Il Project Management Office: proviamo a fare chiarezza

Tratto da “Gli Articoli” di PM Forum
www.pm-forum.it
Il Project Management Office: proviamo a fare chiarezza
di: Massimo MARTINATI, PMP
Marzo 2006
Premessa
E’ recente in Italia il dibattito sul PMO – Project Management Office; se ne parla molto, ma
sembra che, come spesso accade, le idee siano confuse e ci sia una grossa disparità di vedute e
di intenti da azienda ad azienda.
Uno dei motivi che portano ad una tale incertezza è la mancanza di un uso comune di
terminologia, di definizioni, ma soprattutto l’identificazione di una collocazione precisa del PMO
nell’organigramma aziendale.
Proviamo quindi ad affrontare l’argomento partendo dalle definizioni, dai compiti e dal ruolo
dell’ufficio di Project Management, così come descritti dai testi sacri di Project Management.
E allora esploriamo prima il PMBOK©, e poi i guru del Project Management internazionale
(Kerzner, Archibald), fino ad approdare a Bolles, che ci illuminerà su un tema importante… non
un solo ufficio ma più uffici di Project Management in azienda!
E per completare, un rapido excursus sulla situazione del Project Management Office in Italia.
Le definizioni e i ruoli del Project Management Office
Citiamo di seguito i punti salienti della definizione e dei ruoli dell’ufficio di Project Management
…dal PMBOK©
Non possiamo che cominciare dal PMBOK – Project Management Body of Knowledge, standard
internazionale del PMI®.
Nel precedente versione del PMBOK (versione 2000) veniva definito esclusivamente il PO –
Project Office (par. 2.3.4 pag 21) con la seguente frase confusa, vaga e omnicomprensiva:
“There is a range of uses for what constitutes a project office. A project office may operate on a
continuum from providing support functions to project managers in the form of training,
software, templates, etc. to actually being responsible for the results of the project.”
Con la nuova versione (la cosiddetta 3rd edition del 2004) c’è stata una notevole spinta
chiarificatrice sul PMO, sia a livello di definizione (glossario pag. 369)
“An organizational body or entity assigned various responsibilities related to the
centralized and coordinated management of those projects under its domain. The
responsibilities of a PMO can range from providing project management support functions
to actually being responsible for the direct management of a project.”
sia nell’analisi dei suoi compiti principali (vedi par. 1.6.4 pag. 17).
Ed ora i guru del Project Management internazionale.
Pag. 1 di 5
Tratto da “Gli Articoli” di PM Forum
www.pm-forum.it
… dal Kerzner
Secondo Harold Kerzner nel suo “Project Management – A Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling” 9th edition Ed. Wiley and Sons, a prescindere dal nome (PMO, PO o
CoE, Center of Excellence in Project Management), l’importante è identificare in questo ufficio il
detentore delle attività critiche legate alla gestione dei progetti aziendali, ovvero:
Standardization (in estimating, in planning, in scheduling, in controlling, in reporting)
Clarification of P.M. roles and responsibilities
• Preparation (of job descriptions for project managers, of archive data on lessons
learned)
• Developing (P.M. templates, methodology, a corporate resource capacity/utilization
plan)
• Identifying (P.M. standards, best practices in P.M.)
• Performing (strategic planning for P.M., portfolio management of projects)
• Establishing a P.M. problem-solving hotline
• Coordinating and/or conducting P.M. training programs
• Transferring knowledge through coaching and mentorship
• Assessing risks in projects
• Planning for disaster recovery in projects
• Acting as the guardian for P.M. intellectual property
•
•
… da Archibald
Secondo Russel Archibald, nel suo “Project Management – La gestione di progetti e programmi
complessi Decima edizione 2004, il PMO e la sua qualità rappresenta il vero e proprio indicatore
del livello di maturità nel Project Management di un’organizzazione.
Il PMO “… talvolta viene chiamato project office (PO) che però ingenera confusione, in quanto
esso indica più propriamente l’unità organizzativa posta alle dipendenze del project manager
per l’esecuzione di un determinato progetto. Invece il PMO ha mansioni e responsabilità più
ampie e generali: per questo conviene chiamarlo con quest’ultimo nome…” .
L’importante, secondo Archibald, è definire l’ambito organizzativo in cui si colloca il PMO, e le
possibilità sono:
“….
•
•
•
•
•
•
l’intera impresa, o l’intera corporate;
l’unità di business, o la divisione;
la linea di prodotti;
il portafoglio dei progetti;
il programma “multiprogetti”;
i singoli progetti (in sovrapposizione o in sostituzione del project office)”
… da Bolles
Per ultimo, mi è gradito citare Dennis Bolles, PMP® nel suo “Building Project Management
Centers of Excellence” ed. Amacom che tenta di spingersi oltre!
Secondo Bolles il problema è più ampio: è impossibile parlare di “un unico ufficio di Project
Management”, è necessario invece definire “più uffici di Project Management” in ambito
aziendale; è importante cioè dare nomi diversi ad uffici che sono chiamati ad espletare funzioni
diverse. Solo in questo modo è possibile ridurre l’alea d’incertezza che avvolge questo tema.
Secondo Bolles, possono esistere (e in alcuni casi coesistere) ben 5 tipi di uffici di Project
Management:
1. CPMO – Corporate Project/Program Management Office
Pag. 2 di 5
Tratto da “Gli Articoli” di PM Forum
2.
3.
4.
5.
www.pm-forum.it
PMCoE – Project Management Center of Excellence
PMO – Project Management Office
PSO – Project Support Office
PO – Project Office
Tali uffici non sono necessariamente alternativi l’uno all’altro: alcuni possono, o forse devono,
coesistere in azienda! Ma al di là del nome che gli si vuole assegnare, la questione centrale sta
nella loro collocazione nella struttura aziendale e nello scopo che ciascuno si prefigge.
Ecco in sintesi fuoco, collocazione, livello di riporto e responsabilità dei diversi uffici secondo
Bolles:
CPMO – Corporate Project/Program Management Office
ƒ
ƒ
ƒ
ha un fuoco strategico in azienda
opera a livello Corporate
riporta al Top Management aziendale
E’ responsabile delle best practice di Project Management in azienda. E’ una funzione di
business aziendale e si affianca alle più note funzioni di Finanza, Ingegneria, Marketing,
Vendita, Information Technology… fornendo la leadership e la “proprietà” della disciplina del
Project Management così come fanno le altre funzioni nominate relativamente alle loro
specifiche discipline. Opera a livello strategico anche in ottica di Portfolio Management.
PMCoE – Project Management Center of Excellence
ƒ
ƒ
ƒ
ha un fuoco strategico in azienda
opera a livello Corporate
riporta al Top Management aziendale
Vero e proprio “centro di eccellenza di Project Management”, è alternativo al CPMO pur non
elevandosi al ruolo di funzione di business. Lo scopo principale è la pianificazione strategica
aziendale e l’impostazione degli standard aziendali di Project Management ovvero: metodologia,
processi, strumenti, templates, formazione e competenza.
Opera tipicamente in staff al Top Management.
PMO – Project Management Office
ƒ
ƒ
ƒ
ha un fuoco tattico in azienda
opera a livello divisionale o di Business Unit o di Ufficio Locale
riporta al PMCoE (o in alternativa al CPMO)
E’ responsabile del master plan tattico aziendale tra le divisioni principali, le unità di business,
gli uffici locali, supervisionando l’efficace applicazione degli standard di Project Management
stabiliti dal PMCoE (o dal CPMO). E’ responsabile della gestione delle risorse operando sulla sua
area di competenza.
PSO – Project Support Office
ƒ
ƒ
ƒ
ha un fuoco operativo
opera a livello dipartimentale/funzionale
riporta al PMO
E’ responsabile del master plan operativo e supervisiona l’effettiva applicazione degli standard di
Pag. 3 di 5
Tratto da “Gli Articoli” di PM Forum
www.pm-forum.it
Project Management stabiliti dal PMCoE (o dal CPMO) supportando direttamente i Project
Manager in tutti i progetti all’interno del singolo dipartimento/funzione.
PO – Project Office
ƒ
ƒ
ƒ
ha un fuoco operativo
opera a livello di singolo progetto
riporta al Project Manager
E’ responsabile del supporto operativo al singolo progetto ed è necessario soprattutto per i
progetti dichiarati critici, ovvero tipicamente ampio e/o complesso e il cui successo dipende dal
coinvolgimento di più aree aziendali.
Bolles sostiene che non è importante soltanto dare nomi e responsabilità a tali uffici, ma è
fondamentale collocarli adeguatamente nella struttura organizzativa aziendale e chiarire in
modo trasparente ed inequivocabile le loro competenze.
La realtà italiana
Proviamo a calare i concetti espressi da Bolles sulla realtà italiana.
Si può certamente affermare che, per progetti di una certa dimensione e rischio, il PO a
supporto del progetto esiste già da qualche anno nelle aziende che operano in un ambiente
project-oriented.
Diverso e articolato è il discorso relativo al PMO.
Negli ultimi anni molte aziende, specialmente le più grandi, hanno iniziato a prevedere un ufficio
di Project Management.
A volte la collocazione del PMO in organigramma, è a livello di funzione (approccio che sposa le
definizioni di Bolles). Ho vissuto personalmente situazioni in cui il PMO dipende dai sistemi
informativi (e questo a volte perché si ‘confonde’ il Project Management con il sistema
informatico di Project Management!) o da una funzione tecnica (ingegneria per esempio, e
questo spesso dovuto all’atavico problema di confondere il project manager come il massimo
esperto tecnico del progetto) o addirittura da una funzione amministrativa (probabilmente
confondendo il project manager come il referente amministrativo-contabile del progetto).
Il problema in tali casi è che il Project Management si fa soltanto dentro certe funzioni non
esistendo un ufficio aziendale di Project Management (il CPMO o PMCoE citato da Bolles).
Lo squilibrio in tali casi diventa evidente, soprattutto per il fatto che la trasversalità
interfunzionale della maggioranza dei progetti è netta.
Che esistano in Italia, aziende con contemporanea presenza di PMO e di PSO, nell’accezione
spiegata da Bolles, mi sembra azzardato poterlo affermare, o almeno non risulta in casi a me
noti.
In alcuni casi, principalmente nelle grandi corporate company, esiste un CPMO o un PMCoE,
anche se battezzato con un nome diverso da quelli citati da Bolles (a volte appunto PMO).
Comunque si chiami, questo ufficio definisce regole e standard procedurali per l’intera azienda,
ha compiti interfunzionali, supporta i project manager, cura il “cruscotto manageriale di Project
Management” per il vertice aziendale.
Si colloca in staff al Top Management aziendale, o è l’ufficio di staff alla funzione di Project
Management (caso dell’organizzazione cosiddetta a matrice forte). E’ il caso dell’azienda con un
alto livello di maturità nel Project Management.
Pag. 4 di 5
Tratto da “Gli Articoli” di PM Forum
www.pm-forum.it
Esistono altri casi in cui le funzioni del CPMO, vengono svolte internamente alla funzione QA
(Quality Assurance) aziendale, con frequenti ed inevitabili misunderstanding sui confini
dell’ambito di competenza, dei ruoli, e delle responsabilità degli esperti di qualità e degli esperti
di Project Management.
Nei casi peggiori alcune decisioni strategiche di Project Management vengono prese da uno
steering committee (comitato guida) creato per avviare il processo di Project Management
aziendale. Spesso composto da senior executive e da senior Project Manager, il comitato ha
come mission quello di stabilire alcuni standard procedurali di Project Management , e/o quello
di scegliere un applicativo di Project Management che “…risolva tutti i mali organizzativi e
culturali della gestione per progetti”. Il risultato di un tale approccio è purtroppo molto limitativo
e spesso fallimentare nella ricerca dell’eccellenza della gestione progetti: la cultura di Project
Management non entra in azienda e il caos gestionale rimane inalterato.
E’ in ogni caso evidente che la piccola/media impresa non abbia bisogno di una distinzione tra
diversi uffici di Project Management come quella proposta da Bolles. In tal caso è importante
comunque almeno distinguere tra un PMO, che assume il ruolo di guida carismatica aziendale
(coincidendo quindi con il CPMO o con il PMCoE di Bolles) e il PO, attivato esclusivamente per
progetti di una certa dimensione o rischio.
Un esempio di dimensionamento per una media impresa potrebbe prevedere un PMO composto
di 2-3 persone presenti in pianta stabile e un PO per ogni progetto ‘significativo’, a sua volta
composto da una o più persone a seconda della dimensione del progetto, del suo livello di
rischio e del peso delle attività di gestione previsto dal contratto.
Conclusioni
Anche in Italia si va sempre più affermando la disciplina del Project Management e l’azienda
italiana si comincia ad orientare ad una gestione per progetti, lasciando le vecchie
organizzazioni puramente funzionali ed approdando a più costruttive organizzazioni a matrice,
tendendo a creare uffici di Project Management.
Nonostante la confusione presente, questo ufficio cerca di adeguare l’azienda ad un approccio
verso la gestione progetti, seguendo standard internazionali (il più seguito è lo standard del
PMI® - Project Management Institute).
In alcuni casi vengono sponsorizzati dall’azienda dei percorsi di formazione sul Project
Management, e per i più esperti anche percorsi didattici che portano ad una delle certificazioni
oggi proposte a livello internazionale (i più seguono la certificazione PMP® - Project
Management Professional del PMI®).
A prescindere dal nome che viene assegnato a questo ufficio, è importante ricordare che:
9
9
9
9
9
9
il PMO diviene sempre più importante e strategico nell’azienda moderna
la sua collocazione nella struttura organizzativa è fondamentale per orientare l’azienda
verso una vera ed efficace gestione per progetti
più è alta nell’organigramma la sua collocazione più è alto il livello di maturità
aziendale nel Project Management
il Top Management usa le competenze del PMO sia per supervisionare i progetti in
essere, sia come ausilio alla pianificazione strategica aziendale
non può essere esclusa la necessità di altri uffici di Project Management in aggiunta al
PMO, in una collocazione più verticale
questi uffici possono fungere da supporto a particolari funzioni e/o fungere da ufficio di
Project Management per il singolo progetto
Pag. 5 di 5