La necessità dell`innovazione continua per rimanere nel

La necessità dell’innovazione
continua per rimanere nel mercato
Federico Munari
Università di Bologna
[email protected]
Vicenza, 3 maggio 2016
Copyright © 2016 – All Rights Reserved
1
Piano della lezione
 Innovazione continua: exploration & exploitation
 Le curve a S di sviluppo tecnologico
 Pianificazione del portafoglio progetti per l’innovazione continua
 La gestione strategica dei brevetti nell’innovazione
continua
Definizione di innovazione tecnologica
Innovazione come capacità di portare nuove conoscenze e
tecnologie sul mercato  combinazione di invenzione
(dimensione tecnologica) + sfruttamento commerciale
(dimensione di mercato)
Invenzione
Sfruttamento commerciale
Innovazione
3
Forme di innovazione
• L’impatto competitivo discende dalla natura dell’innovazione:
 di prodotto vs. di processo
 radicale vs. incrementale
 competence destroying vs. competence enhancing
Innovazione di prodotto e di processo
La natura dell’innovazione
INNOVAZIONI di PRODOTTO
sono incorporate nei beni o servizi realizzati da un’impresa
INNOVAZIONI di PROCESSO
sono cambiamenti nelle modalità in cui un’impresa svolge le sue attività, per migliorarne l’efficienza o l’efficacia
Un’innovazione di prodotto per un impresa può costituire un’innovazione di processo per un’altra
Innovazione radicale e incrementale
L’intensità e il grado di ampiezza dell’innovazione
INNOVAZIONI RADICALI
INNOVAZIONI INCREMENTALI
La classificazione di un’innovazione in radicale o incrementale dipende dalla distanza dell’innovazione da un prodotto o processo preesistente
Innovazioni radicali e incrementali si collocano quindi lungo un continuum che prevede diversi gradi di novità e differenziazione
Il carattere radicale di un’innovazione tecnologica è relativo, perché cambia nel tempo e secondo la prospettiva di analisi di riferimento
Innovazione che distrugge o rafforza
competenze
L’effetto esercitato sulle competenze
INNOVAZIONE COMPETENCE ENHANCING
quando consiste in un’evoluzione della base di conoscenze preesistenti
INNOVAZIONE COMPETENCE DESTROYING
quando non scaturisce dalle conoscenze già
possedute o addirittura le rende inadeguate
Anche la caratteristica di un’innovazione di essere competence enhancing o competence destroying è relativa alla prospettiva dell’impresa e alla sua base di conoscenze
L’innovazione continua:
exploration & exploitation
Tecnologia
conosciuta che
utilizziamo
Tecnologia
conosciuta che
non utilizziamo
Nuovo mercato
Conoscenza
del mercato
Mercato
esistente che
non serviamo
Mercato
esistente
già servito
Nuova
tecnologia
Horizon 3
opportunities
Horizon 2
opportunities
Horizon 1
opportunities
Conoscenza della
tecnologia
8-
Exploration and exploitation in Amazon: nuove tecnologie e nuovi mercati
http://www.forbes.com/sites/greatspeculations/2015/10/06/hereswhy-amazon-could-see-market-share-growth-in-the-internationalmarkets/#31c910d6e12b
Exploration and exploitation in Technogym: «Se funziona, è obsoleto!»
Come si passa da una piccola a una grande azienda?
«Ho sempre perseguito il sogno di realizzare “cose più grandi di noi”. Quando tutti parlavano di body building noi portavamo avanti l’idea di fitness. Quando gli altri hanno cominciato a recepire il fitness noi abbiamo lanciato il wellness. Mentre i nostri concorrenti facevano attrezzature meccaniche, noi sperimentavamo l’elettronica e i monitor davanti ai tapis roulant».
Intervista a Nerio Alessandri, Technogym
http://millionaire.it/technogym-entra-in-borsa-dal-garage-di-casa-a-piazza-affari/
 Innovazione continua: exploration & exploitation
 Le curve a S di sviluppo tecnologico
 Pianificazione del portafoglio progetti per l’innovazione continua
 La gestione strategica dei brevetti nell’innovazione
continua
Discontinuità tecnologiche e nuove opportunità:
le curve a S
Performance
Tecnologica
(Esempi:
-MegaPixe;
-Lumen/Watt)
Tecnologia
emergente
Tecnologia
affermata
Radicale
Incrementale
Tempo
Le curve tecnologiche a S
È stato osservato che sia il tasso di miglioramento della
performance di una tecnologia sia il suo tasso di diffusione nel
mercato tendono a seguire l’andamento di una curva a S:
La curva a S del miglioramento tecnologico
.
Nella fase iniziale il miglioramento
della performance è lento perché i
principi di base della tecnologia sono
stati compresi in maniera parziale.
In seguito, quando aumenta la
conoscenza della tecnologia, il
miglioramento comincia ad essere più
rapido.
Infine, quando la tecnologia si
avvicina al proprio limite naturale, la
curva tende ad appiattirsi.
Un esempio di curve a S:
le nuove tecnologie per l’illuminazione
http://www.voltimum.it/news/6670/cm/tecnologia-e-vantaggi-dei-led.html
14
Sfruttare le opportunità delle nuove tecnologie:
esempi
Novamont
Dalle plastiche tradizionali alle plastiche
biodegradabili e compostabili
CEFLA Dental Division
Dalle postazioni tradizionali per l’odontoiatria
alle tecnologie di radiologia dentale
15
Si possono predire le curve a S?
I limiti della tecnologia
Performance
Tecnologia
affermata
Tecnologia
emergente
La performance non è una funzione lineare
dell’impegno profuso: per tecnologie mature, sforzi
sempre più intensi possono portare a risultati
sempre più modesti.
Viceversa, i miglioramenti nelle tecnologie emergenti
possono essere sorprendentemente veloci
Tempo/ Impegno in R&S
Si possono prevedere le curve ad S?
I limiti naturali della tecnologia
Limite superiore?
Performance
La performance in ultima analisi è limitata
da vincoli fisici (es., proprietà chimicofisiche della materia).
- Fili di rame e capacità di trasmissione dati
- Semiconduttori e velocità dell’elettrone
Tempo/ Impegno in R&S
Le curve tecnologiche a S
Le tecnologie non sempre riescono a raggiungere il proprio limite
perché:
potrebbero essere rimpiazzate dall’avvento di
nuove tecnologie discontinue
le imprese potrebbero essere riluttanti ad adottare una nuova tecnologia, a causa dei
miglioramenti di performance troppo lenti e costosi e di investimenti significativi nelle
tecnologie esistenti
Le curve tecnologiche a S
La curva a S della diffusione di una tecnologia
(sulle asse delle ordinate si riporta la quota di mercato della nuova tecnologia)
 In una fase iniziale, quando una tecnologia ancora
poco conosciuta viene introdotta nel mercato,
l’adozione è lenta
 In seguito, quando gli utilizzatori ne acquisiscono una
comprensione più approfondita, il tasso di adozione
aumenta
 Infine, quando il mercato tende a saturarsi, il tasso di
adozione comincia a diminuire
La diffusione di una tecnologia richiede di solito tempi più lunghi
rispetto alla diffusione delle informazioni a essa collegate


perché la nuova tecnologia potrebbe richiedere lo
sviluppo di una complessa base di conoscenze
perché molte tecnologie acquisiscono valore solo dopo lo
sviluppo di una serie di risorse complementari
 Innovazione continua
 Le curve a S di sviluppo tecnologico
 Pianificazione del portafoglio progetti per l’innovazione continua
 La gestione strategica dei brevetti nell’innovazione
continua
La pianificazione del portafoglio progetti
Il piano di prodotto identifica l’insieme (portfolio) dei
prodotti che l’azienda intende sviluppare e i tempi della loro
introduzione sul mercato.
• Quali progetti di sviluppo di prodotto vanno intrapresi?
• Quale è la combinazione più conveniente tra prodotti
interamente nuovi, prodotti basati su piattaforme
tecnologiche esistenti e prodotti derivati da altri già
presenti?
• Quanto sono armonizzati i vari progetti all’interno del
portafoglio prodotti?
• Quale è la tempistica e la sequenza dei progetti?
21-
Gli obiettivi della pianificazione del
portafoglio progetti
 Identificare ed attivare un numero adeguato di
progetti
 Massimizzare il valore complessivo del
portafoglio progetti
 Allineare il portafoglio progetti alla strategia
aziendale
 Costruire un portafoglio bilanciato di progetti
(exploration/exploitation)
22-
Soluzioni per migliorare la gestione del
portafoglio progetti
1. Allineare il Portafoglio Progetti alla Strategia di Business
2. Classificare i progetti in base a validi criteri di accettazione 3. Definire criteri trasparenti di scelta dei progetti
4. Bilanciare il proprio Portafoglio progetti
5. Implementare un sistema formalizzato di valutazione e revisione dei progetti (gate)
6. Gestire il trasferimento di conoscenza tra i progetti
23-
La mappa aggregata dei progetti
innovativi
Impatto sui clienti
Nuovo
prodotto
Radicale
Impatto
sulle
tecnologie
Base
Nuovi
benefici
Miglioramento
Variante
Nessun
cambiamento
Breakthrough
Piattaforma
Derivati
Supporto
di prodotto
24-
La mappa aggregata dei progetti
innovativi
Progetti
di ricerca
di base
Impatto sulla base dei clienti
Nuovo
prodotto
Nuovi
benefici
Miglioramento
Variante
Nessun
cambiamento
Radicale
Breakthrough
Impatto
sulle
tecnologie
Piattaforma
Derivati
Supporto
di prodotto
Base
Legenda:
I cerchi rappresentano i singoli progetti. Le
dimensioni riflettono l’ammontare di risorse
assegnate ai progetti.
L
Basso
Medio
Alto
25-
La mappa aggregata dei progetti
innovativi: classi di progetto
Clienti
Tecnologia
Radicale
New Core
Product
Breakthrough
Introduzione rivoluzionaria (first-toNexto estende una
market) che crea
Generation
categoria
di prodotto o crea un
nuovo segmento.
Può creare un vantaggio competitivo
significativo.
Obiettivi di business:
Creare
un nuovo segmento di
Incremental
mercato.
Prima introduzione di una nuova
linea di prodotto. Permette future
New
estensioni di lineaImprovement
e prodotti
Benefits
derivati.
EMTIM – Federico Munari
Progetti con benefici interni,
Nobenefici
Change
Variant ma senza
percepiti
dai clienti
Obiettivi di business:
Estendere il segmento di mercato.
Fare crescere il mercato.
Sostengono il business e l’identità
di marca (qualità, immagine
aggiornata, mantenimento quota di
mercato…).
Piattaforma
Obiettivi di business:
Mantenere la quota di mercato.
Derivati
Estensione di una linea da una
piattaforma di prodotto
attualemente sul mercato.
Base
Supply Chain Projects
Supporto
di marca
Obeittivi di business:
Crescita della quota di mercato.
26-
Il bilanciamento del portafoglio progetti
Consumer Value Perception
Portafoglio incentrato in alto a sinistra
Consumer/Technology Matrix
Consumer Value Perception
Enabling
Technology
New Core
Product
New
Benefits
Improvement
Variant
No Change
(Business benefit only)
Questo portafoglio contiene una quota significativa di
progetti nell’area a rischio maggiore. Espone I business
esistenti a rischi di fallimento potenziale dei nuovi prodotti
e, allo stesso tempo, non supporta adeguatamente I
business esistenti attraverso progetti di natura più
incrementale.
Breakthrough
Radical
Platform
Next
Generation
Derivative
Incremental
Brand Support
Base
Scale:
Bubble Size Indicates
Resource Demand or
expected NPS
Low
Med
High
APPINTR.ppt
6/1/95
Consumer Value Perception
Consumer/Technology
Matrix
Portafoglio incentrato in basso a destra
Consumer Value Perception
Enabling Technology
Enabling
Technology
New Core
Product
New
Benefits
Improvement
Variant
No Change
(Business benefit only)
Breakthrough
Radical
Platform
Next
Generation
Derivative
Incremental
Brand Support
Base
Scale:
Bubble Size Indicates
Resource Demand or
expected NPS
Low
Med
High
APPINTR.ppt
6/1/95
Questo portafoglio potrebbe potenzialmente illustrare uno
scenario in cui il business tende a seguire, piuttosto che
condurre, il mercato e/o non investe adeguatamente per
supportare le sue marche attraverso l’innovazione
tecnologica o di prodotto.
Consumer/Technology Matrix
Consumer Value Perception
Enabling
Technology
Consumer
ValueNew
Perception
New Core
Product
Benefits
Improvement
Variant
Portafoglio bilanciato
No Change
(Business benefit only)
Breakthrough
Enabling Technology
Radical
Platform
Next
Generation
Non esiste una situazione ideale in assoluto, ma in
generale un portafoglio progetti tende ad essere distribuito
lungo la diagonale principale alto a sinistra-basso a destra
Derivative
Incremental
Brand Support
Base
Scale:
Bubble Size Indicates
Resource Demand or
expected NPS
APPINTR.ppt
Low
Med
High
6/1/95
Strumento di visualizzazione: vedere aiuta a cambiare!
27-
I benefici dell’utilizzo della matrice
aggregata di progetto
Facilita il bilanciamento dei progetti e delle risorse tra il breve e il lungo termine,  Permette una discussione esplicita per costruire un portafoglio coerente con gli obiettivi di business  La coerenza tra tipo di progetti e forme organizzative adottate permette di focalizzare il processo di generazione di competenze
 La focalizzazione rafforza la velocità e la produttività degli individui e dell’organizzazione

28-
Creare il piano aggregato di progetti
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definire la strategia di business
Definire i tipi di progetto e posizionarli nella matrice clienti/tecnologie.
Definire il piano di utilizzo per misurare l’impegno innovativo richiesto (fabbisogno di risorse). Identificare la capacità esistente di sviluppo di innovazione (disponibilità di risorse).
Definire l’insieme dei progetti di sviluppo innovazione futuri e allocare loro le risorse.
Allineare il portafoglio progetti alla strategia di business in modo iterativo e risolvere i conflitti nell’assegnazione delle risorse e nel bilanciamento del portafoglio.
29-
 Innovazione continua
 Le curve a S di sviluppo tecnologico
 Pianificazione del portafoglio progetti per l’innovazione continua
 La gestione strategica dei brevetti nell’innovazione
continua
La gestione strategica del portafoglio
brevetti
Strategic impact
(vertical axis)
Strength of internal
resources
(horizontal axis)
Fonte: Bader and Gassman, 2011
31-
Il ciclo di vita del portafoglio brevetti
1.
2.
3.
4.
5.
Explore: Valutare il potenziale di nuovi ambiti tecnologici attraverso (patent scanning)
Generate: monitorare in modo sistematico tecnologie e competitors attraverso ricerche brevettuali dedicate (patent monitoring)
Protect: generare nuovi brevetti in ambiti strategici definitivi (growing)
Optimize: rivedere il portafoglio e valutare opportunità di sfruttamento esterno o abbandono (pruning)
Decline: valutare opportunità di cessione e abbandono
32-
Esempio di patent scanning: What Apple’s patents tell us about a possible iCar
• Accessing a vehicle using portable devices (US 20130099892)
Automatic configuration of self-configurable
environments (US20130197674)
•
http://www.macworld.co.uk/news/apple/will‐apple‐make‐icar‐project‐titan‐rumour‐
roundup‐ford‐tesla‐3425394/
Esempio di patent monitoring: analisi del portafoglio brevetti di Starbucks
Fonte: Boston Consulting Group
La valutazione del portafoglio
brevetti: aspetti chiave
La valutazione del portafoglio brevetti è un processo complesso, che:
a) si articola in fasi; b) richiede una partecipazione organizzativa
inter-funzionale; c) muove da un’appropriata analisi strategica.
Product and technology
roadmap
Valutazione qualitativa del
portafoglio
High Market Potential
Low
High Technologi
cal Potential
Valutazione economicofinanziaria dei brevetti
Low
35
Il metodo Unibo di valutazione
qualitativa del portafoglio brevetti
DESCRIZIONE DEL SERVIZIO
Il servizio consente di valutare i brevetti del portafoglio aziendale
attraverso un’analisi strategica che permette di evidenziarne le
potenzialità di sfruttamento nell’ambiente di riferimento (mercato,
concorrenti, tecnologie).
Sito web: http://survey.unioncamereveneto.it/form/977999
A CHI SI RIVOLGE
Il servizio si rivolge a imprese dotate di brevetti. Il servizio consente
di valutare una singola tecnologia brevettata o di confrontare tra loro
diverse tecnologie brevettate per supportare decisioni di sfruttamento
interno, esterno o abbandono.
Il servizio è stato sviluppato dal Dipartimento di Scienze Aziendali dell’Università di Bologna, nell’ambito di un progetto coordinato da Unioncamere Emilia‐Romagna
36
Benefici forniti dalla valutazione
qualitativa
La valutazione qualitativa del portafoglio brevetti fornisce un primo supporto
alle imprese nell’analisi del potenziale di sviluppo commerciale di una
tecnologia proprietaria (brevettata) o di diverse tecnologie proprietarie:
 Favorire le decisioni di investimento in una nuova tecnologia individuando i
punti di forza e debolezza, sul lato tecnico e di mercato, per lo sfruttamento
commerciale di una determinata tecnologia.
 Ottimizzare la composizione del portafoglio tecnologico dell’impresa,
individuando tecnologie e brevetti prioritari, in modo da ottimizzare gli investimenti
nello sviluppo di innovazione
 Favorire le decisioni di gestione del portafoglio brevetti (estensione
internazionale, cessione o abbandono di brevetti), in modo da massimizzarne
l’impatto e razionalizzare i costi di gestione.
 Individuare una serie di elementi critici e aree di attenzione, per indirizzare la
stesura successiva di un business plan
 Supportare la successiva valutazione economico-finanziaria della tecnologia
brevettata
37
L’output: la matrice tecnologia/mercato e la
classificazione del brevetto
L’output: le opzioni per lo sfruttamento
dei brevetti
Valutare accordi di licenza,
partnership sul lato tecnico
Abbandonare,
limitare costi brevettuali
Investire, sviluppare
internamente
Valutare accordi di licenza,
Partnership sul lato
commerciale
Corso “Intellectual Property Management and
Valuation”, Bologna Business School
Corso «Intellectual Property Management and Valuation»
 Bologna Business School, Università di Bologna
 Prossima edizione: Gennaio 2017-Febbraio 2017
 Link:http://www.bbs.unibo.it/hp/open-program/intellectual-propertymanagement-and-valuation/
40
Munari, F., Oriani, R. (2011) “The Economic Valuation
of Patents: Methods and Applications” – Edward Elgar
Book index
•
Why, when and how to value patents? An introduction
•
A law and economics introduction to patent law and procedure •
Economic and management perspectives on the value of patents •
Patent exploitation strategies and value creation •
•
•
Traditional valuation methods: cost, market and income approach
Advanced valuation methods: the real options approach
Valuing patents through indicators
•
•
•
•
•
•
Patent portfolio management
Patent licensing contracts Economic approaches to patent damages analysis
Valuing patents for accounting purposes
Patent‐backed finance
Stock market valuation of patent portfolios
41