5 เคล็ดลับเปลี่ยนแนวคิด “ธุรกิจครอบครัว” สู่ความยั่งยืน

25 มีนาคม 2556
ที่ม า: http://www.manager.co.th/iBizchannel/ViewNews.aspx?NewsID=9560000036236
5 เคล็ดลับเปลีย่ นแนวคิด “ธุ รกิจครอบครัว” สู่ความยัง่ ยืน
ผูประกอบการธุร กิจครอบครัวไทย ตองเตรียมพรอมและปรับตัวรับความทาทายหากตองการอยูร อดและเติบโตอยางยั่งยืน
ทามกลางกระแสความเปลี่ยนแปลงของกติกาการคาทั้งในระดับโลกและภูมภ
ิ าคที่เกิดขึ้นในปจจุบัน
ขณะที่เทคโนโลยี, การวางแผนสืบทอดกิจการ, นวัตกรรมใหมๆ, บุคลากรทีม
่ ศ
ี ก
ั ยภาพ และ การขยายกิจการไปใน
ตางประเทศ จะเปน 5 ปจจัยสําคัญที่ผลักดันการพัฒนาธุรกิจครอบครัวใหเติบโตและประสบความสําเร็จในปนี้
ยิ่งกระแสการเปดประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน (AEC) กําลังซึมซับและเขาไปอยูในสายเลือดของคนไทยไปเรียบรอยแลว
โดยเฉพาะกับภาคธุรกิจไมวาจะเปนธุรกิจขนาดเล็ก กลาง ใหญ หรือแมแต ธุรกิจครอบครัว ทีต
่ องเปลี่ยนผานธุร กิจจากรุน
หนึ่งไปสูอีกรุนหนึ่ง ที่ตองพยายามแสวงหาโอกาสเพื่อความกาวหนาและความอยูร อดในการดําเนินธุร กิจ เพื่อกาวไปสู
เปาหมายใหธรุ กิจสามารถเติบโตไดในรุนตอไป
ทางรอดของธุร กิจครอบครัว มีตั้งแตการผลักดันใหลก
ู หลานกาวขึ้นมารับชวงสืบทอดกิจการ การหามืออาชีพเขามาชวย
บริห าร ไปจนถึงการขายกิจการครอบครัว หรือในบางกรณี การนําบริษ ัทเขาจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย ซึ่งจะสงผลตอ
การเปลี่ยนแปลงโครงสรางผูถ
 ือหุน และเปนการเปดใหคนนอกครอบครัวเขามารับรูเกีย
่ วของในการบริห ารจัดการธุร กิจมาก
ขึ้น อีกทั้งกระบวนการตางๆกอนการทํา IPO ซึ่งนั่นหมายถึง ธุรกิจตางๆที่เคยประกอบกิจการแบบ “กงสี” จะตองมีการ
เปลี่ยนแปลงกันยกใหญ
ศิระ อินทรกําธรชัย ประธานกรรมการบริห าร บริษ ัท PwC ประเทศไทย (ไพรซวอเตอรเฮาสคูเปอรส) กลาววา ความสําเร็จ
ของธุร กิจทั่วไปนั้น ปกติจะวัดกันทีร่ ายได ยอดขาย กําไร แตสําหรับธุรกิจครอบครัว เปาหมายคือการเติบโตอยางยั่งยืนไปสู
รุนลูกรุนหลาน ซึ่งถึงแมวาธุร กิจในภูม ิภาคเอเชียกวารอยละ 70-80 ลวนเปนธุรกิจที่เติบโตมาจากกิจการครอบครัวแทบทั้งสิ้น
แตผลจากการศึกษาของหลายๆสํานักพบวา อัตราการอยูร อด (Survival rate) ของธุร กิจครอบครัวจนถึงรุนที่ 3 หรือ 4 กลับมี
นอยมากหรือไมถึงรอยละ 5 เปนที่ม าของคํากลาวทีว่ า ธุรกิจครอบครัวมักจะไปไดไมเกิน 3 ชัว่ อายุค
เชนเดียวกันกับธุรกิจครอบครัวไทย ทีม
่ ีผป
ู ระกอบการนอยราย (เปรียบเทียบกับจํานวนผูป
 ระกอบการทั้งประเทศ) ทีม
่ ฐ
ี านทุน
ขนาดใหญ และมีร ะบบบริห ารจัดการทีด
่ ีเพียงพอที่จะสามารถตอยอดกิจการใหเติบใหญยืนหยัดเปนสิบๆรอยๆ ปแบบบริษ ัท
ตางชาติ ซึ่งประเด็นการอยูร อดของธุรกิจครอบครัวที่ไปไดไมไกลเกิน 3 รุนนั้น สวนใหญเกิดจากปจจัยภายใน (Internal
factors) เชน เมื่อธุรกิจเติบโต จํานวนสมาชิกของตระกูลเพิม
่ ขึ้น ความแตกตางระหวางคนรุนเกา (Baby boomer) กับเด็กรุน
ใหม (Generation Y) ก็เริ่ม ขยายตัวขึ้น ยิ่งลักษณะวัฒนธรรมไทยมีการสื่อสารกันนอย ทําใหขาดการแลกเปลี่ยนขอมูล
ระหวางสมาชิกครอบครัว มีร ะบบ Seniority สูง ยิ่งทําใหเกิดความขัดแยงสั่งสมกันหลายประเด็นในธุรกิจครอบครัว
“โจทยใหญที่ผป
ู ระกอบการจะตองไปศึกษา หาคําตอบกับทีม บริห ารตั้งแตวันนี้ คือจะทําอยางไรใหองคกรของตนมีสว นผสมที่
ลงตัวระหวางการมี Talent ที่เหมาะสมกับงาน มีเทคโนโลยี และนวัตกรรมใหมๆ เพื่อเพิ่ม ขีดความสามารถในการแขงขัน ตอง
ถามตัวเองวากลยุทธที่ใชในวันนี้จะยังชวยใหธรุ กิจที่ทํา คงอยูในกระแสความตองการไปไดอีกหาปขางหนาหรือไม รวมทั้ง
ตองกลาตัดสินใจในเรื่องที่จะทําใหองคกรเติบโตไมหยุดนิ่ง สามารถรักษาสวนแบงการตลาด รวมทั้งเจาะตลาดและขยายฐาน
ลูกคาใหมๆ สิ่งที่สําคัญคือตองรูจักบริห าร Risk และหาจุดกึง่ กลางที่เหมาะสมระหวางการลงทุนและการกระจายความเสี่ยง
ดวย,” นาย ศิร ะ กลาว
จากผลการสํารวจ PwC’s Playing their hand เม อื่ เร ็วๆ นี้ ยงั ไดกลาวถึง ปจจัยสําคัญ 5 ประการทีธ่ ุรกิจครอบคร ัว ตอง
คํานึงถึงในการประกอบกิจการไปสูค
 วามสําเร จ็ และยงั่ ยน
ื ในป 2556 อันไดแก
1. นวัตกรรม (Innovation) ถือเปนกุญแจสําคัญที่จะชวยใหกิจการครอบครัวสามารถดําเนินธุร กิจใหอยูใ นกระแส (Relevant)
และเปนที่ตองการของลูกคาไมวาเวลาจะผานไปนานเทาใด ในกรณีนี้ ผูประกอบการจะตองมีวิสัยทัศนตอธุร กิจของตนใน
ระยะยาว คือ ตองกลาที่จะลงทุนในสิ่งใหมๆ โดยไมหวังแคผลตอบแทนระยะสั้น และยังตองมีการวางแผนกลยุทธทางดาน
นวัตกรรมไปพรอมๆกับการกําหนดเปาหมายทางธุร กิจ (Business goals) ของตนดวย สิ่งที่สําคัญไมยิ่งหยอนไปกวากัน คือ
การปลูกฝงวัฒนธรรมองคกรใหคด
ิ พูด อาน เขียน และทําสิ่งตางๆดวยวิธใี หมๆ มีการเปลี่ยนแปลงทางความคิด รูจก
ั การ
พัฒนาตอยอด มีความคิดริเริม
่ ใหมๆ อยางสม่ําเสมอ อยาลืม วา เปาหมายของนวัตกรรมคือการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก เพื่อทํา
ใหสิ่งตางๆเกิดเปลี่ยนแปลงในทางที่ดีขึ้น นวัตกรรมกอใหเกิดผลผลิต (Productivity) ใหมๆ และเปนที่ม าสําคัญของความมัง่ คั่ง
ทางเศรษฐกิจ นอกจากนีใ้ นระดับอาเซียน จะเห็นไดวาการสรางนวัตกรรมยังถูกผนวกใหเขาไปเปนหนึ่งในยุทธศาสตรของ
แผนแมบทไอซีทีอาเซียน (ASEAN ICT Master Plan 2015) อีกดวย
2. เทคโนโลย ี (Technology) สิ่งที่ผูประกอบการกิจการครอบครัวสวนใหญยังมองขามคือ การนําเอาเทคโนโลยีม าชวยปฏิร ูป
การดําเนินธุร กิจ แมกระทั่งผูบริห ารในตลาดเทคโนโลยีที่เรียกไดวาพัฒนาล้ําหนาชาวโลก อยาง สหรัฐอเมริกา ยังมองวา
ความตองการเทคโนโลยีใหมๆ จะกลายเปนความทาทายอันดับตนๆของธุรกิจครอบครัวในชวง 5 ปขางหนา เมื่อเปนเชนนั้น
ผูบริห ารควรหันมาใหความสําคัญกับเทรนดของเทคโนโลยี ไดแก สังคมออนไลน (Social), อิสรภาพในการทําธุร กิจจากที่ใด
ก็ได (Mobile), การวิเคราะหขอมูลขั้นสูง (Analytics) และ ระบบคลาวน (Cloud) หรือสิ่งที่เราเรียกวา SMAC
ที่ผานมา ประเทศไทยเริม
่ เห็นผูประกอบกิจการรายใหญ ในแวดวงธนาคาร สื่อสาร และ อุตสาหกรรมบางประเภท เริม
่ นําเอา
เทคโนโลยีเหลานี้ม าใชเพิม
่ มากขึ้น ซึง่ PwC คาดวาจะเริ่มมีผป
ู ระกอบการขนาดกลางและขนาดยอม รวมทั้ง ธุร กิจครอบครัว
เห็นมาใหความสําคัญกับเทรนดเทคโนโลยีเหลานี้เพิ่ม มากขึ้นในอีก 3-5 ปขางหนา
3. การสร า งกลไกในการร ักษาและดึงดูดคนเกง (Talent) การทีป
่ ระกอบธุร กิจใดๆใหเติบโตประสบความสําเร็จตองอาศัย “คน”
ซึ่งเปนรากฐานของการพัฒนาความสามารถในการแขงขัน ประเด็นเรื่อง Talent War จะยิ่งเขามามีบทบาทมากขึ้น
โดยเฉพาะอยางยิ่งในยามที่ประเทศไทยกําลังจะเขาไปเปนสวนหนึ่งของ AEC ในปลายป 2558
“ธุร กิจครอบครัวจะตองเตรียมความพรอมเรื่องคน โดยใหความสําคัญตั้งแตการคัดเลือกบุคลากร มีการจัดทําสภาพการจาง
งานหลายรูปแบบเพื่อดึงดูดผูสมัครงาน และเพิ่ม แหลงขอมูลของผูสมัครงาน เพื่อใหไดคนที่มค
ี วามสามารถ มีทักษะ เหมาะสม
กับลักษณะของงาน นอกจากนี้ธรุ กิจครอบครัวยังควรเขาไปมีบทบาทในการสงเสริมการสรางงานและพัฒนาคนตั้งแตตนน้ํา
โดยรวมมือกับสถาบันการศึกษา เชน โรงเรียน หรือ มหาวิทยาลัย ในการจัดโปรแกรมการฝกงาน การรับนักศึกษาเขาทํางาน
เพื่อใหไดคนทีม
่ ีคณ
ุ ภาพ และมีทักษะตรงตอความตองการของตลาด (Marketable skills)” ศิระ กลาว
นอกจากนี้ ผูบ
 ริห ารจะตองสรางกลไกในการรักษาคนเกงดวย ซึ่งถือเปนปญหาหลักของธุร กิจครอบครัวทั้งหลายในปจจุบัน
เจาของกิจการจะตองมีการสนับสนุนและสงเสริม คนนอกครอบครัว ใหขึ้นมาบริห ารและสามารถเติบโตไปกับองคกรไดอยาง
เทา เทียม และสรางคานิยมโดยสงเสริม คน ทีค
่ วามสามารถ ไมใชตระกูลหรือนามสกุล นอกจากนี้ ความแตกตางทางความคิด
และความเชื่อของคนในแตละเจเนอเรชั่น ไมวาจะ Baby boomers, Gen X, Y (Milliennials - คนยุคศตวรรตใหม) หรือ Z
ยังถือเปนความทาทายที่ผบ
ู ริห ารธุร กิจครอบครัวในศตวรรษที่ 21 จะตองไปทําการบาน
4. การวางแผนสืบทอดกิจการ (Succession planning) ปญหาที่พบบอยครั้งในประเด็นนี้คือ บริษ ัทขาดการจัดการดาน
“กระบวนการ” ที่ดีหรือไมม ีเลย กอใหเกิดความเสี่ยงตอการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว แมในบางครั้งผลกระทบอาจจะมองไม
เห็นไดในทันที เมื่อเปนเชนนี้ กิจการครอบครัวจะตองใหความสําคัญกับการวางแผนตั้งแต เนิ่นๆ โดยมุงเนนในเรื่องหลักๆ
ไดแก การสรางภาวะผูนําในทุกระดับ การพัฒนาผูนํารุนใหมเพื่อรองรับการวางแผนสืบทอดตําแหนง การบริห ารจัดการคน
เกง มีแผนสรางคนใหเติบโตในทางเดินทางอาชีพอยางชัดเจน และเน นย้ําความผูกพันระหวางคนกับองคกร ซึง่ ถือเปนประเด็น
ตอเนื่องจากการสรางและพัฒนาคนในองคกร
ศิระ กลาววา “คําวา การวางแผนสืบทอดกิจการ หรือ การวางแผนสืบทอดตําแหนง แทจริงแลวคือการวางแผนเพื่อใหมค
ี น
ใหมในอนาคตนําพาองคกรไปขางหนา Succession planning คือ การมีร ะบบเพื่อใหม ีผบ
ู ริห ารเมื่อถึงเวลา เกิดมาจากการ
พัฒนาคนใหพรอมไมวาจะเปนสมาชิกครอบครัว หรือ คนนอกทีม
่ ศ
ี ักยภาพพรอมรับตําแหนงเมื่อถึงเวลาสงไมตอ การวางแผน
ที่ดีจริง คือมีตวั ตายตัวแทน และมีตัวเลือกที่เหมาะสม”
5. การขยายกิจการไปในตางประเทศ (International expansion) คําวา โกอินเตอร ดูเหมือนจะกลายเปนคําพูดติดปากของ
ภาคธุรกิจไทยไปเรียบรอยแลว โดยเฉพาะในยามที่เรากําลังมุงไปสูก
 ารรวมตัวเปนประชาคมอาเซียน ขณะทีห
่ นวยงานภาครัฐ
ไดม ีการดําเนินการหลายดานเพื่อที่จะทําใหอาเซียนรวมตัวกันเปนประชาคมทั้งในมิติของประชาชน สังคม วัฒนธรรม และ
เศรษฐกิจเขาดวยกัน ในสวนของภาคธุร กิจ เราเห็นสัญญาณการเคลื่อนยายของเงินลงทุนของบริษ ัทไทยที่ตองการตอยอด
ทางธุร กิจ ขยายกําลังการผลิต หรือกระจายความเสี่ยงไปยังประเทศเพื่อนบาน เชน กลุม
 ประเทศ CLMV (กัมพูชา ลาว พมา
และเวียดนาม) ซึ่งแนวโนมการหาพันธมิตรทางธุรกิจ หรือกิจกรรมการควบรวมในภูม ิภาคนาจะยังมีม ากขึ้นในอีก 2-3 ป
ขางหนา และผลักดันใหธรุ กิจครอบครัวไทยกลายเปน Multinational firm มากขึ้น
การกาวเขาสูเออีซี ถือเปนจุดเปลี่ยนสําคัญของผูประกอบการธุรกิจไทยและอาเซียนในการกาวสูเวทีโลก ขณะเดียวกันก็เปน
การเปดบานตอนรับผูประกอบการจากทั่วโลกที่จะขยายการลงทุนเขาสูไทยเชนเดียวกัน ฉะนั้นการเดินหนารุกและตั้งรับใน
ครั้งนี้ทําใหผป
ู ระกอบการธุร กิจ ไมวาเล็ก กลาง ใหญ ตองมีการพัฒนาที่ไมห ยุดนิ่ง ในการขยายตลาดไปยังตางประเทศอยาง
ตอเนื่องดวยนวัตกรรมและเทคโนโลยีใหมๆ อยูตลอดเวลา ตอบโจทยความตองการของลูกคาแตละกลุม เปาหมาย อีกทั้งตอง
เนนในเรื่องการบริการเพื่อรักษาฐานลูกคาเดิม และสรางลูกคาใหมๆ ใหเพิ่มมากขึ้น
“การดําเนินธุร กิจครอบครัวบนความเปลี่ยนแปลงของโลก จําเปนตองอาศัยการประสานงานของคนทุกรุน เพราะอยาลืมวา
ธุรกิจตองเติบโต และถูกพัฒนาไป ซึ่งในบางครั้ง ลูกหลานคงทําเองหมดไมได เพราะฉะนั้น ถาธุรกิจครอบครัวจะแขงขันได ก็
ตองมองดูวาคูแขงเราเกงอะไร แลวเราจะเอาใครที่เกงมาชวย เอาองคความรูต
 างๆ ที่เราไมม ีเขามาเพื่อตอยอดและเสริม สราง
ใหเราแข็งแกรงขึ้น พัฒนาธุรกิจ แลวขยายใหเติบโตตอไป Business as usual สําหรับเราๆ ทานๆ คงจะไมเพียงพออีก
ตอไป” ศิร ะ กลาวในที่สุด