Organizzazione aziendale e sistemi informativi

Organizzazione aziendale e
sistemi informativi
Prof. Luca Gnan
Agenda
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Una definizione
Divisione del lavoro e coordinamento
Le regole nella progettazione
Gli ambiti della progettazione organizzativa
Modelli di organizzazione
I sistemi operativi
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UNA DEFINIZIONE
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Organizzazione
• Significa occuparsi del “comportamento delle
persone nelle organizzazioni”:
– le persone (le variabili individuali),
– i gruppi di persone (le variabili sociali),
– le regole di funzionamento (l’assetto organizzativo).
• Assetto organizzativo  insieme delle variabili
che configurano l’organismo personale di
un’organizzazione e che definiscono, indirizzano e
coordinano i comportamenti delle persone che lo
compongono
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Che cosa vuol dire progettare l’assetto
organizzativo?
1. Quante persone, e con quali caratteristiche, sono
necessarie per svolgere le attività dell’organizzazione;
2. Quali insiemi di compiti deve svolgere ciascuna persona,
3. Con quali obiettivi,
4. Secondo quali modalità,
5. Con quali risorse;
6. Come e quanto ciascuna persona deve essere retribuita;
7. Quali sono i percorsi professionali (percorsi di formazione
e di carriera) previsti per le persone e coerenti con le
dinamiche delle attività svolte.
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A che cosa si deve tendere quando si
progetta un assetto organizzativo?
• Che le persone siano motivate a lavorare con intensità
e in modo contributivo,
• Che i compiti siano svolti secondo efficienza ed
efficacia,
• Con il massimi livelli di coordinamento e di
integrazione possibili,
• Con grande flessibilità e capacità di fronteggiare il
dinamismo ambientale.
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Perché non è facile progettare, mettere in atto e
fare evolvere assetti organizzativi efficaci?
• Incertezza, conoscenze incomplete, razionalità limitata;
• I comportamenti non sono facilmente osservabili e
controllabili;
• I risultati dei singoli spesso non sono valutabili e sono sempre
influenzati dai contributi di altre persone;
• Le persone e i gruppi si presentano con insiemi di valori e di
bisogni e con schemi cognitivi disomogenei;
• Tutti i punti sopra ricordati aprono ampi spazi a
comportamenti opportunistici.
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Variabili dell’assetto organizzativo
• La struttura organizzativa:
– Struttura organizzativa di base (elementare, funzionale, etc.),
– Struttura delle singole unità organizzative (per fasi, per unità
autonome);
– La distribuzione del potere (accentramento, decentramento;
stile di direzione);
• I sistemi operativi:
– I sistemi di pianificazione strategica;
– I sistemi di programmazione e controllo;
– I sistemi di gestione del personale (dimensionamento organici,
ricerca, selezione, retribuzione, carriera, formazione);
– I sistemi informativi.
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DIVISIONE DEL LAVORO E
COORDINAMENTO
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Divisione del lavoro e coordinamento
• Progettazione organizzativa = insieme di
scelte secondo le quali è effettuata la divisione
del lavoro in compiti distinti e, quindi, è
realizzato il coordinamento fra tali compiti
• Progettazione organizzativa è il risultato di
scelte di:
– Divisione del lavoro
– Coordinamento
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Divisione del lavoro
• Genesi della progettazione organizzativa, nonché
elemento specifico delle sue origini scientifiche
• Taylor e Weber
• Una maggior specializzazione consente risultati
maggiori e più alti livelli di efficienza, a seguito di
meccanismi di apprendimento più veloci, di
meccanismi di retroazione più rapidi e di uno
sviluppo di modelli di azione sempre più
perfezionati
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Coordinamento
• Tutte quelle azioni che consentono ai singoli
attori/elementi di un sistema di interagire e realizzare un
risultato coerente
• “Chiave” del corretto funzionamento delle organizzazioni
• Più è grande la divisione del lavoro, tanto maggiore è il
fabbisogno di coordinamento
• Le scelte di divisione del lavoro e coordinamento sono
influenzate da: l'ambiente, la tecnologia, le conoscenze e le
persone, i modelli di relazione sociale, la cultura, etc.
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LE REGOLE NELLA PROGETTAZIONE
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Regole
• Attività di progettazione organizzativa  fissare delle
regole, dei principi, un metodo.
• Organizzare significa connettere tra loro azioni
interdipendenti all’interno di sequenze che generano
risultati coerenti
• L’introduzione di regole comporta risparmi di:
– attenzione e ricerca di soluzioni;
– legittimazione e comunicazione;
– coordinamento
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GLI AMBITI DELLA PROGETTAZIONE
ORGANIZZATIVA
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La progettazione definisce …
• Il dominio organizzativo, ovvero quella parte
di ambiente che l'organizzazione intende
gestire in termini di attività e processi svolti
• Le scelte di aggregazione delle attività che
appartengono al dominio organizzativo:
– a livello micro
– a livello macro
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Le leve di progettazione organizzativa
• Leve hard:
– La struttura organizzativa, con le relative scelte di
articolazione verticale, orizzontale, formalizzazione,
profondità, accentramento;
– I meccanismi di coordinamento intra-organizzativo;
– I sistemi operativi.
• Leve soft:
– Tutte quelle azioni dirette alla creazione del sistema delle
competenze individuali e collettive:
• leadership ed empowerment,
• creatività e ascolto,
• decisioni e negoziazioni.
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Le scelte di progettazione organizzativa
In termini di divisione del lavoro e coordinamento influenzano:
• L’autonomia decisionale di ciascun attore organizzativo, quindi
la sua capacità di influenzare i propri processi decisionali e
quelli altrui;
• i flussi di informazione, ossia i modelli con cui la conoscenza
di un’organizzazione è codificata, raccolta, indirizzata, e
decodificata per essere fruibile ai differenti attori
organizzativi;
• i flussi di decisione, ossia i modelli con cui l'organizzazione
risponde ai problemi;
• i criteri e le modalità di regolazione del rapporto tra contributi
e incentivi.
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MODELLI DI ORGANIZZAZIONE
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I principi guida dietro
le scelte di organizzazione
• Il principio di coerenza dinamica: non esistono
soluzioni organizzative ottime e valide in ogni
circostanza, ma occorre adottare una prospettiva
contingency
• Il principio di orientamento alle persone e ai
gruppi di persone: occorre coniugare l’efficienza
aziendale con la soddisfazione delle persone, non
è possibile una mutua esclusione delle due
finalità
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La struttura organizzativa
• 1. … indica i rapporti di
dipendenza formale, compresi il
numero di livelli gerarchici e lo span
of control di manager e supervisori
• 2. … identifica il raggruppamento di
individui in unità organizzative nella
totalità dell’organizzazione
• 3. … implica la progettazione di
sistemi che assicurino una
comunicazione e un coordinamento
efficaci e l’integrazione degli sforzi
fra le unità organizzative
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Organigramma e job description
Signor X
Direttore commerciale
Signor Y
Resp. vendite Italia
Resp. Nord
Resp. Centro Sud
Signor Z
Resp. vendite estero
Amm.ne vendite
Signor K
Resp. pubblicità
Segretaria
Job Description: documento che definisce le aspettative aziendali rispetto alle attività e alle responsabilità
che descrivono il contributo atteso dal titolare della posizione
Job Profile: documento aziendale che definisce i comportamenti attesi (attività aziendale + modalità di
svolgimento) rispetto ad una posizione e il profilo di competenze (conoscenze, esperienze, capacità) ideale
per soddisfarli
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Le strutture organizzative di base
• Tre tipi fondamentali:
• Struttura elementare
• Struttura funzionale
• Struttura divisionale
• La scelta dipende dalle caratteristiche
dell’azienda e dai criteri privilegiati di divisione e
di coordinamento del lavoro
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La struttura elementare
Organo di governo
economico e direzione
Direttore Generale
segreteria
Organi operativi
lavorazione
lavorazione
lavorazione
lavorazione
Caratteristiche aziendali:
• impresa di piccole (piccolissime) dimensioni e combinazioni produttive semplici
• un solo prodotto (o una linea di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le posizioni, ossia l’omogeneità dei compiti e delle responsabilità assegnate alle varie persone che ricoprono le
diverse posizioni
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La struttura elementare
•
Caratteristiche
–
–
–
–
–
•
elevato ACCENTRAMENTO
limitata FORMALIZZAZIONE
coordinamento mediante SUPERVISIONE
stile di direzione AUTORITARIO-PATERNALISTA
strategia ‘emergente’
Principali vantaggi
– FLESSIBILITA’ (di breve periodo)
– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (risposta strategica che conosce le caratteristiche
operative)
– bassi costi di struttura
– rapporti interpersonali (mutuo adattamento)
•
Principali limiti
– FLESSIBILITA’ (di lungo periodo - scarsa capacità di sorveglianza dell’ambiente)
– caratteri del PROCESSO DECISIONALE (accumulo di problemi non risolti – poca attenzione per
la crescita)
– sbilanciamento operativo
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La struttura funzionale
Organo di governo
economico e direzione
Direttore Generale
Organi di staff
E.D.P.
produzione
stabilim. 1
marketing
R&D
finanza
stabilim. 2
Organi direttivi di
funzione
Organi operativi
Caratteristiche aziendali:
impresa di medie dimensioni e combinazioni produttive relativamente semplici; un solo prodotto (o una linea
di prodotti molto omogenea) destinato a un solo mercato
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le funzioni, ossia l’omogeneità delle tecniche caratteristiche (specializzazione per tecniche)
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La struttura funzionale
• Caratteristiche
–
–
–
–
criterio di raggruppamento per INPUT
tendenziale ACCENTRAMENTO
SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE
coordinamento mediante STANDARD
• Principali Vantaggi
– elevata EFFICIENZA
– ECONOMIE di SCALA
– ECONOMIE di APPRENDIMENTO (+
produttività)
– Rapporti INTERPERSONALI (componente
valoriale)
• Principali Limiti
– CHIAREZZA nei rapporti tra organi
– SCARSA ELASTICITA’/FLESSIBILITA’ (nel
lungo periodo)
– COMUNICAZIONE
– COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE
(diversità di obiettivi e orientamenti)
Conflitti interfunzionali
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La struttura divisionale
Organo di governo economico
e direzione
Direttore Generale
ASA 1
ASA 2
E.D.P.
Organi di staff
ASA 3
Organi direttivi di
divisione
ASA 4
Organi operativi
Produzione
Marketing
Caratteristiche aziendali:
• impresa di medio/grandi dimensioni e combinazioni produttive relativamente complesse
• più prodotti (o linee di prodotti disomogenee) destinati a specifici mercati
Criterio di divisione e coordinamento del lavoro:
le combinazioni parziali (prodotti-mercati -> specializzazione in base all’output), ossia la disomogeneità degli
aspetti tecnici e commerciali caratteristici di ciascuna combinazione parziale (strategia di diversificazione non
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correlata)
La struttura divisionale
• Caratteristiche
–
–
–
–
criterio di raggruppamento per OUTPUT
DIVISIONI = centri di PROFITTO
rilevante peso degli organi di STAFF
coordinamento mediante STANDARD
• Principali Vantaggi
–
–
–
–
ADEGUATEZZA a strategie di DIVERSIFICAZIONE
elevata FLESSIBILITA’
RISORSE ‘DEDICATE’
SVILUPPO di CAPACITA’ IMPRENDITORIALI
• Principali limiti
–
–
–
–
scarsa EFFICIENZA
elevata CONFLITTUALITA’
elevato FABBISOGNO di COORDINAMENTO
ENFASI su risultati di BREVE PERIODO
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Funzionale o divisionale? (1/2)
• Verifica del livello di DISOMOGENEITA’ delle varie
attività funzionali tra le diverse ASA
– Disomogeneità alta  Struttura Divisionale
– Disomogeneità bassa  Struttura Funzionale
• Verificare le potenziali ECONOMIE DI SCALA nelle ASA
con bassa disomogeneità
– Economie di scala scarse  Struttura Divisionale
– Economie di scala significative  Struttura Funzionale
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Funzionale o divisionale? (2/2)
• In presenza di attività omogenee e senza economie di scala rilevanti
occorre:
– Verificare la necessità di avere ottimi professionisti o di focalizzazione
sul business
Necessità di specialisti iper-sofisticati?
SI  Struttura Funzionale
NO  Struttura Divisionale
– Verificare il livello di INTERDIPENDENZA tra le funzioni (es: in relazione
a singoli prodotti)
Forti interdipendenze  Struttura Divisionale
Basse interdipendenze  Struttura Funzionale
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I SISTEMI OPERATIVI
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I sistemi operativi
Consistono in:
– un aggregato di attività
– trasversali o diffuse
– il cui ruolo consiste nel permettere operativamente il
funzionamento del sistema organizzativo
– inducendo adeguati stimoli di comportamento.
OBIETTIVO DEI SISTEMI OPERATIVI
COORDINAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE
utilizzo equilibrato delle risorse (umane, finanziare e strumentali) per raggiungere gli
obiettivi strategici (e la mission) dell’organizzazione
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La progettazione dei sistemi operativi
FABBISOGNI TECNICI
FABBISOGNI PERSONALI
•
•
Adattare l’organizzazione alle spinte
dell’ambiente e alle variazioni della
strategia tramite la gestione:
–
–
–
–
•
dell’evoluzione del posizionamento
strategico
delle variabili critiche
delle differenze tra i microcosmi
organizzativi
dell’integrazione verso l’unica missione
Agire solo sull’articolazione della
struttura organizzativa, per gestire una
variabile chiave della strategia (ad es.: il
processo produttivo) corrisponde ad
una soluzione mono-dimensionale e
non coordinata di un problema
organizzativo.
Adattare le competenze
dell’organizzazione alle spinte endogene
ed esogene tramite la gestione della
coerenza delle competenze:
–
–
–
–
•
Conoscere e dominare il proprio ambito
organizzativo, avendo chiari rapporti
gerarchici e responsabilità;
Utilizzare le proprie competenze al meglio;
Mantenere i propri valori personali;
Porre l’individuo in condizioni di relativa
stabilità per far fronte al crescente
dinamismo dell’impresa.
e dello sviluppo delle competenze:
–
–
–
Evoluzione differenziata delle competenze
nel corso della vita;
Evoluzione delle attese individuali nutrite
nei confronti dell’impresa per il
raggiungimento dei propri obiettivi
professionali e personali;
Prevenzione e soluzione di possibili
fenomeni di obsolescenza professionale
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Il funzionamento
dei sistemi operativi
STATICA
Struttura organizzativa + Distribuzione del potere
ad es. definiscono le posizioni e le deleghe
VARIAZIONI
ENDOGENE/
ESOGENE
DINAMICA
Sistemi operativi
favoriscono l’adattamento della struttura alle
sollecitazioni ambientali tramite (ad es.) la
costante verifica delle performance
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Tipologie di sistemi operativi
Fornire un elenco esaustivo ed univoco è complesso perché:
1. Dal punto di vista scientifico, l’argomento è oggetto di studio di diverse
discipline e nella pratica, la gestione dei sistemi di direzione è affidata a
personale con competenze variegate;
2.
Dal punto di vista organizzativo, i compiti di un sistema di direzione
“sconfinano” spesso non solo nelle funzioni o nei processi tecnici, ma
anche nel territorio di altre funzioni o processi.
Sistemi di determinazione
degli obiettivi e di
allocazione delle risorse
• Pianificazione strategica
• Programmazione
• Controllo di gestione
Sistemi di gestione del
personale
• Valutazione
• Sviluppo
• Ricompensa
Sistemi connessi ai processi
decisionali
• Sistemi informativi
• Sistemi di decisione
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