltoso
distinguere quella vera ed assimilarla. (Drucker, P 1988). Inoltre si può spesso osservare che il
potere legato alla comunicazione è spesso legato al silenzio o alla non-comunicazione (Puyal
1999).
4.8.
COMUNICAZIONE INTERNA ED ESTERNA: DUE SISTEMI
INTERDIPENDENTI.
La comunicazione esterna con i clienti,, con gli intermediari, con i fornitori, con la concorrenza,
con i mass media ed il pubblico in generale è vitale per l’organizzazione tanto quanto quella
interna, anzi le due devono essere altamente integrate.
Nonstante la comunicazione interna sia legata a dipartimenti come uffici di pubbliche relazioni
ed uffici stampa, di marketing, di investigazione del marketing ecc, tutti i membri
dell’organizzazione possono svolgere compiti di comunicazione esterna e diffusione
dell’immagine dell’azienda. Quando aumenta il senso di appartenenza, quando le persone si
identificano con l’azienda e migliorano le relazioni di lavoro, trasmettono all’esteno un’immagine
positiva.
Contemporaneamente, l’immagine che l’organizzazione trasmette all’esterno condizionerà la
soddisfazione di certe necessità di status e prestigio dei dipendenti. Quando una persona lavora
per una compagnia solida, importante, interessata a problemi di tipo sociale e che da’ di se’ una
buona immagine sociale, anch’essa ne avrà soddisfazione ed il senso di appartenenza
aumenterà.
Quindi, vediamo due sistemi di comunicazione interdipendenti (interno ed esterno) che vanno
coordinate. Tuttavia, le innovazioni strategiche delle aziende si concentrano usualmente sulla
comunicazione esterna, più che su quella interna. Gomez e Patino (1998) illustrano questa
situazione con una metafora: “Viene data molta importanza al vestiario esterno, che le persone
possono vedere e valutare, dimenticando a volte che un buon aspetto del vestiario esterno si
basa sulla qualità e design dell’intimo.”.
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4.9.
CONCLUSIONI
La comunicazione è usata come una risorsa di vitale importanza per il lavoro
dell’organizzazione. Tuttavia, nella realtà aziendale, a volte succede che non vi si presti molta
attenzione, e che il concetto di comunicazione, le procedure ed i contenuti diano intesi in
maniere diverse.
La gestione di questa risorsa deve avere un obiettivo di base, cioè di coprire le necessità
comunicative fra persone diverse nell’ambito dell’azienda ed al suo esterno. Per ottenere il
successo in questo campo, è necessario, in primo luogo, ottenere un cambiamento di valori e di
cultura, che possano predisporre alla comunicazione.
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4.10. BIBLIOGRAFIA
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[1] “Only when the stimulus is processed, the communication is generated” (Luhmann,
1995:139)
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[2] N. Luhmann talks about “useful illegalities” to refer to those deviations to rules and norms that
are generally useful for the organization because they contribute to reach the objectives in an
agile and flexible way. Nevertheless they shut up, they do not communicate due to fear to
superior’s retaliations.
[3] “The creation of a new knowledge is not simply a question of processing objective
information. It is rather a question of knowing how to take advantage of the employees’ tacit and
often subjective perceptions, intuitions and hunches and soon after to put these ideas to the
entire company disposal to be proven and to be used” (Nonaka, I. 2000:27)
[4] The organization for playful-sport and cultural activities become in the companies in this way,
a useful tool to reach such objectives. “Adventure learning” as H. Robbins and M. Finley say is
advisable, fundamentally, “to improve the personal attitude in the groups and to allow
themselves to trust the others” (1999: 225)
[5] We can remember the classic study of Allport and Postman made in 1952 in the U.S.A. The
great social rejection towards black people made that the description of a scene in the
underground in which, among other things, a good dressed black man who was threatened by a
white man with a knife in his hand; underwent a series of distortions as it was transmitted from
person to person. After a few participants in the chain, the knife had disappeared from the hand
of the white man and it appeared in the black man’s hand.
[6] To accept like true a detrimental rumour on a well-known person can make us feel better
when ratifying in the belief we had of this person (Pratkanis, To and Aronson, And, 1994)
[7] F. Gan (1996) makes a classification of the main threats that can restrain to put in practice a
communication plan according to different analysis perspectives: the structure and
organizational culture, the implied users or (high management, control line and different groups
from workers), internal factors of the proper plan (objectives, instruments and actions contents),
the RRHH (Human Resources) department, the participation of external experts and the
environment characteristics in which the organization is inserted (markets instability, trade union
policy, …)