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La gestione dei talenti, chiave per il successo aziendale

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La gestione dei talenti, chiave per il successo aziendale
La gestione dei talenti, chiave
per il successo aziendale
Il concetto di “talento”, complice
la turbolenza della crisi,
è cambiato nel tempo: da dote
innata è sempre più percepito
come potenzialità da individuare
e coltivare. Ma gli strumenti
di gestione e le conoscenze
del mercato del lavoro
degli Hr manager vanno ancora
raffinati per poter collocare
nelle posizioni chiave
le persone giuste
L
di Elisabetta Bevilacqua
e aziende che utilizzano il talent
(33% del campione) hanno totalizzato i
management hanno perfor-
punteggi medi più alti per l’implementa-
mance migliori delle altre. La
zione di politiche di talent management
correlazione fra la crescita
(con un miglioramento in termini di qua-
aziendale e l’attenzione ai talenti è stata
lità rispetto alla rilevazione del 2011); il
evidenziata da un’indagine, giunta alla
29% che afferma di essere in una fase di
sua terza edizione [1]), realizzata da In-
uscita dalla recessione registra punteggi
foJobs, una delle più importanti realtà
inferiori, mentre il 38% che mostra il
italiane ed europee di recruitment online
punteggio più basso nelle strategie di ge-
per traffico (oltre 1,6 milioni di visitatori),
stione dei talenti, riconosce di essere an-
con 4,4 milioni di candidati e oltre 60mi-
cora in fase recessiva. Questi dati eviden-
la aziende.
ziano una diretta correlazione tra gli
Le aziende che dichiarano di non essere mai state toccate dalla recessione
investimenti in capitale umano e l’impatto reale sui risultati dell’impresa.
Un momento della tavola rotonda sul Talent Management,
Forum delle Risorse Umane
un progetto
I.P.
in partnership con
www.zerounoweb.it
1
L’indagine conferma che la cultura
individui eccellenti (figura 1). “Il talento
della gestione dei talenti è da tempo
non è più visto come dote ‘innata’ da af-
uscita dal chiuso dei convegni, si sta dif-
finare seguendo le scuole giuste, ma
fondendo sempre più nelle imprese ita-
sempre di più come qualcosa che appar-
liane (il 57% dichiara di svolgerla da tem-
tiene a tutti gli individui all’interno di
po) e impatta in molti casi sull’intera
un’azienda o di un gruppo - ha spiegato
organizzazione. È infatti considerato, da
Vittorio Maffei, Managing Director di In-
circa la metà delle aziende intervistate,
fojobs per l’Italia, intervenendo a una re-
un processo integrato nelle politiche del
cente tavola rotonda dedicata al talent
personale.
management nel corso del Forum sulle
Risorse Umane – Avere talento significa
Talento è….la persona giusta
al posto giusto
possedere una caratteristica che oggi
all’interno di una specifica azienda in una
Quello dei talenti è un gruppo
mobile: chi oggi è un talento
potrebbe non esserlo più
domani e viceversa.
È dunque indispensabile
per le aziende avere
costantemente sotto controllo
le potenzialità dei propri
collaboratori per allinearle
alle esigenze aziendali
In questo scenario risulta indispensa-
specifica posizione permette di esprimersi
bile analizzare come sia evoluto nel tem-
al meglio”. Concorda Emilio Zampetti,
- ha sottolienato - La vera sfida è valoriz-
po il concetto di talento. Per il 52% delle
Direttore risorse umane del Gruppo Eli-
zare il talento di ognuno, a partire da un
aziende coinvolte nell’indagine InfoJobs
ca, una delle aziende italiane dove si la-
modo di lavorare basato sulla capacità di
si tratta di una caratteristica che può es-
vora meglio secondo la classifica Top Em-
apprendere velocemente, di sapersi adat-
sere sviluppata in tutti gli individui moti-
ployers Italia 2012 [2]. “Il talento in
tare ai diversi contesti, di adeguarsi al
vati, mentre solo il 19% lo considera una
assoluto non esiste, ma è la persona giu-
cambiamento”.
caratteristica innata che si ritrova in pochi
sta al momento giusto nel posto giusto
Il concetto di “potenziale” è un dato
acquisito per Pioneer Global Asset Management (UniCredit Group) come ha
Definizione di Talento
sintetizzato Michela Sollini, Global Head
of HR Development and Projects. “Ab-
Una caratteristica di alcuni nostri manager/capi
legata al possesso di tutti o quasi
i tratti fondamentali del leader
biamo sostituito il concetto di talento
con quello di potenziale, che presuppone
la capacità di imparare e di adattarsi al
Una caratteristica di qualsiasi dipendente
in possesso delle specifiche competenze
distintive utili alla nostra azienda
cambiamento”, ha spiegato, ricordando
che l’obiettivo dell’azienda è di individuare i futuri leader e i successori nelle
Una caratteristica sviluppabile
in tutti gli individui motivati
posizioni chiave sui quali investire. L’azienda ha per ora selezionato all’interno
Una caratteristica innata che si ritrova
in pochi individui eccellenti
dei 2000 dipendenti 30 potenziali futuri
manager su cui lavorare, in un program0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
fonte: Indagine InfoJobs 2012, Le aziende italiane e le Politiche di Talent management
2
www.zerounoweb.it
ma di due anni, per aumentare le loro capacità di cooperazione e collaborazione
Martina Gianecchini
Professore Associato
di Gestione delle Risorse Umane,
Università di Padova
situazione di crisi sembrano abbondare.
alla proprie competenze, difficilmente
La sfida è però attrarre la persone giusta
lasciano l’azienda in assenza di alternati-
che ha le potenzialità per rappresentare
ve. Il 40% ha dichiarato di avere accet-
un talento per l’azienda; indispensabile
tato lavori che non percepivano adegua-
dunque comprendere come percepisco-
ti alla loro preparazione professionale.
no la situazione e cosa cercano i giovani
Mentre il 15% ha dichiarato di aver rifiu-
qualificati. Un contributo interessante
tato offerte di lavoro considerate inade-
nonché di specifiche competenze sull’at-
viene dalla ricerca svolta dal Diparti-
guate per le opportunità di crescita: “So-
tività dell’azienda, inserendoli in progetti
mento di Scienze Economiche e
no soprattutto quelli che hanno fatto
strategici aziendali e andando a verificare
Aziendali dell’Università di Padova il-
stage durante gli studi e hanno dunque
la disponibilità ad assumere diverse posi-
lustrato da Martina Gianecchini, Profes-
avuto opportunità di conoscere il merca-
zioni e lavorare in più paesi.
sore Associato di Gestione delle Risorse
to del lavoro, anche all’estero, durante il
Umane presso la stessa Università. L’inda-
percorso universitario”, aggiunge Gia-
gine riguarda circa 4.500 giovani, laurea-
necchini ricordando la grande occasione
Difficili da individuare
Quello dei talenti è un gruppo mobi-
ti presso l’ateneo tra il 2007 e il 2008,
offerta dall’Università per fare esperien-
le: chi oggi è un talento potrebbe non
intervistati in più riprese nel corso di tre
za anche all’estero aumentando la con-
esserlo più domani e viceversa. È dunque
anni, con l’obiettivo di seguire l’evoluzio-
sapevolezza delle opportunità. Forse è
indispensabile per le aziende avere co-
ne del loro percorso professionale.
proprio fra questi ragazzi ‘choosy’ (schiz-
stantemente sotto controllo le potenzia-
A tre anni dalla laurea, gli occupati
zinosi, come li ha definiti il Ministro del
lità dei propri collaboratori per allinearle
erano l’85% del campione, mentre era-
Lavoro Elsa Fornero), ma generalmente
alle esigenze aziendali e mettere in atto
no il 56% a sei mesi dal conseguimento
più flessibili e disponibili al cambiamen-
un processo di ricerca e valorizzazione re-
del titolo. Prevale l’orientamento verso il
to, che le aziende dovrebbero cercare i
ale delle capacità individuali ad ampio
settore privato (servizi di consulenza alle
potenziali talenti.
raggio, ovvero in un talent scouting dif-
imprese, servizi finanziari, settore mani-
Ma le stesse aziende dovrebbero pre-
fuso all’interno dell’azienda, orientato di
fatturiero) spesso con contratti a tempo
sentarsi più attraenti per essere scelte.
volta in volta alle necessità più sentite.
determinato oppure con collaborazioni
Secondo i risultati di un’indagine realiz-
“Meno assessment e più listening”,
autonome. “Per molti versi il nostro
zata dall’Istituto Piepoli su un campio-
suggerisce però Zampetti. Fondamentale
campione rappresenta bene lo stereoti-
ne rappresentativo della popolazione di
parlare con le persone e instaurare un
po della ‘generazione mille euro’, (la re-
età superiore a 18 anni, la reputazione
rapporto di fiducia.
tribuzione media è infatti di circa 1200
dell’azienda è infatti determinante nella
Concorda con questa indicazione ol-
euro mensili), spesso dipinta come irre-
scelta del posto di lavoro per l’85% degli
tre un terzo delle aziende esaminate
quieta, incostante e poco orientata a
intervistati, percentuale che sale all’88%
nell’indagine InfoJobs, che considera i
prendersi impegni – dice Gianecchini –
fra i più giovani (18-34 anni).
colloqui personali il modo migliore per
Eppure emerge una diffusa soddisfazio-
individuare i talenti, mentre per il 29%
ne rispetto al lavoro quando si presenti
[1] L’indagine si è basata su questiona-
delle aziende analizzate non esiste un
l’opportunità di declinare in qualcosa di
ri rivolti ad aziende grandi, medie e piccole
metodo formalizzato per individuare in-
pratico quanto imparato all’università,
che operano per l’85% nel Centro-Nord,
ternamente le risorse ad alto potenziale.
mentre c’è insoddisfazione quando si
nel periodo ottobre-novembre 2012.
Conoscere i giovani
per attrarre i talenti
percepisce la difficoltà di progredire in
[2] Top Employers è un riconoscimen-
termini di carriera e, soprattutto, per gli
to internazionale rilasciato da CRF Insti-
aspetti retributivi, che rendono difficile
tute che certifica l’eccellenza delle azien-
Valorizzare le risorse interne è indi-
coniugare la vita lavorativa con quella
de nella gestione delle risorse umane e
spensabile ma altrettanto lo è la capacità
privata”. Ma anche quando sono scon-
nelle strategie di attrazione, motivazione
di attirare nuove risorse, che nell’attuale
tenti e considerano il lavoro inadeguato
e fidelizzazione dei talenti
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3
Nicola Uva
Business Development Director
di Adp
Talent management:
il focus è sul ‘potenziale’
Il talento non identifica il genio
ma la capacità di innovazione
e l’alto potenziale di crescita.
Per poterlo trovare, attrarre
e valorizzare serve prima di tutto
una cultura aziendale che
non ‘confini’ tale pratica alla
mera gestione delle performance
del management aziendale
S
ta crescendo all’interno delle
aziende la cultura del talent
management, soprattutto nelle
grandi organizzazioni. Cosa ne
pensa un’azienda il cui core business è la
gestione delle risorse umane? Lo abbiamo chiesto a Nicola Uva, Business Development Director di Adp che esordisce
evidenziando l’importanza di definire e
identificare, prima di tutto, il concetto di
‘talento’: “L’errore più comune è confondere il talento con il genio, ossia identificare di talento solamente quella persona
che presenta particolari doti, magari superiori alla media delle altre persone specifica Uva -. Il talento, al contrario,
identifica una persona con capacità di innovazione e alto potenziale di crescita rispetto alle mansioni e al ruolo che ricopre, indipendentemente dal confronto
con gli altri, ma in relazione al valore che
può portare all’azienda. Paradossalmente, infatti, si possono anche creare situazioni in cui una persona geniale, se collo-
4
di Nicoletta Boldrini
cata nel contesto sbagliato, che non gli
consente di esprimere il proprio potenziale, non produce alcun valore per l’impresa”.
Il concetto di talento, dunque, identifica
l’attitudine delle persone rispetto a un
preciso contesto quale, per esempio,
l’ambiente lavorativo. “Uno dei parametri più importanti nella gestione dei talenti (intesa come insieme di attività volte
al recruitment, all’attrattività, al mantenimento, alla fidelizzazione e alla crescita
delle persone) è il potenziale di crescita;
più è alto e più tale talento produrrà valore per l’azienda”, spiega in dettaglio
Uva. “Viene da sé che più elevato è il potenziale di crescita più l’azienda deve
mettere in campo tutte le possibili strategie affinché la crescita si concretizzi”.
Serve una diffusione
in tutta l’organizzazione
Strettamente connesso al concetto di talent management, quindi, anche l’Hr
performance management grazie al quale identificare e monitorare i percorsi di
crescita delle persone. “Purtroppo – evidenzia Uva – parliamo di pratiche che,
ancora oggi, sebbene stiano crescendo e
si stiano diffondendo sempre più nelle
organizzazioni, risultano essere applicate
solo a piccoli nuclei di persone, a gruppi
ristretti che, di consueto, interessano solo la fascia medio-alta di manager. Soprattutto per quanto riguarda la parte di
gestione e monitoraggio delle performance”. Ma è bene sottolineare che
quando si parla di talent management ci
www.zerounoweb.it
si riferisce a una disciplina molto più articolata che interessa diversi tipi di processi Hr, dalla ricerca delle persone, all’assunzione e loro inserimento all’interno
dell’organizzazione, per poi passare alla
gestione delle mansioni e dei percorsi di
crescita rispetto alle competenze e alle
esperienze maturate o al potenziale personale (sempre analizzandolo però rispetto al contesto aziendale). Una disciplina che trova nelle tecnologie odierne
quali la mobility e tutto il ‘mondo’ dell’It
consumerization, così come il social networking, un supporto interessante. “Alcune delle criticità maggiori oggi sono riuscire, da un lato, a identificare le
persone giuste, dall’altro, a trattenerle in
azienda”, spiega Uva. “I social network
possono diventare validi strumenti per
attrarre talenti e per ricercare le persone:
la capacità dei social network di attrarre
ingenti quantità di utenti ne fa uno spazio da tenere in seria considerazione per
un’azienda alla ricerca di nuovi talenti”.
Non solo, le web community diventano
anche importanti spazi senza confini attraverso i quali promuovere il brand
aziendale ‘attraendo’ così i talenti, soprattutto se l’azienda risulta presente in
community specifiche e in linea con il
proprio business (in modo da indirizzare i
messaggi a un target già predeterminato). Quanto alla mobility e all’It consumerization, Uva evidenzia l’importanza degli
strumenti tecnologici messi a disposizione dei talenti per svolgere le proprie
mansioni: “Soprattutto quando si assumono nuovi talenti ‘digital native’ è fondamentale riuscire a dotarli di strumenti
innovativi, quanto meno non obsoleti rispetto a quelli che già utilizzano nella vita privata. Anche queste sono considerazioni importanti nel momento in cui si
intende adottare un approccio al talent
management mirato a identificare ed
estrapolare il valore delle persone per l’azienda”, conclude Uva.
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