Decidere nella complessità e nell`incertezza

Prof. Alberto Gandolfi
SUPSI, Lugano, Svizzera
Decidere nella complessità
e nell’incertezza
“La capacità della mente umana di formulare
e risolvere problemi complessi è molto
piccola, se confrontata con la dimensione dei
problemi che dobbiamo risolvere.”
1
Herbert Simon
La sfida
A clear-enough future - Un futuro abbastanza
certo: è possibile fare previsioni affidabili sui cui
fondare le nostre decisioni.
Livello
1
Esempio: sviluppo demografico della popolazione
1
2
2
3
Alternate futures - Diversi esiti alternativi: è
possibile definire alcuni scenari e stimare delle
probabilità.
Esempio: Esiti di un procedimento giudiziario
A range of futures – È possibile definire dei confini
ai possibili esiti, ma non esistono scenari naturali.
3
Esempio: entrare in un mercato emergente come
l’India
True ambiguity – Ogni opzione è aperta, anzi non
conosciamo nemmeno tutte le opzioni. Non abbiamo
indicazioni per prevedere il futuro.
4
?
2 sviluppi della tecnologia digitale; esiti del
Esempi:
cambiamento climatico, crisi finanziaria globale
The double challenge
Capacità decisionali e gestionali dell’Uomo
Complessità “del mondo”
3
1. UNA NUOVA LOGICA DI PENSIERO
- (RI)CONOSCERE LA FRAGILITÀ
DELLA MENTE UMANA
4
1. Un nuovo modo di pensare
• Essere consapevoli delle trappole della complessità,
non essere arroganti, ingenui e sprovveduti
• Abbandonare l’illusione del controllo, essere più
umili di fronte alla complessità del mondo.
• Accettare l’incertezza
• Imparare a lavorare e vivere nell’incertezza, senza
dover cercare “pseudo-sicurezze
• Conoscere gli errori mentali (bias) più comuni
5
Deridere la complessità ... O accettarla?
Sistema che determina il successo 6dell’intervento in Afghanistan
1. Un nuovo modo di pensare
• Verificare costantemente e criticamente la validità dei
propri schemi mentali e regole decisionali
• Pensiero sistemico
• Non combattere contro il sistema: sfruttare le energie e i
meccanismi sistemici (“logica del ju-jitzu”)
7
2. Prepararsi all’imprevisto
(e all’improbabile)
8
Prepararsi all’improbabile
•
In un mondo complesso, gli eventi estremi sono molto più probabili
di quanto valutato con i modelli tradizionali
Esiste un valore medio
Non esiste valore medio
Praticamente non esistono
Hub
Presenza di Hub
Dinamica gaussiana (eventi
estremi quasi impossibili)
Dinamica a legge di potenza
(SOC): eventi estremi
possibili
9
Cosa rende resiliente un sistema?
Questo è ciò che fa la natura: sacrifica l’eleganza in cambio
dell’affidabilità.
Kevin Kelly
• Ridondanza
• Flessibilità / intercambiabilità
• Resilienza delle interazioni fra elementi del sistema
(fiducia)
• Capacità di improvvisazione organizzativa
• Piani d’azione per eventi estremi e imprevisti
– Es. National Incident Management System, NIMS
10
Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability
Organization)?
11
Imparare dai migliori: cosa fanno le HRO (High reliability
Organization)?
•
preoccupazione per gli errori. Costante vigilanza verso le potenziali fonti
di difetti e fallimenti. Non si sottovalutano gli errori mancati.
•
riluttanza a semplificare le interpretazioni. L’interpretazione del sistema
e dell’ambiente non viene mai banalizzata. Sono preparate a percepire
eventi e situazioni sfumate, complesse, ambigue. Incoraggiano i propri
membri ad avere visioni e prospettive eterogenee e variegate, se
necessario controcorrente.
•
sensibilità verso gli aspetti operativi. attenzione a quanto accade al
fronte. I dirigenti non snobbano il personale operativo. Anche un addetto
alle pulizie può rivelarsi importante per segnalare un rischio latente di
incidente.
•
impegno per la resilienza. Le HRO sanno che nessun sistema è perfetto e
che quindi prima o poi si svilupperà una situazione potenzialmente
disastrosa. L’obiettivo diventa allora di riconoscere immediatamente il
pericolo, di contenere i danni e di rimettere in piena funzionalità il sistema.
•
rispetto dell’expertise. In situazioni pericolose e complesse, il potere
decisionale può “migrare” alla ricerca della persona più competente per
affrontarle. Nelle HRO l’esperienza e la competenza specifica contano più
del rango gerarchico.
12
3. TOLLERARE, SFRUTTARE ( ...E
PROGETTARE?) GLI ERRORI
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Sfruttare il valore degli errori
“Un errore è un evento di cui non abbiamo ancora saputo sfruttare
pienamente i vantaggi.”
Ed Land, fondatore e presidente della Polaroid
L’errore mi permette di sperimentare, di esplorare lo
spazio delle decisioni possibili e di trovare la decisione
migliore. Inoltre, la produzione di errori genera
DIVERSITÀ e VARIETÀ in un sistema.
“l’adattabilità delle popolazioni umane può essere connessa
strettamente alla diversità delle loro culture e dei loro punti di vista,
mentre l’emergenza di una forma monolitica di consenso può
rendere più fragile il sistema.”
Allen e McGlade
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La fitness landscape
15
Successo
efficacia
Picco locale
Situazione temporanea
di ridotta efficacia
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Commettere errori controllati?
“durante tutta la nostra educazione, dall’asilo infantile fino all’università,
gli errori sono trattati come una cosa cattiva. Chi commette errori viene
punito. Inoltre, a nessuno interessa se abbiamo imparato qualcosa da
essi.”
Russell Ackoff:
Situazioni nelle quali è particolarmente importante commettere errori controllati:
• il profitto potenziale è molto maggiore dei costi dell’errore
• decisioni devono essere prese con grande frequenza
• l’ambiente /il contesto sono cambiati o stanno cambiando drammaticamente
• il problema è complesso e vi sono numerose soluzioni possibili
• la vostra esperienza con un problema è scarsa.
(Schoemaker P., Gunther R., The wisdom of deliberate mistakes,
HBR, june 2006)
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Errori deliberati e controllati
Esempio: Le autorità fiscali statunitensi (IRS), si sono rese conto
che le regole per identificare soggetti a rischio non sono mai
perfette. Perciò IRS verifica in dettaglio anche un campione di
soggetti fiscali scelti a caso fra i soggetti “normali”.
Es. assumere persone che secondo le attuali regole non sono
ritenute adeguate al posto
18
4. IMPARARE AD IMPARARE
- Learning Organization
19
Learning Organization
“la perdita della stabilità dei sistemi significa che la nostra
società e tutte le sue istituzioni sono in un continuo
processo di trasformazione. […]
Dobbiamo diventare adepti dell’apprendimento. In altre
parole, dobbiamo diventare capaci non solo di
trasformare le nostre istituzioni, in risposta a situazioni e
necessità in cambiamento; dobbiamo inventare e
sviluppare istituzioni che siano sistemi capaci di
apprendere, sistemi capaci di generare e gestire la
loro stessa trasformazione.”
(D.Schön, 1994)
20
Learning Organization?? - esempio scorbuto
21
Learning Organization?? - esempio scorbuto
•
•
•
•
•
Prima del 1600, scorbuto mieteva nei navigatori più vittime di battaglie,
incidenti, tempeste messe assieme.
Nel 1601 Lancaster condusse un esperimento: distribuendo
quotidianamente alla ciurma di tre navi tre cucchiai di succo di limone,
mentre i marinai di altre tre navi non ricevettero nulla. Risultato:
raggiunto Capo di Buona Speranza, dei 278 marinai non trattati ben 110
erano già morti di scorbuto; i marinai che avevano ricevuto succo di
limone erano invece in gran parte sani.
Nel 1747 un altro esperimento dimostrò che il succo di limone era
l’unico antidoto contro lo scorbuto, mentre una serie di altri esotici
“elisir” testati non aveva nessun effetto protettivo.
Nel 1795 la Royal Navy adottò su base sistematica il succo di limone.
Solo nel 1865 anche la marina mercantile decise di rendere obbligatorio
l’uso di succo di limone e in poco tempo lo scorbuto fu completamente
debellato.
Tempo di apprendimento: circa 260 anni.
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Apprendimento di primo e secondo livello
Valori, quadro concettuale (frame),
modelli mentali
determinano
Processi e
regole
decisionali
determinano
Double-loop
learning
Verifico e
correggo
Verifico e
correggo
single-loop
learning
azione
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Output,
risultato
Numero di difetti alle guarnizioni (O-ring)
L’importanza del feedback
3
2
1
0
50
55
60
65
70
Temperatura della connessione (°F)
24
75
80
L’importanza del feedback
Numero di difetti alle guarnizioni (O-ring)
3
2
Tutti i voli senza
problemi si erano
svolti ad una
temperatura
superiore ai 66°F
(19°C)
1
0
50
55
60
65
Temperatura della connessione (°F)
25
70
75
80
26
5. “FARE EVOLVERE” I SISTEMI
27
Progetti pilota
•
•
“L’unico modo per creare un nuovo grande sistema è di farlo
crescere poco alla volta.”
Kevin Kelly
28
Adattarsi – Copiare dalla logica evolutiva
“The only way to make a complex system that works is
to begin with a simple system that works” (Kewin Kelly)
Il modo migliore per creare un sistema complesso robusto
ed efficace è lasciare che questo evolva “dal basso”
Il processo sarà più lento; Il sistema finale non sarà
elegante, ma “vivo” e più capace di gestire la
complessità del sistema organizzativo
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6. AGIRE SUL CONTESTO –
L’INTERVENTO INDIRETTO
30
Agire sul contesto – interventi indiretti
prestazione,
qualità
approccio
indiretto
parametri di
controllo,
contesto,
sistema
gruppo
Management
approccio diretto
31
collaboratori
Agire sul contesto – interventi indiretti - esempio
120
OPT-IN = se non sottoscrivi l’accordo, l’espianto è vietato
OPT-OUT = se non ti opponi, espianto possibile
98
99.5
99.6
99.9
99.9
99.9
Belgio
Polonia
Portogallo
Francia
Ungheria
Austria
100
85.9
80
60
27.5
28
Olanda
USA
40
17.2
20
12
32
Svezia
Inghilterra
0
Germania
4.3
Danimarca
Percentuale dei donatori
opt-in
opt-out
Agire sul contesto – es. Guerra in Afghanistan
•
•
La vittoria nelle nuove guerre diffuse e “complesse” (Afghanistan)
non si raggiunge focalizzando sul nemico, bensì sul contesto.
La nuova strategia dovrà quindi focalizzare gli sforzi sulla garanzia
di sicurezza per la popolazione. Se gli alleati riusciranno a
conquistare il rispetto e l’appoggio della popolazione, la sconfitta dei
Talebani ne deriverà per effetto sistemico.
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“non vinceremo distruggendo
i Talebani, Non vinceremo
contando i nemici morti.
Vinceremo soltanto quando
la gente vorrà che noi
vinciamo”
Gen. S. McChrystal,
2009
7. DELEGARE LE DECISIONI VERSO IL BASSO ELIMINARE REGOLE FORMALI
34
Delegare le decisioni verso il basso
• Compromesso fra vantaggi della Centralizzazione e
Decentralizzazione
• Team semi-autonomi (ricevono il COSA, decidono il
COME)
• Ridurre le regole formali
“L’eliminazione dei manuali di regole presenta un altro e
meno evidente vantaggio: le persone cominciano a
prendere per proprio conto le decisioni e di solito sono
più qualificate a farlo dei loro capi.”
(Ricardo
Semler, CEO SEMCO)
35
- L’esempio di Drachten (NL)
Nella città olandese di Drachten (50’000 abitanti) sono
stati eliminati tutti i semafori e le demarcazioni stradali
“The idea is that this takes responsibility away from the
traffic engineers and puts
it on the individual.”
36
L’esempio di Drachten (NL)
37
L’esempio di Drachten (NL)
38
Complicato e complesso:
solo una sottigliezza accademica?
Nella gestione aziendale:
• Sta emergendo l’importanza di distinguere i processi
COMPLICATI (con molte attività), dai processi
COMPLESSI
Processi complessi:
Gestione indiretta, attraverso
il contesto di lavoro,
la qualifica, la motivazione, ecc.
 Nuove forme di formalizzazione
Processi complicati:
Gestibili in modo diretto
 Formalizzabili con liste,
diagrammi di flusso, ecc.
39
8. La legge di Ashby
(Law of requisite variety)
40
La “Law of requisite Variety” di W.Ross Ashby
Complessità,
diversità
Sistema di
gestione/
controllo
“Only variety can
destroy variety” (1956)
Sistema
gestito /
controllato
41
Un esempio: La lotta biologica integrata in agricoltura
Livello di
Complessità/
varietà
Possibilità di
Controllo!
Organismi nocivi
Pesticidi
chimici
42
Esempio: I sistemi di monitoraggio
•
Un sistema di indicatori deve possedere una complessità
paragonabile alla complessità del sistema che intende misurare
•
Esempio: Vietnam: Il segretario alla
Difesa McNamara adottò un sistema di indicatori
che considerava puramente i dati militari
Possibilità di
Controllo!
43
L’ipotesi Homer-Dixon (2002)
Livello di complessità
GAP
Complessità dei
sistemi da gestire
Complessità dei
decisori = capacità
di gestione
44
Tempo
Legge di Ashby - Le quattro leve
Leva strategica
Prima leva:
capire la complessità (pensiero
sistemico)
Approccio operativo
1.1.Visualizzare la complessità, identificare gli
elementi
1.2 Identificare le interazioni critiche fra gli
elementi (system map)
1.3 Capire la dinamica del sistema (system
dynamics)
Seconda leva:
ridurre la complessità del
sistema da gestire
2.1 Trasferimento della complessità
2.2 Semplificazione degli elementi del sistema
2.3 Semplificazione delle interazioni fra gli
elementi
45
Le quattro leve
Leva strategica
Terza leva:
gestire in modo efficace la
complessità rimanente
Approccio operativo
3.1 Applicativi informatici per la simulazione di
sistemi complessi
3.2 Segmentazione della complessità nei processi
aziendali
3.3 Adozione di regole e strategie decisionali
(euristiche)
3.4 Agire sul contesto
Quarta leva:
aumentare la complessità del
decisore
4.1 Aumentare la diversità degli enti
decisionali
4.2 Migliorare la complessità decisionale di
dirigenti, quadri e collaboratori
4.3 Migliorare la gestione della conoscenza
nell’organizzazione
4.4 Creare
reti e lavorare in rete
46
9. SIMULARE I SISTEMI COMPLESSI
Esempio: creazione di Unità amministrative autonome
UAA, nell’Amministrazione Pubblica del Cantone Ticino
(Svizzera)
Strumento: Modellazione basata sulla Systems
Dynamics e sulla cibernetica (System Tool Prof. Vester,
S.Gallo)
47
Simulazione: definire le variabili del sistema
48
Valutazione
sistemica
delle variabili
(1)
49
Valutazione
sistemica delle
variabili
(2)
50
Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili
51
Simulazione: il ruolo sistemico delle variabili
Competenza
Direzioni UAA
Risultati finanziario
UAA
52
Simulazione: mappa delle relazioni causa-effetto
53
Identificare i cicli di feedback
54
Simulazione: valori iniziali e relazioni
55
Simulazione: sviluppo del sistema
56
Esplorazione di un nuovo scenario...
...e se non fosse possibile
riportare gli utili
nel fondo di riserva?
57
Nuova simulazione, con lo scenario modificato
58
Riassumendo....
• Nuove logiche di pensiero – (ri)conoscere fragilità della
mente
• Prepararsi all’improbabile e all’imprevisto
• Tollerare e sfruttare gli errori
• Imparare ad imparare : la learning organization
• Fare evolvere i sistemi
• Agire sul contesto – interventi indiretti
• Delegare verso il basso – ridurre le regole formali
• Legge di Ashby – le quattro leve
• Simulare la dinamica dei sistemi
59
Bibliografia
•
•
•
•
A.Gandolfi, Formicai, IMperi Cervlli, Bollati Boringhieri, Torino Casagrande, Bellinzona, 2. ed. 2008
A.Gandolfi, Vincere la sfida della complessità, Franco Angeli,
Milano, 2008
P.Senge, La quinta disciplina. Sperling & Kupfer, Milano 1990
Page S.E, The Difference, Princeton University Press, Princeton,
2007
60