Minutes グローバル・ビジネス・サービス（GBS）による価値の創造について アウトソーシングおよ びシェアードサービス
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10Minutes グローバル・ビジネス・サービス（GBS）による価値の創造について アウトソーシングおよ びシェアードサービス を超えて ハイライト 企業は、アウトソーシングやシェアードサービス に対して、イノベーション、より高度な組織上の 柔軟性といった、費用節減以上の便益をもたらし てくれるよう期待している。 GBSモデルはビジネス戦略や顧客ニーズに焦点を 当てることによって、これらの無形の価値を提供 することに貢献する。 GBSモデルへの移行は、機能別の縦割り部門間の 橋渡しとなり、首尾一貫したビジネスプロセスを 導入する触媒となり得る。 組織における支援業務の変革には、入念な計画、 統一化した管理、そして不断の改善活動が必要で ある。 あなたの会社のバックオフィスと言った場合、 自社の間接部門（コストセンター）のことを思い 浮かべるのが典型的な反応であろう。このような 発想は、組織のリーダーたちに、人事、会計、そ してＩＴといった必要不可欠な業務をより効率的 に継続しながらも、かたくなに費用節減へと向か わせてきた。こうした費用節減を行うための一つ の方法は、アウトソーシングやシェアードサービ スを通じて行われるものであり、そして実際に十 分に機能してきた。95％の企業は、これらの運営 モデルが費用節減に非常に効果的である、もしく はある程度効果的であると言う。 なぜ今GBSなのか しかしながら、単なる資金節約だけではもは や十分とは言えない。特に、大企業は、そうした サービスから、それ以上の効果を要求できる、ま た、要求すべきであることを認識している。アウ トソーシングやシェアードサービスにおいて最も 重要な目的を尋ねられると、業務プロセスの効率 化、組織の柔軟性の改善、業務の拡張性、海外事 業成長の支援が費用節減より上位へと位置する。 伝統的手法、特にアウトソーシングでは、これら の追加的な便益はまず提供されることは無いとし てもである。 2.低コスト、高パフォーマンスを可能にする情報 技術 情報通信機器、ソフトウェア、ネットワークの 接続可能性、クラウドコンピューティング、そ して企業のソフトウェアは発展し続けており、 （その価格もまた同様に上昇している）。これ らにより企業は、本社オフィスから離れた労働 者たちを駆使することにより、複雑なビジネス プロセスを処理させることが可能となっている。 それでは、企業はいかにしてこれらの目標を 達成し、バックオフィスを価値創造部門へと変化 させられるのか。先進的な組織では、アウトソー シングやシェアードサービスの運営に、統合され た、顧客志向アプローチを採用し、それら全てを ビジネス戦略とリンクさせているGBSモデルを採用 しつつある。 現在のビジネス環境は急速に変化しており、企 業のアウトソーシングやシェアードサービスに対 する考え方もまた同様である。 1.高等教育を受けた海外の労働力 インドのような国はかつて、低賃金労働者のハ ブとして機能していたが、現在ではエンジニア リングや法律業務などの熟練した専門職従事者 を供給している。一方で、企業は新たな地理的 条件で、低賃金労働力を継続して探求し続けて いる。 3.経済の不確実性 延々と続く米国や欧州の経済の諸問題は、企業 のリーダーたちが費用節減の優先順位を保持す べき一方で、新興国市場の成長機会も捉えるべ きであることを意味している。 PwC and HfS Research, The Evolution of Global Business Services, 2011. 2 PwC and HfS Research, The Future of Global Business Services, 2012. 1 はじめに GBSは伝統的な手法と何が違うのか？ 伝統的なアウトソーシングや シェアードサービス GBS なぜ行うか 費用の節減および効率性の向上 効率性、柔軟性、拡張性の改善、技術革 新および費用の節減 戦略 業務優位志向； 低い費用で不可欠な機 国際展開、M&Aを通じた成長、敏しょう 能を提供 性および技術革新といった、顧客ニーズ と企業の全社的目標とを連携 組織構造と ガバナンス 人事、ＩＴ、財務、経理などの各機能ご サービス提供モデル、業務改革および業 との組織と運営 績管理を含むすべての業務の視点で管理 を行うことができる統合されたガバナン スモデル 業務プロセス 企業内の業務プロセスに焦点 情報技術 独立した機関をサポートするシステムで 簡易化された標準システム あり、他との統合は困難 顧客ニーズに合致するように改良され た、標準化され、一貫した機能横断的プ ロセス 01 期待する効果の変化が新 たなアプローチを必要と している 企業がアウトソーシングやシェアードサービスへ期待する効果は 変化している サービス開始後における、各サービスに期待する目的の重要性の 変化 優れた人材や能力の獲得 企業文化の変化を促進 法令順守の向上 業務プロセスの効率化 （例、作業時間、品質） 間接業務と企業の グローバル戦略との連携 業務プロセス改革（自動化や、 機能横断的なプロセスの再構築） 新技術導入の推進 世界的成長戦略支援 に留まったままでいる。そうではなく、彼らは、業 務を遂行し、管理し、効果を測定する手法を変更し て、GBSの視点から考慮すべきである。GBSのオペ レーションは、内部および外部の顧客への貢献、敏 しょう性の強化、企業戦略の支援を主たる目的と して構築されている。いくつかのGBSは、ＩＴや人 事、税務およびそのほかのサービスを内部顧客へと 提供する独立した営利企業体として機能する例も ある。 企業が、アウトソーシング、またはシェアードサー ビスの利用を逓増的に増加させていくなかで、そ のほかについては依然としてほとんど変化がなされ ていないという事実が問題となる。すなわち、企業 は、優秀な人材の獲得、企業文化の変化、柔軟性や 法令順守の向上など、当初想定していた費用節減以 上の効果をそれらのサービスからもたらされること を期待しているのである。しかしながら、企業はよ り多くのサービス拠点やサービス業者を増やしてい くにつれて、その効果は部分的に、範囲や規模の拡 大がもたらす複雑さに影響を受けるということを認 識している。彼らはまた、明確に計画されていない ゴールに向けて効果を測定しながら、そこへ到達す ることを課されているのである。 GBSアプローチの重要な点の一つは、企業の最適 なサービス拠点の決定と、どのアウトソーシング業 者に委託を行うかの決定である。例えば、世界の80 の市場で展開している、ある10億米ドル規模の企業 ではGBS戦略を用いて、異なる会計機能を南米、欧 州、アジアの三つの地域拠点に統合を行った。これ らの変革により、初年度に25％の費用節減を達成し ている。集約した事務処理環境では、管理およびコ ンプライアンスも強化され、業務品質もまた向上さ せることができた。 ビジネスの変化に乗り遅れない 業務の拡張性や柔軟性向上 費用節減 -20% 出典：HfS Research and PwC 多くの企業にとって、アウトソーシングやシェ アードサービスは標準的なものになってきている。 現在、30億米ドル以上の利益を獲得している10社 のうち、9社がシェアードサービスを利用してお り、97％がアウトソーシング先との関係を保持して いる。そして、最新のPwC-Hfs調査を行った企業の 半数が、6カ所もしくは、それ以上のアウトソーシン グ、またはシェアードサービスの機能を保有してい る4。 0% 20% 40% 60% 80% 100% ビジネスの環境が変化し、企業の要求も高度化し ていくなかで、いまだ多くの企業が、断片的なアウ トソーシング契約や、サービス拠点に依存して過去 PwC and HfS Research, The Evolution of Global Business Services, 2011. 4 PwC and HfS Research, The Future of Global Business Services, 2012. 5 Ibid. 3 02 GBSはいかにして ビジネス戦略を可能に するか アウトソーシングやシェアードサービスによる結果の評価 サービスの革新を 推進する 品質 全社的ビジネス戦略 への貢献 生産性／ 業務の効率性 内部運営費用節減 0% 20% 40% 肯定的な効果（＞ 20%） おおむね肯定的な効果 (+5 to 20%) ごく僅少な効果 (+/- 5%) 出典：HfS Research and PwC 60% 80% 100% やや否定的な影響 (-5% to -20%) 極めて否定的な影響 (> -20%) GBS型の組織では、企業戦略との密接な連携を通 じ、典型的なサービス提供アプローチが異なってい る。企業の優先課題が何であれ、GBSはそれらを支 援するてことなる。 M&Aによる企業統合 企業が、合併や買収を行う場合、明確な費用節減 の相乗効果を達成することは困難であることもあり 得る。M&Aを通じて成長してきた、ある農業関連の グローバル企業は、支援業務の重複による非効率性 に頭を悩ませている。そして、新規ビジネスを効率 的に成長するように位置づけるには、これらの支援 業務をグローバルに運営させなければならない。こ れら双方を達成するために、この企業では、間接業 務にGBSモデルを適用し、地域ごとにサービス拠点 を設立した。これにより年間1億米ドルの費用節減を 達成したのである6。 グローバルな事業拡大 GBSはまた、新たな市場への進出を支援すること ができる。120カ国へ進出している、あるグローバ ル企業グループは、新興国でのビジネスチャンスを 捉えたいと考えていた。この企業グループの間接部 門は高品質のサポートを提供していたが、シェアー ドサービスの拠点とアウトソーシングは、進出地域 への規模拡大を迅速に行うことができなかった。そ こでこの企業は、企業戦略、ガバナンス、ビジネス プロセスについて先例を導入した。そして効率的な ビジネスプロセスと集約された管理活動により、こ の企業グループは業務の規模拡大を図ることが可能 となり、結果的に、新興国市場でのビジネスチャン スを捉えることに成功した7。 PwC and HfS Research, The Evolution of Global Business Services, 2011. 7 PwC and HfS Research, The Three Tenets of Global Business Services Execution, 2011. 6 改良されたビジネスプロセス GBSは顧客とビジネスのニーズを最優先に考える ことから、しばしば組織上のビジネスプロセスの変 革をもたらす。そして、これと引き換えに、効率性 と、クライアントサービスの品質を向上させる。あ る数十億米ドル規模のカード決済会社は、GBSを採 用するとした際にこの事実に気付き、より使い勝手 の良いデジタルプラットフォームを強調した顧客サ ービスオペレーションの開発を行った。この新規顧 客サービスオペレーションにより、年間10％以上の 収益増加と10％の費用節減を達成した。 新製品と新サービスの提供 GBSは時折、内部業務を市場ニーズにマッチさせる ことで新たな収益流入をもたらす。ある製造業の物 流グループは企業の製品と部品の物流向上や、賃貸 販路、小売業者への適時なサプライチェーンの運搬 を確保することで、子会社が同様のサービスを外部 クライアントに提供でき、最終的に独立した会社へ と分離独立することになった。 03 壊れていないならば、 なぜ直すのか？ サービスへの期待と結果との乖離 統治活動の実効とその組織に対する重要性 企業改革の管理 業績管理 GBSへの適用がこのように強力なものならば、な ぜより多くの企業が、業務サービスや組織全体の変 革のため、GBSモデルを導入しないのであろうか。 最も明快な理由は、これらの費用削減は時の経過 とともに頭打ちする可能性を含んでいるが、伝統的 なアウトソーシングやシェアードサービスがこれま でに十分費用を節減し、いまだに削減しつつあるか らであろう。これらの費用節減が企業のリーダーに とっては十分であると映り、それゆえ厄介な変化へ の抵抗となっている可能性がある。 このような抵抗を避ける一つの方法は、上級管 理職が目に見える形で、GBSを先導させることであ る。このアプローチにより、部門リーダーたちは 実務上の価値に基づく意思決定を行うことができ、 企業戦略の達成が可能となる。これは単に経営陣の 懸念事項を解消するのみならず、企業が目指すべき ゴールに向かうインセンティブを提供するもので ある。 単一のチームと単一のアプローチ方法 GBSの経営陣は、伝統的な業務機能や地域、部門 の境界を超えて業務を遂行する。集約されたガバナ ンスチームが、ビジネス事例の開発、契約交渉、需 要管理や予測、企業変革そのほかなど、社内の全て の視点から監督を行い、生産性、革新性、そして費 用節減の観点から最適な結果を創造する8。 そしてその活動は続く：GBSグループの管理活動 は、新たな組織図を描くようには単純にはいかな い。組織のリーダーは、継続的な改善活動を行う企 業文化をつくるべきである。GBSへの転換が完了し た後も、構成する各ユニットは最高の品質と最良の 業務効率へと進ませることこそがGBSのカルチャー である。私たちの調査では、GBS組織を実直かつ継 続的に運営している企業は、組織の転換後も、サー ビスの品質、生産性および革新性の面で良好な結果 を達成し続けているとの結果が得られている10。 効率化された業務プロセス 技術革新または プロセス再構築 企業戦略との連携 納品業者の選定 契約交渉 ビジネス領域の定義 サービスプロバイダーの 請求管理 業務実例の管理 需要予測と管理 企業変革 0％ 20％ 30％ 40％ 50％ 60％ 70％ 80％ 90％ 100％ 実行 出典：HfS Research and PwC 重要性 GBSモデルへの転換は、企業に自己のビジネスプ ロセスを再考させ、機能別の縦割り部門に対して横 断的な活動を行うことにより、企業と顧客のニー ズをより効果的に満たすことを検討させることにな る。それは時に思うよりも困難になり得る。いくつ かの企業は、有益な機会と必要な変化を客観的に評 価するため、もしくは、同じ業界でGBSを実践した 先例を学ぶために外部からの支援を必要とする。例 えば、企業のリーダーは、注文から支払いのプロセ スを、連携がなされていない経理部や物流部におけ る多人数による処理から、単一の部署で行うことな どを再考する必要があるかもしれない。 PwC and HfS Research, The Future of Global Business Services, 2012. 9 PwC and HfS Research, The Three Tenets of Global Business Services Execution, 2011. 10 PwC and HfS Research, The Future of Global Business Services, 2012. 8 04 GBS組織へと 変化するために 自社のためにこれらの便益を捉えたいと考える 企業のリーダーは、GBSへの変革はそうたやすくは 無いことを理解している。それは、多くの業務機能 や、ビジネスユニット、業務プロセスに影響を及ぼ す。以下は、企業において彼らが焦点を当てるべき 箇所である。 ビジネスの目的から開始する サービス戦略と業務戦略との連携が企業全体の業績を向上させる アウトソーシングとシェアードサービスの予測される影響 肯定的な効果 (> 20%) 概ね肯定的な効果 (+5 to 20%) GBSでは、全てのことは共有されたビジネス上の 目的から開始する。例えば、新規のデータウェアハ ウスを設立するなど、機能別に縦割りされた部門と しての必要性からの観点からではなく、「なぜ」を 問うことから開始すべきである。株主や、ビジネス ユニットのリーダーとの議論を経て、企業は、各部 門を超えてデータを収集し、分析する真の目的は供 給業者や、顧客の要望やサービスをより理解するこ とであるとしている。互いに協力し合うことで、組 織は目的に合致した最良の解決に到達することがで きる。 明確なビジョンを持つ ごく僅少な効果 (+/- 5%) やや否定的な影響 (- 5% to -20%) 業務費用 連携 出典：HfS Research and PwC 生産性 非連携 業務戦略 品質 技術革新 GBSがどのように自社への価値を創出できるのか を、GBSが実際に機能する前にまず理解すべきであ る。規模の経済は、商品やサービス購買の集約化 や、業務プロセスの標準化のいずれにせよ、実際の 節約を創出する。 専門的技能の活用もまた価値を創造する。法律や 税務の専門家が協働することで、より幅広い内部の 顧客と技術を共有し企業の戦略を発展させていくこ とができる。 顧客と問題解決に焦点を当てる 機能別に組織されるのに代わり、GBSでは顧客 ニーズや、より広範にひろがる機能志向で組織され る。顧客へのサービスやより広範なサービスでは、 従来のアプローチとは異なるマインドセットとスキ ルセットが必要とされる。これを認識することで、 ある大規模メディア会社はGBSの肩書と職務要件 を、「ＩＴマネジャー」から「ＭＢＡビジネスマネ ジャー」へと変更した。これらの役割へ再定義され たメンバーは従前のＩＴスタッフによる作業に比較 して、より効率的に顧客の問題解決を行っている11。 業務プロセスの再検査を行う 多くの企業が業務を外注化する場合、「持ち上げ て移動する」式の業務プロセスである。すなわち、 彼らはあるプロセスを“現状のまま”内部のサービス 拠点もしくは、外部の協力会社へと移動させる。し かしながら、ひとたびその移動が終わると、それら の効果の大部分は費用節減であり、そのほかの目的 は手つかずのまま残されることになる。 変化に対応する いかに効果的に、サービスが業務上の目的に向 かっているか、また、内部および外部の利害関係者 にそのような本質的視点が共有されているかの程度 を認識することが重要である。私たちの調査によれ ば、そのような業績を管理できている企業は費用節 減や、生産性、品質および革新性の面で優れた結果 を達成している。そして、まさにそれこそがGBSモ デルの到達点である；ほかの業務部門と同様に厳格 に間接部門を管理することで、戦略上の便益をもた らすのである。 PwC and HfS Research, The Three Tenets of Global Business Services Execution, 2011. 12 PwC and HfS Research, The Future of Global Business Services, 2012. 11 今後の 10Minutesトピック サプライチェーンの柔軟性 サイバーセキュリティの厳しい現実 不安定さは今日のビジネス環境の中で当然のこ とになってきている。しかし、数年にわたるグロー バルな事業展開を経てもなお、多くの企業のサプ ライチェーンは依然として脆弱なままであり、需 要と供給の頻繁な変動に対応できずにいる。この 10Minutesでは、企業が、機敏で適応可能なサプラ イチェーンを展開する戦略について検証する。 おおむね80％の米国の大規模企業が過去にセキュリ ティ上の違反により被害を受け、企業の成長、競争 上の立場、株主価値や 国家規模の安全への脅威を 経験している。多くのことが危険に晒されている状 況で、企業のリーダーは安全保障について、これま でと異なる行動と考えをしなければならない。それ をあたかも敵対相手であるかのように想定する企業 は（彼ら特有のビジネス生態系を注視し、また最も 重要な資産を認識する）そうでない企業に比較して 明らかな優位性を持つであろう。 業界シリーズ：顧客中心志向の公益事業 取締役会の議題 規制された公益事業は、業務運営モデルが一世紀 以上ほぼ不変であり続けていたが、現在、影響力を 持った消費者や、発展するスマートグリッド、規制 緩和に直面している。台頭する顧客志向モデルは、 消費者は公益事業を単なる電気、ガスや水道の独占 供給業者ではなく、サービス業者として見ている点 を強調している。この10Minutesでは、岐路に立つ 公益事業業者自身がどのように変化していくべきか について検証する。 コーポレートガバナンスにおける著しい変化は、 重役の力関係に影響を及ぼし、取締役に対して取締 役会にかかわる仕事にさらに時間を割き、彼らの管 理における手法を再検討することを強いている。取 締役が、役員構成、リスク管理、戦略、IT管理を含 む重要な領域に対する集注を強めることが予測され ており、本書はいかに取締役が課題に打ち勝つため に働きかけ、彼らの管理における役割を向上させる かについて述べている。 お問い合わせ先 10Minutes は、1分でダウンロードできます。 無料の10Minutesアプリをダウンロードくだ さい。 プライスウォーターハウスクーパース株式会社 03-3546-8480（代表） ビデオ、対話形式化映像、スライドショー、ポッドキャストに より詳細が閲覧可能です。 ※英語でのご提供となります。 桂 憲司 パートナー [email protected] 片山 紀生 ディレクター [email protected] PwCは、世界157カ国 に及ぶグローバルネットワークに184,000人以上のスタッフを有し、高品質な監査、税務、アドバイザリーサービスの提供を通じ て、企業・団体や個人の価値創造を支援しています。詳細は www.pwc.com/jp をご覧ください。 PwC Japanは、あらた監査法人、京都監査法人、プライスウォーターハウスクーパース株式会社、税理士法人プライスウォーターハウスクーパースおよび それらの関連会社の総称です。各法人はPwCグローバルネットワークの日本におけるメンバーファーム、またはその指定子会社であり、それぞれ独立した 別法人として業務を行っています。 本報告書は、PwC メンバーファームがxxxx年xx月に発行した『10Minutes on creating value from Global Business Services』を翻訳したものです。電子版 はこちらからダウンロードできます。 www.pwc.com/jp/ja/japan-knowledge/report.jhtml オリジナル（英語版）はこちらからダウンロードできます。 www.pwc.com/us/en/10minutes/creating-value-global-business-services.jhtml 日本語版発刊月： 2013年12月 管理番号： M201303-2 ©2013 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC Network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details. This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.