Markenwelten Multisensualität und Markenidentität Joachim Zentes
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Markenwelten Multisensualität und Markenidentität Joachim Zentes Benjamin Ney Daniel Keßler Markenwelten Multisensualität und Markenidentität Joachim Zentes Benjamin Ney Daniel Keßler Markenwelten Multisensualität und Markenidentität Herausgegeben vom Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.M A.) der Universität des Saarlandes Herausgeber: Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes Autoren: Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes Dipl.-Kfm. Benjamin Ney Daniel Keßler, M.Sc. Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmungen, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet. Bildnachweis für Titelbild: © Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG (Foto oben/rechts) © Alfred Ritter GmbH & Co. KG (Foto oben/mitte/rechts) © Miele & Cie. KG (Foto oben/mitte/links) © Miele & Cie. KG (Foto oben/links) © Swarovski AG (Foto unten/mitte) © Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG (Foto unten/links) © Dr. August Oetker KG (Foto unten/rechts) Druck: Top Kopie GmbH, Frankfurt am Main Printed in Germany © März 2014 Danksagungen Danksagungen Wir danken insbesondere den Interviewpartnern, die im Rahmen von Experteninterviews sowie Fallstudien für Gespräche zur Verfügung standen, für die offene und anregende Diskussion: Christiane Gasser, Head of Channel Marketing, D. Swarovski Tourism Services GmbH, Wattens Peter Latz, Leiter Customer Relationship Management, Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG, Krombach Martin Stodolka, Leiter Marketing – Kundenbindung, Dr. August Oetker KG, Bielefeld Jan Miska, Leiter Dr. Oetker Welt, Dr. August Oetker KG, Bielefeld Uwe Rommel, Leiter Trade Marketing, Alfed Ritter GmbH & Co. KG, Waldenbuch Claudia Seifert, Trade Marketing Managerin, Alfed Ritter GmbH & Co. KG, Waldenbuch Stefanie Waibel, Leiterin Marketing, Miele & Cie. KG, Gütersloh Madlen Sandner, Leiterin Miele Gallery, Miele & Cie. KG, Berlin Philipp Schumm, Leitung Veranstaltungsmanagement & Marketing Porsche Museum, Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart III Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ......................................................................................................... VII Übersichtsverzeichnis ......................................................................................................... VIII 1. 2. Zur Relevanz und Konzeption der Studie........................................................................ 1 1.1 Zielsetzung und Aufbau der Studie ...................................................................... 1 1.2 Methodisches Vorgehen ...................................................................................... 3 Markenwelten als Kommunikationsinstrument ................................................................ 7 2.1 2.2 3. Konzeptionelle Grundlagen ................................................................................. 7 2.1.1 Emotional Branding durch persönlichen Dialog....................................... 7 2.1.2 Definition des Markenbegriffs – Grundlagen, Bedeutung und Nutzen ... 10 2.1.3 Markenwelten – Definition und Erscheinungsformen ............................ 14 2.1.4 Vergleich mit klassischen Kommunikationsinstrumenten ...................... 20 Markenwelten – Ziele und Erfolgsfaktoren ......................................................... 23 Markenwelten in der Unternehmenspraxis .................................................................... 28 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 D. Swarovski KG – Die Kristallwelten als ein Ort des Staunens......................... 28 3.1.1 Unternehmensvorstellung ..................................................................... 28 3.1.2 Die Markenwelt: Swarovski Kristallwelten ............................................. 30 3.1.3 Zwischenfazit und künftige Entwicklung ................................................ 35 Dr. August Oetker KG – Markeninszenierung durch Verbindung von Tradition und Moderne ..................................................................................................... 37 3.2.1 Unternehmensvorstellung ..................................................................... 37 3.2.2 Die Markenwelt: Dr. Oetker Welt........................................................... 40 3.2.3 Zwischenfazit und künftige Entwicklung ................................................ 44 Alfred Ritter GmbH & Co. KG – Berlin als Tor zur bunten (Schoko-) Welt.......... 47 3.3.1 Unternehmensvorstellung ..................................................................... 47 3.3.2 Die Markenwelt: Ritter Sport Bunte SchokoWelt ................................... 49 3.3.3 Zwischenfazit und künftige Entwicklung ................................................ 52 Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG – „Demut vor der Markenführung“ als Erfolgsrezept der Erlebniswelt ................... 56 3.4.1 Unternehmensvorstellung ..................................................................... 56 3.4.2 Die Markenwelt: Krombacher Erlebniswelt ............................................ 58 3.4.3 Zwischenfazit und künftige Entwicklung ................................................ 59 Miele & Cie. KG: Ein Zweifamilienunternehmen mit Monomarke – Qualität, Design und Innovation als Eckpfeiler der Miele Gallery ..................................... 65 3.5.1 Unternehmensvorstellung ..................................................................... 67 V Inhaltsverzeichnis 3.6 3.5.2 Die Markenwelt: Miele Gallery ............................................................... 70 3.5.3 Zwischenfazit und künftige Entwicklung ................................................ 75 Exemplarische Ergebnisse der empirischen Befragung in der Miele Gallery Berlin ............................................................................................ 76 3.6.1 Datenerhebung und Datengrundlage .................................................... 76 3.6.2 Ergebnisse ............................................................................................ 77 4. Implikationen für Marketingpraxis und -forschung.......................................................... 81 5. Fazit und Ausblick ......................................................................................................... 88 Literaturverzeichnis .............................................................................................................. IX Ansprechpartner................................................................................................................. XIV Wir über uns........................................................................................................................ XV VI Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Klassifizierung von Markenerlebniswelten nach Kilian..................................... 16 Abbildung 2: Empirische Erhebungsergebnisse zum Eignungsgrad der Kommunikationsinstrumente in Bezug auf verschiedene Marketingziele ......... 22 Abbildung 3: Besucher der Kristallwelten nach Nationen 2012 ............................................ 30 Abbildung 4: Absatzzahlen in den Jahren nach Gründung................................................... 38 Abbildung 5: Empirische Ergebnisse – Identifikation mit und Verbundenheit zur Marke....... 78 Abbildung 6: Empirische Ergebnisse – Markenassoziationen .............................................. 79 Abbildung 7: Empirische Ergebnisse – Wahrgenommene Qualität der Produkte ................. 79 Abbildung 8: Empirische Ergebnisse – Vertrauen und Loyalität gegenüber der Marke ........ 80 VII Übersichtsverzeichnis Übersichtsverzeichnis Übersicht 1: Verzeichnis der Gesprächspartner und -partnerinnen......................................... 3 Übersicht 2: Marketingrelevante Basisemotionen nach Richins .............................................. 8 Übersicht 3: Markenwert der 15 wertvollsten Marken nach Interbrand 2013......................... 11 Übersicht 4: Nutzen der Marke ............................................................................................. 12 Übersicht 5: Das Zusammenspiel zwischen Markenimage und Markenidentität ................... 13 Übersicht 6: Konstitutive Merkmale der Markenidentität ....................................................... 13 Übersicht 7: Konstitutive Komponenten der Markenidentität................................................. 14 Übersicht 8: Ausgewählte Brandlands deutscher Automobilhersteller .................................. 18 Übersicht 9: Unterteilung der Marketingkommunikation in Persönliche Kommunikation und Massenkommunikation .................................................................................... 20 Übersicht 10: Instrumente der Dialogkommunikation ........................................................... 21 Übersicht 11: Hauptziele beim Einsatz von Markenwelten ................................................... 24 Übersicht 12: Wichtigkeit der fünf Sinne für die Produkteinschätzung in ausgewählten Produktkategorien............................................................................................ 26 Übersicht 13: Übergeordnete Bedürfniskategorien der Besucher von Markenwelten ........... 27 Übersicht 14: Geschäftsbereiche der D. Swarovski KG ........................................................ 29 Übersicht 15: Kulturprogramm der Kristallwelten .................................................................. 34 Übersicht 16: Geschäftsbereiche der Oetker-Gruppe ........................................................... 39 Übersicht 17: Auswahl wichtiger Meilensteine der Krombacher Brauerei seit 1990 .............. 58 Übersicht 18: Interne Typologisierung der Zielgruppen ........................................................ 64 Übersicht 19: Produktionsstandorte der Miele & Cie. KG (Stand: 2013) ............................... 69 Übersicht 20: Zentrale Kennzahlen zu Umsatz und Beschäftigung der Miele & Cie. KG ...... 70 Übersicht 21: Ausgewählte Events in der Miele Gallery Berlin .............................................. 74 Übersicht 22: Charakteristika der erhobenen Stichprobe ...................................................... 77 VIII Zur Relevanz und Konzeption der Studie 1. 1.1. Zur Relevanz und Konzeption der Studie Zielsetzung und Aufbau der Studie „Brands are running out of juice“ (Roberts 2005, S. 35). Produkte und Dienstleistungen unterschiedlicher Hersteller gleichen sich einander hinsichtlich ihrer realen Ausgestaltung, so in puncto Qualität, Funktionalität oder Design, mehr und mehr an (Kotler 2010, S. 588). In einigen Branchen, wie etwa der Automobilindustrie oder dem Bereich der Unterhaltungselektronik, verschieben sich Verantwortung und Kompetenzen der Fertigung stetig weiter in Richtung der Zulieferer, nicht selten gehen dabei Differenzierungspotenziale verloren. In anderen Branchen, so z.B. im Bankensektor, der Energieversorgung oder der Telekommunikation, bieten das Produkt bzw. die Dienstleistung per se nur wenig Spielraum für eine effektive Differenzierungsstrategie. Gleichzeitig werden Konsumenten zunehmend anspruchsvoller, eine hohe Produktqualität wird in der Regel vorausgesetzt und dient kaum mehr als alleiniges Differenzierungsmerkmal. Ebenso fällt es vielen Anbietern im oberen Marktsegment schwerer, Preispremien zu rechtfertigen und durchzusetzen. Um einerseits Problemen wie der wachsenden technischen Konvergenz und oftmals nahezu gesättigten Märkten entgegenzutreten, und um andererseits Chancen auf wachsenden Märkten effektiv nutzen zu können, suchen immer mehr Unternehmen nach Mitteln und Wegen, ihre Marken emotional aufzuladen. Zwar wird auch in klassischen Kommunikationskanälen wie TV, Rundfunk oder Print bereits verstärkt auf eine möglichst emotionale Ansprache gesetzt, jedoch führt die schiere Flut an Werbeinformationen, die täglich auf die potenzielle Kundschaft einströmt, immer häufiger zu einem „information overload“ auf Konsumentenseite, mit der Folge, dass Informationsinteresse und Involvement gegenüber Produkten und Marken rapide abnehmen (Esch 2012, S. 28f.). In diesem Zusammenhang erfahren Markenwelten, wie sie in der vorliegenden Arbeit verstanden werden, nämlich als real erlebbare Orte der Markeninszenierung, einen enormen Bedeutungszuwachs. Die individuellen Ausgestaltungsformen sind schon heute überaus vielfältig. Ob ausladender Showroom, imposanter Flagship Store oder prestigeträchtiges Brand Land – dem Spielraum für Kreativität und innovative Kundenansprache sind kaum Grenzen gesetzt. Deshalb ist es wenig verwunderlich, dass viele Global Player aus unterschiedlichsten Branchen auf diese Instrumente setzen und dabei zugleich von einem breiten Medienecho profitieren. „Audi City: Bummeln in der digitalen Auto-Boutique“ (Wirtschaftswoche Online 2013), „Swarovski Kristallwelten: Eine Wunderwelt aus Kristall“ (Merkur Online 2012), „MicrosoftShowroom in Berlin: Spielen erlaubt, Kaufen verboten“ (Tagesspiegel 2013), „Nivea hat jetzt auch ein eigenes Haus“ (FAZ 2006), „Irre: Der Hype um den neuen Abercrombie & Fitch-Laden in der Sendlinger Straße reißt nicht ab“ (Abendzeitung München 2012) oder „FC Bayern München Erlebniswelt: Ort der Emotionen und Erinnerungen“ (Süddeutsche 2010) stehen exemplarisch für die Vielzahl an Schlagzeilen. So unterschiedlich die jeweils bevorzugten Instrumente der Unternehmen zur Durchsetzung des sog. „Emotional Branding“ auch sein mögen, so gibt es doch eine große, verbindende Klammer: Kunden und Marke treffen in einem erlebnisbetonten Umfeld aufeinander (Georgi/Hadwich 2010, S. 329). „Das Erlebnismarketing zielt auf die Gefühle der Konsumenten“ (Weinberg 1992, S. 3). Dieses bereits 1992 geprägte Konzept wurde im Laufe der Jahre in Forschung und Praxis konsequent weiterentwi1 Zur Relevanz und Konzeption der Studie ckelt, nicht zuletzt unter Berücksichtigung der rasanten technischen Entwicklung der Kommunikations- und Inszenierungsmöglichkeiten. Besondere Beachtung erfährt heutzutage die multisensuale und zumeist auch interaktive Ansprache der Kunden. Durch eine Vielzahl verschiedenartiger Reize wandelt sich der Point of Sale zum Point of Experience (Kilian 2008a, S. 47), nicht selten tritt das Ziel der Umsatzgenerierung sehr weit in den Hintergrund. Stattdessen wird die signifikante Steigerung der Erinnerungsleistung auf Seiten der Botschaftsempfänger sowie deren aktive Teilnahme an einem spektakulären Erlebnis zur wichtigsten Funktion einer Markenwelt. Darüber hinaus identifiziert die wissenschaftliche Fachliteratur eine Reihe weiterer, verschiedener Erfolgsfaktoren und Zielgrößen von Markenwelten. Auch auf dem Gebiet der Wirkungsmessung auf Seiten der Rezipienten konnten in jüngster Vergangenheit aufgrund des Reifeprozesses neurowissenschaftlicher Methoden Erfolge erzielt werden. Dennoch sind Studien mit Blick auf Chancen und Risiken von Markenwelten nach wie vor unterrepräsentiert, insbesondere solche, die branchenspezifische Besonderheiten explizit berücksichtigen. Diese aufgezeigte Lücke stellt zugleich die Motivation für die Durchführung der vorliegenden Studie dar. Mit Hilfe einer Reihe von Interviews mit ausgewählten Entscheidern aus der Unternehmenspraxis, intensiven Beobachtungen vor Ort und der Auswertung von Dokumenten und Archivmaterial wird das Phänomen Markenwelt aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Einerseits erhebt die durchgeführte Fallstudienanalyse den Anspruch, einen wesentlichen Beitrag zur Aufdeckung von Motiven, Zielen und Antriebskräften zu leisten, die Unternehmen mit Aufbau und Betrieb von Markenwelten verbinden. Andererseits besteht das Ziel, die in früheren Forschungsprojekten auf diesem Gebiet erzielten Erkenntnisse durch die Herausarbeitung branchenspezifischer Besonderheiten zu 2 ergänzen und so noch gezielter wertvolle Implikationen für Marketingforschung und Marketingpraxis ableiten zu können. Demzufolge war die Gewinnung von hochrangigen Gesprächspartnern aus möglichst unterschiedlichen Branchen eine essenzielle Voraussetzung für den Erfolg der Studie. Zur Relevanz und Konzeption der Studie 1.2. Methodisches Vorgehen Die vorliegende Studie bedient sich der Methodik der Fallstudienforschung im Hinblick auf die Erreichung zweierlei Ziele. Wie in Abschnitt 1.1 bereits erläutert, wird einerseits am Beispiel von Unternehmensfallstudien illustriert, wie das Instrument Markenwelt in unterschiedlichen Branchen ausgestaltet und eingesetzt wird. Zugleich sollen unterschiedliche Treiber der zunehmenden Popularität von Markenwelten als Kommunikationsinstrument sowie die aus Unternehmenssicht im Mittelpunkt stehenden Ziele identifiziert werden. Dieser deskriptive Ansatz erlaubt eine vollständige Beschreibung eines Phänomens im Rahmen seines spezifischen Kontexts (Yin 2003, S. 5). Andererseits wird das Ziel verfolgt, die auf diese Art gewonnenen Erkenntnisse zu einer Überprüfung und gegebenenfalls einer Ergänzung der in der fachwissenschaftlichen Literatur bislang zum Themenkomplex Markenwelten vorliegenden Theorien zu nutzen und insbesondere auch branchenspezifische Besonderheiten und Unterschiede zu verdeutlichen. Der Case-Study-Ansatz wurde unter der Prämisse des bestmöglichen Gelingens Übersicht 1: Verzeichnis der Gesprächspartner und -partnerinnen Unternehmen D. Swarovski Tourism Services GmbH Name und Position Christiane Gasser Head of Channel Marketing Dr. August Oetker KG Martin Stodolka Leiter Marketing-Kundenbindung Jan Miska Leiter Dr. Oetker Welt Alfred Ritter GmbH & Co. KG Uwe Rommel Leiter Trade Marketing Claudia Seifert Trade Marketing Managerin Miele & Cie. KG Stefanie Waibel Leiterin Marketing Madlen Sandner Leiterin Miele Gallery Berlin Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG Peter Latz Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, Stuttgart Philipp Schumm Leiter Customer Relationship Management Leitung Veranstaltungsmanagement & Marketing Porsche Museum 3 Zur Relevanz und Konzeption der Studie dieses Vorhabens aus verschiedenen Gründen als wissenschaftliches Untersuchungsinstrument herangezogen. Es wird zwischen den folgenden drei Faktoren unterschieden, die bei der Wahl der geeignetsten Untersuchungsmethode Berücksichtigung finden sollten und deren Ausprägungen letztendlich den Ausschlag für den Fallstudienansatz gegeben haben: die Art der Fragen, die beantwortet werden sollen, als wichtigster der drei Faktoren das Ausmaß an Kontrolle, das die Forscher auf das Untersuchungsobjekt und das durch selbiges hervorgerufene Verhalten ausüben können das Ausmaß der Fokussierung auf aktuelle Phänomene im Gegensatz zu historischen Ereignissen (Rowley 2002, S. 17). Fallstudien als Untersuchungsmethode sind insbesondere dann heranzuziehen, wenn Fragen nach dem Wie oder Warum aktueller Erscheinungen oder Ereignisse gestellt werden, auf die der Forscher nur wenig bis keine Möglichkeiten der Einflussnahme besitzt (Yin 1994, S. 9). Die in dieser Arbeit untersuchten Markenwelten sind als „Gesamtkunstwerk“ zu sehen, deren intendierte Wirkungsweise aus dem Zusammenspiel verschiedenartiger Reize entsteht. Dabei ist „das Ganze mehr als die Summe seiner Teile“, d.h. die eingesetzten Stimuli, z.B. visueller, klanglicher oder olfaktorischer Natur, entfalten erst gemeinsam ihre volle Faszinationskraft. Umso schwieriger gestaltet es sich für den Forscher, diese Wirkung in ihre Einzelteile aufzubrechen oder gar zu beeinflussen. Vielmehr wird darauf abgezielt, eine holistische und realistische Darstellung der untersuchten Phänomene abzubilden: Eine durchdacht konzipierte Fallstudie untersucht nicht bloß eine festgelegte Auswahl der konstituierenden Elemente. Vielmehr ergibt sich ein ganzheitliches Bild des betrachteten Falls, das sich aus einer Vielzahl von Informationsquellen zusammensetzt. Die finale Fallstudie enthält letzt4 endlich weit mehr und qualitativ hochwertigere Informationen als aus einer isolierten Betrachtung der einzelnen konstituierenden Elemente des untersuchten Phänomens hervorgehen (de Vaus 2001, S. 221). Zusammenfassend erhebt diese Studie den Anspruch, einen wesentlichen Beitrag zur Beantwortung der für Forscher und Manager gleichermaßen wichtigen Fragen zu aktuell in Betrieb befindlichen Markenwelten zu leisten, nämlich: Wie wirken Markenwelten auf die diversen Zielgruppen? Warum entscheiden sich immer mehr Unternehmen für eine eigene Markenwelt? Eine grundlegende Voraussetzung, aber auch zugleich eine wesentliche Stärke der Untersuchungsmethode ist in der Verwendung multipler Quellen begründet (Yin 2009, S. 114f.). Die Bestätigung eines Sachverhalts aus unterschiedlichen Quellen, auch Datentriangulation genannt, erhöht die Validität des Ergebnisses. Yin (2009, S. 116) begründet dies wie folgt: Jegliche, aus einer Fallstudie resultierende Implikationen und Schlussfolgerungen erweisen sich dann als besonders exakt und überzeugend, wenn sie sich auf eine Reihe verschiedener Informationsquellen stützen, die sich in ihren Aussagen wechselseitig bekräftigen. Um Informationen aus unterschiedlichen Quellen in die Fallstudien einfließen zu lassen, wurde bei der Erstellung der vorliegenden Studie einer zweistufigen Vorgehensweise gefolgt. Der erste Schritt bestand in einer systematischen Analyse der relevanten Literatur. Hierbei wurden neben der wissenschaftlichen Fachliteratur vor allem aktuelle Studien, Zeitungen und Zeitschriften ausgewertet. Für die Fallstudien wurden darüber hinaus unternehmensspezifische Materialien, wie Geschäftsberichte, Newsletter, Kundenmagazine, Pressemitteilungen u.Ä. herangezogen. Zur Relevanz und Konzeption der Studie Aufbauend auf der Literaturanalyse, wurden in einem zweiten Schritt semi-strukturierte Experteninterviews mit ausgewählten Unternehmensvertretern durchgeführt. Diese haben derzeit, wie aus Übersicht 1 hervorgeht, ausnahmslos hochrangige, mit weit reichender Entscheidungsbefugnis ausgestattete Positionen innerhalb ihrer Unternehmen inne und sind aktuell maßgeblich an der Leitung und zukünftigen Entwicklung ihrer unternehmenseigenen Markenwelten beteiligt. Um das Ziel einer branchenübergreifenden Untersuchung des Phänomens Markenwelten nicht zu gefährden, wurden die teilnehmenden Unternehmen keineswegs willkürlich, sondern im Sinne eines zielgerichteten Fallstudiendesigns ausgewählt (Rowley 2002, S. 537), was zu der aus Übersicht 1 ersichtlichen breiten Branchenvielfalt, vom Haushaltsgerätehersteller über Unternehmen der Lebensmittelbranche bis hin zum Anbieter von luxuriösen Schmuckartikeln, führte. Interviews als Befragungstechnik gelten als besonders geeignet, um tief gehende und möglicherweise zunächst verborgene Beweggründe zu erfassen. Gleichzeitig wird im Zuge einer, wie im Rahmen dieses Forschungsprojekts durchgeführten, Interviewserie eine überaus große Datenflut generiert, was in der Regel zu einer langwierigen Auswertungsphase des gesammelten Datenmaterials führt. Dies ist vor allem der relativ offenen Befragungsart geschuldet, weshalb die Anzahl an Interviewpartnern nicht zu groß werden sollte (Salcher 1995, S. 33f.). Die Interviews wurden mithilfe eines teilstrukturierten, im Laufe der Interviewserie durch wichtige Erkenntnisse ergänzten Gesprächsleitfadens geführt, der durch konsequenten Einsatz die Vergleichbarkeit der Ergebnisse erhöht. Dies erweist sich insbesondere vor dem Hintergrund der Individualität bzw. Heterogenität der einzelnen Markenwelten von großer Bedeutung. Zur Unterstützung einer erfolgreichen Datentriangulation wurden die Interviews und deren Auswertung jeweils von mindestens zwei Forschern durchgeführt, um möglicherweise aus der qualitativen Datenflut entstehende Missverständnisse und Zweideutigkeiten zu eliminieren und eine übereinstimmende, korrekte und belastbare Interpretation des Datenmaterials zu gewährleisten. Als ein weiterer sehr wichtiger Baustein in diesem Zusammenhang erwies sich der Besuch der Markenwelten vor Ort, um sich selbst einen unmittelbaren Eindruck zu verschaffen und um einerseits auffällige Besonderheiten mit den Gesprächspartner erörtern zu können sowie andererseits die aus den Interviews gewonnenen Erkenntnisse am realen Objekt wiederzuerkennen. Als hilfreich stellte sich bei den Besichtigungen vor Ort eine enge Orientierung an der Critical Incident Technique heraus. Diese, 1954 erstmals dargelegte Vorgehensweise dient der Aufdeckung besonders wichtiger, das Verhalten beeinflussender Aspekte in zuvor klar skizzierten Situationen (Flanagan 1954, S. 335). Das systematische Scannen nach potenziell besonders erinnerungswürdigen Ereignissen im Sinne von überdurchschnittlich positiv oder negativ erlebten Vorfällen rund um den Besuch in der Markenwelt ist der Schlüssel zur außergewöhnlichen Effektivität dieser Methode. Denn Besucher können sich an intensiv wahrgenommene Erfahrungen leichter erinnern. Diese können dann in der Folge ungestützt wiedergegeben werden und spielen so als Grundlage eines jeden Erfahrungsberichts zur Markenwelt eine entscheidende Rolle im Hinblick auf die Generierung positiver Mundpropaganda (Flanagan 1954, S. 338). Auch die Besichtigungen der einzelnen Markenwelten wurden stets von mindestens zwei Forschern vorgenommen. Im Fall der Miele Gallery wurde das Vorgehen um einen dritten Schritt erweitert. Unter Berücksichtigung des Erkenntnisgewinns aus den weiteren Fallstudienuntersuchungen konnte ein Untersuchungsmodell erarbeitet werden, das einerseits zentrale Ante5 Zur Relevanz und Konzeption der Studie zedenzien einer auf Besucherseite wahrgenommenen, möglichst hoch eingeschätzten Qualität einer Markenwelt abbilden sollte und andererseits auch die damit einhergehenden Konsequenzen auf wichtige Komponenten der Einstellung gegenüber einer Marke aufzeigen sollte. Um eine Einschätzung der Güte dieses theoretisch hergeleiteten Modells abgeben zu können, wurde es mittels einer unter den Besuchern der Miele Gallery durchgeführten, großzahligen und standardisierten Konsumentenbefragung einem ersten empirischen Test unterzogen. 6 Markenwelten als Kommunikationsinstrument 2. 2.1. Markenwelten als Kommunikationsinstrument Konzeptionelle Grundlagen 2.1.1. Emotional Branding durch persönlichen Dialog Schon Oscar Wilde wusste zu berichten: „Thought is wonderful, but adventure is more wonderful still.“ Als Weinberg den Begriff des Erlebnismarketing 1992 prägte, identifizierte er als Instrumente der Erlebnisvermittlung die Kommunikation, die Produktgestaltung und die Ladengestaltung. Schon damals zeichnete sich das Problem des Übergangs vieler Märkte in die Sättigungsphase, gekennzeichnet durch abnehmende produktpolitische Differenzierungsmöglichkeiten, ab (Weinberg 1992, S. 5ff.). Seither ist in vielen Branchen eine fortschreitende Verschiebung vom Produkt- zum Aufmerksamkeitsbzw. Kommunikationswettbewerb zu beobachten (Bauer/Heinrich/Samak 2012, S. 3f.). So ist die erlebnisorientierte und zugleich emotional aufgeladene Kommunikation von Botschaften nicht bloß vorübergehend in Mode gekommen, sondern stellt für viele Unternehmen bereits eine nicht mehr wegzudenkende Säule ihrer Kommunikations- und Markenstrategie dar. Der produktpolitische Gestaltungsspielraum als Instrument der Erlebnisvermittlung ist aus heutiger Sicht zwar noch immer ein Teil, aber nicht das Herzstück des Emotional Branding. Vielmehr hat der anfangs geprägte Terminus des Erlebnismarketing im Laufe der Jahre einen evolutionären Prozess durchlaufen, der als Ergebnis eine zunehmende Fokussierung auf eine emotionale Kundenansprache hervorgebracht hat. Der große und zugleich anhaltende Erfolg eines Produktes ergibt sich heute mehr denn je zuvor nicht mehr aus der bloßen Zufriedenstellung funktionaler Bedürfnisse, sondern aus der Fähigkeit, eine Leistung oder ein Erlebnis anzubieten, das die Käufer „darüber hinaus mitreißt, entzückt und begeis- tert“ (Kotler u.a. 2007, S. 626). Eben diese Aufgabe lösen viele Unternehmen inzwischen immer häufiger mittels einer emotionsgeladenen Inszenierung der Marke und ihrer Produkte mit dem Ziel, sich selbst als sog. „Lovemark“ im Wahrnehmungsraum der Konsumenten zu positionieren. Denn Lovemarks haben klassischen Trademarks eines voraus: Beide geben das Versprechen gleichbleibender oder verbesserter Qualität und sind in der Lage, auf Basis ihrer oft langen Tradition ein Vertrauensverhältnis zum Kunden aufzubauen (Berndt 2009, S. 151), aber nur Lovemarks sind Marken, mit denen der Kunde laut Kevin Roberts, CEO der international tätigen Werbeagentur Saatchi & Saatchi, „in einer Beziehung steht, die über bloße Vernunft hinausgeht“. Jüngstes Beispiel diesbezüglich ist der koreanische Elektronik-Riese Samsung, der zur Lovemark werden möchte, indem bei gleichbleibendem Marketingbudget über Shifts in Richtung PR, LiveKommunikation und digitaler Kundenansprache das Vertrauen in die Marke Samsung gesteigert werden soll (Reidel/ Campillo-Lundbeck 2013, S. 1). Auch der für die Markenkommunikation in Deutschland verantwortliche Coca-Cola-Manager Michael Wielke fordert, dass „Marken emotional, anfassbar und vor allem dialogisch sein sollten“ (Scharrer 2013, S. 21). Vor diesem Hintergrund wird Emotional Branding für die Zwecke dieser Studie wie folgt definiert: Unter Emotional Branding versteht man eine Marketingstrategie, welche die Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Maßnahmen umfasst, die auf die Etablierung einer erfolgreichen und dauerhaften Verbindung zwischen einer oder mehreren spezifischen Emotionen auf Kundenseite und der Marke auf Unternehmensseite abzielen (Rossiter/Bellman 2012, S. 291). 7 Markenwelten als Kommunikationsinstrument In der Marketingliteratur wurden bislang eine Vielzahl von Emotionstheorien diskutiert, die im Wesentlichen den Gruppen der evolutionspsychologischen Theorien, der behavioristischen Ansätze und der kognitivistischen Emotionstheorien zugeordnet werden können (Bosch/Schiel/Winder 2006, S. 67f. und die dort zitierte Literatur). Trotz der zum Teil stark divergierenden Forschungsansätze herrscht ein weit verbreiteter Konsens, wonach sich das Marketing keineswegs mit einer unüberschaubaren Fülle verschiedener Arten von Emotionen zu beschäftigen braucht: „Marketing does not need to deal with an infinity of emotions in its strategic research and communication activities“ (Zeitlin/Westwood 1986, S. 37). Beispielhaft sei in diesem Kontext das aus einer 1997 veröffentlichten und seither vielbeachteten Studie von Richins hervorgegangene Consumption Emotion Set erwähnt, wonach lediglich eine Auswahl aus zwanzig Basisemotionen für die Marketingpraxis relevant ist. Im Einzelnen identifiziert Richins die in Übersicht 2 aufgeführten positiven und negativen Emotionen, entlang denen eine emotionale Markenpositionierung je nach Zielsetzung ausgerichtet werden kann. Generell wird davon ausgegangen, dass insbesondere eine mit positiven Emotionen angereicherte Kommunikations- strategie beim Aufbau eines erlebnisbezogenen Marken- oder Unternehmensimages eine tragende Rolle spielt (Esch/Gawlowski/ Rühl 2012, S. 14). Emotionen sollen den Unterschied ausmachen, wie ein Blick auf erfolgreiche Werbekampagnen verdeutlicht: McDonald’s wirbt aufmerksamkeitswirksam mit dem Slogan „I’m lovin‘ it“, Alfa Romeo verkündet in seinem preisgekrönten TV-Spot „Ohne Herz wären wir nur Maschinen“ und der börsennotierte Fußballclub Borussia Dortmund ergänzt das offizielle Logo des Vereins in ausgewählten Kommunikationskanälen um den Zusatz „Echte Liebe“. Neben der bereits beschriebenen Dimension der Richtung, d.h. ob positiv bzw. angenehm oder negativ bzw. unangenehm empfundenes Gefühl, lassen sich sämtlichen Emotionen die drei weiteren Dimensionen Erregung (Aktiviertheitsgrad), Qualität (Erlebnisinhalt) und Bewusstsein zurechnen (Runia/Wahl/ Geyer/Thewißen 2011, S. 24). Einher mit der aufgezeigten Entwicklung zu emotionsgeladener Kommunikation geht eine Renaissance des persönlichen Dialogs zwischen Unternehmen bzw. Marken auf der einen und Kunden sowie weiteren Anspruchsgruppen auf der anderen Seite. Übersicht 2: Marketingrelevante Basisemotionen nach Richins Positive/angenehme Emotionen Romantische Liebe Platonische Liebe Friedlichkeit Zufriedenheit Optimismus Freude Aufregung Überraschung Stolz Eifer Erleichterung Quelle: in Anlehnung an Richins 1997, S. 134. 8 Negative/unangenehme Emotionen Wut Unzufriedenheit Besorgnis Traurigkeit Angst Scham Neid Einsamkeit Schuld Markenwelten als Kommunikationsinstrument Umso bemerkenswerter ist dies vor dem Hintergrund, dass mit einem verstärkten Einsatz persönlicher Individualkommunikation aufgrund des rasanten Siegeszugs des Internets und dessen vielfältigen Möglichkeiten zur Massenkommunikation nicht zwingend zu rechnen war. Dialogkommunikation bzw. Direktkommunikation umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, „die einen dauerhaften, interaktiven Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und potenziellen sowie aktuellen Kunden ermöglichen mit dem Ziel, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen“ (Lischka 2000, S. 16). Im Allgemeinen ist die Begründung für dieses Comeback auf eine Reihe von Thesen gestützt (Kirchgeorg/Springer/Brühe 2009 und die dort zitierte Literatur, S. 7ff.), von denen an dieser Stelle aber nur solche kurz vorgestellt werden, die eine unmittelbare Relevanz für die in dieser Studie untersuchten Markenwelten aufweisen: Individualisierungsthese Insbesondere in westlichen Industriestaaten nimmt der Wunsch nach individualisierten Produkten und Dienstleistungen zu. Mit Hilfe persönlicher Kundenansprache und Auswertung des direkten Feedbacks lassen sich individualisierte Bedürfnisse auf Kundenseite besser erkennen. Produkthomogenitätsthese Viele Branchen haben inzwischen mit reifen Märkten und zugleich geringen Differenzierungsmöglichkeiten zu kämpfen. Dieser, in der Literatur häufig „Commodisierung“ genannte Umstand führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen oftmals als wenig einzigartig und somit austauschbar wahrgenommen werden (Bauer/Heinrich/Samak 2012, S. 5). Deshalb weichen Unternehmen zunehmend auf den Einsatz persönlicher und interaktiver Kommunikationsinstrumente aus, um das eigene Markenprofil zu schärfen und fest im Bewusstsein der Zielgruppe zu verankern. Multisensualitätsthese Markenwelten ermöglichen die kreative, multisensuale Kundenansprache. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass Reize, die mehrere Sinne ansprechen, mit höherer Wahrscheinlichkeit vom Rezipienten aufgenommen, verarbeitet und gespeichert werden. Unsicherheitsthese „First Hand Experiences“ sind eine der größten Stärken von Markenwelten. Es gilt als belegt, dass unmittelbarer Kontakt mit Marken deren glaubwürdige Wahrnehmung in besonderem Maße fördert. High-Touch- vs. High-Tech-These Persönliche Erlebnisse stellen für viele Konsumenten eine höchst willkommene Abwechslung zur alltäglich auf sie einprasselnden Informationsflut durch moderne Medien dar. Im gleichen Zusammenhang ist auch der kaum mehr zu übersehende Trend hin zum erlebnisorientierten Konsumenten zu bewerten. Ein sehr anschauliches Beispiel, welch einschneidende Auswirkungen die zunehmende Erlebnisorientierung in der Bevölkerung auf eine ganze Branche und sogar deren Geschäftsmodell haben kann, ist die Musikindustrie. Die Umsatzzahlen aus dem digitalen und physischen Verkauf von Musik sind seit Jahren stark rückläufig. Zahlen des Bundesverbands der Musikindustrie zufolge haben sich beispielsweise in Deutschland die Erlöse von 1998 erreichten 2,7 Mrd. EUR nur noch 1,4 Mrd. EUR im Jahre 2012 nahezu halbiert (Bundesverband Musikindustrie 2013, S. 9). Gleichzeitig hat sich die Zahlungsbereitschaft der Konsumenten für Live-Auftritte in den vergangenen Jahren massiv erhöht. Als die Rolling Stones Ende November 2012 für zwei Abende in London auf die Konzertbühne zurückkehrten, wurden Preise zwischen 106 und 406 Britischen Pfund aufgerufen, ein VIP-Ticket mit exklusivem DreiGänge-Menü schlug gar mit knapp 1.000 britischen Pfund zu Buche. Und dennoch waren die Tickets binnen kürzester Zeit 9 Markenwelten als Kommunikationsinstrument ausverkauft, alleine aus Deutschland registrierten die Veranstalter mehr als 70.000 Ticketanfragen (FAZ 2012). Waren Konzerte für Musikstars früher mehr ein willkommenes Zubrot und eine geeignete Plattform, für ein neues Album zu werben, während der Verkauf der Tonträger für den überwiegenden Anteil am Erlös verantwortlich zeichnete, so sind heute diesbezüglich deutliche Verschiebungen auszumachen. Allein Europas größter Ticketvermarkter CTS Eventim profitierte von dieser Entwicklung so stark, dass der im Jahre 2012 erzielte Unternehmensumsatz von 520 Mio. EUR eine glatte Verdopplung gegenüber dem Ergebnis von 2005 darstellt (CTS Eventim AG 2013). Den gesamten Umsatz mit Musikveranstaltungen in Deutschland beziffert der Bundesverband der Veranstaltungswirtschaft für das Jahr 2011 gar mit 2,3 Mrd. EUR, und somit knapp 900 Mio. EUR höher als die Erlöse aus dem Verkauf digitaler und physischer Musik (Bundesverband der Veranstaltungswirtschaft 2013). Das illustrierende Beispiel aus der Musikindustrie ist nur eines unter vielen, die deutlich die stark gestiegene Nachfrage nach Live-Erlebnissen veranschaulichen. Ähnliche Entwicklungen sind auch im Sport zu beobachten, wo beispielsweise die Deutsche Fußballbundesliga jährlich neue Bestmarken hinsichtlich der Zuschauer in den Stadien vermelden kann. Im Allgemeinen ist die Gesellschaft bei der Freizeitgestaltung heute mehr denn je auf der Suche nach einem besonderen Erlebnis, wie der Zulauf von Erlebnisparks, Erlebnisbädern oder großer Multiplex-Kinos untermauert (Nufer/Scheurecker 2008, S. 4). Zwar stehen Events wie Konzerte oder Fußballspiele nicht in einem speziellen Marketingkontext wie die in dieser Studie untersuchten Markenwelten, sondern dienen in erster Linie der Freizeitgestaltung. Doch wichtige Parallelen sind nicht von der Hand zu weisen, denn eine verstärkte Erlebnisorientierung der Gesellschaft dient sowohl für die angesprochenen Freizeit-Events als auch für 10 Markenwelten als Katalysator des zunehmenden Erfolgs dieser Phänomene. 2.1.2. Definition des Markenbegriffs – Grundlagen, Bedeutung und Nutzen Analog zum Begriff des Erlebnismarketing kann auch dem Begriff der Marke das Durchlaufen eines evolutorischen Prozesses attestiert werden. So umfasst eine Marke nach heutigem Verständnis deutlich mehr als nur eine produktpolitische und merkmalsbezogene Komponente. Diente eine Marke zu Beginn des 20. Jahrhunderts lediglich als Eigentumszeichen und Herkunftsnachweis, so führten über die Jahrzehnte tief greifende Veränderungen der Markt- und Umweltbedingungen zu einer kontinuierlichen Weiterentwicklung des Markenbegriffs bis hin zur heutigen, vor allem von sozialpsychologischen Aspekten geprägten Betrachtungsweise von Marken (Meffert/Burmann/Koers 2005, S.20ff.). Demnach kann eine „Marke als ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen der Marke fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung definiert werden“ (Meffert/Burmann/Koers 2002, S. 6). Auch im Rahmen der vorliegenden Studie dominiert klar die wirkungsbezogene Perspektive des Markenbegriffs gegenüber der formalen Betrachtungsweise, nach der die „Marke als ein Name, ein Ausdruck, ein Zeichen, ein Symbol, ein Design oder eine Kombination dieser Elemente verstanden werden“ kann (Homburg/ Krohmer 2009, S. 601). Ohne Zweifel haben starke Marken im Laufe der Jahrzehnte einen Bedeutungszuwachs erfahren, der sich sowohl monetär als auch nicht-monetär messen lässt. In der Praxis existiert eine Vielzahl von qualitativen und quantitativen Markenbewertungsansätzen, die bislang nur bedingt miteinander vergleichbar sind und nicht selten zu sehr stark voneinander abweichenden Wer- Markenwelten als Kommunikationsinstrument teinschätzungen gleicher Marken führen (Baumgarth 2004, S. 282). Eines der gängigsten Markenbewertungsmodelle stammt von der Unternehmensberatung Interbrand, das, trotz der in der Literatur häufig angeführten Kritik bezüglich Transparenz und Objektivität der Bewertung, einen guten Eindruck hinsichtlich der beeindruckenden Stärke globaler Marken gibt, die als „zentrale immaterielle Wertschöpfer in Unternehmen“ fungieren (Esch 2012, S. 5). Auf Basis einer eigens entwickelten, sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen berücksichtigenden Methode veröffentlicht Interbrand jährlich eine Liste der wertvolls- ten Marken der Welt. Übersicht 3 zeigt die globalen Top 15 aus dem Jahre 2013 sowie die jeweilige Wertveränderung gegenüber dem Vorjahr. Insbesondere sehr starke Marken wie Coca-Cola oder Apple kreieren Wettbewerbsvorteile durch ein herausragendes Verständnis der Motive und Wünsche ihrer Kundschaft, die über die bloße Bereitstellung eines qualitativ hervorragenden Produktes hinausgehen. Zugleich tragen sie zur Steigerung des Markeninvolvement bei, d.h., sie erhöhen das Engagement der Kunden, sich für die Marke, die zugehörigen Übersicht 3: Markenwert der 15 wertvollsten Marken nach Interbrand 2013 Rang Marke Markenwert in Mrd. US-Dollar Veränderung gegenüber 2012 in Prozent 1 Apple 98,316 +28 2 Google 93,291 +34 3 Coca-Cola 79,213 +2 4 IBM 78,808 +4 5 Microsoft 59,546 +3 6 General Electric 46,947 +7 7 McDonald’s 41,992 +5 8 Samsung 39,610 +20 9 Intel 37,257 -5 10 Toyota 35,346 +17 11 Mercedes-Benz 31,904 +6 12 BMW 31,839 +10 13 Cisco 29,053 +7 14 Disney 28,147 +3 15 Hewlett Packard 25,843 -1 Quelle: Interbrand.com 2013. 11 Markenwelten als Kommunikationsinstrument Produkte oder Dienstleistungen und die ausgesandten Botschaften zu interessieren und einzusetzen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2012, S. 111). Auch unter neurologischen Gesichtspunkten lässt sich dieses Phänomen erklären, denn Untersuchungen haben gezeigt, dass starke Marken in besonderem Maße die Hirnregionen aktivieren, die für die Verarbeitung positiver Emotionen zuständig sind (Esch/Gawlowski/ Rühl 2012, S. 15). Unternehmen wie die oben aufgeführten schaffen es, ihren Marken ein Image zu verleihen, das einzigartige Nutzenversprechen beinhaltet (Keller/ Apéria/Georgson 2012, S. 6). Letztendlich bestimmt dieser spezifische Nutzen einer Marke den monetären Markenwert. Im Allgemeinen kann der Markennutzen sowohl aus Anbietersicht als auch aus Kundensicht beurteilt werden, aber auch für einen Absatzmittler, so z.B. den Handel, stiftet eine starke Marke spezifischen Nutzen. Im Einzelnen werden dabei die in Übersicht 4 aufgeführten Funktionen einer Marke unterschieden. Wird ein Produkt oder eine Dienstleistung als ein Bündel von Eigenschaften betrachtet, so ist die Marke – nach den Zusatzei- genschaften, der Verpackung bzw. der Gestaltung des tangiblen Umfelds, den Basisdienstleistungen und den Zusatzdienstleistungen – die vom Produktkern am weitesten entfernt liegende Komponente (Homburg/Krohmer 2009, S. 537f.). Im Vergleich zur sachlich-funktionalen Steuerung des eigenen Angebotes gestaltet es sich demnach als deutlich komplexer und langwieriger, die eigene Marke so auszurichten, dass diese die aus Kundensicht hochrelevanten emotional-psychologischen Bedürfnisse bestmöglich befriedigt (Weinberg/Nickel 2007, S. 38f.). Nicht zuletzt aus diesem Grund fällt es vielen Anbietern besonders schwer, die eigene Marke im Wahrnehmungsraum der Konsumenten so zu positionieren, dass eine effektive Differenzierung im Wettbewerb gelingt. Grundsätzlich ist es möglich, eine Differenzierung gegenüber der Konkurrenz und somit die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen über das Produkt, über Dienstleistungen, über die Mitarbeiter oder über das Image herbeizuführen (Kotler u.a. 2007, S. 501ff.). Als besonders erfolgskritisch bei der Durchsetzung einer effektiven Markenpositionierung und dem damit verbundenen Aufbau einer Übersicht 4: Nutzen der Marke Nutzen der Marke aus Nachfragerperspektive Nutzen der Marke aus Sicht des Absatzmittlers Nutzen der Marke aus Anbieterperspektive Orientierungshilfe (Identifizierungsfunktion) Entlastungsfunktion Qualitätssicherungsfunktion Identifikationsfunktion/ Selbstverwirklichung Prestigefunktion Vertrauensfunktion Minderung des eigenen Absatzrisikos Imagetransfer (vom Markenführer auf den Absatzmittler) Begrenzung der eigenen Beratungsaktivitäten Wertsteigerung des Unternehmens Preispolitischer Spielraum Plattform für neue Produkte Segmentspezifische Marktbearbeitung Kundenbindung Differenzierung gegenüber der Konkurrenz Präferenzbildung Quelle: in Anlehnung an Meffert/Burmann/Koers 2005 und die dort zitierte Literatur, S. 10ff.; Homburg/Krohmer 2009, S. 602f. 12 Markenwelten als Kommunikationsinstrument Übersicht 5: Das Zusammenspiel zwischen Markenimage und Markenidentität Markenimage Markenidentität Markenpositionierung Beinhaltet die essenziellen, wesensprägenden Eigenschaften und Wertversprechen einer Marke aus Sicht der relevanten Anspruchsgruppen und Kommunikationspartner einer Marke Umfasst die essenziellen, wesensprägenden Eigenschaften und Wertversprechen einer Marke aus Sicht des Unternehmens bzw. des Markenhalters Repräsentiert den Teil der Markenidentität, den ein Unternehmen aktiv gegenüber den angepeilten Zielgruppen kommuniziert Markenimage steht für das externe Fremdbild einer Marke. Markenidentität steht für das interne Selbstbild einer Marke. Sie dient als Ausgangspunkt für die Markenpositionierung. Zielt ab auf eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen Markenimage und Markenidentität. Quelle: in Anlehnung an Aaker 1996, S. 68ff.; Esch 2012, S. 79ff. starken Marke gilt der Fit zwischen dem Kern der Markenidentität und dem Markenimage: „If customers perceive the brand according to the core identity, the battle is won“ (Aaker/Joachimsthaler 2000, S. 43). Übersicht 5 verdeutlicht diesen Sachverhalt auf einen Blick. Umso wichtiger ist daher, dass Unternehmen sich ihrer eigenen Markenidentität stets bewusst sind und zudem regelmäßig überprüfen, ob die Marke mit der Strategie und den Werten des Unternehmens im Ein- klang steht, um einem Verwässerungseffekt des Markenimages entgegen zu wirken. „Das Selbstbild der Markenidentität wird für Konsumenten erst erfahrbar durch Produkte, Kommunikation, Architektur, persönliche Kontakte“ (Esch 2012, S. 91). Die Markenidentität wird im Allgemeinen als ein Konzept verstanden, das sich durch vier konstitutive Merkmale auszeichnet und aus sechs konstitutiven Komponenten besteht, wie aus den folgenden Übersichten 6 und 7 ersichtlich wird: Übersicht 6: Konstitutive Merkmale der Markenidentität Konstitutive Merkmale Inhalt Wechselseitigkeit Die Markenidentität ist geprägt durch die Abgrenzung zu Konkurrenzmarken die Interaktion mit den Zielgruppen. Kontinuität Kontinuität entsteht durch das Festhalten an essenziellen Markenmerkmalen im Zeitablauf. Konsistenz Konsistenz ist das Resultat von Widerspruchsfreiheit in Markenauftritt und Führungsverhalten. Individualität Individualität setzt eine auf Seiten der Zielgruppen wahrnehmbare Einzigartigkeit wesentlicher Identitätsmerkmale im Vergleich zur Konkurrenz voraus. Quelle: in Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 16. 13 Markenwelten als Kommunikationsinstrument Übersicht 7: Konstitutive Komponenten der Markenidentität Komponenten Inhalt Markenherkunft Stellt eine Art Basis dar, die sich aus diversen, meist historischen Unternehmenseinflüssen und -entwicklungen speist, die bis in die Gegenwart prägend sind. Markenkompetenz Bedingt den individuellen Wettbewerbsvorteil der Marke Markenleistung Determiniert die Art und Weise, wie eine Marke für die Zielgruppe nutzbar wird Markenvision Weist wichtige, strategische Stoßrichtungen der Marke Markenwerte Verdeutlichen, woran die Marke glaubt und womit sie in Verbindung gebracht werden möchte Markenpersönlichkeit Ist ausschlaggebend für den Kommunikationsstil der Marke Quelle: in Anlehnung an Burmann/Blinda/Nitschke 2003, S. 17ff. Herrscht unternehmensintern unter den Entscheidern schließlich Klarheit über die eigene Markenidentität, so helfen die in dieser Arbeit untersuchten Markenwelten u.a. bei einer emotionalen und erlebnisorientierten Positionierung, deren Ziel es ist, die Marke „in der emotionalen Erfahrungsund Erlebniswelt des Konsumenten zu verankern“ (Kroeber-Riel/Esch 2011, S. 112). Die Antwort auf die Frage, inwiefern die weiter oben genannten Arten der Differenzierung mittels Markenwelten in der Unternehmenspraxis und im Branchenvergleich realisiert werden können, stellt ein wichtiges Untersuchungsziel dieser Studie dar, welchem im empirischen Teil der Arbeit nachgegangen werden soll. Zunächst ist dazu eine genaue Begriffsabgrenzung und Systematisierung von Markenwelten erforderlich, die in Abschnitt 2.1.3 vorgenommen wird. 14 2.1.3. Markenwelten – Definition und Erscheinungsformen In der Fachliteratur existiert bislang keine einheitliche Definition für den Begriff „Markenwelten“, im Gegenteil: Es finden sich sehr viele Begriffe, die zwar je nach Autor eine mehr oder weniger stark voneinander abweichende Definition mit unterschiedlicher Schwerpunktsetzung erfahren, im Kern aber dennoch ein sehr ähnliches Phänomen umschreiben. Markenparks bzw. Brand Parks, Brandlands, Corporate Lands oder Marken-Erlebniswelten stehen beispielhaft für die Vielzahl der verwendeten Termini. Zunächst ist festzustellen, dass unter dem Begriff der Markenwelt in dieser Arbeit nicht bloß die symbolische Welt einer Marke verstanden werden soll, sondern vielmehr real erleb- und erfahrbare Orte rund um die Marke. Ebenso werden virtuelle, erlebnisorientierte Markenplattformen, zu denen z.B. Markenplattformen im Internet, virtuelle Marken-Communities oder virtuelle Marketing-Events gezählt werden, für die Zwecke dieser Studie nicht dem Begriff der Markenwelt zugeordnet (Zanger 2008, S. 71). Markenwelten als Kommunikationsinstrument Aufbauend auf dieser ersten, groben Abgrenzung des Begriffs soll nun eine detailliertere und für die Zwecke dieser Studie geeignete Definition von Markenwelten erarbeitet werden. Dazu ist es hilfreich, sich einen Überblick über die verschiedenen Definitionen und Betrachtungsweisen von Markenwelten in der einschlägigen Fachliteratur zu verschaffen. Auch Kilian nimmt eine umfassende Systematisierung von Markenzentren bzw. Markenerlebniswelten vor. Er identifiziert die in Abbildung 1 dargestellten vier Kategorien samt ausgewählter Beispiele, deren gemeinsame Kennzeichen „Multifunktionalität, der Eigenbetrieb durch die Markenunternehmen, die Funktion als Plattform für die Markenkommunikation und der Einsatz markenadäquater Inszenierungstechniken“ sind, während deren Unterscheidung anhand des jeweiligen primären Fokus aus Unternehmens- bzw. Kundensicht vorgenommen wird (Kilian 2008b, S. 61ff.). Eine vergleichsweise breite Betrachtung und Einordnung von Markenwelten leisten Kirchgeorg/Springer/Brühe mit ihrer Definition der Live Communication und der zugehörigen Instrumente: Ähnliche Kriterien zur tiefer gehenden Systematisierung von Markenerlebniswelten empfiehlt Zanger, die zwischen den folgenden vier Dimensionen unterscheidet. Diese sind grundsätzlich zwar in allen Markenerlebniswelten zu finden, weichen in der jeweiligen Ausprägungsstärke jedoch z.T. erheblich voneinander ab: „Live Communication bedeutet die persönliche, direkte, interaktive Begegnung und das aktive Erlebnis der Zielgruppe mit einem Unternehmen und seiner Marke in einem inszenierten und häufig emotional ansprechenden Umfeld zur Erzeugung einzigartiger und nachhaltiger Erinnerungen. Zu den Instrumenten der Live Communication gehören insbesondere Messen, Events und Brandlands, wobei weitergehend eine Vielzahl von Ausgestaltungsformen innerhalb der einzelnen Instrumentekategorien unterschieden werden kann“ (Kirchgeorg/Springer/Brühe 2009, S. 17). Gesamthaft subsumieren die Autoren unter der gemeinsamen Klammer Live Communication die Kategorien Messen und Ausstellungen, Brandlands und Showrooms sowie Roadshows und Events, die in der Praxis oftmals auch in Kombination eingesetzt werden, um von den vielfältigen Wechselbeziehungen und Synergieeffekten zu profitieren. Die Unterscheidung in die aufgeführten Kategorien wird dabei anhand der Kriterien der Einflussnahme, d.h. ob eigen- oder fremdplattformbasiert, und des zeitlichen Aspekts, d.h. ob temporäre oder dauerhafte Erscheinung, vorgenommen (Kirchgeorg/ Springer/Brühe 2009, S. 96f.). Unternehmens- und Produktorientierung: Im Vordergrund steht die erlebnisorientierte Vermittlung von Informationen zu Unternehmen, Marke und Produktangebot. Imageorientierung: Besondere Beachtung findet die positiv besetzte, emotionale Aufladung sowie die Steigerung der Bekanntheit der Marke in der Wahrnehmung der Zielgruppen. Konsumorientierung: Fokussiert wird auf die Schaffung emotionaler Konsumerlebnisse in Verbindung mit einem besonderen Markenerlebnis. Freizeitorientierung: Der Schwerpunkt liegt auf der kurzweiligen Freizeitgestaltung der Besucher, die in eher abgeschwächtem Kontext zur Marke stattfindet (Zanger 2008, S. 76f.). 15 Markenwelten als Kommunikationsinstrument Abbildung 1: Klassifizierung von Markenerlebniswelten nach Kilian Bildung/ Information Corporate Visitor Center z.B. Duravit Design Center Markenauftritte auf Messen Brandlands z.B. BMW Welt Primärer Fokus aus Kundensicht Flagship Stores z.B. Apple, New York MarkenExperimentierfelder z.B. Die Deutsche Bank der Zukunft Theme Stores z.B. NBA Store Marken-Events z.B. Red Bull Flugtage Spaß/ Unterhaltung Brand Community Events z.B. State Rallies der Harley Davidson Owners Group Kommunikation (informations-/ interaktionsorientierte Erlebniswelten) Brand Stores z.B. Nespresso Boutique Marken-Freizeit-/ Themenparks z.B. Disney-Parks Primärer Fokus aus Unternehmenssicht Verkauf/Absatz (thematisierte Vertriebsmöglichkeiten) Quelle: in Anlehnung an Kilian 2008b, S. 61. Kilians Definition von Markenzentren bzw. Marken-Erlebniswelten deckt sich in weiten Teilen mit der Auffassung von Steinecke (2004, S. 214f.), nach dessen Verständnis Marken-Erlebniswelten „multifunktionale Einrichtungen (Mixed-Use-Center)“ […] sind, „die von Unternehmen der Konsumgüterbranche betrieben werden; sie fungieren vorrangig als Plattform für die Markenkommunikation und nutzen architektonische, theatralische, bildnerische, museale und technische Mittel, um die Marke erlebnisorientiert zu inszenieren“. Allerdings ist anzumerken, dass das Phänomen Markenwelt keineswegs mehr nur in der Konsumgüterbranche zu finden ist, sondern – obgleich noch nicht so zahlreich – inzwischen einerseits auch von Investitionsgüterherstellern, wie es z.B. der weltweit agierende österreichische Stahlkonzern Voestalpine mit seinem Markenmuseum „Voestalpine Stahl16 welt“ in Linz vormacht, und von Dienstleistungsunternehmen, wie beispielsweise anhand der „Deutschen Bank der Zukunft“ in Berlin zu beobachten ist, genutzt wird. Darüber hinaus unterscheidet Steinecke zwischen einerseits informations- und bildungsorientierten Markenerlebniswelten und andererseits spaß- und unterhaltungsorientierten Markenerlebniswelten, wobei er darauf hinweist, dass eine diesbezügliche Kategorisierung nicht immer trennscharf sein kann (Steinecke 2004, S. 205f.). Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Ausführungen zu den Definitionsansätzen verschiedener Autoren sowie zum Markenbegriff lässt sich folgende Abgrenzung des Begriffs Markenwelt treffen, der insbesondere auch den Charakteristika und Besonderheiten der im empirischen Teil dieser Markenwelten als Kommunikationsinstrument Arbeit untersuchten Objekte gerecht wird und von nun an Anwendung finden wird: Der Begriff Markenwelt bezeichnet eine stationäre, dauerhafte, multifunktionale und reale Einrichtung, die von einem Unternehmen als Markenhalter errichtet und betrieben wird. Hauptmotiv ist, die aus der unternehmensindividuellen Markenidentität abgeleiteten Kommunikationsziele gegenüber internen und externen Anspruchsgruppen mittels multisensualer Ansprache erleb- und erfahrbar zu machen. Im Mittelpunkt stehen dabei markenpolitische Ziele und erst nachrangig die Generierung von Umsätzen unmittelbar vor Ort. Obgleich Instrumente wie die in den vergangenen Jahren stark in Mode gekommenen Pop-Up-Stores oder auch Messen, Ausstellungen und Roadshows oftmals ebenfalls in erster Linie der Erreichung markenpolitischer Ziele dienen, sollen diese unter Berücksichtigung der für diese Arbeit zugrunde gelegten Definition von Markenwelten nicht als solche geführt werden, da sie andere konstitutive Kriterien wie etwa Dauerhaftigkeit, stationäre Einrichtung oder Multifunktionalität nicht erfüllen oder, wie im Falle von Themenparks, andere als vorrangig markenpolitische Schwerpunkte gesetzt werden. Innerhalb von Markenwelten sollen daher lediglich die folgenden drei Kategorien unterschieden werden: Brandlands Brandlands, wie sie in sehr ausladender und imposanter Form vor allem von Herstellern der deutschen Automobilindustrie betrieben werden, sind noch immer als ein vergleichsweise junges Phänomen einzustufen. Dennoch ist die Idee einer solchen Markenwelt nicht neu. Als erstes Brandland gilt der bereits 1907 in Betrieb genommene Hersheypark des US-Schokoladenherstellers Hershey in Pennsylvania, der jedoch in keiner Weise mit den hochmodernen und höchst beeindruckenden Brand- lands der heutigen Zeit zu vergleichen war. Themenparks, die dem 1955 erstmals von Walt Disney eingeführten Konzept folgen und sich vor allem an Familien richten, werden hier ausdrücklich nicht als Brandlands geführt, da diese Formate erheblich stärker auf Umsatzgenerierung, denn auf Markenpositionierung fokussieren. Zumeist sind Brandlands, wie sie in dieser Arbeit verstanden werden, am Hauptstandort eines Unternehmens angesiedelt. Zwar werden in vielen dieser Brandlands, wie z.B. auch in der Autostadt Wolfsburg, in ihrer Höhe nicht unerhebliche Eintrittspreise erhoben, unmittelbar kostendeckend oder gar gewinnträchtig sind diese Instrumente dadurch zumeist dennoch nicht. Oberstes Ziel ist das schillernde und eindrucksvolle Zelebrieren der eigenen Marke. Wie aus Übersicht 8 ersichtlich wird, in der ausgewählte Brandlands aus der deutschen Automobilindustrie aufgeführt sind, erfordern Markenwelten dieser Art in der Regel exorbitant hohe Investitionssummen, die nur von großen, meist international tätigen Unternehmen mit bereits sehr starken Marken zu bewältigen sind. Zumeist ebenso überaus kostenintensiv sind die laufenden Aufwendungen. Die deutschen Autobauer versuchen dem Besucher ein ganzheitliches Erlebnis rund um ihre Automarke zu liefern, indem u.a. Werksbesichtigungen, Museumsbegehungen, gastronomische Angebote, Shopsysteme sowie themenbezogene Events und Veranstaltungen, zum Teil auf der hauseigenen Rennstrecke, angeboten werden (Kirchgeorg/Springer/Brühe 2009, S. 126.) Während in Deutschland Brandlands noch immer in erster Linie eine Domäne der hierzulande besonders starken Automobilbranche sind, werden global gesehen solche Markenwelten auch von Unternehmen aus anderen Branchen betrieben. Beispielhaft sind hier die „World of Coca-Cola“ in Atlanta, die „Heineken Experience“ in Amsterdam oder die „Swarovski Kristallwelten“ in Wattens zu nennen. 17 Markenwelten als Kommunikationsinstrument Übersicht 8: Ausgewählte Brandlands deutscher Automobilhersteller Name, Ort Automobilmarke Eröffnung Investitionssumme Opel Live, Rüsselsheim1 Opel 1999 60 Mio. EUR Audi Forum, Ingolstadt2 Audi 2000 85 Mio. EUR Volkswagen Autostadt, Wolfsburg Volkswagen 2000 425 Mio. EUR Gläserne Manufaktur, Dresden Volkswagen 2002 185 Mio. EUR Mercedes-Benz Welt, Stuttgart Daimler 2006 150 Mio. EUR BMW Welt, München BMW 2007 500 Mio. EUR Porsche Museum, Zuffenhausen Porsche 2009 100 Mio. EUR Quelle: in Anlehnung an Nufer 2008, S. 162. Ein herausragender Vorteil dieses Kommunikationsinstruments ist, dass sich Brandlands durch ein besonders hohes Maß an Steuerbarkeit und Nachhaltigkeit auszeichnen, da es sich um dauerhaft angelegte und meist von Grund auf neu, kompromisslos nach den Vorstellungen des Markenhalters errichtete Markenwelten handelt. So versuchen die Hersteller bei der Errichtung eines Brandlands zumeist auf architektonische Art unverwechselbare und bereits von weitem sichtbare Wahrzeichen zu erschaffen. Beispielsweise überragen zwei große Türme die Autostadt Wolfsburg, die jeweils 400 Autos fassen, die nur darauf warten, von ihren Neubesitzern in Empfang genommen zu werden (Mikunda 2007, S. 53). Der grüne, wasserspeiende Riese der Swarovski Kristallwelten, der nicht nur als Wahrzeichen, sondern auch als Patron der Markenwelt dient, ist in diesem Kontext ebenfalls zu nennen. 1 2 18 Die Entertainment-Komponente von Opel Live wurde inzwischen im Zuge von Einsparmaßnahmen gestoppt. Übrig blieb nur das Angebot einer Werksführung, wie es bereits vor 1999 bestand. Seit 2005 betreibt der Konzern auch in Neckarsulm ein Audi Forum. Showrooms Showrooms erfreuen sich bereits einer langen Tradition, wenngleich kein Zweifel daran besteht, dass markenpolitische Ziele erst in jüngerer Vergangenheit als wichtigster Bestandteil des Konzepts angesehen werden können, während es früher vorrangig um die Präsentation der Fähigkeiten und Anwendungsmöglichkeiten eines Produkts ging. So forcierte der New Yorker Nähmaschinenhersteller Singer seinen rasanten Aufstieg zum weltweiten Marktführer seiner Branche in den 1850er und 1860er Jahren u.a. mit der gezielten Einrichtung von Demonstrationsräumen in amerikanischen Großstädten, um potenzielle Kunden im direkten Kontakt von der Einzigartigkeit des eigenen Produkts zu überzeugen (Hounshell 1984, S. 84). Verglichen mit Brandlands zeichnen sich auch Showrooms durch Multifunktionalität und Multisensualität aus, sind aber in der Regel kleiner, erfordern geringere Investitionen in imposante Attraktionen und sind demnach weniger starr in ihrer Ausrichtung, d.h., notwendige Veränderungen, beispielsweise als Reaktion auf neue Verbrauchertrends oder eine Neuprodukteinführung, lassen sich zumeist etwas einfacher Markenwelten als Kommunikationsinstrument durchführen. Ein weiterer Unterschied ist, dass Showrooms nicht an ein Produktionswerk des betreibenden Unternehmens angegliedert sind, sondern zumeist an zielgruppenfrequentierten Orten in möglichst exklusiver Lage eröffnet werden. Beispielhaft sind in dieser Hinsicht die „MercedesBenz Gallery“ auf der berühmten ChampsElysées in Paris, der digitale Showroom „Audi City“ am Londoner Touristenmagnet Piccadilly Circus oder Ritter Sports „Bunte Schokowelt“ auf der sehr belebten Französischen Straße in Berlin zu nennen. Showrooms profitieren so von einer erhöhten Veränderbarkeit und weisen oft, aber nicht zwingend, einen höheren Verkaufsfokus auf als Brandlands (Kirchgeorg/Springer/Brühe 2009, S. 126f.). Zugleich sind Showrooms oft ein integrativer Bestandteil eines Brandlands. Dass aber auch ein Showroom durchaus hohe Investitionssummen erfordern kann, bewies Audi im November 2012. Zwar nennt der Ingolstädter Automobilhersteller keine offiziellen Zahlen, doch gerüchteweise hat sich Audi allein den Auftritt der US-Sängerin Jennifer Lopez bei der Eröffnung des neuen Showrooms „Audi City“ in Dubai 250.000 USD kosten lassen (Arabian Business 2012). Ein zentraler Unterschied zu Flagship Stores ist, dass in Showrooms tendenziell dem Kunden neben der Präsentation der Produktpalette weitere Dienstleistungen und Erlebnisse rund um die Marke angeboten werden, wie z.B. Ritter Sport mit ihrer „Bunten Schokowelt“ unter Beweis stellt, wo nicht nur ein umfangreiches gastronomisches Angebot offeriert wird, sondern dem Kunden in der hauseigenen Schokowerkstatt im Rahmen eines Workshops die Gelegenheit gegeben wird, die individuelle Wunschschokolade zu kreieren. Flagship Stores Flagship Stores unterscheiden sich durch deutlich mehr von klassischen Stores als nur durch pure Größe. Sie ermöglichen es, im Gegensatz zur Distribution in einem Warenhaus, das eigene Markenangebot auf einer wesentlich größeren Fläche und ohne fremde Konkurrenz in besonderer Weise in Szene zu setzen. Darüber hinaus fällt diesem Format oft eine gewisse Pionierrolle zu, sodass in einem Flagship Store Premieren, beispielsweise einer neuen Kollektion oder Produktreihe, gefeiert werden. So kann – entsprechend geschultes Personal vorausgesetzt – sehr wertvolles und unmittelbares Feedback von der Kundschaft vor Ort erhoben werden (Esch 2012, S. 333). Besagte Pionierrolle kann sogar auf einen Markteintritt in einen Auslandsmarkt übertragen werden. Insbesondere im Luxussegment tätige Modeunternehmen bedienen sich dieser Möglichkeit vergleichsweise häufig. Dabei übernimmt ein in hochexklusiver Lage eröffneter Flagship Store eine Vorbildfunktion insofern, als dass er beispielsweise einem MasterFranchisenehmer als Anschauungsobjekt bzgl. Ladengestaltung und Produktpräsentation dient, wobei dies nicht selten mit einer koordinierten Schulung der Franchisenehmer unmittelbar vor Ort einhergeht. Neben der aufgezeigten Unterstützung von Aufbau und Entwicklung der Distribution in einem neu zu erschließenden Auslandsmarkt dienen Flagship Stores auch der Erzeugung von Aufmerksamkeit, denn zumeist werden Eröffnungen dieser Stores von einem breiten Medienecho begleitet, insbesondere wenn das betreibende Unternehmen sich die Strahlkraft eines bekannten Testimonials sichern kann (Moore/Doherty/Doyle 2010, S. 139ff.), so geschehen z.B. im November 2012 beim Exklusivkonzert des Pop-Sternchens Lana Del Rey im Berliner Showroom der Modekette H&M (Vogue 2012). 19 Markenwelten als Kommunikationsinstrument Zwar wird in Flagship Stores im Vergleich zu Showrooms ein stärkerer Fokus auf den Verkauf der präsentierten Waren gelegt, dennoch steht auch hier die Generierung von Erträgen oftmals nicht im Mittelpunkt. Denn die Errichtung in den sehr kostspieligen, absoluten Top-Lagen der als trendsetzend geltenden Metropolen, die großzügige Raumaufteilung im Store, die Einrichtung durch einen prominenten Architekten oder der Einsatz von hochqualifiziertem Personal erfordern meist so hohe Anfangsinvestitionen und Aufwendungen für das laufende Geschäft, dass ein monetär rentabler Betrieb eines solchen Stores auf Jahre hinaus unmöglich ist. So geben viele Flagship Stores auch nach außen auf architektonische Weise ein beeindruckendes Statement ab. Beispielhaft zu nennen sind diesbezüglich etwa Prada mit seinem Flagship Store im New Yorker Guggenheim Museum, Ralph Lauren mit seinem Vorzeigeladen ebenfalls in New York im berühmten Rhinelander Mansion oder Jil Sander, deren Londoner Aushängeschild im imposanten, ehemaligen Royal Bank of Scotland Building beheimatet ist. 2.1.4. Vergleich mit klassischen Kommunikationsinstrumenten Grundsätzlich steht einem Unternehmen zur Erreichung seiner Kommunikationsziele eine Vielzahl an Instrumenten zur Verfügung. Diese lassen sich gesamthaft nach den Kriterien persönliche Kommunikation und Massenkommunikation gliedern, wobei eine überschneidungsfreie Einordnung nicht immer gegeben ist, sondern es vielmehr zu gewissen Schnittmengen kommt. Einen Überblick über die Einteilung der gängigen Kommunikationsinstrumente – inklusive Einordnung von Markenwelten, zu denen wie bereits beschrieben im Wesentlichen Brandlands, Showrooms und Flagship Stores zählen – gibt Übersicht 9. Übersicht 9: Unterteilung der Marketingkommunikation in Persönliche Kommunikation und Massenkommunikation Marketingkommunikation Persönliche Kommunikation Verkäufer-KäuferInteraktion Partysysteme Gespräche auf Messen und Ausstellungen Brandlands Showrooms Flagship Stores Public Relations Verkaufsförderung Guerilla Marketing Events Virales Marketing Mobile Marketing Promotion-Teams Quelle: in Anlehnung an Esch 2012, S. 289. 20 Massenkommunikation Klassische bzw. MediaWerbung (Plakat, Print, Radio, TV) Schaufenster Verpackung Product Placement Sponsoring/ Ambush Marketing In-Game-Advertising Online-Werbung Markenwelten als Kommunikationsinstrument Übersicht 10: Instrumente der Dialogkommunikation Instrumente mit direktem persönlichem Kontakt Persönliches Gespräch Niederlassung Außendienstbesuch Messe/Ausstellung Informationsveranstaltung Events (z.B. Road Shows, Pop-UpStores) Brandlands Showrooms Flagship Stores Telefonisches Gespräch Aktive Telefonansprache Passive Telefonansprache Instrumente der schriftlichen, personalisierten Einzelansprache Postalische Ansprache Internetbasierte Ansprache Mobile Ansprache Faxgestützte Ansprache Instrumente der Massenmedien mit Responseelement Insertionsmedien mit Responseelement Plakat- und Außenwerbung mit Responseelement Elektronische Medien mit Responseelement Online-Werbung mit Responseelement Quelle: in Anlehnung an Liersch 2011, S. 88. Darüber hinaus ist es hilfreich, zur Abgrenzung und Verdeutlichung der besonderen Stellung von Markenwelten innerhalb der verschiedenen Instrumente der Dialogkommunikation eine etwas tiefergehende Einordnung vorzunehmen. Diese Aufgabe leistet Übersicht 10. Insbesondere die bereits angesprochene High-Touch- vs. High-Tech-These begünstigt die Empfänglichkeit für und somit die intendierte Wirkung des Emotional Branding in einem erlebnisbetonten Umfeld, wie es die in dieser Arbeit untersuchten Markenwelten durchweg bieten. Ein Blick auf aktuelle Statistiken zur Werbung in Deutschland zeigt, welch unüberschaubarer Menge an Werbebotschaften die Kundschaft täglich ausgesetzt ist. 3,51 Mio. TV-Werbespots mit einer Gesamtlaufzeit von 1.656.950 Minuten wurden im Jahre 2012 im deutschen Fernsehen ausgestrahlt (Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft 2013, S. 334). Im Jahre 2012 wurde in Deutschland mit Fernsehwerbung ein Umsatz von 4,1 Mrd. EUR erzielt. Zeitschriften und Zeitungen zusammengenommen setzten im gleichen Zeitraum mit Werbeanzeigen etwa 6 Mrd. EUR um. Im Internet wurden Werbe- umsätze von 4,7 Mrd. EUR generiert und im Radio investierten Unternehmen für Werbung immerhin noch 720 Mio. EUR (PwC 2013, S. 54ff.). Sollte es ein Verbraucher schaffen, all diese Medienkanäle weit gehend zu meiden, so kann er sich Werbebotschaften dennoch nicht völlig entziehen, im Gegenteil: im Bereich Außenwerbung wurde im Jahre 2012 z.B. auf Plakaten am Straßenrand, auf Großflächen, an Flughäfen oder in öffentlichen Verkehrsmitteln im Wert von knapp 900 Mio. EUR Werbung betrieben (Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft 2013, S. 21). Vor diesem Hintergrund hat die große Mehrzahl der Konsumenten gegenüber Werbung inzwischen ein reaktantes Verhalten entwickelt, um sich vor Reizüberflutung und Informationsüberlastung zu schützen (Foscht/ Brandstätter 2012, S. 672). Hinzu kommt, dass laut einer aktuellen Umfrage des Marktforschungsinstituts Nielsen das Konsumentenvertrauen in Werbebotschaften, die über klassische Kanäle wie TV, Radio oder Print transportiert werden, in Deutschland nur noch gering ausgeprägt ist. So geben etwa 75% der Befragten an, Werbung auf diesen Kanälen „absolut nicht“ 21 Markenwelten als Kommunikationsinstrument oder „nicht sehr“ zu vertrauen (Nielsen.com 2012). würdiger Kommunikation zu befriedigen (Esch/Krieger/Strödter 2009, S. 87.). Berücksichtigt man die aufgezeigte Entwicklung, so wird verständlich, aus welchen Gründen viele Unternehmen die Verteilung ihres Werbebudgets so modifizieren, dass ein immer größerer Teil auf sog. Below-theLine-Maßnahmen entfällt (Esch 2012, S. 293.). Denn während klassische Kommunikationsmittel wie Printanzeigen, Fernsehwerbung, Radiospots, Plakatwerbung oder Kinospots, die als sog. Above-theLine-Aktivitäten bezeichnet werden und naturgemäß in ihren Möglichkeiten der direkten und persönlichen Kundenansprache eingeschränkt sind, oftmals an ihre Wirkungsgrenzen stoßen, schaffen es Belowthe-Line-Maßnahmen wie z.B. PromotionTeams, Events, Sponsoring, Virales Marketing, Guerilla-Marketing und insbesondere auch die in dieser Arbeit untersuchten Markenwelten meist besser, das Bedürfnis nach erlebnisorientierter und besonders glaub- Die Erkenntnis, dass der Eignungsgrad in Bezug auf die Erreichung wichtiger Marketing- und Kommunikationsziele zwischen Below-the-Line-Maßnahmen und Abovethe-Line Maßnahmen z.T. deutlich auseinanderklafft, stützen die Ergebnisse einer Studie von Kirchgeorg/Springer aus dem Jahre 2006. Diese baten knapp 400 Marketingmanager aus unterschiedlichen Branchen nach ihrer persönlichen Einschätzung der sechs Kommunikationsinstrumente klassische Werbung, Messebeteiligung, neue Medien, Promotionaktivitäten, Events und Direktmailing in Bezug auf deren Eignung zur Erhöhung von Markenbekanntheit, Markenvertrauen, Abverkäufen sowie Kundenbindung. Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, haben Events, unter denen auch die in dieser Studie diskutierten Markenwelten zu verorten sind, einen besonderen Vorteil gegenüber klassischen Kommunikationsin- Abbildung 2: Empirische Erhebungsergebnisse zum Eignungsgrad der Kommunikationsinstrumente in Bezug auf verschiedene Marketingziele klassische Werbung Messebeteiligung neue Medien Promotionaktivitäten Events Direktmailings 100% n = 372 90% 80% Eignungseinschätzung 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Erhöhung der Markenbekanntheit Aufbau von Markenvertrauen Quelle: Kirchgeorg/Springer 2006, S. 15. 22 Erhöhung des Abverkaufs Stärkung der Kundenbindung Markenwelten als Kommunikationsinstrument strumenten im Hinblick auf die Stärkung der Kundenbindung und liegen zwecks des Aufbaus von Markenvertrauen nahezu gleichauf mit klassischer Werbung. Berücksichtigt man, dass seit Erscheinen der Studie im Jahre 2006 dem Eventmarketing immer größere Relevanz bescheinigt wird, während aktuelle Erhebungen, wie die oben bereits angesprochene von Nielsen, der klassischen Werbung einen signifikanten Bedeutungsrückgang im Hinblick auf den Aufbau von Markenvertrauen attestieren, so sollten Events – und somit u.a. Markenwelten – inzwischen auch in dieser Kategorie als führend erachtet werden. Im Gegenzug zeigen die Studienergebnisse von Kirchgeorg/Springer, dass Instrumente der Live Communication auf Grund der Standortgebundenheit und der damit einhergehenden, vergleichsweise geringen Reichweite nicht zur Massenkommunikation und somit nicht besonders zur Erhöhung der Markenbekanntheit oder des Abverkaufs geeignet sind. 2.2. Markenwelten – Ziele und Erfolgsfaktoren Ergänzend zu den bereits dargelegten Auslösern, die den Bedeutungszuwachs von Markenwelten erläutern, werden in der Fachliteratur neben Zielen von Markenwelten auch eine Reihe von Erfolgsfaktoren aufgeführt, wobei sich die Autoren zur Identifikation der selbigen meist mehr auf sachlogische Überlegungen, denn auf empirische Befunde stützen. Im Folgenden sollen die auf diesem Gebiet bereits vorliegenden Erkenntnisse unter Zuhilfenahme einer Literaturauswertung zusammengetragen werden. Ziel ist es, die auf diese Weise ermittelten Ziele und Erfolgsfaktoren im empirischen Teil dieser Studie zu überprüfen und ggf. auch um branchenspezifische Aspekte zu ergänzen. Ein zentrales Ziel von Markenwelten ist die Vermittlung von Markenerlebnissen, die durch eine Vielzahl markenbezogener Sti- muli transportiert werden können. Erlebnisse kann man in diesem Kontext als „mehr oder weniger komplexe, personengebundene Emotionsbündel auffassen“ (Neumann 2008, S. 15). Markenerlebnisse zeichnen sich insbesondere durch vier Charakteristika aus: „Markenerlebnisse sind sensorisch, d.h. sie werden mit allen Sinnen erlebt. Markenerlebnisse sind affektiv, d.h. die Marke erzeugt spezifische Gefühle, die sich auf die Motivation auswirken. Markenerlebnisse sind verhaltensorientiert, d.h. sie führen zu Handlungen. Markenerlebnisse sind intellektuell, d.h. sie resultieren aus dem Wissen zur Marke und den Erfahrungen“ (Esch/Gawlowski/Rühl 2012, S. 14, vgl. auch Brakus/ Schmitt/Zarantonello 2009, S. 60). Ohne Zweifel treten Markenerlebnisse in einer Vielzahl von Kontaktsituationen zwischen Zielgruppe und Marke auf, denn markenbezogene Stimuli sind „part of a brand’s design and identity, packaging, communications, and environments“ (Brakus/Schmitt/Zarantonello 2009, S. 52). Da in Markenwelten Kontaktintensität, Interaktionsqualität und Erfahrbarkeit jedoch ein besonders hohes Niveau erreichen (Kirchgeorg/Springer 2010, S. 340), kann die Vermittlung von nachhaltig positiv empfundenen Markenerlebnissen als das primäre Ziel dieses Kommunikationsinstruments erachtet werden. Denn wichtige, einstellungsbildende und verhaltensändernde Ziele, wie die Schärfung der Markenpersönlichkeit, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die Stärkung der Kundenbindung und die Bereitschaft zur Weiterempfehlung, gelten als unmittelbare Folge positiver Markenerlebnisse (Brakus/Schmitt/Zarantonello 2009, S. 66). Insbesondere versprechen sich Marketingentscheider von einer Markenwelt das Erreichen des Ziels einer erhöhten Kundenbindung an die eigene Marke. Während in der Vergangenheit auf wachsenden Märkten oftmals die Neukun23 Markenwelten als Kommunikationsinstrument dengewinnung die Richtung der strategischen Entwicklung vieler Unternehmen vorgab, so haben ganze Branchen heutzutage mit Sättigungstendenzen und einem intensiven Wettbewerb zu kämpfen. Die erhöhte Anzahl und die verbesserte Vergleichbarkeit von Anbietern sowie deren Marken und Produkten haben zudem bei vielen Kunden die Wechselbereitschaft erhöht und die Markenloyalität gesenkt (Bruhn 1999, S. 10; Schneider 2000, S. 9). Markenwelten als Quell multisensualer, hochrelevanter Markenerlebnisse gelten diesbezüglich somit immer stärker als wirksames Gegenmittel. Denn „die multisensuale Sinnesansprache eignet sich hierbei besonders zur Schaffung einzigartiger Erlebniserinnerungen“ (Meffert/ Burmann/Kirchgeorg, S. 698). In erster Linie versprechen Markenwelten folglich eine Verbesserung des Markenguthabens, das die Markensympathie, das Markenvertrauen und die Loyalität zur Marke umfasst (Esch 2012, S. 650). Schließt man sich der Kategorisierung der verschiedenen Zielgruppen einer Markenwelt nach Nufer an, der unterscheidet zwischen der Primärzielgruppe, zu der u.a. Besucher und Mitarbeiter zählen, der Sekundärzielgruppe, die u.a. Medienvertreter umfasst, und der Tertiärzielgruppe, zu der u.a. Nicht-Besucher gehören (Nufer 2007, S. 61), so zeigt sich, dass Markenwelten weniger auf den Verkauf als vielmehr auf „die positiv erfahrbaren ‚Value-Added-Services‘ unter Ausschluss der Konkurrenz“ abzielen (Kirchgeorg/Springer/Ermer 2012, S. 304). Somit lassen sich neben den bereits genannten Zielen von Markenwelten weitere, unmittelbar in den Verantwortungsbereich des Customer Relationship Managements und darüber hinaus des Stakeholder Managements fallende Hauptziele erkennen, die in Übersicht 11 zusammenfassend aufgeführt sind. Hervorzuheben ist dabei, dass Markenwelten auch Ziele der internen Kommunikation verfolgen, um Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen eine Identifikationsplattform zu bieten, die diese für die eigene Markenidentität sensibilisieren und begeistern soll. In Abstimmung mit dem gewählten Format einer Markenwelt, der eigenen Markenidentität und den angestrebten Zielgruppen erfahren diese Ziele in der Praxis eine jeweils unternehmensindividuelle Priorisierung. Zur Erreichung der diskutierten Ziele einer Markenwelt gilt es eine Reihe von Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen, die im Folgenden erläutert werden. Als der grundlegende Baustein einer erfolgreichen Markenwelt ist die Markenidentität zu betrachten. Denn Übersicht 11: Hauptziele beim Einsatz von Markenwelten Oberste Priorität Markenerlebnis Marken- und Produktpräsenz Festlegung der eigenen Position im Wettbewerbsumfeld Imagesteigerung- und pflege Mittlere Priorität Information Steigerung des Bekanntheitsgrads Interne Kommunikationsziele Pflege und Aktivierung von bestehenden Geschäftsbeziehungen Vertrauensbildung Untere Priorität Integration der Kunden in den Geschäftsprozess (z.B. Kunde als CoProduzent und Ideengeber) Neukundengewinnung Umsatzgenerierung Quelle: in Anlehnung an Kirchgeorg/Springer/Ermer 2012, S. 304f. 24 Markenwelten als Kommunikationsinstrument wird in dieser Phase ein Fehler begangen, so beeinflusst dies sämtliche Folgeschritte in Planung, Konzeption und Umsetzung, was zu einer nahezu vollständigen Irreversibilität der Fehleinschätzung führt, einen immensen Glaubwürdigkeitsverlust nach sich zieht und schließlich in einer Verfehlung der gesetzten marken- und kommunikationspolitischen Ziele resultiert. Aufbauend auf einer klar und unmissverständlich formulierten Markenidentität sind vor der Implementierung eines Markenweltkonzepts weitere Erfolgsfaktoren von erhöhter Relevanz, die Berücksichtigung finden müssen, um mithilfe der Markenwelt zu einem überdurchschnittlichen Fit zwischen Markenidentität und Markenimage beizutragen. Ein in der Literatur übereinstimmend als sehr wichtig erachteter Erfolgsfaktor einer Markenwelt ist die Integration der selbigen in den ganzheitlichen Kommunikationsmix des Unternehmens. Integrierte Kommunikation fordert die gezielte und effektive Koordination der einzelnen verwendeten Kommunikationsinstrumente und -kanäle. Im Einzelnen werden dabei die inhaltliche Integration, d.h. die thematische Abstimmung durch Verbindungslinien, die formale Integration, so die Einhaltung formaler Gestaltungsprinzipien, und die zeitliche Integration, konkret die Abstimmung innerhalb und zwischen den Planungsperioden, unterschieden (Bruhn 2008, S. 520). In diesem Zusammenhang ergibt sich auch die insbesondere für die Konzeption der Markenwelt so wichtige Zielgruppendefinition. Denn daraus abgeleitet ist zu entscheiden, welchen Fokus die Bestandteile und Erlebnisangebote der Markenwelt aufweisen sollen. Somit ist die Frage zu klären, welches Gewicht jeweils die einzelnen Elemente beispielsweise in Bezug auf Informationsvermittlung, Markeninszenierung, Emotionalität, Erlebniswert, Interaktivität oder auch Entspannung erhalten sollen (Zanger 2008, S. 82). Die Sicherstellung einer konsequenten Wiedererkennbarkeit der Markenidentität spielt aber nicht nur über die diversen Kommunikationsinstrumente hinweg eine Hauptrolle, sondern stellt auch innerhalb einer Markenwelt eine Kernvoraussetzung für den Erfolg, sprich die dauerhafte Verknüpfung zwischen der Marke und einer oder mehreren Emotionen, dar. Die Vorteile einer multisensualen Ansprache der Zielgruppe in einer Markenwelt kommen nur dann in gewünschter Weise zum Tragen, wenn die ausgesandten Reize – seien diese nun haptischer, visueller, olfaktorischer oder akustischer Art – und die Kombination aus markenspezifischen Kernbestandteilen (z.B. Produkte, Historie, Herstellung) sowie den Zusatzangeboten verweildauerorientierter Art (z.B. Gastronomie) als auch erlebnisorientierter Art (z.B. Fahrattraktionen) inhaltlich übereinstimmen und ein in sich harmonisches Bild der Markenidentität transportieren. Zudem ist zu berücksichtigen, dass die multisensuale Zielgruppenansprache nicht losgelöst von den unter der inszenierten Marke angebotenen Produktkategorien gestaltet werden darf. Denn die Wichtigkeiten der einzelnen Sinne für die Produkteinschätzung durch die Verbraucher unterscheiden sich zum Teil beträchtlich in Abhängigkeit von den Produktgruppen, wie aus Übersicht 12 beispielhaft hervorgeht. Ist ein Fit der dargelegten Elemente nicht gewährleistet, so kommt es durch die dann inkongruenten Reize „zu einer Aufnahmekonkurrenz, welche die Verarbeitung der Reize erschwert und ein zersplittertes Markenbild entstehen lässt“ (Esch/Gawlowski/ Rühl 2012, S. 26; vgl. Zanger 2008, S. 82). Erhebliche Wirkungsverluste sind die Folge (Gröppel-Klein 2012, S. 48). 25 Markenwelten als Kommunikationsinstrument Übersicht 12: Wichtigkeit der fünf Sinne für die Produkteinschätzung in ausgewählten Produktkategorien (in Prozent der Nennungen; Mehrfachnennungen möglich) Sinneswahrnehmung Produktkategorie Sehen/ Optisch Hören/ Auditiv Fühlen/ Haptisch Schmecken/ Gustatorisch Riechen Sportbekleidung 86,6 10,2 82,3 8,4 12,5 Home Entertainment 85,6 81,6 11,6 10,7 10,8 Auto 78,2 43,8 49,1 10,6 18,4 Telefon 68,9 70,2 43,9 8,0 8,9 Seife 36,0 6,7 61,5 5,6 90,2 Eiscreme 34,9 6,8 21,7 89,6 47,0 Soft Drink 29,6 13,2 15,1 86,3 56,1 Fast Food 26,3 12,0 10,4 82,2 69,2 Quelle: in Anlehnung an Kilian 2007, S. 326; Ergebnisse von Millward Brown aus dem Jahre 2003. Dieser Aspekt steht in engem Zusammenhang mit der im optimalen Fall anzustrebenden, „austarierten Balance zwischen Unterhaltung und Information für völlig unterschiedliche Zielgruppen“ (Kirchgeorg/ Springer/Ermer 2012, S. 306). Dabei ist zu beachten, dass Besucher verschiedene Bedürfnisse mitbringen, die es allesamt zu beachten gilt, die jedoch – in Analogie zu den bereits diskutierten Zielen – von Markenweltkonzept zu Markenweltkonzept unternehmensindividuell unterschiedlich stark ausgeprägt sind und sich mitunter komplementär ergänzen, aber auch einen Gegensatz bilden können. So existiert ein breites Spektrum an Bedürfnissen auf Seiten der Zielgruppen, von denen die am häufigsten zu beobachtenden in Übersicht 13 aufgeführt sind. Zu beachten ist, dass diese nicht vollends trennscharf voneinander abgegrenzt werden können, sondern vielmehr als übergeordnete Bedürfniskategorien zu verstehen sind, zwischen denen feine Nuancen bestehen, die 26 weitere, detailliertere Subkategorien nach sich ziehen. Als ein weiterer, besonders erfolgskritischer Punkt einer Markenwelt wird in der Literatur das sog. Behavioral Branding angesehen, d.h. die Kommunikation der Markenidentität nach innen in Richtung der Mitarbeiter, die diese verinnerlichen und schließlich nach außen verkörpern sollen. Die Sensibilisierung des Personals für ein markenkonformes Auftreten und das Commitment zur Marke ist insbesondere für Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt sehr wichtig. Diese sollten sich selbst als Gastgeber fühlen, um die Stärkung des Markenimages zu gewährleisten und zugleich für erhöhte Glaubwürdigkeit bei den Besuchern einer Markenwelt zu sorgen (Esch/Strödter/Fischer 2006, S. 408ff.) Eine entsprechende Auswahl und Schulung des eingesetzten Personals vor Ort ist demzufolge unumgänglich, da diese von den Zielgruppen als Markenbotschafter wahrgenommen werden (Pflaum 2005, S. 567). Markenwelten als Kommunikationsinstrument Übersicht 13: Übergeordnete Bedürfniskategorien der Besucher von Markenwelten Bedürfniskategorie Inhalt Unterhaltung Die Markenwelt muss einen hohen Unterhaltungswert bieten und sich zugleich mit außergewöhnlichen und neuen Erlebnissen von vergleichbaren Formaten abgrenzen. Information Besucher möchten das Unternehmen, die Produkte und die Marke in deren eigenem „Wohnzimmer“ kennenlernen. Flow Gelingt es der Markenwelt, einen positiv empfundenen Sog zu erzeugen, der die Besucher fasziniert, so entsteht ein in sich konsistentes Erlebnis, das die innere Beteiligung der Zielgruppen derart steigert, dass im Optimalfall die Zeit aus den Augen verloren wird. Entspannung Besucher erachten die Markenwelt als einen willkommenen Ruhepol, der den Alltag vergessen macht. Abwechslung Die Zielgruppen erwarten von der Markenwelt einen hohen „Infotainment Value“, d.h. eine abwechslungsreiche und mit hohem Erlebnischarakter verbundene Verknüpfung zwischen informativen und unterhaltsamen Elementen. Gemeinschaft Besucher möchten die Markenwelt nicht isoliert erfahren, sondern schätzen das Gruppenerlebnis. Wohlgefühl Besucher erwarten eine große Wertschätzung seitens des Unternehmens gegenüber dem eigenen Interesse an der Marke. Keineswegs darf die Markenwelt den Anschein einer Werbeveranstaltung erwecken. Quelle: in Anlehnung an Opaschowski 2000, S. 59. Des Weiteren gilt der Standort der Markenwelt als wesentlicher Erfolgsfaktor. Während dieser bei einer Entscheidung, die eigene Markenwelt als Brandland zu gestalten auf Grund der unmittelbaren Angliederung an ein Produktionswerk vorgegeben ist, so ist die Standortwahl eines Showrooms oder Flagship Stores als wichtige Frage zu diskutieren, die enorme Sorgfalt erfordert (Zanger 2008, S. 81). Mit der Standortwahl einhergehende Folgen wie einmalige und dauerhafte Kosten, Eignung der infrastrukturellen Anbindung, Umsetzbarkeit der markenpolitischen Ziele und angedachten Konzepte, Attraktivität der Lage oder Mitarbeiterverfügbarkeit sind zu diskutieren und im Sinne einer Trade-offEntscheidung, die es bei Bevorzugung eines bereits bestehenden Standorts gegenüber einem eigenen Neubau in der Regel zu treffen gilt, gegeneinander abzuwägen. 27 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG 3. 3.1. Markenwelten in der Unternehmenspraxis D. Swarovski KG – Die Kristallwelten als ein Ort des Staunens3 3.1.1. Unternehmensvorstellung 1883 besuchte der Unternehmensgründer Daniel Swarovski (1862-1956) die „Erste Elektrische Ausstellung“ in Wien und war begeistert von den Maschinen, die ganz ohne Dampf angetrieben wurden. Er wollte die neuen technischen Möglichkeiten unbedingt nutzen, um seiner Vision vom perfekt geschliffenen Kristall näher zu kommen. 1892 meldete Daniel Swarovski nach langem Tüfteln und Experimentieren eine Maschine zum Patent an, die es erlaubte, Kristalle wesentlich präziser zu schleifen, als es bis dahin von Hand möglich war. 1895 wanderte der aus Nordböhmen stammende Daniel Swarovski nach Wattens im Tiroler Inntal aus und gründete dort mit finanzieller Unterstützung seines Pariser Partners Armand Kosmann im gleichen Jahr das Unternehmen mit dem Namen „A. Kosmann, Daniel Swarovski & Co.“, der nach einer Werkserweiterung auf den noch heute gültigen Markennamen Swarovski geändert wurde. Die Standortwahl fiel aus zweierlei Gründen auf den kleinen Ort Wattens. Einerseits fürchtete Daniel Swarovski, eine Unternehmensgründung in seiner nordböhmischen Heimat würde auf Grund der dortigen starken Präsenz der nach wie vor in Handarbeit produzierenden Glasindustrie rasch sehr viele Nachahmer seiner neuartigen maschinellen Glasschleiferei auf den Plan rufen. Andererseits war sich Swarovski schon damals dem hohen Energiebedarf seiner neuen Technologie be- 3 28 Die Fallstudie basiert u.a. auf Unternehmensinformationen, so www.swarovski.com, ergänzt um eigene Recherchen. Besonderer Dank gilt Frau Christiane Gasser, Head of Channel Marketing, D. Swarovski Tourism Services GmbH, Wattens, Österreich. wusst, einem Problem, für das er in der geographischen Lage Wattens an der Flussmündung eines wasserreichen Gebirgsbaches und der dort zur Vermietung stehenden Räumlichkeiten der Rhomberg’schen Tuch- und Lodenfabrik mit einer bereits vorhandenen Wasserkraftanlage eine bestmögliche Lösung sah. Im Laufe der nun bereits 118 Jahre währenden Firmengeschichte sah sich das Unternehmen mit vielen gesellschaftspolitischen Krisen und ihren unmittelbaren Folgen konfrontiert, wie etwa die Weltwirtschaftskrise 1929, den Anschluss Österreichs an das nationalsozialistische Deutschland 1938 oder die Ölkrise 1974, als der Fokus von Swarovski noch weit stärker auf dem zyklischen B2B-Geschäft lag als heute. Swarovski verstand es wie kaum ein anderer Wettbewerber, gestärkt aus diesen Ereignissen hervorzugehen. Zugleich legte Swarovski großen Wert auf die Stärkung der eigenen Unabhängigkeit, sowohl von nur wenigen Schlüssellieferanten als auch von nur wenigen, umsatzträchtigen Produkten. Kontinuierliche Innovation auf unterschiedlichen Gebieten führte im Laufe des 20. Jahrhunderts immer wieder zur erfolgreichen Etablierung weiterer Geschäftsfelder und Produktlinien. Beispielhaft sei in diesem Zusammenhang die 1976 erstmals bei den Olympischen Winterspielen in Innsbruck erprobte Idee, statt in erster Linie Kronleuchterteilchen für den Großhandel, Figuren für private Sammler anzubieten. Dieser stetige Innovationsprozess resultierte schließlich in der inzwischen recht breiten und deshalb deutlich weniger für zyklische Risiken anfälligen Aufstellung des Unternehmens. Heute vereint die Swarovski-Gruppe die Marken Swarovski Company mit der Kristall-Sparte, Swarovski Optik, Tyrolit und Swareflex unter einem Dach, wobei man noch eine Reihe weiterer Tochtergesellschaften führt, wie etwa Swarovski Gems, Swarovski Entertainment, Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG Swarovski Crystal oder Schonbek Worldwide Lighting, wie Übersicht 14 illustriert. Seit Gründung agiert Swarovski als unabhängiges, familiengeführtes Unternehmen. Trotz der zuweilen großen Spannungen und Machtkämpfe zwischen den mittlerweile etwa 200 direkten und angeheirateten Nachkommen von Firmengründer Daniel Swarovski wird das Unternehmen heute unter Konzernchef Markus LangesSwarovski von Familienmitgliedern der fünf- Übersicht 14: Geschäftsbereiche der D. Swarovski KG Geschäftsbereich Swarovski Company Tyrolit Swarovski Optik Swareflex Etabliert im Jahre Profil 1895 „Erfindergeist, Poesie und zukunftsweisende Kristalltechnologie“ – das ist Swarovski Company, der weltweit führende Anbieter von geschliffenem Kristall. Das Geschäft ist dabei sehr breit aufgestellt. Sowohl die Lieferung von losen Komponenten an sowie das Co-Branding mit Mode- und Schmuckdesignern als auch das klassische Endkundengeschäft mit Kristallschmuck und nicht unmittelbar mit Swarovski assoziierten Produkten, wie z.B. Parfum oder Beauty- und Pflegeprodukten, stehen auf der Agenda. Swarovski Company führt in 42 Ländern weltweit 1.250 eigene Geschäfte und ist in etwa 1.100 von Partnern geführten Boutiquen präsent. Im Jahre 2012 konnte im Geschäftsbereich Kristall mit 25.135 Beschäftigten an acht internationalen Produktionsstandorten, so in Österreich, China, Indien, Liechtenstein, Thailand, Tschechien und den USA, ein Umsatz von 2,38 Mrd. EUR generiert werden. 1919 Tyrolit ist ein weltweit führender Hersteller für Schleif-, Trenn-, Säge- und Bohrwerkzeuge. Mit über 80.000 Produkten und 4.628 Mitarbeitern an 27 Standorten in 11 Ländern steuerte Tyrolit 2012 einen Beitrag von 578 Mio. EUR zum Konzernumsatz bei. 1949 Swarovski Optik ist auf die Entwicklung und Herstellung von fernoptischen Geräten im Premiumsegment spezialisiert. Die Ferngläser, Teleskope, Zielfernrohre, Entfernungsmesser und Nachtsichtgeräte finden weltweit Absatz und konkurrieren dabei mit Global Playern wie Leica oder der Carl Zeiss Gruppe. Im Jahre 2012 erwirtschaftete die Sparte mit über 800 Mitarbeitern einen Umsatz von 117,6 Mio. EUR. 1950 Swareflex bietet neben den etablierten Glasreflektoren auch intelligente Verkehrssicherheits- und Beleuchtungssysteme auf LED-Basis, Beleuchtungslösungen für Shops, Hotels und Industriegebäude sowie hochwertige Glasoptiken für vielfältige Anwendungen an. Swareflex firmiert erst seit Oktober 2011 als eigenständige GmbH, weshalb ein separater Umsatzausweis bislang nicht vorliegt. 29 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG ten Generation erfolgreich geführt. Gesamthaft beschäftigte die Swarovski-Gruppe zum Stichtag 31. Dezember 2012 30.600 Mitarbeiter, erzielte einen Umsatz von 3,08 Mrd. EUR in mehr als 120 Ländern der Welt und ist weiterhin auf Wachstumskurs, wie die Umsatzsteigerung um etwa 7,3% gegenüber dem Vorjahr belegt. Über genaue Kennzahlen zum Gewinn der einzelnen Sparten schweigt sich das Wattenser Familienunternehmen aber traditionell aus. troffen vom Schloss Schönbrunn in Wien. Ein Blick auf die Herkunft der Besucher verdeutlicht, welch hohen Stellenwert die Marke Swarovski international besitzt. 2012 wurden Besucher aus mehr als 60 Nationen registriert. Im Einzelnen stellt sich deren Verteilung wie in Abbildung 3 dar. Mitarbeiter aus 20 Nationen, welche die Besucher in ebenso vielen Sprachen begrüßen, unterstreichen den Wert, den man in den Swarovski Kristallwelten auf Internationalität legt. Bei Inbetriebnahme vor 18 Jahren waren Erfolge dieser Größenordnung keineswegs abzusehen, vielmehr wurde man von dem Besucheransturm förmlich überrannt. Bereits im ersten Jahr strömten mehr als 200.000 Besucher in die neu errichtete und von André Heller, einer der weltweit einflussreichsten und erfolgreichsten Multimediakünstler, gestaltete Markenwelt. Aus diesem Grund begann man im Jahre 2002 mit einer ersten Erweiterung der Kristallwelten mit einem Investitionsvolumen von 15 Mio. EUR, um nach Fertigstellung im Jahre 2003 dem enormen Zuspruch mit optimierter Infrastruktur und ausgedehntem Angebot besser gerecht werden zu können. Eine zweite Erweiterung mit einem Investitions- 3.1.2. Die Markenwelt: Swarovski Kristallwelten Wie groß die Faszination ist, die Swarovskis Kristallwelten weit über die Grenzen des kleinen Wattens hinaus ausstrahlen, wird bereits deutlich bei einem nüchternen Blick auf die beeindruckenden Besucherzahlen. Seit der Eröffnung der Markenwelt anlässlich des 100-jährigen Firmenjubiläums im Jahre 1995 passierten schon mehr als 11 Mio. Besucher die Eingangstore. Mit mittlerweile bereits etwa 700.000 Besuchern pro Jahr avancierten die Kristallwelten inzwischen zur zweitmeist besuchten Sehenswürdigkeit Österreichs, einzig über- Abbildung 3: Besucher der Kristallwelten nach Nationen 2012 Angaben in Prozent 21 Deutschland 26 Österreich Italien Indien 2 3 China Frankreich 3 Schweiz 4 13 4 Niederlande USA 5 Sonstige 9 30 Russland 10 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG volumen von 10 Mio. EUR folgte 2007. Im Januar 2013 gab man die Absicht zu einer dritten Erweiterung bekannt, die sich derzeit in der Phase der Detailplanung befindet. Unter Einsatz von etwa 34 Mio. EUR soll die bisherige Fläche von 3,5 Hektar auf 7,5 Hektar erweitert und damit mehr als verdoppelt werden, wodurch weitere Attraktionen im weitläufigen Außenbereich geschaffen werden sollen, um ganzjährig die Anziehungskraft der Kristallwelten zu erhöhen. Fashion-Magazinen schaltet das Unternehmen erst seit den 1990er Jahren und auch im Social-Media-Bereich ist man erst seit wenigen Jahren aktiv. Ein wichtiger Baustein des Kommunikationsmix stellt emotionsgeladenes und eine breite sowie internationale Zielgruppe ansprechendes Product Placement dar, beispielsweise im neuesten Bond-Streifen „Skyfall“ oder in den Filmen zur Erfolgsserie „Sex and the City“. Auslöser, die das Unternehmen 1995 bewogen haben, eine eigene Markenwelt zu entwickeln, waren sowohl interner als auch externer Natur. Einerseits wollte man einen Ort der Begegnung, Information und Identifikation für die etwa 5.000 Mitarbeiter vor Ort schaffen, auch um die Verbundenheit des Unternehmens zum Standort Wattens auszudrücken und die Betonung des Familiengedankens zu unterstreichen. Ebenso für die weltweit in vielen Ländern tätigen Beschäftigten von Swarovski sollte die Markenwelt einen wichtigen Bezugspunkt einnehmen, der im Idealfall als „Mekka des Kristalls“ die Unternehmensidentität in konzentrierter Form vermitteln kann. Die Betonung des Familiengedankens und der Freundlichkeit der Marke spielte demzufolge von Anfang an eine zentrale Rolle. Auch im Hinblick auf die von Swarovski verwendeten klassischen Kommunikationsinstrumente kann die Entwicklung der Kristallwelten als logischer Schritt eingestuft werden. Swarovski setzt von jeher auf eine starke Betonung der persönlichen und emotionsgeladenen Kommunikation. So lag der Fokus schon immer auf einer besonders kundennahen Kommunikation, was durch die Eröffnung der Swarovski-Boutiquen in exklusiven Innenstadtlagen oder auch durch die breite Präsenz an wichtigen Flughäfen der Welt zu häufigem Kontakt der Kundschaft mit der Weltmarke Swarovski führt. Massenmediale Kommunikation wird bei Swarovski eher als Ergänzung verstanden. Bis heute wirbt Swarovski nicht in TV-Spots. Printanzeigen in Bord- und High-End- Andererseits führten auch externe Gründe zu dem Entschluss, das Projekt Kristallwelten zu verwirklichen. Das Unternehmen stellte vor 1995 immer wieder fest, dass Besucher von Wattens einen solch faszinierenden Ort, an dem man unmittelbar mit der Marke Swarovski in Kontakt treten kann und der die lange Tradition des Unternehmens erlebbar werden lässt, schmerzlich vermissten. So schossen Swarovski-Fans Fotos vor den verschlossenen Werkstoren oder vor der im Ort Wattens zu findenden Statue von Daniel Swarovski und besuchten den etwas abgelegenen, wenig eindrucksvollen Swarovski-Shop am anderen Ende von Wattens. Der Wunsch nach einem tatsächlichen Erleben des „Mythos Swarovski“, insbesondere geäußert vom heute nicht mehr ganz so mitgliederstarken Club Swarovski Crystal Society mit damals noch über 400.000 und heute noch knapp 300.000 passionierten Sammlern, blieb bis zur Errichtung der Kristallwelten unerfüllt. Die Nachfrage nach einer interaktiven und erlebnisorientierten Markenwelt war folglich schon Anfang der 1990er Jahre spürbar, wenngleich das große Ausmaß des Besucherinteresses damals noch nicht abzusehen war. Wie bereits angedeutet, durchlaufen die Kristallwelten seit Eröffnung einen stetigen Prozess der Verwandlung, um sowohl den vielfältigen Facetten der Faszination Kristall als auch den sich wandelnden Bedürfnissen der Besucher gerecht werden zu können. Startete man anfangs mit lediglich sieben 31 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG Showrooms, sog. Wunderkammern, so verfügt die Markenwelt derzeit schon über 14 Ausstellungsräume, die allesamt mit wechselnden Malereien, Plastiken und Installationen weltberühmter Künstler wie Andy Warhol, Pablo Picasso oder Marc Chagall bestückt sind und im Zusammenspiel mit harmonischen Duftkompensationen und geheimnisvollen Klängen ein multisensuales Erlebnis bieten. Trotz der kontinuierlichen Entwicklung der Markenwelt ist der rote Faden geblieben, der sich manifestiert in Form der bereits seit Anbeginn verfolgten, riskanten, aber wie sich herausgestellt hat außerordentlich erfolgreichen Verschmelzung der Marke Swarovski mit internationaler Kunst und Kultur sowie der idyllischen Berglandschaft des Inntals. Ganz bewusst irritiert man die Besucher und zieht ein Spiel mit den Gegensätzen auf, was einerseits polarisiert, andererseits aber auch geschickt den Zauber des Kristalls und die Kraft der aus dem oftmals als provinziell wahrgenommenen Tirol stammenden Weltmarke Swarovski transportiert. Nach Ankunft im etwas verschlafen wirkenden Wattens und nach Einlass in die Kristallwelten werden die Besucher in Sichtweite zum nüchtern industriell daherkommenden Werksgelände von dem inzwischen weltberühmten, wasserspeienden „Grünen Riesen“ in Empfang genommen, der zugleich als Erkennungsmerkmal und Symbolfigur der Markenwelt dient. CNNNachrichten im Eingangsbereich informieren noch über das Weltgeschehen, bevor man in eine Welt abtaucht, die so sehr polarisiert, dass sie je nach Betrachtungsweise und Stimmungslage als verstörend, überwältigend, entspannend oder hochkomplex wahrgenommen wird. Dies führt dazu, dass sich jeder Besucher auf Grund des gewollt großen Interpretationsspielraums der Exponate ein vollkommen individuelles Bild der Kristallwelten zeichnen kann, was letztendlich auch einen wiederholten Besuch fördern soll. Swarovski legt besonderen Wert darauf, dass der hohe künstlerische An32 spruch der Markenwelt dazu führt, dass die Kristallwelten als einzigartig und in keiner Weise als austauschbar wahrgenommen werden, oder wie Swarovski es formuliert: „Das Reich des Riesen ist ein Ort, den man nie zweimal auf dieselbe Art erlebt.“ Exemplarisch sei an dieser Stelle das in der ersten Wunderkammer nach der Empfangshalle befindliche „Jim Whiting‘s Mechanical Theatre“ genannt, das auf den ersten Blick wie eine bizarre Modenschau lauter und zuweilen bedrohlicher Roboter anmutet. Stellt der von Jim Whiting designte Ausstellungsraum keine unmittelbar ersichtliche Verbindung zum Swarovski-Kristall dar, so ist dies im Kristalldom als Hauptattraktion der Markenwelt ganz anders. Hier wird mithilfe von 595 Spiegeln die Illusion erzeugt, sich inmitten eines überdimensional großen Kristalls zu befinden, der auf Grund wechselnder Lichtverhältnisse in verschiedenen Farben erstrahlt. Dies verdeutlicht die Vielfalt und die Gegensätze der Ausstellungsräume, welche die Erinnerungsleistung der Besucher an die Kristallwelten signifikant steigern soll: Einerseits legen Wunderkammern wie das angesprochene „Jim Whiting’s Mechanical Theatre“ ganz bewusst Schwerpunkte, welche die vor dem Besuch bei der überwiegenden Mehrheit der Gäste aufgebauten Erwartungen enttäuschen. Andererseits werden in Showrooms wie dem Kristalldom aber genau diese Vorstellungen, nämlich die Darstellung des Materials Kristall in seiner reinsten Form, in beeindruckender Art und Weise erfüllt. Zwar werden auch geführte Rundgänge angeboten, das Gros der Besucher erkundet die Markenwelt jedoch auf eigene Faust, und zwar genau deshalb, weil die künstlerische Gestaltung eine individuell völlig unterschiedliche Wirkung entfaltet, die erst bei intensiver Auseinandersetzung mit den Exponaten, zu denen auf Touchscreens in unterschiedlichen Sprachen Informationen bereitgestellt werden, vollständig zur Geltung kommt. Es bleibt dem Besucher überlassen, die von Swarovski mit dieser zunächst unerwarteten Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG und untypisch anmutenden Inszenierung verfolgte Intention zu entschlüsseln. Erst am Ende der Markenwelt bietet sich dem interessierten Besucher im 14. Ausstellungsraum namens „Timeless Swarovski“ die Möglichkeit, sich über die Geschichte des Unternehmens mithilfe von Videos und historischen Ausstellungsstücken zu informieren, aber auch hier gewährt Swarovski keinerlei Einblick in das gut gehütete Produktionsgeheimnis. Ganz offensichtlich liegt der Fokus der Kristallwelten weniger auf der Präsentation handfester Informationen als vielmehr auf einer nachhaltigen, erlebbaren und emotionsgeladenen Inszenierung der Marke Swarovski und des Produkts Kristall. An diesem Punkt manifestiert sich laut Swarovskis Marktforschungsaktivitäten der größte Kritikpunkt vieler Besucher, wie etwa die im 2-JahresRhythmus durchgeführten Image-Analysen der Kristallwelten, in unregelmäßigen Abständen durchgeführte internationale Markenstudien sowie die ständige Marktforschung zeigen. Vielfach geäußerte Erwartungen, einen Einblick in die tatsächliche Produktion des Unternehmens zu erhalten, kann Swarovski auf der einen Seite aus Gründen der Arbeitssicherheit, des reibungslosen Produktionsablaufs und zum Schutz vor Industriespionage nicht erfüllen. Auf der anderen Seite ist man bei Swarovski auch überzeugt, dass die Preisgabe zu vieler „Hard Facts“ wie z.B. Hintergrundinformationen zur Produktion und zu Designvorgängen mit enormen Einbußen an Strahlkraft des Faszinosums Kristall einhergingen. Vor Verlassen des Gebäudes werden die Besucher noch unter dem Eindruck des zuvor Erlebten durch den „15. Showroom“ geführt, nämlich den weltgrößten Swarovski-Shop als heimliches Herzstück der Markenwelt. Ohne Zweifel ist die Umsatzgenerierung hier ein Primärziel, ebenso wichtig ist aber auch die Schärfung des Markenbilds. Als einziger Shop weltweit wird in den Kristallwelten das gesamte Produktportfolio der Marke Swarovski offeriert. Angefangen von den beliebten Sammelfiguren über klassischen Kristallschmuck bis hin zu hochwertigen Ferngläsern und Präzisionsgeräten sind hier Produkte jeglicher Art und Preisklasse zu finden und werden in weltweit unvergleichlicher Weise inszeniert und erlebbar gemacht. Viele Besucher werden sich hier erstmals der enormen Bandbreite der unter der Marke Swarovski vertriebenen Produkte bewusst, was überaus stark und nachhaltig in das Markenguthaben Swarovskis einzahlt und dem Unternehmen darüber hinaus eine gewisse Steuerung der Nachfrage erlaubt. Gezielt setzt Swarovski in den Wunderkammern zuvor auf den entschleunigenden Charakter der Ausstellungsstücke, um die Besucher den Alltag vergessen und sie in „erhitztem“ Zustand im Shop eintreffen zu lassen. Gemäß dem Hauptslogan der Markenwelt sollen auf „Momente des Staunens“ „funkelnde Einkaufserlebnisse“ folgen. In Einklang mit der Vision von Firmengründer Daniel Swarovski, Kristall als „den leistbaren Diamanten für jedermann“ zu vertreiben, positioniert sich Swarovski hier als Anbieter des „demokratischen Luxus“, was sich im bereits angesprochenen breiten Angebot mit einer ebenso breiten Preisspanne zementiert, um unterschiedlichste Zielgruppen ansprechen zu können und auch den Besonderheiten der internationalen Kundschaft, wie beispielsweise der in Großbritannien im Gegensatz zu deutschsprachigen Ländern hohen Nachfrage nach Brautschmuck von Swarovski, gerecht werden zu können. Diese „funkelnden Einkaufserlebnisse“ stellen neben dem erhobenen Eintrittspreis von 11 EUR tragende Säulen des Geschäftsmodells der Swarovski Kristallwelten dar. Denn im Gegensatz zu vielen anderen Markenwelten, welche als reines Marketinginstrument mit entsprechendem Ausgabenbudget angesehen werden, die nur marginale unmittelbare Rückflüsse generieren und demzufolge keinem oder nur geringem operati33 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG ven Kosten- und Ertragsdruck unterliegen, ist Swarovski bereits einen großen Schritt weiter. Im Laufe der Jahre haben sich die Ziele, die man mit den Kristallwelten verfolgt, unter dem Eindruck der herausragenden Erfolgsgeschichte verändert. Standen zu Beginn in erster Linie markenpolitische Ziele im Vordergrund, so existiert inzwischen die Vorgabe, auch wirtschaftlich ein unmittelbar positives Ergebnis zu erzielen, was insbesondere dank der starken Verkaufszahlen im Swarovski-Shop vor Ort in- zwischen mühelos erreicht wird. Somit übernehmen die Kristallwelten zwar noch immer sehr wichtige markenpolitische Funktionen, können aber mittlerweile kostendeckend und sogar mit Gewinn betrieben werden. Trotz der hohen Komplexität und der für viele Besucher zunächst erschwerten Zugänglichkeit der Verschmelzung von Kunst, Kultur und Umgebung ist es ein erklärtes Ziel der Kristallwelten, ein möglichst breites Publikum anzusprechen und die Familien- Übersicht 15: Kulturprogramm der Kristallwelten Bezeichnung Angebot Kinder im Riesen Ganzjährig werden kind- und altersgerechte Workshops für vier- bis sechsjährige und für sieben- bis zwölfjährige Gäste angeboten. Kindgerechte Führungen, spezielle Angebote für Kindergärten und Schulklassen sowie die Ausrichtung privater Geburtstagspartys runden das Angebot ab. Kunst im Riesen Im Rahmen dieses Programms verwandeln sich die Wunderkammern immer wieder in Bühnen für neue Ausstellungen wechselnder Künstler. Seit dem 28. September 2012 bespielt z.B. der israelische Designer Arik Levy einen Ausstellungsraum mit seinen Assoziationen zum Thema Kristall. Musik im Riesen Zum zehnten Jubiläum von „Musik im Riesen“ richteten die Swarovski Kristallwelten ein deutlich erweitertes Festival mit zwölf Konzerten an sechs Tagen im Mai 2013 aus. Dieses Jahr stand die Violine im Fokus der renommierten Konzertreihe, zu Gast war u.a. die deutsche Violinistin Isabelle Faust. Werkstätte im Riesen Sie versteht sich als offener Raum für eigenes Gestalten mit Kristall, als Ort der kreativen Begegnung für alle Altersklassen. Dazu werden Experten, Künstler, Designer oder Literaten eingeladen. Familien im Riesen Im Rahmen dieses Programms konkurrieren die Kristallwelten direkt mit der beeindruckenden Tiroler Natur. Swarovski positioniert seine Markenwelt auch als beliebtes Ausflugsziel für Familien, insbesondere an Feiertagen sind die Kristallwelten ein hochfrequentiertes Ziel. Ganzjährig lädt die sog. RiesenTour Eltern und Kinder auf eine interaktive Reise durch die Wunderkammern, im Sommer werden Picknicks im Park veranstaltet. Kulinarium im Riesen Auch ohne Besuch der Kristallwelten gewährt Swarovski Zugang zum CAFÉ-terra. Im Rahmen des Kulinarium im Riesen werden das ganze Jahr über wechselnde kulinarische Angebote offeriert. 34 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG freundlichkeit der Marke zu verdeutlichen. Während gerade Kinder viele der skurrilen Ausstellungsräume eher befremdlich wahrnehmen, legt Swarovski großen Wert darauf, dass das regelmäßig angebotene Kulturprogramm sowie der weitläufige Außenbereich mitsamt einem Spielplatz auch den Wünschen der jungen Gäste Rechnung tragen. Im Rahmen des Programms „Kinder im Riesen“ soll die Faszination Kristall für die kleinen Gäste erlebbar werden und das Markenbild bereits frühzeitig im Bewusstsein der jungen Zielgruppe fest verankern. Ob Workshops, Werkstätten, kindgerechte Führungen, spezielle Angebote für Kindergärten und Schulklassen oder Geburtstagspartys: Swarovski bemüht sich sehr um ein familien- und kinderfreundliches Auftreten. Darüber hinaus leistet Swarovski mit den Kristallwelten inzwischen einen sehr wertvollen Beitrag zum Kulturprogramm der Region Tirol, nicht zuletzt, um die regionale Verbundenheit unter Beweis zu stellen, sich als regionales Ausflugsziel im landschaftlich überaus reizvollen Inntal zu profilieren und zu zeigen, dass man sich als großes Unternehmen auch der gesellschaftlichen Verantwortung vor Ort bewusst ist. Übersicht 15 gibt einen Überblick über die Vielfalt des mittlerweile auch über die Grenzen Tirols beliebten Kulturprogramms der Kristallwelten, das zudem zahlreiche interaktive Möglichkeiten bietet und ganz im Zeichen der Symbolfigur der Markenwelt, dem „grünen Riesen“, steht. 3.1.3. Zwischenfazit und künftige Entwicklung „Momente des Staunens“ – Der Slogan der Kristallwelten gibt bereits kurz und knapp die wichtigsten Ziele von Swarovskis Markenwelt preis. Swarovski beschreibt den Besuch der Kristallwelten als eine umfassende Sinnesreise und als ein WellnessProgramm, in dessen Fokus eindeutig die Emotionalisierung der Marke Swarovski und das Erlebbarmachen des Faszinosums Kristall stehen und nur nachrangig die Bereitstellung handfester Informationen zu Design- und Produktionsprozessen. Swarovski legt dabei besonders großen Wert auf eine freundliche und familiengerechte Positionierung der Marke sowohl gegenüber internen als auch gegenüber externen Anspruchsgruppen. Letztendlich verspricht man sich von den Kristallwelten auch erhebliche Fortschritte in Sachen Kundenbindung, Neukundengewinnung und Vertrauensaufbau, die klassische Kommunikationsinstrumente nur in begrenztem Maße zu leisten im Stande sind. Das breite und in regelmäßigen Abständen wechselnde Kunst- und Kulturprogramm soll zum wiederholten Besuch der Markenwelt einladen. Auch für B2B-Kunden sowie Designer aus aller Welt stellen die Kristallwelten einen wichtigen Anlaufpunkt dar, um den Geschäftspartner Swarovski besser kennenzulernen, nicht zuletzt mittels exklusiven und eigens auf die Bedürfnisse und Eigenheiten von Geschäftskunden zugeschnittenen Führungen und Veranstaltungen. Die positive Beziehung zwischen der ohnehin schon starken, traditionsreichen und international bekannten Marke Swarovski und den Kristallwelten beruht dabei auf Wechselseitigkeit, Erfolge von Marke und Markenwelt bedingen und beschleunigen einander. Trotz oder gerade wegen des anhaltenden Erfolges der Kristallwelten ist Swarovski stets auf der Suche nach Verbesserungsund Entwicklungspotenzial. Zu diesem Zweck erhebt Swarovski umfangreiches Datenmaterial und Kundenfeedback und generiert verlässliche Erfolgskriterien. Kontinuierlich erhobene Kennzahlen wie Besucherzahlen, Herkunft und Umsätze nach Nationen und innerhalb Österreichs auch nach Bundesländern sowie Verweildauer in der Markenwelt liefern neben dem gezielten Auswerten von Kundenmeinungen wichtige Ansatzpunkte für zukünftige Maßnahmen. Einzig der Anteil derer, die zum wiederhol35 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: D. Swarovski KG ten Male die Kristallwelten besuchen, wird bislang nur unregelmäßig identifiziert. In diesem Zusammenhang nutzt Swarovski seine Markenwelt in besonderen Fällen auch als Testplattform, z.B. um erste Erkenntnisse zur Marktakzeptanz eines Neuprodukts zu gewinnen oder die Zugkraft einer neu lancierten und eng auf bestimmte Zielgruppen zugeschnittenen Submarke zu evaluieren. Ein zentraler Unterschied zu anderen Markenwelten ist die Vorgabe eines operativ gewinnbringenden Betriebs. Im Gegensatz zu vielen anderen Markenwelten hat man bei Swarovski somit in den 18 Jahren nach Eröffnung der Kristallwelten schon einen Status erlangt, dem andere Unternehmen zwar zumeist auch Schritt für Schritt entgegenstreben möchten, für dessen Erreichung in der Regel aber kein verbindlicher Zeitrahmen festgelegt werden kann und soll, weil dort markenpolitische Ziele das Ziel der Umsatzgenerierung und Gewinnerzielung noch deutlich stärker dominieren als dies bei Swarovskis Kristallwelten inzwischen der Fall ist. Ein weiterer offensichtlicher Unterschied liegt im enormen künstlerischen Anspruch der Kristallwelten, der auch dazu führt, dass die verkehrsgünstig gelegenen Kristallwelten als familiengerechtes Ausflugsziel angesehen werden und somit auch in Konkurrenz zur imposanten Tiroler Landschaft stehen. Die erfolgreiche, aber durchaus streitbare und polarisierende Symbiose zwischen Kunst, Kultur, Markenfaszination und beeindruckender Naturkulisse verleiht der Markenwelt ein einzigartiges Alleinstellungsmerkmal. Wie stark dieses Alleinstellungsmerkmal zu wirken vermag, zeigt der Umstand, dass es den Kritikpunkt des fehlenden Einblicks in die Produktion wettmachen und sogar überkompensieren kann. Swarovskis Erfolg ist neben den diskutierten Faktoren auch auf ein besonders gutes und ohne Zweifel auch glückliches Timing zurückzuführen. Als das Unternehmen 1995 36 seine Kristallwelten auf den Weg brachte, profitierte Swarovski bereits vom zunehmenden gesellschaftlichen Trend hin zur Erlebnisorientierung und war andererseits einer der Pioniere auf dem Gebiet der interaktiven und emotionsgeladenen Markeninszenierung im Rahmen unternehmenseigener Erlebniswelten. Beispielsweise zog die deutsche Automobilindustrie, heute nahezu durchgängig mit imposanten Markenwelten präsent, erst Jahre später nach. Auch in Zukunft verspricht man sich bei Swarovski große Erfolge der Kristallwelten, wie u.a. das bereits angesprochene Investitionsvorhaben von 34 Mio. EUR bis 2015 beweist. Dieses klare Bekenntnis zum Instrument Markenwelt geht einher mit einem professionellen und sehr strukturierten Businessplan, der im krassen Gegensatz zu den Anfängen der Kristallwelten steht, als man noch keinerlei Erfahrungen bezüglich der Zukunftsfähigkeit des Konzeptes vorzuweisen hatte und Prognosen dementsprechend schwierig zu erstellen waren. Vor dem Hintergrund einer erlebnisorientierten Gesellschaft, in der die Bedeutung von Marken trotz des bereits hohen Standings stetig zunimmt, sieht Swarovski seine Kristallwelten als wichtigen Baustein und sinnvolle Ergänzung der zukünftigen Markenstrategie des Unternehmens an, die ungeachtet des schon heute herausragenden Erfolgs weiteres Potenzial bergen. Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG 3.2. Dr. August Oetker KG – Markeninszenierung durch Verbindung von Tradition und Moderne4 3.2.1. Unternehmensvorstellung Die Anfänge der Marke Dr. Oetker datieren zurück auf das Jahr 1891, als der gelernte Apotheker Dr. August Oetker (1862-1918) die Aschoff’sche Apotheke in Bielefeld erwarb. Noch heute gilt die Übernahme der Apotheke zum 01. Januar 1891 als das Gründungsdatum des Unternehmens. Der Bäckerssohn August Oetker entwickelte schon als Kind ein Gespür für die Produkte, die ihn und das Unternehmen Dr. Oetker später erfolgreich machen sollten. Die Vision von der Gelingsicherheit, noch heute ein essenzieller Bestandteil der Markenidentität von Dr. Oetker, trieb den jungen Dr. August Oetker so sehr um, dass er im Labor seiner Apotheke nach vielen Versuchen im Jahre 1893 schließlich die richtige Rezeptur für das Backpulver entwickelte. Dieses garantierte erstmals, durch Vermischung eines Pfund Mehls mit der genau abgestimmten Menge Backpulver stets einen gelungenen Kuchen zubereiten zu können. Zwar hatte Eben Norton Horsford, ein ehemaliger Student des Gießener Chemikers Justus von Liebig, der ebenfalls auf diesem Gebiet experimentiert hatte, schon mehr als drei Jahrzehnte zuvor ein „selbsttätiges Backmehl“ entwickelt, doch erst die Verbesserungen durch Dr. August Oetker, der das Produkt lagerfähig und geschmacksneutral machte, verliehen dem Backpulver die Eignung für den Allgemeingebrauch. Dr. Oetker taufte seine neue Erfindung auf den Namen „Backin“, das noch heute von der 4 Dr. August Oetker Nahrungsmittel KG vertrieben wird. Neben Backin produzierte das junge Unternehmen im Jahre 1894 bereits PuddingPulver, Einmach-Hilfe sowie Vanillin-Zucker und erreichte eine Jahresproduktion von 600.000 Päckchen der genannten Produkte, die nahezu ausschließlich in Handarbeit hergestellt und abgefüllt wurden. Nachdem sich Dr. Oetker 1903 sein „Verfahren zur Herstellung von dauerhaftem Backpulver oder backfertigem Mehl“ patentieren ließ, stand dem weiteren raschen Wachstum des Unternehmens zunächst nichts mehr im Wege. Der Umzug des Unternehmens aus der Aschoff’schen Apotheke in eine neu gebaute Fabrik, kontinuierliche Erweiterungen über die Jahre hinweg und die 1906 erstmals in Betrieb genommene automatische Abfüllmaschine befeuerten das rasante Wachstum. Schon bald konnte Dr. Oetker von Bielefeld aus das gesamte damalige Deutsche Reich mit seinen Produkten beliefern. Selbstverständlich ging diese Entwicklung auch mit einer starken Erhöhung der Mitarbeiterzahl einher: Arbeiteten 1904 noch 21 Menschen für Dr. Oetker, so waren es im Jahre 1914 bereits 350 Beschäftigte, zuzüglich der auf Provisionsbasis tätigen Außendienstmitarbeiter. Wie rasant das Wachstum des Unternehmens seit Gründung von Statten ging, zeigt Abbildung 4. Auch nach diesem ersten Abschnitt der Unternehmensgeschichte, der mit dem Ersten Weltkrieg und harten Schicksalsschlägen für die Familie Oetker – so dem Tod des Sohnes von Dr. August Oetker, der diesen Verlust nicht verwinden konnte und in der Folge selbst 1918 verstarb – endete, hat Dr. Oetker bis heute seine Unabhängigkeit als Familienunternehmen bewahrt. Die Fallstudie basiert u.a. auf Unternehmensinformationen, so www.oetker-gruppe.de, www.oetker.de und der Unternehmenschronik „Meilensteine einer Marke“, ergänzt um eigene Recherchen. Besonderer Dank gilt Herrn Martin Stodolka, Leiter Marketing-Kundenbindung bei Dr. Oetker, und Herrn Jan Miska, Leiter Dr. Oetker Welt, Bielefeld. 37 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG Abbildung 4: Absatzzahlen in den Jahren nach Gründung Verkaufte Päckchen in Mio. Stück 350 305 300 250 225 200 150 99 100 50 50 0 0,6 1 2 1894 1896 1899 Die auf den Unternehmensgründer Dr. August Oetker folgenden Generationen führten das Unternehmen in dessen Sinne durch die Krisen und Rückschläge des 20. Jahrhunderts und konnten zugleich eigene, wichtige Akzente in der Unternehmenspolitik setzen. So trieb man bei Dr. Oetker bereits vor dem Zweiten Weltkrieg unter Richard Kaselowsky, einem alten Jugendfreund von Dr. August Oetker, die Internationalisierung des Unternehmens voran, indem in Frankreich, Polen, Belgien, Dänemark und Italien Landesgesellschaften gegründet wurden. Rudolf-August Oetker, der Enkel des Firmengründers, bewältigte die schwierige Aufgabe des Wiederaufbaus nach dem Zweiten Weltkrieg, erschloss neue Märkte, erweiterte das Sortiment und trieb mit seinem Expansionswillen eine risikoausgleichende Diversifikationsstrategie voran, in deren Zuge die heute sehr breit aufgestellte Oetker-Gruppe entstand. Am 01. Januar 2010 übernahm Richard Oetker von seinem Bruder Dr.h.c. August Oetker, der den begonnenen Internationali38 1906 1912 1916 1918 sierungsprozess der Geschäfte auch über den europäischen Raum hinaus konsequent fortgesetzt hatte, die Nachfolge als persönlich haftender Gesellschafter der Dr. August Oetker KG sowie als Vorsitzender der Geschäftsführung der Dr. Oetker GmbH. Die heutige Struktur der Oetker-Gruppe umfasst weit mehr als das ursprüngliche Nahrungsmittelgeschäft Zugleich verdeutlichen die aufgelisteten Kennzahlen, zu welch beeindruckender Größe das einst in einer kleinen Apotheke gestartete Unternehmen in der nun bereits 122 Jahre währenden Firmengeschichte herangewachsen ist. Im Jahre 2012 erzielte der Konzern, der inzwischen aus mehr als 400 Firmen in sechs Sparten besteht, mit 26.406 Beschäftigten einen Umsatz von 10,942 Mrd. EUR. 2012 generierte das Unternehmen laut eigenen Angaben 68,2 Prozent des Gesamtumsatzes im Ausland. Über den Gewinn schweigt sich das Bielefelder Familienunternehmen traditionell aus, lässt aber verlauten, dass das Unternehmenswachstum nach wie vor mehr als zufriedenstellend ausfällt. Einen Über- Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG blick über die aktuellen Geschäftsbereiche des Konzerns liefert Übersicht 16. Übersicht 16: Geschäftsbereiche der Oetker-Gruppe Geschäftsbereich Status quo im Jahre 2012 Schifffahrt Mit einem Umsatz von 5,468 Mrd. EUR bildete der Geschäftsbereich Schifffahrt, der von der traditionsreichen Reederei Hamburg Süd gelenkt wird, die gemessen am Umsatz größte Sparte der Oetker-Gruppe. Mit einer Flotte von 160 Schiffen, davon 43 reedereieigenen, und einem Containerbestand von über 430.000 Einheiten gehört sie zu den 20 weltweit größten Linienreedereien und ist Deutschlands größte Reederei in Privatbesitz. Für die Hamburg Süd sind weltweit ca. 4.500 Mitarbeiter tätig. Nahrungsmittel Im Geschäftsbereich Nahrungsmittel, dessen Umsatz sich auf 2,501 Mrd. EUR belief, sind v.a. in West- und Osteuropa, aber auch in Übersee Produktions- und Vertriebsgesellschaften tätig, die unter der Dachgesellschaft Dr. Oetker GmbH Markenartikel führen. Hierzu zählen insbesondere Produkte der Marke Dr. Oetker in den Sortimentsbereichen Nährmittel, Tiefkühlkost und Frische. Sowohl Produkte, die landestypische Rezepturen haben, als auch international konzipierte Sortimente machen den Erfolg aus. Neben dem Retailgeschäft umfasst diese Sparte auch Nahrungsmittelunternehmen wie den Dr. Oetker Food-Service, die Martin Braun-Gruppe sowie die FrischeParadiese, deren Produkte und Leistungen sich an Großverbraucher richten. Im Jahre 2012 beschäftigte die Dr. Oetker GmbH in ihren 35 Landesgesellschaften, die in 40 Ländern aktiv sind, 9.976 Mitarbeiter. In Europa hat Dr. Oetker laut eigenen Angaben kurz nach der letzten Jahrtausendwende in den Segmenten Tiefkühlpizza, Desserts und Backen die Marktführerschaft erobert. Der Ausbau der Stellung der Marke auf den amerikanischen und asiatischen Märkten wird aktuell sehr intensiv vorangetrieben. Bier und alkoholfreie Getränke Der Geschäftsbereich Bier und alkoholfreie Getränke, der mit 5.725 Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von 1,844 Mrd. EUR im Jahre 2012 erzielte, wird durch die Radeberger Gruppe gesteuert und umfasst zahlreiche Marken, wie z.B. auch die Biere Jever, Schöfferhofer und Berliner Kindl oder das Erfrischungsgetränk Bionade und das Mineralwasser Selters. Sekt, Wein und Spirituosen Im Geschäftsbereich Sekt, Wein und Spirituosen, in dem ein Umsatz von 675 Mio. EUR erzielt wurde, ist Henkell & Co. das Leitunternehmen, dessen Marken wie z.B. Fürst von Metternich, Henkell Trocken oder Söhnlein Brilliant, ergänzt um weitere Regionalmarken, in nahezu allen Preis- und Qualitätssegmenten präsent und erfolgreich sind. Bank Der Geschäftsbereich Bank wird durch das Bankhaus Lampe und dessen Tochtergesellschaften repräsentiert. Das Bankhaus Lampe ist eine der führenden Privatbanken in Deutschland mit einer Bilanzsumme von 3,132 Mrd. EUR, 585 Mitarbeitern und 12 Geschäftsstellen. Weitere Interessen Der Geschäftsbereich Weitere Interessen erreichte im Jahre 2012 einen Umsatz von 454 Mio. EUR. Zu ihm gehören u.a. die auf Phosphatprodukte spezialisierte Chemische Fabrik Budenheim sowie sieben in der Oetker Collection zusammengefasste Premium-Hotels in Deutschland und Frankreich, von denen eines erst im Dezember 2013 neu eröffnet wurde. Auch der Dr. Oetker Verlag ist diesem Geschäftsbereich zugeordnet. 39 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG Der seit Gründung anhaltende Erfolg von Dr. Oetker hat neben der beschriebenen Neuartigkeit und der überzeugenden Qualität der Erfindung „Backin“ sowie der Geschäftstüchtigkeit und der Professionalität des Unternehmensgründers einen weiteren wichtigen Baustein, nämlich die Etablierung der Produkte und des Zeichens von Dr. Oetker als einen der ersten Markenartikel Deutschlands. Vieles, was Marketingexperten heute von einer erfolgreichen Marke erwarten, wurde von Dr. Oetker bereits vor über 100 Jahren praktiziert. Schon vor dem Ersten Weltkrieg schuf Dr. August Oetker die Voraussetzungen für eine bis heute konsequente Markenführung und kennzeichnete seine Produkte mit dem unverwechselbaren „Hellkopf“ als Symbol für die Markenidentität von Dr. Oetker. Zudem verwendete er die Produktverpackungen als Werbeträger, zunächst indem er Rezepte und im Laufe der Jahre auch Werbung für weitere Dr. Oetker-Artikel auf ihnen abdrucken ließ. Dr. Oetker schaffte es durch eine für die damalige Zeit einzigartige Fokussierung auf die Bedürfnisse seiner Kunden, gepaart mit überlegenen, qualitativ hochwertigen Produkten, für eine positive und überaus wirkungsvolle Mund-zu-MundPropaganda zu sorgen. Diese lange Tradition als kundenorientiertes Unternehmen setzt Dr. Oetker bis heute fort, inzwischen real erlebbar in der Dr. Oetker Welt. 3.2.2. Die Markenwelt: Dr. Oetker Welt Im März 2005 feierte Dr. Oetker nach etwa zweijähriger Planungs- und Ausführungsphase die Eröffnung der Dr. Oetker Welt im alten „Puddingpulverbau“ auf dem Firmengelände in Bielefeld, der in den Jahren 1913 und 1914 als zum damaligen Zeitpunkt europaweit größtes Fabrikgebäude seiner Branche erbaut wurde. Auf etwas mehr als 11.000 m² und verteilt auf vier Etagen wird nun genau dort die Marke Dr. Oetker in mul40 timedialer Art und Weise in Szene gesetzt, wo bis zum Jahre 2001 noch produziert wurde. Das Unternehmen konzentriert sich in der Markenwelt, wie der Name Dr. Oetker Welt bereits verdeutlicht, ausschließlich auf Produkte der Lebensmittelsparte, die unter dem Markenzeichen Dr. Oetker vertrieben werden. Ein Abflachen des Besucherstroms nach der medienwirksamen Eröffnungsphase, wie zunächst von den Verantwortlichen erwartet wurde, ist bis heute nicht eingetreten, und das trotz eines anfänglichen Eintrittspreises von 8 EUR und der Erhöhung auf nun 10 EUR pro Person. So konnte Dr. Oetker in den vergangenen Jahren jeweils zwischen 50.000 und 53.000 Besucher in der Dr. Oetker Welt begrüßen. Der Besuch ist in der Regel nur nach zuvor erfolgter Anmeldung möglich. Aktuell bietet die Dr. Oetker Welt von Montag bis Samstag jeweils drei Führungen täglich an. Die Konzipierung einer unternehmenseigenen Markenwelt stellte einen logischen Schritt in der Kommunikationsstrategie des Unternehmens dar, da Dr. Oetker seit jeher großen Wert auf persönlichen und direkten Verbraucherkontakt gesetzt hat. Bei Dr. Oetker war man stets von der herausragenden Qualität des eigenen Produktportfolios überzeugt, weshalb man schon früh nach Wegen gesucht hat, Zubereitung und Verkostung der Nahrungsmittel live erlebbar zu machen. Zunächst setzte man eigens geschulte Beraterinnen ein, die in ausgewählten Geschäften mit zur damaligen Zeit herkömmlichen Haushaltsgeräten Pudding und Kuchen live zubereiteten. Schon damals wurden regelmäßig durchgeführte Backvorträge und Backtage sehr gut besucht. 1927 entstanden in größeren Städten und in Kooperation mit der Firma Henkel, die zugleich Waschkurse anbot, die ersten Dr. OetkerHaushaltsschulen, die jährlich zwischen 5.000 und 6.000 Teilnehmerinnen systematisch die Zubereitung von Dr. OetkerRezepten vermittelten. Um auch ländlichere Gebiete abdecken zu können, führte das Unternehmen deutschlandweit Wander- Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG backkurse durch, die ab 1931 in Kombination mit aufwändig gestalteten Werbewagen zu einem bis dato unvergleichlichen Markenerlebnis ausgebaut wurden, wenngleich damals noch in erster Linie das Ziel der Produktinformation im Vordergrund stand. Zwar verschoben sich die Kommunikationsschwerpunkte nach dem Zweiten Weltkrieg auf Grund des Siegeszugs der Massenmedien Funk und Fernsehen mehr und mehr in deren Richtung, den persönlichen Kontakt zu den Kunden hat Dr. Oetker aber dennoch nie aus den Augen verloren. Als nun bereits 122 Jahre altes, von Gründung an in Bielefeld ansässiges Familienunternehmen weiß Dr. Oetker die lange Unternehmenstradition zu schätzen und als Stärke zu nutzen, zugleich ist man eng mit der Stadt Bielefeld verwurzelt. Demzufolge fiel die Entscheidung leicht, die Dr. Oetker Welt im Puddingpulverbau anzusiedeln. Nach Auslaufen der im Gebäude ansässigen Produktion konnte der historische Puddingpulverbau so als markantes Merkmal des Firmensitzes in der Außen- und Innendarstellung erhalten bleiben. Sämtliche Umbaumaßnahmen, die für die Einrichtung der Markenwelt nötig waren, wurden unter der Prämisse durchgeführt, den hohen Symbolcharakter des Gebäudes nicht zu verfälschen. Im Gegenteil: Die Tradition, Authentizität und Identität der Marke Dr. Oetker, repräsentiert durch den Puddingpulverbau als ehemaliges Herzstück der Produktion, sollte bewahrt und zeitgemäß neu interpretiert werden. Um die Verbundenheit zum Standort Bielefeld zu unterstreichen, wurde mit einer transparenten Glasfassade eine Öffnung zur Stadt hin geschaffen, die einerseits von außen einen ersten Einblick in die vier Etagen der Dr. Oetker Welt gewährt und andererseits von der obersten Etage der Markenwelt aus einen weiten Blick über die Stadt ermöglicht. Insbesondere bei Nacht, wenn die Dr. Oetker Welt hell erleuchtet ist, strahlt die neu errichtete Markenwelt weit über das Firmengelände hinaus. Besonders wichtig in der Planungsphase, und nicht minder wichtig in der Betriebsphase, war und ist es Dr. Oetker, die aus der „Markenverfassung“ abgeleitete Markenidentität, die in Zusammenarbeit mit einem kompetenten Markeninstitut erarbeitet wurde, in der Dr. Oetker Welt widerzuspiegeln. Elemente wie Innovationskraft, Erfindergeist, Qualität, Authentizität und Gelingsicherheit, aber auch die selbstbewusste Rolle als Marktführer, die gesamthaft die Marke Dr. Oetker erfolgreich machen, sollten sowohl direkt als auch implizit in die Markenwelt einfließen. Das Unternehmen versteht die Dr. Oetker Welt seit Eröffnung im Jahre 2005 als ein Kommunikationsinstrument, das in seiner unmittelbaren Reichweite zwar naturgemäß eingeschränkt ist – schließlich stammt die überwiegende Mehrzahl der Besucher aus Bielefeld und der näheren Umgebung – das aber dennoch als „Home of the Brand“ für sämtliche Anspruchsgruppen gegenüber der Marke einen fixen Bezugspunkt darstellt, an dem die angesprochene Identität der Traditionsmarke Dr. Oetker in einzigartiger Weise erleb- und erfahrbar wird. Interne Anspruchsgruppen wie die mehr als 1.600 Mitarbeiter am Standort Bielefeld werden unter den Aspekten der Informationsvermittlung, des Employer Branding, d.h. des Aufbaus und der Pflege der Unternehmensmarke als attraktive Arbeitgebermarke, und auch der Mitarbeiterbindung angesprochen. So befindet sich beispielsweise das Mitarbeiterrestaurant im Gebäude und die historischen sowie aktuellen Produktionsmaschinen werden in Videos von ehemaligen und aktuellen Mitarbeitern, die tatsächlich damit gearbeitet haben bzw. derzeit damit arbeiten, vorgestellt und erklärt. Darüber hinaus erfüllt die Dr. Oetker Welt eine wichtige Integrationsfunktion einerseits für Mitarbeiter, die nicht am Standort Bielefeld beschäftigt sind und andererseits auch für die zahlreichen Schwestergesellschaften im Ausland. Denn nirgendwo sonst können die Werte der Marke Dr. Oetker und Einblicke in sowie Erfahrungen aus 41 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG dem täglichen Produktionsablauf aus erster Hand derart komprimiert vermittelt werden wie in der Dr. Oetker Welt. Die Betonung des Familiengedankens und das Bewusstsein sowie die Verpflichtung, gemeinsam gute Arbeit für herausragende Produkte zu leisten, stehen bei der Ansprache interner Anspruchsgruppen im Vordergrund. Die angesprochene Verbindung zwischen Markenidentität und tatsächlicher Produktion soll auch externen Besuchern, wie insbesondere den vielen Verbrauchern, aber auch Geschäftspartnern, Lieferanten und Pressevertretern, aufgezeigt werden. Eine erste Besonderheit der Dr. Oetker Welt offenbart sich den Besuchern schon bei der Ankunft, denn wie bereits dargelegt ist die Markenwelt in einem ehemaligen Produktionsgebäude und somit mitten auf dem Firmengelände beheimatet. Nach Betreten der Eingangshalle der Dr. Oetker Welt erwarten den Besucher zunächst vier Säulen, die symbolhaft für die vier Generationen der Inhaberfamilie stehen, die das Unternehmen seit Gründung geführt haben. In Bild und Ton sowie Video und Text können sich interessierte Besucher so schon zu Beginn einen umfassenden Überblick über die Geschichte des Familienunternehmens verschaffen. Anschließend starten die Besucher in Gruppen unter Führung eines geschulten Guides den etwa zweistündigen Rundgang durch die Dr. Oetker Welt, der je nach Besuchergruppe auch auf Englisch, Französisch, Italienisch oder Spanisch angeboten wird. Die Anforderungen an die eingesetzten Gästeführer sind besonders hoch, denn diese müssen nicht bloß kompetent auf Fragen rund um das Unternehmen, die Marke oder die Produkte von Dr. Oetker antworten können, sondern darüber hinaus einen charismatischen, unterhaltsamen und von einem gewissen „Fingerspitzengefühl“ geprägten Umgang mit den Besuchergruppen pflegen. So ist es explizit Aufgabe der Guides, den Ablauf der geführten Rund42 gänge gezielt auf die z.B. je nach Herkunft, Durchschnittsalter oder Interessenschwerpunkt variierenden Wünsche und Bedürfnisse der jeweiligen Besuchergruppen abzustimmen. Eine Führung, die stets routiniert einem immer gleichen Schema folgt, erachtet man bei Dr. Oetker als wenig zielführend. Dementsprechend legt man in der Dr. Oetker Welt großen Wert auf diesbezügliche Mitarbeiterauswahl und -schulung. Zunächst durchlaufen die Besuchergruppen neun szenografische Themenräume, die den Weg der Erzeugnisse von der Rohstoffherkunft über die Verarbeitung bis zur Verkostung des fertigen Produkts nachvollziehbar machen. Dr. Oetker achtet sehr auf eine innovative und multisensuale Darstellung der Meilensteine. Beispielsweise ist man bei der Erfindung des Backpulvers „live“ dabei, während man in einem separaten Teilbereich innerhalb des ersten Raums, flächenmäßig der nur 4 m² kleinen „Versuchsbutze“ aus der Aschoff’schen Apotheke nachempfunden, einem Monolog von Dr. August Oetker lauscht, der mit dem Ausruf endet: „Heureka! Ich hab’s!“. Werden dem Besucher in einem weiteren Pavillon zuerst die verschiedenen Zutaten einer Dr. Oetker-Pizza in ihrer ursprünglichen Form vor Augen geführt, so kann er sich an der darauf folgenden Station anhand von historischen Produktionsmaschinen und Informationsfilmen auf einer Großleinwand ein Bild über den Verarbeitungsprozess unterschiedlicher Produkte machen. Zwar bemüht sich Dr. Oetker an dieser Stelle einen möglichst breiten und transparenten Einblick in den tatsächlichen Produktionsablauf zu ermöglichen. Dennoch kann das Unternehmen den immer wieder aus unregelmäßig durchgeführten Fragebogenaktionen hervorgehenden, vielfach geäußerten Wunsch der Besucher nach einem Rundgang durch die derzeit in Betrieb befindlichen Produktionshallen aus diversen Gründen nicht gewähren. Einerseits unterliegt Dr. Oetker als Lebensmittelhersteller strengen Hygienevorschriften, andererseits be- Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG fürchtet man, dass große Besucherströme entlang des Produktionsbetriebs diesen stören könnten und zugleich wichtige Produktionsgeheimnisse Gefahr laufen, verloren zu gehen. Für das Unternehmen stellt dieser Punkt demzufolge einen kritischen Balanceakt dar: Es gilt, einen Mittelweg zu finden zwischen einem von einem Nahrungsmittelhersteller erwarteten, besonders hohen Maß an Transparenz und einer realistischen Einschätzung des Risiko-NutzenVerhältnisses eines umfassenden Einblicks in die Produktion. Dr. Oetker bezeichnet seine Markenwelt auch gerne als Arbeitsbühne, womit insbesondere die im ersten Stock befindliche Versuchsküche gemeint ist. Hinter einer breiten Glasfront ist die Dr. Oetker Versuchsküche für alle Besucher einsehbar. Hier wird die Verbindung von Tradition und Moderne besonders offensichtlich. Die Idee der Versuchsküche entstand bereits 1891 durch die Frau des Unternehmensgründers, Caroline Oetker. Sie prüfte gewissenhaft die Produkte ihres Mannes in ihrer eigenen Küche. Im Laufe der Jahrzehnte wurden die Produkte des Unternehmens hier immer wieder an technologische Neuerungen und veränderte Kundenwünsche oder Essgewohnheiten angepasst. Heute arbeiten in der Versuchsküche mehr als 20 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die für jedes Produkt zahlreiche Versuche unter haushaltstypischen Bedingungen durchführen, um so ein zentrales Markenversprechen von Dr. Oetker, die Gelingsicherheit unter verschiedenen Voraussetzungen, z.B. unter dem Einsatz unterschiedlicher Herdtypen oder Milchsorten, zu garantieren. Zugleich bietet Dr. Oetker auch auf dieser Etage Interaktionsmöglichkeiten, seien es die zahlreichen Seminare, die in Teilnehmerzahl und Dauer variieren und auch als Firmen-Events buchbar sind, die Vorführungen oder Kinderaktionen bis hin zur Ausrichtung eines Kindergeburtstags. Darüber hinaus konzentriert das Unternehmen an diesem Ort sämtliche Abteilungen, die unmittelbar mit den Ver- brauchern in Kontakt stehen. Dazu gehören neben der Versuchsküche z.B. der Dr. Oetker Back-Club oder die Servicehotline. Auf dem Weg über eine markante, diagonal geführte Treppe, „Himmelsleiter“ genannt, passieren die Besucher im nächsten Stockwerk das Mitarbeiterrestaurant, bevor sie auf der obersten Ebene eine sehr anschaulich gestaltete Reise in die Vergangenheit des Unternehmens Dr. Oetker antreten. Auf einer Ausstellungsfläche von 320 m² betont Dr. Oetker hier die lange Tradition des Familienbetriebs. Historische Stücke aus dem Firmenarchiv, wie beispielsweise Oldtimer-Fahrzeuge, die einst von Außendienstmitarbeitern genutzt wurden, historische Werbefilme, die in einem den 1950er Jahren nachempfundenen, offenen Filmtheater gezeigt werden oder ein historisch eingerichteter Kolonialwarenladen mit zeitgenössischen Markenartikeln aus den frühen 1900er Jahren erzählen auf sehr authentische Art und Weise von Dr. Oetkers Werdegang als einer der ersten Markenartikler überhaupt. Durch die gesamte Markenwelt zieht sich der Anspruch, alle Sinne ansprechen zu wollen. Der Besucher kann die Produktionsabläufe akustisch und filmisch verfolgen, in riesigen Produktverpackungen wandeln und dort auch auf eigene Faust auf Entdeckungsreise nach neuen Rezepten oder überraschenden Einblicken gehen. Aber auch olfaktorische und gustatorische Erlebnisse fehlen nicht. Denn am Ende eines jeden geführten Rundgangs steht die Verkostung beliebter Dr. Oetker-Produkte. Das Highlight dieses Programmpunkts stellt insbesondere für die kleinen Gäste das „Puddingwunder“ dar. Diese Maschine kommt in Gestalt eines überdimensional großen, bereits von außen durch die Glasfassade gut sichtbaren Vanillepuddings daher und ist in der Lage, vollautomatisch innerhalb von nur 45 Sekunden und vor den Augen der Besucher einen frischen Vanillepudding zum sofortigen Verzehr zuzubereiten. 43 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG Zum Abschluss des Besuchs bei Dr. Oetker erhält jeder Teilnehmer ein kleines Präsent als Dankeschön. Zudem steht den Besuchern vor Verlassen des Gebäudes ein Shop zur Verfügung, der sämtliche Dr. Oetker-Produkte führt. Dieser ist insofern besonders, als dass hier – anders als im Einzelhandel, wo die Erzeugnisse des Unternehmens jeweils an verschiedenen Stellen im Supermarkt zu finden sind – die Produkte auf relativ kleiner Fläche einen kompakten Überblick über das gesamte Sortiment des Nahrungsmittelherstellers gewähren. Hier wird die Produktvielfalt, die Dr. Oetker inzwischen bietet, vielen Besuchern erstmals vollständig bewusst. Allerdings dient der Shop in seiner jetzigen Form eher als kleine Zuverdienstmöglichkeit und als marketingpolitisches Element denn als wichtiges Instrument zur Umsatzgenerierung vor Ort. Es ist ein erklärtes Ziel der Dr. Oetker Welt, ein möglichst breites Publikum zu erreichen. Dennoch ist man sich bewusst, dass nach wie vor in erster Linie haushaltsführende Frauen für den Familieneinkauf und somit auch für den Einkauf von Dr. OetkerProdukten zuständig sind, weshalb diese Zielgruppe einen besonders großen Anteil an der Gesamtbesucherzahl einnimmt. Die Dr. Oetker Welt ist auch sehr bestrebt, für Familien ein attraktives Programm anzubieten. So können im Rahmen des Familienprogramms ein „Riech-und-Fühl-Parcours“ zur Identifikation der verschiedenen Produkte nur unter Zuhilfenahme von Geruchsund Tastsinn oder eine Rallye, in der spielend die Unternehmensgeschichte vermittelt wird, absolviert werden. Ebenso sind Kinder ein nicht zu unterschätzender Faktor in der Markenwelt. Dr. Oetker bietet ein umfangreiches Schulklassenprogramm an, das von Lehrern und Lehrerinnen als willkommene Gelegenheit für einprägsamen Unterricht außerhalb der Schule aufgenommen wird und deshalb nicht selten bereits Monate im Voraus ausgebucht ist. Schülern und Schülerinnen der Klassenstufen 8 und 9 wird 44 darüber hinaus die Möglichkeit geboten, sich über die Ausbildungs- und Karrieremöglichkeiten sowie über den Bewerbungsprozess im Unternehmen zu informieren. 3.2.3. Zwischenfazit und künftige Entwicklung Als die Dr. Oetker Welt 2005 eröffnet wurde, war sie eine der ersten Markenwelten eines Nahrungsmittelherstellers in Deutschland. Dennoch hat man sich im Hinblick auf Maßstäbe und Gestaltungsmöglichkeiten auch an anderen Markenwelten, insbesondere branchenfremden, orientiert. Noch heute versteht man unregelmäßige Exkursionen in verschiedene Markenwelten als willkommene Inspirationsquelle, um nicht bloß aus einem internen Erfahrungsschatz, sondern auch mit Hilfe externer Anregungen mögliches Entwicklungs- und Verbesserungspotenzial ableiten zu können. Weiterhin ist eine zusammenfassende Identifikation von Zielen und Erfolgsfaktoren der Dr. Oetker Welt hilfreich, um ein Fazit ziehen und einen fundierten Ausblick geben zu können. Als einen zentralen Erfolgsfaktor der Dr. Oetker Welt bezeichnet das Unternehmen die Marke Dr. Oetker an sich. Angesichts einer von Gruner + Jahr ermittelten Markenbekanntheit von 96% in Deutschland kann man dieser These bedenkenlos zustimmen. Zugleich verdeutlicht dieser Wert, dass die Marke Dr. Oetker auf Grund der Tradition als Familienmarke, die seit über einem Jahrhundert in zahllosen Haushalten präsent ist und deshalb generationenübergreifend die unterschiedlichsten Erinnerungen und Emotionen weckt, als wichtigstes Zugpferd der Markenwelt agiert. Als weiterer Baustein des Erfolgs ist neben der interaktiven und multisensualen Gestaltung der Markenwelt ohne Zweifel auch die konsequente Ausrichtung der Dr. Oetker Welt entlang charakteristischer Stärken und Werte der Marke Dr. Oetker zu nennen. Allein der authentische Standort der Dr. Oetker Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG Welt auf dem Firmengelände in einem bis vor wenigen Jahren noch zur Produktion genutzten Gebäude unterstreicht die Familiarität des Unternehmens, macht die lange Tradition auf eine einzigartige Weise erlebbar, setzt auch architektonisch Akzente und vermittelt den Besuchern, insbesondere solchen, die mit Dr. Oetker-Produkten aufgewachsen sind, ein hohes Maß an angenehmer Vertrautheit. Das Familienunternehmen bemüht sich zugleich um größtmögliche Transparenz, wie der enge Kontakt zur tagtäglichen Arbeit der Mitarbeiter vor Ort, beispielsweise in der Versuchsküche, oder auch die vielen Angebote mit Infotainment-Charakter, z.B. die Rallye durch die Unternehmensgeschichte, zeigen. Die Dr. Oetker Welt fokussiert demnach vorrangig auf eine nachhaltige Emotionalisierung der Produkte und der Marke Dr. Oetker und versucht mit einem breiten Informationsangebot, die gerade einem Lebensmittelhersteller entgegengebrachte Skepsis in Bezug auf Hygiene, Rohstoffherkunft und Verarbeitungsprozesse zu zerstreuen. Markenpolitische Ziele wie beispielsweise die Schärfung des Markenbildes, die Profilierung als Premium-Marke mit gleichzeitiger Desensibilisierung bezüglich des Preises oder die Kundenbindung und -gewinnung dominieren in der Dr. Oetker Welt klar gegenüber dem Ziel der Umsatzgenerierung bzw. dem kostendeckenden oder gar gewinnträchtigen Betrieb. Als ein Nachteil des Standorts im historischen Puddingpulverbau erwiesen sich im Laufe der Jahre, neben den bereits aufgezeigten limitierten Möglichkeiten einen direkten Einblick in die Produktion zu gewähren, die eingeschränkten Optionen der Veränderbarkeit. Die Besuchernachfrage ist so groß, dass die Dr. Oetker Welt auch deutlich mehr als die derzeit jährlich etwa 53.000 Besucher willkommen heißen könnte. Verständlicherweise ist man aber nicht bereit, den historischen Bau entsprechend zu erweitern, um einerseits Einbußen des besonderen Flairs zu vermeiden und ande- rerseits durch die Lage auf dem Betriebsgelände den Produktionsablauf nicht zu beeinträchtigen. Auch sind öffentliche Auflagen aus den genannten Gründen besonders streng. Aber auch unter Berücksichtigung interner Qualitätsstandards ist man derzeit nicht gewillt, zu Gunsten höherer Besucherzahlen die Gruppenstärke je Rundgang zu erhöhen oder die Dauer je Führung zu verringern. Einzig ein Öffnen der Markenwelt an Sonntagen zusätzlich zum bisherigen Betrieb von Montag bis Samstag könnte möglicherweise in Betracht gezogen werden, sofern Bedenken des Betriebsrats oder Engpässe in der Personalsituation diesbezüglich ausgeräumt werden könnten. Trotz des geringen Spielraums bezüglich räumlicher Erweiterungen achtet man in der Dr. Oetker Welt akribisch darauf, die Aktualisierbarkeit weit gehend zu erhalten, um auf im Laufe der Zeit veränderte Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Beispielsweise wurde im Jahre 2007 das Angebot um Erlebnisse rund um das Erfolgsprodukt Paula erweitert. Zudem ist geplant, weitere Interaktionsmöglichkeiten in einigen, bislang nur ausstellenden Themenräumen zu integrieren. Zugleich soll sich der Fokus der Dr. Oetker Welt in Zukunft ein wenig verschieben. Konzentrierte man sich anfangs noch sehr stark auf Besucher aus Deutschland, so ist man mittlerweile bestrebt, die Markenwelt analog zur stetig wachsenden, weltweiten Präsenz der Dr. Oetker-Produkte auch für internationale Gäste noch attraktiver zu machen. Zwar gibt es bereits Führungen in diversen Landessprachen, aber viele der Texte und Filme innerhalb der Markenwelt sind noch ausschließlich auf Deutsch. In diesem Kontext rechnet man bei Dr. Oetker auf Grund des zunehmenden Trends hin zur Positionierung von Markenwelten als beliebtes Familienausflugsziel mit steigender Nachfrage auch aus einem größeren Einzugsgebiet als bislang. Zugleich erachtet Dr. Oetker diesen Punkt aber auch als mögliche Gefahr. Während immer mehr Markenwelten entstehen, die 45 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Dr. August Oetker KG immer aufwändiger und beliebter werden, wachsen zugleich die Ansprüche der Besucher, die ein außergewöhnliches Markenerlebnis erwarten. In der Dr. Oetker Welt sieht man diesbezüglich ganz klar die Notwendigkeit, einer angesichts der Menge an Markenwelten drohenden Übersättigung der Besucher mittels Einzigartigkeit und Veränderbarkeit entgegenzuwirken. Unter dem Eindruck des bisherigen Ansturms auf die Dr. Oetker Welt, des zunehmenden gesellschaftlichen Trends der Erlebnisorientierung sowie der wachsenden Internationalität der Marke räumt Dr. Oetker dem Instrument Markenwelt zukünftig eine wichtige Rolle im eigenen Kommunikationsmix ein. Während massenmediale Kommunikation etwa über die Kanäle TV, Rundfunk oder Print nach wie vor für Ziele der Bekanntheitssteigerung oder die Erzeugung eines hohen Werbedrucks, insbesondere bei Produktneueinführungen, am besten geeignet sind, versteht sich die Dr. Oetker Welt als hervorragende Ergänzung mit ganz eigenen Stärken, etwa auf dem Gebiet der Kundenbindung oder Vertrauensgenerierung. 46 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG 3.3. Alfred Ritter GmbH & Co. KG5 – Berlin als Tor zur bunten (Schoko-) Welt 3.3.1. Unternehmensvorstellung Die Ursprünge der Alfred Ritter GmbH & Co. KG sind untrennbar mit der Hochzeit zwischen dem Konditormeister Alfred E. Ritter und der Süßwarenladeninhaberin Clara Göttle, am 04. Juli 1912 verbunden. Noch im gleichen Jahr gründete das junge Ehepaar in Cannstatt6, dem ältesten und einwohnerstärksten Stadtbezirk Stuttgarts, die „Schokoladen- und Zuckerwaren-Fabrik Alfred Ritter Cannstatt“ mit dem Ziel, Schokolade in Konditorqualität zu produzieren. Nach einem Umzug innerhalb Cannstatts in größere Räumlichkeiten im Jahre 1919 wurde kurz darauf die erste Schokoladenmarke des Unternehmens unter dem Namen AlRiKa Krem-Schokolade kreiert, einem Akronym für Alfred Ritter Kannstadt. Unter der Marke AlRiKa wurden fortan 100g Langtafeln in drei Sorten verkauft. Gesamthaft war das Sortiment des Unternehmens zum damaligen Zeitpunkt weit breiter aufgestellt als heute. So führte man, neben besagten 100g Langtafeln, Weinbrandbohnen, Krokantstangen, Pralinen, Marzipanwaren, Osterhasen und Weihnachtsmänner. Das Familienunternehmen prosperierte trotz der deutschen Hyperinflation der 1920er Jahre, so verdoppelte sich die Mitarbeiterzahl zwischen 1920 und 1926 von 40 auf 80 Beschäftigte. Aus der ehemals kleinen Konditorei war inzwischen ein florierender Großbetrieb geworden. Die Schwelle vom handwerklichen zum industriellen Betrieb 5 6 Die Fallstudie basiert u.a. auf Unternehmensinformationen, so www.ritter-sport.de und der Unternehmenschronik „100 Jahre – 100 Fakten“, ergänzt um eigene Recherchen. Besonderer Dank gilt Herrn Uwe Rommel, Leiter Trade Marketing, und Frau Claudia Seifert, Trade Marketing Managerin, Waldenbuch. Das heutige Bad Cannstatt wurde um das Jahr 1900 offiziell Kannstadt genannt, bis 1933 wurde dann der Name Cannstatt geführt. war überschritten und die Produktion in Cannstatt stieß an ihre Wachstumsgrenzen. So fiel die Entscheidung, im Jahre 1930 mitsamt den 80 Mitarbeitern, für die eigens eine Busverbindung von und nach Cannstatt eingerichtet wurde, in weit größere Produktionsräume nach Waldenbuch, etwa 20 km von Cannstatt entfernt, umzuziehen. Bis heute unterhält die Alfred Ritter GmbH & Co. KG am Firmensitz Waldenbuch den einzigen Produktionsstandort. Im Jahre 1932 wurde der erste und bis heute wichtigste Baustein der Markenidentität von Ritter Sport gelegt. Clara Ritters Beobachtung, dass Schokolade in Langtafeln nur schwer und selten ohne zu zerbrechen in die Jackentaschen der damals typischen Sportjacketts passte, führte zur bis heute charakteristischen und unverwechselbaren Form von Schokolade der Marke Ritter Sport, dem Quadrat. Die im Vergleich zur Konkurrenz fortan dickere Form der Schokoladentafeln brachte ein weiteres, bis heute untrennbar mit Ritter Sport verbundenes Differenzierungsmerkmal mit sich. So finden sich in Schokolade von Ritter Sport überwiegend nicht nur qualitativ, sondern auch optisch dominante Zutaten, wie z.B. ganze Haselnüsse, die in den flachen Langtafeln in der Regel in stückiger Form zu finden sind. Diese einfache, aber dennoch revolutionäre Idee erforderte zu Beginn, aber auch mit zunehmender Popularität der Marke in den 1960er Jahren ein hohes Maß an Überzeugungsarbeit. So wurden viele Außendienstmitarbeiter Mitte der 1960er Jahre gar mit einer Waage ausgestattet, um ungläubigen Kunden und Händlern vor Ort zu beweisen, dass sich zwar die Form der Schokoladentafeln geändert hatte, aber nicht deren Gewicht, das bis heute exakt 100g beträgt. Im Zuge des Zweiten Weltkriegs stand die Produktion in Waldenbuch von 1940 bis 1946 komplett still. Erst als Kakao in den Nachkriegsjahren wieder lieferbar wurde, konnte die Arbeit wieder aufgenommen 47 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG werden. Im Jahre 1952 ging das Familienunternehmen dann in die zweite Generation über, als der Sohn des Firmengründers, Alfred O. Ritter, die Firmengeschicke übernahm. Jahre des Wiederaufbaus und des Wirtschaftswunders folgten, sodass in den 1950er Jahren die Mitarbeiterzahl in Waldenbuch auf über 100 anwuchs und die Tagesproduktion auf vier Tonnen Schokolade gesteigert werden konnte. Das Jahr 1964 stellte nicht bloß für die Alfred Ritter GmbH & Co. KG, sondern für die gesamte Schokoladenbranche in Deutschland einen weit reichenden Einschnitt dar, denn die Preisbindung wurde abgeschafft. Eine Verschärfung des Wettbewerbs und ein harter Preiskampf waren die Folge, sodass zwar innerhalb weniger Jahre eine Reihe von Unternehmen aufgeben musste, Schokolade aber, auch auf Grund immer stärker automatisierter Produktion, endgültig zum Massenprodukt avancierte. Alfred O. Ritter reagierte mit einer überaus mutigen, zugleich aber überlebenswichtigen strategischen Entscheidung. Er erklärte das beliebte Quadrat fortan zur Firmenphilosophie und fokussierte das Sortiment auf jene quadratische Form, die seine Mutter mehr als drei Jahrzehnte zuvor erfunden hatte. In der Folge wurden etwa 80% des Sortimentsangebotes, damals verantwortlich für knapp 60% des Umsatzes, eingestellt. Die finanzressourcenschonende Konzentration auf nur noch acht Sorten der quadratischen Tafelschokolade erlaubte einen Ausbau der Werbeanstrengungen. So intensivierte das Unternehmen mit Beginn der 1970er Jahre seine Bemühungen, die Markenbekanntheit, auch über die Grenzen BadenWürttembergs hinaus, zu steigern. Zeitgemäße TV-Werbung, der bis heute erfolgreiche und einprägsame Claim „Quadratisch. Praktisch. Gut.“ und die Einführung der ersten Joghurtschokolade auf dem deutschen Markt befeuerten das überdurchschnittliche Wachstum des Unternehmens und den Siegeszug der Marke Ritter Sport. Mit einem 1972 erreichten Jahresumsatz von 100 48 Mio. DM und einem bundesweiten Marktanteil von 10% war das Familienunternehmen aus Waldenbuch nun seinen Wurzeln als kleiner, regionaler Nischenanbieter endgültig entwachsen. Neben der Fokussierung auf die quadratische Form sollten in den 1970er Jahren zwei weitere strategische Grundsatzentscheidungen folgen, die bis heute zu den konstituierenden Merkmalen der Marke Ritter Sport zu zählen sind und zugleich als Ausdruck der enormen Innovationskraft des Unternehmens dienen. 1974 setzte Firmenchef Alfred O. Ritter gegen massive interne Widerstände durch, dass seither jeder Schokoladensorte eine bestimmte charakteristische Farbe zugewiesen wird. So lösten die von nun an bunt gestalteten die bis dato in braun gehaltenen Verpackungen ab. Fortan erfüllten die Umverpackungen nicht mehr bloß eine reine Schutzfunktion des Inhalts, sondern übernahmen zugleich eine wichtige Kommunikations- und Differenzierungsfunktion. Der bis heute anhaltende Erfolg dieser Maßnahme gibt Alfred O. Ritter Recht, denn die Marktforschung zeigt, dass Kunden, und insbesondere Kinder, mühelos einzig anhand der farbigen Verpackung zwischen den verschieden Schokoladensorten der Marke unterscheiden und wählen können. Auch im Hinblick auf Neuprodukteinführungen entfaltet diese Strategie eine ganz besondere Wirkung, denn eine neue Sorte in einer neuen Farbe sticht am Händlerregal auch ohne weitere aufwändige Werbemaßnahmen aus der Masse heraus. Im Jahre 1976 folgte dann die nächste bahnbrechende Innovation. Das praktische Knick-Pack wurde eingeführt, revolutionierte das Verpackungsdesign nachhaltig und verlieh Ritter Sport den nächsten Erfolgsschub. Bis heute sorgen die dargelegten strategischen Entscheidungen für eine dauerhafte Differenzierung der Marke im Wettbewerb und für ein Ansehen unter den Konsumenten, das unter den großen Schokoladenher- Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG stellern einzigartig ist. So weist Ritter Sport eine Markenbekanntheit von 99% auf und belegt im „BrandIndex“ des international tätigen Markt- und Meinungsforschungsinstituts YouGov den branchenintern unangefochtenen Spitzenplatz im Jahre 2012 mit 89 von 100 Punkten, einem Wert, den branchenübergreifend nur wenige Marken, wie etwa Canon, Audi oder Google, erreichen. Während andere Traditionshersteller, wie z.B. Stollwerck, inzwischen nicht mehr in Familienbesitz sind, herrscht bei der Alfred Ritter GmbH & Co. KG diesbezüglich nach wie vor Kontinuität. In dritter Generation wird das Unternehmen derzeit von Alfred T. Ritter und seiner Schwester Marli HoppeRitter geführt. Die wirtschaftlich besonders schwierigen Jahre nach der Jahrtausendwende sind inzwischen überstanden, wenngleich steigende Rohstoffpreise, u.a. für Kakao, Milchprodukte oder Nüsse, nach wie vor erheblichen Einfluss auf das Firmenergebnis ausüben. Zu den Kennzahlen Gewinn und Eigenkapital schweigt das Unternehmen traditionell. Dennoch wurde 2012, pünktlich zur Feier des 100-jährigen Jubiläums, ein Rekordergebnis vermeldet: Etwa 2,5 Mio. Tafeln Schokolade wurden täglich in Waldenbuch produziert, mit knapp 1.000 Mitarbeitern konnte der Umsatz gegenüber dem Vorjahr auf rund 345 Mio. EUR gesteigert werden, was einem wertmäßigen Anteil am deutschen Tafelschokoladenmarkt von 18,2% entsprach. Insbesondere das florierende Auslandsgeschäft half, die rückläufigen Umsatzzahlen Mitte des vergangenen Jahrzehnts auszugleichen. Dank z.T. zweistelliger Zuwachsraten in den mittlerweile 90 bedienten Auslandsmärkten liegt der Anteil des Auslandsumsatzes inzwischen bei ca. 40%, v.a. in Russland und den USA verzeichnete die Marke Ritter Sport herausragende Umsatzsteigerungen. In Deutschland operiert Ritter Sport aktuell mit 25 dauerhaft erhältlichen Sorten, ergänzt um eine inzwischen ebenfalls dauerhaft geführte Bio-Reihe sowie wechselnde saisonale Angebote. 3.3.2. Die Markenwelt: Ritter Sport Bunte SchokoWelt Seit dem 15. Januar 2010 lädt Ritter Sport in die Bunte SchokoWelt in Berlin-Mitte, am sehr belebten Gendarmenmarkt gelegen, ein. Auf etwa 1.000 m², verteilt auf drei Etagen, bietet sich in der SchokoWelt nun an sieben Öffnungstagen pro Woche die Möglichkeit, vollkommen in das Thema Schokolade und in die Welt der Marke Ritter Sport einzutauchen. Rasch etablierte sich die neu eröffnete Markenwelt als hochfrequentierte Attraktion für Touristen und Einheimische gleichermaßen. Im Jahre 2012 konnten mithilfe der Kassen- und Buchungssysteme knapp 600.000 Besucher, die für einen Umsatz im Café, im Shop oder in der SchokoKreation sorgten, gezählt werden, was einem enormen Zuwachs von etwa 30% gegenüber dem Vorjahr entsprach. Die Auswertung der Herkunft anhand der stichprobenartig erhobenen Postleitzahlen offenbart, dass knapp 80% der Besucher Touristen sind, also nicht aus Berlin stammen. Ein Eintrittsentgelt wird nach wie vor nicht erhoben, weshalb ein Ausweis der exakten Besucherzahl bislang nicht möglich ist. Der Eröffnung im Januar 2010 ging kein jahrelanger strategischer Planungsprozess voraus, jedoch wurde unbewusst der Grundstein für die Bunte SchokoWelt Berlin bereits im Jahre 2005 in Waldenbuch gelegt. So eröffnete im September 2005, unmittelbar am Firmensitz in einem aufwändigen Neubau untergebracht, das Museum Ritter, Herberge der umfangreichen Kunstsammlung von Marli Hoppe-Ritter. Zugleich öffneten der erweiterte SchokoLaden, die für Kinder und Jugendliche von 7 bis 18 Jahren zugängliche SchokoWerkstatt, die unterhaltsame und zugleich lehrreiche SchokoAusstellung und das architektonisch elegante Museums-Café unter gleichem Dach ihre Pforten. Diese in Waldenbuch 49 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG bereits bewährten, zwar im gleichen Gebäude befindlichen, aber dennoch nicht vollends integrierten Bausteine sollten sich – mit Ausnahme des Museums Ritter – auch in der Bunten SchokoWelt Berlin wiederfinden, allerdings eng verschmolzen und erweitert um ein höheres Maß an Interaktivität. Als sich eine wirtschaftlich sinnvolle und mit Blick auf exklusive Lage und ansprechende Räumlichkeiten günstige Gelegenheit bot, die angesprochenen Elemente zu einer Markenwelt am Standort Berlin zu vereinen, wurde das Projekt Bunte SchokoWelt in Angriff genommen. Die Entscheidung für Berlin und gegen andere Metropolen wie etwa Hamburg oder München fiel dabei einerseits aus Kostenüberlegungen, andererseits verspricht das multikulturell geprägte und bei Touristen aus aller Welt beliebte Berlin einen enormen Beitrag zur Reputation der Marke auch im Ausland zu leisten. Ziel formuliert, dass sich die Markenwelt mittel- bis langfristig selbst tragen sollte. Folglich wurde von Beginn an großer Wert auf ein möglichst exaktes Controlling gelegt. Sämtliche Einnahmen und Ausgaben werden als eigenes Profit Center abgebildet und werden monatlich ausgewertet. Zudem wird jede die Markenwelt betreffende Entscheidung zunächst im ebenfalls monatlich zusammentretenden Lenkungsausschuss diskutiert, bevor ein umsetzungsfähiger Beschluss getroffen werden kann. So wurde das Konzept Bunte SchokoWelt in enger Abstimmung zwischen den Abteilungen Vertrieb, der die Markenwelt organisatorisch zugeordnet ist, sowie Marketing und Geschäftsleitung erarbeitet. Der Anspruch sollte sein, die bei Ritter Sport als „genetischen Code“ begriffene Markenidentität in dreidimensionaler Form erfahr- und erlebbar zu machen und einen Ort zu schaffen, der nicht den weit gehend eingeschränkten Möglichkeiten zur Markenprofilierung im klassischen Lebensmitteleinzelhandel unterliegt. Die konstituierenden Merkmale der Schokoladenmarke, so die quadratische Form, die bunte Sortenvielfalt, das praktische Knick-Pack und das Verwenden qualitativ hochwertiger, dominanter Zutaten, sollten die Markenwelt prägen. Weiterhin wurde die Leitlinie vorgegeben, die Positionierung als Familienmarke sowie die Ausrichtung auf eine im Vergleich zur Konkurrenz etwas ältere Zielgruppe, die Schokolade oft zum Selbstverzehr kauft, in authentischer und zugleich fröhlichentspannter Atmosphäre zu kommunizieren. In wirtschaftlicher Hinsicht wurde das Einen besonderen Schwerpunkt auf Information legt der SchokoPfad. Vom Anbau der Kakaoschoten über die Illustration der Herstellungsschritte anhand von Nachbauten der verwendeten Produktionsmaschinen bis hin zum fertigen Verkaufsprodukt wird hier – teils interaktiv, teils mittels Texttafeln – der Weg einer Ritter Sport Schokolade bis hin zum Endverbraucher nachgezeichnet. Zunächst liegt der Fokus primär auf Fragen rund um das Thema Schokolade, so werden z.B. der Fermentationsprozess erläutert oder die Kriterien für eine Kennzeichnung als Bio-Produkt dargelegt. Anschließend mündet der SchokoPfad in das hauseigene, quadratische Kino, um dort mithilfe eines Kurzfilms über die inzwischen 101-jährige Geschichte des Familienunternehmens Alfred Ritter GmbH & Co. KG und natürlich über die Marke Ritter Sport zu informieren. 50 Insgesamt fügt sich Ritter Sports Bunte SchokoWelt aus sechs Teilbereichen zusammen, die für eine enge Verbindung zwischen Infotainment, d.h. der simultanen Übermittlung von informierenden und unterhaltenden Elementen, und einem möglichst hohen Maß an Interaktivität und Multisensualität sowie innovativer SchokoGastronomie sorgen sollen. Die Bereiche SchokoKreation und SchokoWerkstatt enthalten ebenso informative Aspekte, legen ihr Hauptaugenmerk aber weit stärker auf Interaktivität und Unterhaltung. An der SchokoKreation bietet sich den Besuchern die Gelegenheit, zum Preis von Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG 3,90 EUR je 100g Tafel, ihre eigene Ritter Sport Schokolade aus den zur Verfügung stehenden 26 Zutaten, darunter Exoten wie rosa Pfeffer, Gummibärchen oder MiniMarshmallows, herstellen zu lassen. Ein Chocolatier gießt die Eigenkreation wahlweise in Vollmilch- oder Halbbitterschokolade, im Sommer auch in weißer Schokolade, vor den Augen der Kundschaft und unter intensivem Schokoladenduft in die charakteristische Quadratform. Nach dem etwa 30- bis 45-minütigen Aushärten wird die Schokolade dann individualisiert verpackt und ausgehändigt. Der enorme Zuspruch der SchokoKreation, der sich bereits im Vorfeld der Eröffnung der Bunten SchokoWelt bei einem Test des Konzepts auf der ISM, der weltweit größten Süßwarenmesse, abgezeichnet hatte, gibt der Premium-Preisgestaltung Recht. Vergleicht man den Preis von 3,90 EUR je 100g für die live hergestellte Eigenkreation mit dem Preis von 0,85 EUR für eine Tafel aus dem Standardsortiment, so wird die außerordentlich hohe Wertschätzung und Zahlungsbereitschaft der Kundschaft für diesen Service offensichtlich. Ritter Sport registriert zwar, welche Zutaten in der SchokoKreation besonders gefragt sind, nutzt diese Erkenntnisse aber bislang nicht, um neue Sorten in die Serienfertigung zu bringen. Der Grund ist in erster Linie pragmatischer Natur, denn viele Zutaten sind entweder zu exotisch oder zu aufwändig zu handhaben, um in die Massenproduktion übernommen zu werden. Ebenso ist sich Ritter Sport bewusst, dass das überaus multikulturell geprägte Publikum in der Bunten SchokoWelt Berlin nur sehr bedingt Rückschlüsse auf die Vorlieben der bundesweiten Kundschaft zulässt. Entsprechend vorsichtig geht man mit sich in Berlin abzeichnenden Trends um, die keineswegs ohne eine weitere Prüfung als massentauglich eingeschätzt werden dürfen. Erkenntnisse aus Berlin werden in Waldenbuch demnach äußerst vorsichtig aufgenommen. Dennoch nutzt man die SchokoWelt zuweilen auch zum Test neuer Formate, wie beispielsweise zur Prüfung der Akzeptanz großer 500g Tafeln. In eine ähnliche Richtung wie die SchokoKreation – wenngleich noch stärker personalisiert und interaktiv – zielt die SchokoWerkstatt, die sich in dieser Form bereits seit einigen Jahren in Waldenbuch bewährt hat. Auch in Berlin richtete sich die SchokoWerkstatt zunächst ausschließlich an ein junges Publikum zwischen 7 und 18 Jahren. Von Montag bis Samstag viermal, an Sonnund Feiertagen dreimal täglich werden hier jeweils 75-minütige Workshops mit maximal 16 Plätzen zum Preis von 9 EUR bzw. ermäßigten 6 EUR pro Teilnehmer durchgeführt. Die Buchung erfolgt dabei ausschließlich über das Online-Portal der Bunten SchokoWelt, das zugleich Auskunft über die Verfügbarkeit der Kurse gibt. Insbesondere die Vormittagstermine werden dabei nahezu ausschließlich an interessierte Schulklassen vergeben, die dennoch auf Grund der hohen Nachfrage meist mit Wartezeiten von sechs bis acht Wochen zwischen Terminanfrage und -wahrnehmung rechnen müssen. Unter Anleitung des pädagogisch und fachlich entsprechend geschulten Personals wird zunächst der Weg der Schokolade von der Ernte der Kakaobohnen bis zur Auslieferung der Ritter Sport Tafeln an den Einzelhandel nachverfolgt. Anschließend übernehmen die Kinder und Jugendlichen, unter professioneller Betreuung und unter Einhaltung der zur Lebensmittelverarbeitung notwendigen, strengen Hygienevorschriften, die Herstellung ihrer persönlichen Wunschschokolade mitsamt individuell gestalteter Verpackung. Als Reaktion auf vielfach geäußerte Besucherwünsche werden inzwischen auf Anfrage von Donnerstag bis Samstag auch Workshops für Erwachsene, zumeist als Gruppenevents für 10 bis 20 Personen, in den Abendstunden angeboten. Die beiden Teilbereiche SchokoLateria und SchokoCafé bilden gemeinsam das gastronomische Angebot in Ritter Sports Bunter SchokoWelt. Beide zeichnen sich durch ein 51 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG sehr innovatives und zuweilen ausgefallenes Sortiment aus. Die Besucher erfahren stets, aus welchen Ritter Sport Schokoladen die zur Auswahl stehenden Produkte bestehen und erleben so im Grunde bekannte Produkte völlig neu. Offensiv wirbt Ritter Sport mit der Exklusivität dieser ausschließlich in der Bunten SchokoWelt erhältlichen Speisen und Getränken. Während die im Erdgeschoss befindliche SchokoLateria eher ein Angebot zum Mitnehmen bietet und so insbesondere auch Kunden ansprechen möchte, die keinen längeren Aufenthalt in der Bunten SchokoWelt beabsichtigen, sondern z.B. auf dem Weg zur Arbeit sind, ist das SchokoCafé dagegen in eleganter und entspannter Atmosphäre im obersten Stock positioniert, um zum Verweilen einzuladen. Zudem versteht sich das SchokoCafé als vollwertige Alternative zum Restaurantbesuch, was sich auch in den angebotenen Speisen widerspiegelt. Neben den bereits angesprochenen, aus Ritter Sport Schokolade hergestellten, innovativen Schokoladenkreationen finden sich auf der Speisekarte auch herzhafte Essen wie z.B. Focaccia, Quiche Lorraine, Salate, Wraps oder ein Frühstück. Den sechsten Baustein der Bunten SchokoWelt stellt der SchokoShop dar. Dort erschließt sich dem Besucher in einzigartiger Weise die gesamte Breite des Angebots der Marke Ritter Sport. Sämtliche der 25 Standardsorten stehen zum Verkauf, ergänzt um exklusiv im SchokoShop erhältliche Sondereditionen wie die Berlin Design Edition. Ohne Zweifel veranlasst dieser SchokoShop Ritter Sport dazu, die Bunte SchokoWelt als Flagship Store zu klassifizieren, obwohl dies der Bunten SchokoWelt nicht ganz gerecht wird, da die zuvor beschriebenen Angebote und Services mit einem weit höheren Erlebniswert ausgestattet sind als man dies beispielsweise von Flagship Stores im Textilbereich kennt. Insbesondere in den Augen ausländischer Besucher, in deren Heimatländern oft nur eine sehr begrenzte Auswahl aus dem Ritter Sport Sor52 timent angeboten wird, entfaltet der Shop eine besondere Faszination. Viele dieser ausländischen Touristen kennen die Marke Ritter Sport lediglich als eine unter vielen Schokoladenmarken, nicht selten deshalb, weil die Marke nur unscheinbar und in kleiner Stückzahl am heimischen Point of Sale positioniert wird und der Werbedruck für Ritter Sport Produkte nicht annähernd so hoch ist wie in Deutschland. So ist die Bunte SchokoWelt im Allgemeinen und der SchokoShop im Besonderen von durchaus bedeutsamem Wert im Hinblick auf die voranschreitende Expansion der Alfred Ritter GmbH & Co. KG im Ausland. Ähnliche Erfolge verspricht man sich auch für die Erhöhung des Markenwerts und -vertrauens unter deutschen Besuchern. Ritter Sport schätzt die Möglichkeiten zur Profilierung der Marke am Point of Sale der verschiedenen Einzelhandelsformate als eingeschränkt möglich ein, da einerseits zumeist das Konkurrenzangebot in unmittelbarer Nähe positioniert ist und andererseits insbesondere der Lebensmitteleinzelhandel immer stärker auf eine möglichst aufmerksamkeitsstarke Profilierung des Eigenmarkensortiments setzt. Im hauseigenen SchokoShop dagegen verspricht man sich, die volle Strahlkraft der Marke entfalten zu können. 3.3.3. Zwischenfazit und künftige Entwicklung Im Gegensatz zu anderen, in der vorliegenden Studie ebenfalls behandelten Markenwelten, wie etwa den Brandlands von Swarovski oder Dr. Oetker, ist Ritter Sports Bunte SchokoWelt nicht in unmittelbarer Nähe zum Produktionsstandort, sondern im von Waldenbuch weit entfernten Berlin angesiedelt. Während sich gezeigt hat, dass der Wunsch nach einem umfassenderen Einblick in die tatsächliche Produktion das am häufigsten geäußerte Feedback gegenüber der Dr. Oetker Welt ist, so verwundert es zunächst, dass die Besucher von Ritter Sports Bunter SchokoWelt eine solche Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG Möglichkeit nicht zu vermissen scheinen. Denn einerseits wird ein entsprechender Wunsch bislang nur sehr vereinzelt an Ritter Sport herangetragen, andererseits wird der SchokoPfad, der in der Bunten SchokoWelt besonders stark auf die Information der Besucher ausgelegt ist, bislang weniger häufig und weniger intensiv genutzt als die anderen Elemente der Markenwelt. Stattdessen stehen Live-Erlebnisse wie die SchokoKreation oder der SchokoShop – beides Instrumente mit einem vergleichsweise starken Fokus auf Umsatzgenerierung – an vorderster Stelle des Besucherinteresses. Offensichtlich ist demnach die Erwartungshaltung der Besucher eine grundlegend andere, wenn sich die Markenwelt nicht am Produktionsstandort befindet. Andererseits zeigen sich aber auch auffallende Parallelen zu den vorangehenden Fallstudien. Auch Ritter Sport erachtet eine enorme Markenbekanntheit und ein herausragendes Markenimage nicht als Resultat einer unternehmenseigenen Markenwelt, sondern als Grundvoraussetzung, eine Markenwelt erfolgreich führen zu können. Angesichts des bereits dargelegten, außerordentlichen Standings der Marke Ritter Sport in Deutschland ist dies ohne Zweifel als Basis für den bislang unerwartet großen Erfolg der Bunten SchokoWelt zu bezeichnen. Denn rechnete man in der Planungsphase intern noch mit etwa 500 zu erwartenden Besuchern täglich, so verzeichnet Ritter Sport mittlerweile jeden Tag einen mehr als doppelt so starken Besucherstrom, zu Spitzenzeiten, wie etwa Ostern, Weihnachten oder im bei Kurzurlaubern besonders beliebten Oktober, werden gar mehr als 2.000 Besucher pro Tag registriert. Dennoch ist sich Ritter Sport bewusst, dass eine starke Marke zwar notwendig, jedoch nicht hinreichend ist. So wird in der Bunten SchokoWelt besonders großer Wert auf fachlich wie persönlich herausragend ausgebildetes Personal gelegt, um eine größt- mögliche Kundenzufriedenheit zu erreichen. Die Mitarbeiter vor Ort sieht Ritter Sport als erste Vertreter der Marke, die im Kundenkontakt perfekt geschult sein müssen. Auch in Stresssituationen soll ein freundlicher und professioneller Umgang mit den Besuchern stets gewährleistet sein. Deshalb finden neben regelmäßigen Schulungsmaßnahmen zur Erhöhung der Kommunikationsleistung, der fachlichen Expertise oder der Persönlichkeitsentwicklung auch regelmäßige Überprüfungen des Belastungsniveaus eines jeden Arbeitsplatzes in der Bunten SchokoWelt statt, um körperliche und psychische Überforderung möglichst ausschließen zu können. Kommt es trotz der angesprochenen Anstrengungen doch zu Kundenbeschwerden, so werden diese möglichst zeitnah bearbeitet. Ein eigens für die Bunte SchokoWelt zuständiges SocialMedia-Team nimmt sich jeder Beschwerde an und stellt einen persönlichen Kontakt zu den enttäuschten Besuchern her, um deren Problem lösen zu können. Folglich führen insbesondere im Personalbereich diese hohen, selbstgesetzten Ansprüche an den eigenen Markenauftritt sowie an die Mitarbeiter zu einer der größten Kostenpositionen der Bunten SchokoWelt. Nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch das Interieur der Markenwelt signalisiert den erhobenen Premiumanspruch der Marke Ritter Sport. Wurden die kostenintensiven Maßnahmen, nahezu ausschließlich qualitativ herausragende Design-Böden zu verlegen und ein speziell zur hochwertigen Akzentbeleuchtung im Einzelhandel und in der Gastronomie konzipiertes Lichtsystem einzusetzen, intern anfangs noch hinterfragt, so haben sich diese Entscheidungen angesichts der von der Besucherschaft wahrgenommenen und honorierten, hervorragenden Harmonie zwischen der Marke Ritter Sport und dem Layout der Markenwelt im Laufe der Zeit voll bestätigt. Ist der außergewöhnlich hohe Zuspruch einerseits als Bestätigung des Konzepts 53 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG erfreulich, so gehen damit andererseits auch Probleme einher, die trotz einer sorgsamen Planung im Vorfeld nicht verhindert werden konnten. Zum einen fehlte schlicht die nötige Erfahrung mit dem operativen Betrieb einer solch anspruchsvollen Markenwelt, sodass auf den ersten Blick scheinbar triviale Dinge, wie etwa die Organisation der Müllabfuhr oder der Austausch von Verschleißteilen wie Glühbirnen, Headsets oder Info-Bildschirmen, zwar bedacht, die sich mit dem großen Besucherandrang aber potenzierenden Herausforderungs- und Kostenniveaus in den angesprochenen Punkten unterschätzt wurde. Zum anderen treiben die hohen Besucherzahlen die Infrastruktur der Räumlichkeiten an ihre Grenzen. Zwar lässt sich dies in einem bestimmten Maße durch gezielte Veränderungen korrigieren, so geschehen z.B. bereits sieben Monate nach Öffnung mittels einer Verkleinerung des Gastronomiebereichs zu Gunsten des Ausbaus der SchokoKreation durch Errichtung einer zweiten Station. Doch fundamentale bauliche Gegebenheiten müssen nach wie vor als unveränderlich akzeptiert werden. Beispielsweise kommt man an besonders stark frequentierten Öffnungstagen nicht umhin, zumindest zeitweise den Zugang zur Bunten SchokoWelt zu reglementieren oder gar einzustellen, denn eine Vergrößerung der Nutzungsfläche ist ohne eine fundamentale Umgestaltung oder gar Aufgabe des bislang so erfolgreichen Konzepts nicht möglich. Ebenfalls problematisch in diesem Zusammenhang sind die baulich bedingt nicht vorhandene Trennung zwischen Waren- und Besuchereingang sowie die beengten Verhältnisse zur Unterbringung der hauseigenen Verwaltung. Zudem kann der Nachfrage, die Räumlichkeiten für externe Meetings mieten zu können, nur bedingt entsprochen werden. Mehr als die Durchführung von Klein-Events mit etwa 20 Teilnehmern, oft als Mitarbeiterveranstaltung befreundeter Unternehmen, ist in der Bunten SchokoWelt nicht zu leisten. Dennoch ist Ritter Sport 54 vom Standort Berlin nach wie vor überzeugt. Mit der zentralen Lage einhergehende Unzulänglichkeiten wie die hohe Standortabhängigkeit, einmalig anfallend hohe Investitionssummen sowie laufend zu leistende Betriebsaufwendungen oder die sehr eingeschränkten Möglichkeiten zum Ausbau der Räumlichkeiten werden überstrahlt von der exklusiven Lage am viel frequentierten Gendarmenmarkt, der enorm wirksamen Ansprache eines multikulturell geprägten Publikums und der damit einhergehenden Strahlkraft der Markenwelt über die Grenzen Berlins hinaus. Gesamthaft verbucht Ritter Sport die Bunte SchokoWelt Berlin folglich bislang als hocherfreulichen Erfolg, insbesondere mit Blick auf die Erhöhung der Kundenbindung, auch wenn die Wirkungsmessung noch kaum über eine qualitative Einschätzung hinauskommt. So ist zum einen ein enormer Besucherzuspruch zu verzeichnen, zum anderen zeigen auch die in- und ausländische Presse, befreundete Unternehmen oder auch die Wissenschaft – in Form einer Vielzahl studentischer Anfragen bzgl. der Möglichkeit einer Abschlussarbeit in Kooperation mit der Bunten SchokoWelt – ein aufmerksamkeits- und reichweitenstarkes Interesse an der Markenwelt. Dennoch ist ein Multiplizieren des Konzepts in weiteren Metropolen zum gegenwärtigen Zeitpunkt aus einer Vielzahl von Gründen nicht angedacht. So bezweifelt Ritter Sport, das Konzept unter Wahrung ökonomischer Vernunft in eine noch kostenintensivere Stadt wie München oder Hamburg übertragen zu können, zumal jede weitere Niederlassung mit Einbußen der Exklusivität einherginge. Als keineswegs minder wichtig erachtet Ritter Sport auch die Beibehaltung und Pflege guter Beziehungen zum Handel, den man unter keinen Umständen mit einem übermäßigen Fokus auf den Betrieb eigener Outlets irritieren möchte. Unter Berücksichtigung der genannten Aspekte offenbart sich die innere Logik der Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Alfred Ritter GmbH & Co. KG Kommunikationsstrategie von Ritter Sport. Als bundesweit tätiger, erfolgreicher Massenhersteller von Schokolade mit einem hohen Qualitätsanspruch werden klassische, reichweitenstarke Kommunikationsmittel wie TV, Print oder auch Außenwerbung für die Alfred Ritter GmbH & Co. KG auf absehbare Zeit unverzichtbar bleiben, um mittels eines hohen Werbedrucks in der Wahrnehmung der Konsumenten präsent zu bleiben und dort zugleich ein Grundverständnis der Markenidentität zu verankern. Eine verstärkte Nutzung interaktiver Kommunikationsmittel wie Social-Media-Kanäle oder die Bunte SchokoWelt ist für Ritter Sport dagegen für die Erreichung anderer Ziele weit besser geeignet. So ist die Reichweite der Bunten SchokoWelt, trotz steigender Besucherzahlen und eines multikulturell geprägten Publikums, vergleichsweise sehr begrenzt, doch hinsichtlich der Erreichung von Zielen wie Intensivierung des Kundenkontakts, Vermittlung eines klaren Markenimages und Stärkung der Kundenbindung erweist sich der Vorsprung der Bunten SchokoWelt gegenüber anderen Kommunikationsinstrumenten als uneinholbar. 55 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG 3.4. Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG7 – „Demut vor der Markenführung“ als Erfolgsrezept der Erlebniswelt 3.4.1. Unternehmensvorstellung Die erstmalige urkundliche Erwähnung aus dem Jahre 1803 markiert den historisch gesicherten Ursprung der Krombacher Brauerei. Gründer war Johannes Haas, Sohn eines Gaststättenbetreibers in Krombach. Um seinem Vater den Alkoholausschank zu ermöglichen, erklärte Johannes Haas den Braubetrieb im elterlichen Wirtshaus zum alleinigen Gewerbe. Denn nur so konnte der seit 1618 existierenden behördlichen Verordnung entsprochen werden, wonach nur solchen Wirten eine Konzession erteilt werden durfte, die einen eigenen Braubetrieb unterhielten. Bot der kleine Ort Krombach für die Brauerei zunächst nur begrenztes Wachstumspotenzial, so profitierte das junge Unternehmen doch bereits kurze Zeit nach Gründung von der verkehrstechnisch günstigen Lage an der Durchgangsstraße zwischen dem Siegen-Nassauischen und dem Kölnischen Sauerland. Nicht bloß unter Fuhrleuten gewann das Krombacher Bier rasch an Beliebtheit, sondern es gelang auch, Geschäftskontakte zu Vereinen oder Veranstaltern von regionalen Volksfesten zu knüpfen. Mit der etwa Mitte des 19. Jahrhunderts in Deutschland einsetzenden Industriellen Revolution stieg die Bedeutung der einst so kleinen Hausbrauerei, insbesondere über die lokalen Grenzen hinaus, rasant an. Der verstärkte Ausbau der Verkehrswege und der enorme Bevölkerungszuwachs im Siegerland, wo sich die Einwohnerzahl in der zweiten Hälfte des 19. 7 56 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen, so www.krombacher.de, ergänzt um eigene Recherchen. Besonderer Dank gilt Herrn Peter Latz, Leiter Customer Relationship Management bei Krombacher, Krombach. Jahrhunderts verdoppelte, verschafften der Krombacher Brauerei eine hervorragende Wachstumsgrundlage. Die Geburtsstunde des Krombacher Bieres nach Pilsener Brauart, noch heute der Verkaufsschlager der Brauerei, ist allerdings erst auf das Jahr 1890 zu datieren. Nach anfänglichen Schwierigkeiten gelang es nach einigen Jahren des Ausprobierens und Experimentierens, auch mithilfe des mit der Industrialisierung einhergehenden Technologieschubs, den neuartigen Brauprozess zu perfektionieren. So waren im Jahre 1900 die Auswirkungen der Industriellen Revolution auf das Brauwesen nicht mehr von der Hand zu weisen. Den Ursprüngen der rein familiären Hausbrauerei war die Krombacher Brauerei zum damaligen Zeitpunkt endgültig entwachsen. Unter immensen finanziellen Anstrengungen hielten Dampfmaschinen und ein für damalige Verhältnisse hochmodern ausgestattetes Doppelsudwerk Einzug in die Brauerei, deren Umsiedlung auf das heutige Gelände nicht eindeutig dokumentiert ist, aber etwa zwischen dem Ende der 1850er Jahre und dem Beginn der 1880er Jahre stattgefunden haben sollte. Im Jahre 1905 konnten unter den dargelegten, verbesserten Bedingungen bereits 39.908 Hektoliter Bier gebraut werden. Beflügelt vom rasanten Wachstum beschäftigte sich die Krombacher Brauerei zu Beginn des 20. Jahrhunderts erstmals mit der Markenbildung, was zum geschützten Eintrag der Marke „Krombacher“ im Jahre 1908 führte. Bis heute ist der damalige Fokus der Markenidentität, der hochemotionale Bezug zur Heimatregion, als ein zentrales Markenversprechen erhalten geblieben. Seit 1908 findet sich der Kindelsbergturm – die Brauerei liegt am Fuße des Kindelsbergs – im Wappen der Brauerei und somit auf jeder Flasche. Einen weiteren, bis heute nicht minder stark prägenden Stempel erhielt die Unternehmensgeschichte im Jahre 1922 mit der Übertragung der Geschäftsführungstä- Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG tigkeit auf Bernhard Schadeberg sen. Seit 1935/36 wird Krombacher als Familienunternehmen durch die Familie Schadeberg geführt. Ähnlich wie für andere, in der vorliegenden Studie behandelte Unternehmen bedeutete der Zweite Weltkrieg auch für Krombacher einen herben Einschnitt. Siegen und die umliegenden Industriegebiete, ebenso wie die Städte an Rhein und Ruhr, stellten strategische Ziele alliierter Bombenangriffe dar. 1945 stand die Brauerei vor einem mühsamen Neubeginn, Wirtschaft und Verkehr waren vollends ausgezehrt. Betrug der deutsche Gesamtausstoß an Bier vor dem Krieg noch 57,1 Mio. Hektoliter, so schrumpfte dieser in den Jahren 1948/49 auf 11 Mio. Hektoliter. Auch in Krombach erlangte der Ausstoß mit etwa 19.000 Hektolitern im Jahre 1949 seinen Tiefpunkt. Das Wirtschaftswunder der 1950er Jahre und der damit einhergehende, stetig steigende Lebensstandard verhalfen Krombacher zu einer weitaus schnelleren Erholung als dem gesamten Biermarkt. Innerhalb von wenigen Jahren gelang es der Krombacher Brauerei, den Vorkriegsausstoß von 1938/39 mehr als zu vervierfachen, etwa 205.000 Hektoliter standen nun zu Buche. Die gleichzeitige und im Laufe der Jahre stetig vorangetriebene Modernisierung, Erneuerung und Erweiterung von Produktionsanlagen und Fuhrpark bereiteten für Krombacher den Weg zu einer der führenden Pilsmarken und einer der größten bundesdeutschen Privatbrauereien. So verstärkte sich das enorme Wachstum erneut. Im Jahre 1967 konnte erstmals die Grenze von 500.000 Hektolitern überschritten werden und lediglich fünf Jahre später, 1972, durchbrach der Ausstoß die Schwelle von einer Million Hektolitern. Darüber hinaus bedeutete das Jahr 1967 für Krombacher auch einen wichtigen Meilenstein unter dem Aspekt der Markenführung. Im Gegensatz zur überwiegenden Mehrzahl der Konkurrenten, die verstärkt auf die Produktion von Exportbier setzten, begriff man bei Krombacher das eigene Bier nach Pilsener Brauart als Markenartikel. Nach der Fokussierung auf Krombacher Pils als einzigem Produkt begann das Unternehmen zunächst in der Heimatregion, später im Ruhrgebiet und in Westfalen, und schließlich auf nationaler Ebene mit der gezielten werblichen Ansprache des Endkunden. „Krombacher war damit Wegbereiter des Pilstrends im deutschen Biermarkt“, konstatierte Dr. h.c. Friedrich Schadeberg, der 1961 die Geschicke des Unternehmens zu gleichen Teilen zusammen mit seiner Schwester Barbara übernahm, angesichts seines 60-jährigen Betriebsjubiläums 2013. Das 1967 eingeführte und lange Jahre imageprägende Motiv des Försters in Verbindung mit einem der bekanntesten Werbeslogans der damaligen Zeit, „Freunde, lasst uns einen krombachern“, begründete die bis heute kontinuierlich verfolgte und fest in der Konsumentenwahrnehmung verankerte Naturpositionierung der Marke. Der Erfolg der Markenwerbung erforderte zugleich eine konsequente Ausdehnung des Vertriebsnetzes in Gastronomie und Handel sowie eine signifikante Vergrößerung des Betriebsgeländes in Krombach. So wurden Ende der 1980er Jahre die Logistikund Abfüllanlagen auf einem hinzugekauften, separaten Gelände auf einer Fläche von ca. 70.000 m² von Grund auf neu geplant und erbaut. Mit hohem Werbedruck lancierte Produktinnovationen befeuerten in den folgenden Jahren sowohl den Zuwachs der Ausstoßmenge und des Umsatzes als auch den Gewinn an Vertrauen, Beliebtheit und Bekanntheit unter den Verbrauchern. Eine Auswahl wichtiger Meilensteine in Bezug auf Produktinnovationen, aufmerksamkeits- und reichweitenstarke Werbemaßnahmen sowie deren Auswirkungen auf Ausstoß und Umsatz geht aus Übersicht 17 hervor. 57 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG Übersicht 17: Auswahl wichtiger Meilensteine der Krombacher Brauerei seit 1990 Kennzahlen Krombacher Jahr Ausstoßmenge Umsatz Bierausstoß in deutschen Brauereien Meilenstein 1990 Erweiterung des Betriebsgeländes und Neubau von Logistik- und Abfüllanlagen 2,0 Mio. Hektoliter Nicht verfügbar 104,3 Mio. Hektoliter 1992 Erste Erfolge der intensiven Marktbearbeitung in den neuen Bundesländern 3,2 Mio. Hektoliter Nicht verfügbar 120,2 Mio. Hektoliter 1995 Einführung des sog. Elfer-Kastens als Marktpionier: Bis heute Marktführerschaft in diesem Segment 4,1 Mio. Hektoliter Nicht verfügbar 116,9 Mio. Hektoliter 2002 Regenwaldkampagne in Zusammenarbeit mit dem WWF 4,9 Mio. Hektoliter 460,5 Mio. EUR 107,6 Mio. Hektoliter 2004 Marktanteil unter Markenbieren in Deutschland: 10% 5,5 Mio. Hektoliter 521,6 Mio. EUR 108,4 Mio. Hektoliter 2006 Erweiterung der Markenfamilie um die alkoholfreien Premiummarken Schweppes, Orangina und Dr. Pepper 5,7 Mio. Hektoliter 573,4 Mio. EUR 104,3 Mio. Hektoliter 2007 Aufnahme des Krombacher Weizen in das Markensortiment 6,4 Mio. Hektoliter 608,5 Mio. EUR 100,6 Mio. Hektoliter 2009 Offizielle Partnerschaft mit der Deutschen Fußballliga 5,2 Mio. Hektoliter 642,6 Mio. EUR 98,1 Mio. Hektoliter 2012 Listung Krombacher‘s Fassbrause 6,5 Mio. Hektoliter 657,9 Mio. EUR 94,6 Mio. Hektoliter Ein Blick auf die vergangenen zehn Jahre unterstreicht die nachhaltig positive Entwicklung des Unternehmens in einem schwierigen Wettbewerbsumfeld, geprägt von einem schrumpfenden Gesamtmarkt und harter Konkurrenz mit deutschlandweit 1.247 Brauereien, unter denen sich eine Vielzahl sog. „Local Heroes“ befinden. Während der Bierabsatz in Deutschland seit Jahren rückläufig ist, zeigt die Krombacher Brauerei ein robustes Wachstum. Das wich58 tigste Produkt des Unternehmens, Krombacher Pils, baute im abgelaufenen Geschäftsjahr 2012 seinen Marktanteil im Pilssegment auf 9,6% aus und behauptete so die Marktführerschaft vor den stärksten Mitbewerbern Bitburger und Hasseröder, die laut einer aktuellen Nielsen-Erhebung mit 7,4% bzw. 6,8% auf den Plätzen 2 und 3 des Markenrankings liegen. Über den Gewinn schweigt das Familienunternehmen, Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG das derzeit 875 Mitarbeiter beschäftigt, traditionell. Markenwelt vollständig in Eigenverantwortung. Trotz der nach wie vor herausragenden Stellung im Pilssegment legt Krombacher großen Wert auf die Erschließung neuer Zielgruppen. So verspricht das inzwischen breit aufgestellte Markenportfolio, im Jahre 2012 ergänzt um das mit einem Ausstoß von 60.000 Hektolitern überaus erfolgreich gestartete Fassbrause-Sortiment, weitere Wachstumsmärkte und eine Profilierung als Familienmarke. Gleichzeitig generieren Produkte, die bereits als Marktführer in ihren jeweiligen Segmenten positioniert sind, wie z.B. Krombacher Radler, Radler Alkoholfrei oder Krombacher Alkoholfrei, konstante und zuletzt gar zum Teil deutlich steigende Umsätze. Auch im Ausland hat das Unternehmen sein Wachstumspotenzial bei Weitem noch nicht ausgeschöpft, denn obwohl der Auslandsabsatz seit 2010 um mehr als 30% auf etwa 170.000 Hektoliter gesteigert werden konnte, liegt das Exportvolumen von Krombacher zum Teil noch deutlich unter den Vergleichszahlen besonders exportstarker Wettbewerber. Seit 2001 untersteht das operative Geschäft der Leitung von Bernhard Schadeberg jun., dem sein Vater Dr. h.c. Friedrich Schadeberg weiterhin beratend zur Seite steht. Zwar wurde die gebotene Besuchererfahrung über die folgenden Jahre stets verbessert, ein wirklicher Quantensprung gelang allerdings erst mit dem zweimaligen Ausund Umbau der Lokalitäten. So wurde zunächst 2006/2007 das hauseigene Kino mit fortan 240 Sitzplätzen neu dimensioniert, bevor im Zuge der knapp 3 Mio. EUR teuren zweiten, etwas mehr als sechs Monate andauernden Erweiterung im Jahre 2011 die heutige Markenwelt unter dem Namen „Krombacher Erlebniswelt“ entstand und im Januar 2012 offiziell eröffnet wurde. Das enorm steigende Besucherinteresse verdeutlicht die überaus positive Resonanz auf die Neukonzeption. Verzeichnete man in den Jahren 2009 und 2010 noch 48.000 bzw. 50.000 Besucher, so verhalf die Erweiterung im Jahre 2011 zu einem regelrechten Schub auf über 70.000 Gäste. Auch 2013 riss das gestiegene Interesse nicht ab. Im Gegenteil, über 90.000 Besucher bedeuteten einen abermaligen Rekordwert. Gegenüber der Zeit vor dem Umbau ist somit inzwischen eine Verdreifachung der Besucherzahlen zu verzeichnen und ein Ende des weiter steil nach oben zeigenden Trends ist derzeit nicht abzusehen. Selbst eine Erhöhung der Teilnahmegebühr von anfangs 0 EUR über 5 EUR und 8 EUR auf zwischenzeitlich 10 EUR und ab Mitte 2014 auf regulär 12,50 EUR zog bislang keinerlei Verlangsamung dieses Aufwärtstrends nach sich. Auch ein erhöhter Preis von 14,50 EUR zur meistfrequentierten Besuchszeit der Woche, am Freitagabend, findet auf Grund des hohen Erlebniswerts der Markenwelt breite Akzeptanz. Derzeit stammen knapp 60% der Besucher aus NordrheinWestfalen. 3.4.2. Die Markenwelt: Krombacher Erlebniswelt Als das Besucherzentrum der Krombacher Brauerei in der ehemaligen Volksschule von Krombach im Jahre 1997 eröffnet wurde, war dieses noch sehr schlicht gehalten und keineswegs mit der heutigen Krombacher Erlebniswelt vergleichbar. Den Besucher erwarteten damals lediglich nüchtern dargelegte Informationen über den Werdegang des Unternehmens sowie eine Brauereiführung, die sich kaum von den sehr ähnlich gelagerten Angeboten der Konkurrenzbrauereien unterschied. Vor dem Umbau wurde der Betrieb von einer externen Eventagentur organisiert, inzwischen befindet sich die Die Überlegung, das anfangs unscheinbare Besucherzentrum mit sich anschließender, traditioneller Brauereiführung zu einer eigenen Marken- bzw. Erlebniswelt am Standort Krombach auszubauen, entstand in der 59 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG hauseigenen Marketing-/CRM-Abteilung. Dies beruhte einerseits auf internen Erkenntnissen, hervorgegangen z.B. aus Ergebnissen der extensiv betriebenen Marktforschung des Unternehmens und aus der Auswertung des Feedbacks sowohl von Verbrauchern als auch von Gastronomiekunden. Beispielsweise wurde über das Kundenbindungssystem „Krombacher Freunde“, das inzwischen bereits über 270.000 Anmeldungen verzeichnen konnte, überdurchschnittlich häufig der Wunsch nach einem außergewöhnlichen LiveErlebnis der Marke Krombacher geäußert. Andererseits waren aber auch externe Treiber ausschlaggebend. Der gesamthaft zu beobachtende Trend zu emotional aufgeladenen Markenwelten erzeugte bei Krombacher einen gewissen Druck, als bundesdeutscher Marktführer eine nationale Pionierrolle diesbezüglich einnehmen zu müssen, zumal ausländische Brauereien wie Guinness oder Heineken bereits vorgemacht hatten, dass die hochemotionale Bierbranche geradezu prädestiniert für den erfolgreichen Betrieb solcher Markenwelten ist. Auch die Inhaberfamilie Schadeberg war von der ersten, noch sehr groben Projektskizze derart überzeugt, dass auf einen stark verkürzten Entscheidungsprozess zugunsten der Krombacher Erlebniswelt unmittelbar der Eintritt in die Planungsphase folgen konnte. Dabei legten die Verantwortlichen besonderen Wert auf eine sorgfältige, konzeptionelle Vorgehensweise, an deren Anfang die exakte Definition der Markenidentität sowie die konkrete Festlegung der Ziele standen. Als Ergebnis der langjährigen, integrierten Kommunikationsanstrengungen seitens Krombacher verfügt die Marke bereits seit geraumer Zeit über ein überaus klares Vorstellungsbild in der Wahrnehmung der Konsumenten und zeichnet sich somit durch ein großes Markenguthaben aus. Die Krombacher Erlebniswelt sollte eine wichtige, er60 gänzende Rolle in der 360°-Kommunikation des Unternehmens einnehmen und dabei deutlich die identitätsprägenden Markenwerte akzentuieren. Insbesondere Nachhaltigkeit, Naturverbundenheit, Qualitätsführerschaft sowie Leidenschaft für das Produkt Bier und dessen Braukunst sollten in der Erlebniswelt erfahrbar werden. Gesamthaft betreibt Krombacher zur Schärfung des Markenimages seit vielen Jahren einen hohen Werbeaufwand, um unterschiedlichste Zielgruppen zu erreichen. Dabei lassen sich zwei tragende Säulen der Werbestrategie erkennen. Einerseits investiert Krombacher stark in klassische Kommunikation und Sponsoring. Zwar musste man zum Jahreswechsel 2012/2013 auf Grund einer Änderung des Rundfunkstaatsvertrages das seit 1995 bestehende Media-Sponsoring der TV-Krimireihe „Tatort“ einstellen, die nicht minder aufmerksamkeits- und reichweitenstarken Engagements im Bereich Fußballbundesliga oder Formel 1 verfolgt Krombacher aber weiterhin. Das dabei stets eingesetzte Keyvisual einer Insel in einer Vorsperre der Wiehltalsperre, gelegen in einem Trinkwasser-Schutzgebiet, sowie der einprägsame Jingle, entnommen aus dem Song „Stars will lead the way“ der Simple Minds, sind Ausdruck der bei Krombacher zum Teil der Firmenphilosophie erklärten „Kontinuität der Markenführung“. Andererseits setzt Krombacher seit der ersten Regenwaldkampagne im Jahre 2002 in Kooperation mit dem WWF, damals mit Günther Jauch als Testimonial, auf wiederkehrende Öko-Imagekampagnen. Sowohl der WWF Deutschland, der bislang ca. neun Millionen EUR als „Klimadividende“ erhalten hat, als auch das Unternehmen Krombacher, das der eigenen Marke in Zusammenhang mit den Kampagnen einen signifikanten Zuwachs an Authentizität, Sympathie und Glaubwürdigkeit attestiert, sind angesichts des enormen Erfolgs an einer Fortführung der Zusammenarbeit interessiert. Die so verfestigte Natur- und Umweltpositionierung der Marke Krombacher kann inzwischen als wichtiges Alleinstellungsmerkmal angese- Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG hen werden, die es Konkurrenzbrauereien immens erschwert, ihrerseits eine von Nachhaltigkeit und Naturverbundenheit geprägte Positionierung anzustreben. Somit hat Krombacher es geschafft, das Thema Natur innerhalb der Bierbranche nahezu vollends mit der eigenen Marke zu besetzen. Als Teil der Krombacher Kommunikationsstrategie werden mit der Erlebniswelt demnach in erster Linie markenpolitische Ziele verfolgt. So besteht der überaus ambitionierte Anspruch, die Besucher der Erlebniswelt im Idealfall zu Markenbotschaftern und Multiplikatoren zu machen, indem ein Tag in der Erlebniswelt zu einem Grundverständnis des Brauprozesses führt, Werte, Facettenreichtum und Identität der Marke offenbart, Qualität und Marktführerschaft demonstriert sowie emotionale und erinnerungswürdige Momente bietet. Bei Krombacher ist man überzeugt von der so erzeugten herausragenden Glaubwürdigkeit und den besonders starken und nachhaltigen Effekten einer positiven Word-of-MouthKommunikation auf Neukundengewinnung und Kundenbindung. Dennoch wurde die Erlebniswelt von Beginn an unter betriebswirtschaftlichen Überlegungen konzipiert. So wurde in der Planungsphase auf Basis einer internen Entwicklungsprognose ein Businessplan mit einem Horizont von zehn Jahren erstellt, der der Markenwelt zwar nicht den unmittelbaren Druck auferlegt, auf Sicht ein positives Gesamtergebnis erreichen zu müssen, dennoch aber das Ziel formuliert, unter Berücksichtigung des Deckungsbeitrages IV, d.h. exklusive Abschreibungen, möglichst einen kostendeckenden Betrieb anzustreben. Nachdem Markenidentität und Ziele der Erlebniswelt festgehalten waren, folgte die Erarbeitung eines Grobkonzepts, das zunächst die internen Entscheidungsgremien durchlief und schließlich mittels Gesellschafterbeschluss zu Investitionsvolumen und Umsetzungsplan auf den Weg gebracht wurde. Eine Vielzahl der Ideen, die in die Konkretisierung des Konzepts einflossen, entsprang internen Diskussionen, Beobachtungen und Erfahrungen der Marketing-/ CRM-Abteilung. Diese wurden unter Zuhilfenahme externer Experten auf Sinnhaftigkeit und Umsetzbarkeit überprüft. So wurde auf die Expertise von Innen- und Außenarchitekten gesetzt und spezialisierte Agenturen, einerseits mit besonderem Know-how in der Umsetzung von Retailkonzepten, andererseits mit ausgewiesener Kompetenz in der Gestaltung multisensualer Markenwelten, wurden herangezogen. Des Weiteren waren 25 regionale Firmen in der Umsetzungsphase involviert. Entscheidet sich ein Interessent heute zum Besuch der Krombacher Erlebniswelt, so erwartet ihn ein ganzheitliches Erlebnis mit einem Schritt für Schritt durchdachten Spannungsbogen von der ersten Kontaktaufnahme bis hin zur Phase nach dem Besuch. Nach Anmeldung über die Unternehmenswebsite und der Nutzung des Reservierungstools, das automatisch die Terminanfragen steuert und die Auslastung der Erlebniswelt unter größtmöglicher Effizienz garantieren soll, verschickt Krombacher einen personalisierten Brief mit der Buchungsbestätigung. Im Hinblick auf die meist langen Wartezeiten zwischen Anmeldung und Besuchstermin – insbesondere bei Wünschen nach hochfrequentierten Terminen und Uhrzeiten, wie Donnerstag-, Freitag- und Samstagabend, kann es mitunter zu Wartezeiten von über einem dreiviertel Jahr kommen – folgt eine Woche vor dem tatsächlichen Termin ein Erinnerungsbrief, um zum einen die Vorfreude auf Seiten des Besuchers zu schüren, zum anderen aber auch die Wertschätzung des Besuchs seitens Krombacher zu dokumentieren bei gleichzeitiger Reduktion der Stornierungsquote. Am Tag des Besuchs in der Erlebniswelt setzt Krombacher alles daran, nichts dem Zufall zu überlassen, sondern zwar einer61 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG seits größtmögliche Professionalität bei der Durchführung der Veranstaltung zu beweisen, andererseits aber auch mit herzlicher Gastfreundschaft Nähe und Erfahrbarkeit der Marke Krombacher zu vermitteln. So beginnt der Besuch im neu gestalteten Besucherzentrum, wo sich die Gäste zunächst auf eigene Faust und anhand einer Vielzahl von teils historischen Ausstellungselementen über die Geschichte des Bieres in Deutschland sowie über die Historie der Marke Krombacher informieren können. Auf Knopfdruck abrufbare Kurzfilme, deren Hauptdarsteller aktuelle und ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens sind, geben Einblick in Produktionsverfahren, Beschaffungsvorgänge, Rohstoffbeschaffenheit oder die enge Verbindung zwischen Marke und Heimatregion. Weitere Stationen im Ausstellungsbereich verdeutlichen das in dieser Fallstudie bereits dargelegte Engagement im Bereich des Sponsoring oder auf dem Gebiet der Nachhaltigkeit. Auch wird dem Besucher hier erstmals vor Augen geführt, welche Breite das Markensortiment der Krombacher Gruppe, die noch bis vor etwa 15 Jahren eine Mono-Marken-Brauerei war, inzwischen umfasst. Alle im Anschluss folgenden Elemente der Krombacher Erlebniswelt werden von den Guides des Unternehmens begleitet. Von montags bis freitags zweimal, an Samstagen dreimal täglich beginnen die geführten Rundgänge mit der Zusammenkunft der Besuchergruppen im neu designten Kino, dessen Panorama-Leinwand als 180°Projektionsfläche konstruiert wurde. Erwartet der Besucher zunächst lediglich einen nüchternen Film zur Unternehmensgeschichte, so ist doch schnell festzustellen, warum dieser aufwändige UltraBreitbild-Film zu Recht von Krombacher als ein wesentlicher Eckpunkt der Erlebniswelt bezeichnet wird. Unter erheblichem Aufwand entstand an neun Drehtagen der erste Film, der in Deutschland mit einer Kamera gedreht wurde, die Aufnahmen im Format 5:1 ermöglicht. „Unser Ziel war es, den Zu62 schauer zu faszinieren, ihn mitzunehmen auf eine außergewöhnliche Reise. Eine Projektion der Bilder auf eine gekrümmte, 18 Meter breite Leinwand erzeugt einen atemberaubenden Mittendrin-Effekt“, erklärt der Regisseur einer eigens engagierten Agentur für audiovisuelle Kommunikation die Intention des Films, in dem ein neugieriger Besucher am Entstehungsweg eines Krombacher Bieres von der Auswahl der Zutaten bis hin zur Produktion und Abfüllung in der Brauerei teilnimmt. Unter dem Eindruck dieses ersten emotionalen Höhepunkts starten die Guides daraufhin mit der Besichtigung der Krombacher Brauerei vor Ort. Diese führt die Gruppen, die in der Regel zwischen 20 und 50 Personen stark sind, vorbei am zu Demonstrationszwecken eingerichteten, kleinen Hopfenfeld hinein in die Brauerei und zu den wichtigsten Stationen des Bierbrauens. Durch den Gär- und Lagerkeller gelangen die Besucher ins Sudhaus als dem Herzstück der Brauerei. In möglichst großer, aber dennoch nicht unverantwortlicher Nähe zu den Produktionsanlagen – denn als Lebensmittelhersteller verlangen Hygiene und Arbeitssicherheit trotz aller Transparenz einen gewissen Abstand – veranschaulichen die geschulten Guides den Brauprozess und die verschiedenen Verfahren Schritt für Schritt, Bildschirme und Schaubilder komprimieren die Informationen zu den diversen Abläufen. An das Sudhaus schließt sich der „Raum der Sinne“ an. In einem Raum, der vor dem Umbau kahl, einfach gekachelt und ohne Lüftung war, hat Krombacher eine der größten Herausforderungen der neu gestalteten Erlebniswelt gemeistert, deren Gelingen auf Grund der Neuartigkeit, dem nötigen Kreativitätspotenzial und der hohen Aufwendungen für Errichtung und Betrieb bis zuletzt nicht gesichert war. Viele interne Diskussionen, gespeist durch zahlreiche Denkanstöße aus externen Inspirationsquellen wie dem Klimamuseum Bremerhaven, gingen Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG der Umsetzung voraus. War zunächst die Bezeichnung „Sensual Experience Room“ angedacht, die womöglich besser die hier erlebbare Multisensualität ausdrückt, so fiel die finale Entscheidung doch zugunsten des deutschen Namens aus. Auf eindrucksvolle Art und Weise finden sich im Raum der Sinne zentrale Elemente der Markenidentität wie Qualität und Frische wieder. Hopfen steht zum Anfassen und Probieren bereit, ein originalgetreuer Nachbau des ZimbergStollens gibt Auskunft über die regionale Herkunft des Felsquellwassers und Traktorspuren in Schlammpfützen scheinen den Weg auf ein weitläufiges Hopfenfeld zu weisen, wie das entsprechende Panoramabild an der Wand suggeriert. Gesamthaft ist der Raum der Sinne als ein Musterbeispiel multisensualer Sinnesansprache zu bezeichnen. Als nächste Station steht die Besichtigung der größten Abfüllanlage Europas und des Verladezentrums auf dem Programm. Dort beeindruckt in erster Linie die schiere Größe der Anlage und des Tag für Tag zu bewältigenden, logistischen Kraftakts: Die Teilnehmer können zusehen, wie bis zu 5,5 Mio. Flaschen hier täglich abgefüllt und bis zu 450 Lastzüge sowohl be- als auch entladen werden. Von den Guides kommunizierte Fakten, beispielsweise zum Thema der hohen Umschlagsgeschwindigkeit oder zum Bereich der Nachhaltigkeit, signalisieren abermals den besonderen Stellenwert von Frische, Premium-Anspruch und Naturverbundenheit für die Markenidentität Krombachers. So erfahren interessierte Besucher u.a., dass jede Flasche das Verladezentrum spätestens 48 Stunden nach ihrer Abfüllung verlässt, oder dass Krombacher als erste Brauerei Deutschlands sämtliche CO₂Emissionen entlang der Wertschöpfungskette im Detail analysiert. Der letzte Programmpunkt eines Besuchs in der Krombacher Erlebniswelt ist stets die Verkostung im Gastronomiebereich im ersten Obergeschoß des Besucherzentrums, wo mehr als 311 Gäste Platz finden. An besonders be- sucherstarken Tagen wird auch der sogenannte Gewölbekeller genutzt, der weiteren 100 Teilnehmern Platz bietet. Die Gäste erwartet hier der sog. „Krombacher Dreiklang“, bestehend aus Krombacher Braustubenbrot, Westfälischem Schinken und einem frisch gezapften Krombacher Pils bzw. nach Wunsch auch einem anderen Produkt der Krombacher Gruppe. Die Verkostung ist zeitlich auf etwa zwei Stunden je Besuchergruppe angesetzt und markiert zumeist den emotionalen Höhepunkt des Tages. Die Bewirtung findet hier ohne Zusatzkosten oder Mengenlimitationen statt, wenngleich der verantwortungsbewusste Umgang mit Alkohol nicht aus den Augen verloren wird. Das Besondere an der Verkostung sind zunächst die Produkte, serviert im „Wohnzimmer der Marke“. Nicht minder wichtig für die emotionale Aufladung der Marke sind aber die Momente der Begegnung. Denn hier treffen völlig unterschiedliche Zielgruppen aufeinander, von Grund auf verschiedene Menschen teilen diese erinnerungswürdige Erfahrung. Gemeinsam anreisende Fußballmannschaften treffen auf Besuchergruppen im Seniorenalter, Mitglieder eines Bowling-Clubs sitzen am Nachbartisch einer Studentengruppe. Oberstes Ziel ist ein geselliger, harmonischer Ablauf, den die Besucher ganz im Sinne der Marke Krombacher als emotionale Erinnerung mit nach Hause nehmen. Mit Abschluss der Verkostung endet der Besuch in der Krombacher Erlebniswelt, wenngleich der direkt angrenzende, komplett neu konzipierte Shop, der durch einen Glasübergang vom Besucherzentrum aus nahtlos zu erreichen ist, viele Besucher noch einmal anzieht. Neben einer Vielzahl von Krombacher Fanartikeln besteht hier auch das Angebot, eine Flasche mit einem eigens designten Etikett zu individualisieren. 63 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG 3.4.3. Zwischenfazit und künftige Entwicklung Lässt man die einzelnen Stationen der Krombacher Erlebniswelt gedanklich Revue passieren, so wird der von Krombacher intendierte Spannungsbogen zwischen Tradition, Moderne, Braukunst und Markenerlebnis offensichtlich. Ebenso zeigt sich, dass die starke Marke Krombacher in Verbindung mit herausragender Service- und Mitarbeiterkompetenz als zentrale Erfolgsfaktoren der Erlebniswelt anzusehen sind. Während der erstgenannte Aspekt, die enorme Markenstärke, wie dargelegt als ein Ergebnis langjähriger Investitionen in die Waagschale geworfen wird, hat Krombacher die exzellente Service- und Mitarbeiterqualität bereits in der Planungsphase zur obligatorischen Kernkompetenz der Markenwelt erklärt, um diesem Anspruch im Laufe der Jahre und mit steigender Erfahrung im Betrieb der Erlebniswelt mehr und mehr gerecht werden zu können. Personalbestand mit etwa 100 temporär Beschäftigten, die allesamt in unmittelbarem Besucherkontakt stehen und aus denen auch die etwa 30 bis 40 Guides rekrutiert werden. Neue Guides werden systematisch von älteren und erfahrenen Kollegen angelernt, um den vielfältigen Anforderungen, die insbesondere aus der sehr breiten Zielgruppe der Erlebniswelt resultieren, sowohl mit herausragender Kompetenz als auch mit großer Emotionalität und Begeisterungsfähigkeit begegnen zu können. Dieses von sehr heterogenen Interessen geprägte Publikum führt zur internen Unterteilung in drei von Krombacher gleichermaßen hochgeschätzte Zielgruppen, zwischen denen auch Überschneidungen sowie feine Abstufungen bestehen. Deren mitunter enorm divergierende Ansprüche gleichermaßen zu befriedigen, erachtet Krombacher als zentrale, wenngleich schwierige und großes „Fingerspitzengefühl“ erfordernde Aufgabe der Guides, wie Übersicht 18 andeutet. Krombacher betreibt diesbezüglich einen enorm hohen Aufwand. So unterhält das Unternehmen eine eigene Marketing-/CRMAbteilung mit 32 Mitarbeitern, von denen sieben Personen ausschließlich für die Erlebniswelt tätig sind. Komplettiert wird der Übersicht 18: Interne Typologisierung der Zielgruppen Typ Beschreibung „Jogger“ Dieses Publikum ist eher jüngeren Alters und zeigt zwar ein Basisinteresse an Hintergrundinformationen zum Brauprozess, fokussiert jedoch stark auf die Verkostung sowie auf mit Interaktivität und Erlebnischarakter verbundene Elemente. „Spaziergänger“ Diese Besuchergruppe zeichnet sich nicht durch einen hervorstechenden Interessenschwerpunkt aus. Vielmehr besteht ein ausgeglichenes Interesse an allen Elementen der Erlebniswelt. „Wissenschaftler“ Diese Zielgruppe legt besonderen Wert auf eine akribische und detaillierte Veranschaulichung des Brauprozesses und ist zumeist bereit, eine verkürzte Verkostung zugunsten einer verlängerten Brauereibesichtigung zu akzeptieren. 64 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG Hinsichtlich der Personalauswahl und -beschaffung profitiert Krombacher oftmals von der Nähe zur Universitätsstadt Siegen. Die Anstrengungen, die Krombacher in die Schulung der Guides investiert, haben es ermöglicht, das eigene Personal auch zur Repräsentation der Marke auf externen Events einsetzen zu können, womit ein Vorteil gegenüber markenfremden PromotionTeams einhergeht. Der große Erfolg der Erlebniswelt wurde von Krombacher in der Kürze der Zeit nicht erwartet, so konnten die angestrebten Besucherzahlen wiederholt nach oben korrigiert werden. Im Hause Krombacher versteht man die im Jahre 2013 registrierte Besucherzahl von über 90.000 auch in den kommenden Jahren als Richtwert. So soll ausgehend von diesem Fundament weiteres, behutsames Wachstum forciert werden, das stets unter der Prämisse erfolgen soll, dass keinerlei Abstriche in punkto Qualität oder persönlicher Note des Besuchserlebnis zugunsten zu rasant steigender Besucherzahlen in Kauf genommen werden dürfen. So durchdacht die Planung der Erlebniswelt auch angegangen wurde, so hat man die unmittelbaren Herausforderungen, die aus der hocherfreulichen Besucherentwicklung unweigerlich folgen, doch etwas unterschätzt, zumal intern noch keine Vorerfahrungen mit dem Betrieb einer solch aufwändigen Markenwelt vorlagen. Die täglich zu erbringende logistische Leistung ist enorm und führt zu einem großen Block an laufenden Kosten: Höchste Anforderungen werden gestellt in Bezug auf Zeitmanagement, Koordination der parallel geführten Besuchergruppen, Sauberkeit, Hygiene, Ersatz von Verschleißteilen, Beschaffung sowie Zubereitung von Speisen und Getränken, Einhaltung behördlicher Auflagen zu Brandschutz, Notfallverhalten und sanitären Anlagen oder im Hinblick auf infrastrukturelle Voraussetzungen, wie z.B. die Parkplatzsituation. Inzwischen ist man in der Krombacher CRM-Abteilung zufrieden mit dem erreichten Grad an Professionalität, zumal das zahlreich eingehende Feedback zum überwältigenden Großteil sehr positiv ausfällt. Krombacher legt großen Wert darauf, seine Kunden zu kennen. Feedback jeder Art wird in der Kontakthistorie eines jeden Kunden hinterlegt. Dennoch werden intern stets Ideen mit weiterem Verbesserungspotenzial diskutiert, von denen manche bereits umgesetzt wurden, andere sich in der Konkretisierungsphase befinden und einige auf Technologien basieren, die möglicherweise noch eine gewisse Zeit brauchen, bis sie ausgereift sind. Bereits im April 2013 gestartet ist die etwa fünfstündige Krombacher Genusstour. Zum Preis von 55 EUR wird den Besuchern an einem Abend alle zwei Wochen eine sehr exklusive Tour in kleiner Runde geboten, bei deren Gestaltung man sich an Elementen der Weinkultur orientiert hat. So führt ein Bier-Sommelier die Teilnehmer in Bereiche der Brauerei, die für größere Gruppen verschlossen sind. Abgerundet wird die Genusstour mit einem viergängigen Biermenü, bei dem Essen und Biersorten harmonisch aufeinander abgestimmt sind. Darüber hinaus ist derzeit eine Vereinfachung der organisatorischen Abläufe in Planung, so beispielsweise im Hinblick auf das Angebot weiterer Zahlungsalternativen oder die Senkung der kurzfristigen Stornierungsquote. Auch ist die Einrichtung weiterer Stationen angedacht, die erhöhte Interaktivität und besonders großen Erlebniswert beinhalten. So wird im Sudhaus ein Panorama-Erlebnis entstehen, indem auf etwa 250m² Wandfläche mittels LEDs die möglichst perfekte Illusion eines Gerstenfeldes erzeugt werden soll. Zuletzt werden neue Technologien stets beobachtet und auf ihre Einsatzfähigkeit in der Erlebniswelt geprüft, auch wenn diese sich noch in einem sehr frühen Entwicklungsstadium befinden. Derzeit befasst man sich mit den Anwendungsmöglichkeiten von Augmented Reality 65 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Krombacher Brauerei Bernhard Schadeberg GmbH & Co. KG zur computergestützten Erweiterung der Realitätswahrnehmung. Krombacher erachtet die eigene Markenwelt gesamthaft als wichtige Ergänzung im Kommunikationsmix, insbesondere zur Erhöhung der Kundenbindung und zur Schärfung des Markenprofils, während breit angelegte Mediawerbung weiterhin in erfolgreich bewährter Art und Weise eine reichweitenstarke Zielgruppenansprache gewährleistet. 66 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG 3.5. Miele & Cie. KG8: Ein Zweifamilienunternehmen mit Monomarke – Qualität, Design und Innovation als Eckpfeiler der Miele Gallery 3.5.1. Unternehmensvorstellung „Miele – Immer besser“. Dieser Slogan, der bereits in den Anfangsjahren nach der Gründung des Unternehmens Miele & Cie. zum 01. Juli 1899 im westfälischen Herzebrock als richtungsweisende Leitlinie diente, hat die nun 114-jährige Geschichte des Zweifamilienunternehmens als Konstante begleitet, maßgeblich geprägt und besitzt Gültigkeit bis heute. Dennoch hat das Unternehmen seit damals, als die Firmengründer Carl Miele, Inhaber einer Baustoff- und Eisenwarenhandlung, und Reinhard Zinkann, Handlungsreisender für Eisenwaren, beschlossen, mit elf Mitarbeitern in einer alten Säge- und Kornmühle Milchzentrifugen herzustellen, eine überaus bewegte Entwicklung durchlaufen. Bereits im Jahre 1901 erweiterte das junge Unternehmen sein Produktionsprogramm um die „Meteor“-Buttermaschine. Diese diente noch im gleichen Jahr als technische Grundlage zur Entwicklung der ersten Miele-Waschmaschine, die bereits im Jahre 1901 als erste seriengefertigte Waschmaschine Europas auf den Markt kam. Von Beginn an erwies sich diese Innovation als Erfolg. Bis zum Jahre 1907 wuchs der Betrieb auf 60 Beschäftigte an, sodass ein Umzug ins benachbarte Gütersloh sinnvoll wurde, einerseits auf Grund der großzügigeren Räumlichkeiten in der dortigen, ehemaligen Pumpenfabrik und andererseits wegen des eigenen Anschlusses an die Köln-Mindener Eisenbahn. 8 Die Fallstudie basiert auf Unternehmensinformationen, so www.miele.de, ergänzt um eigene Recherchen. Besonderer Dank gilt Frau Stefanie Waibel, Leiterin des Bereichs Marketing bei Miele & Cie. KG, Gütersloh, und Frau Madlen Sandner, Leiterin der Miele Gallery Berlin. 1911 präsentierte das Unternehmen die erste Miele-Waschmaschine mit eigenem Elektromotor, der für den Antrieb der Wringmaschine verantwortlich war. Parallel dazu arbeiteten Miele und Zinkann, angespornt durch die bis dato überaus großen Erfolge, an der Errichtung einer unternehmenseigenen Automobilproduktion. So wurden zwischen 1912 und 1914 insgesamt 143 Wagen zu Preisen von 5.100 bis 7.900 Mark ausgeliefert. Zwar konnte auch dieses Wagnis als Erfolg verbucht werden, doch angesichts des absehbar hohen Kapitalbedarfs im Zuge notwendiger Investitionen wurde dieser Geschäftszweig bereits nach zwei Jahren wieder aufgegeben. Dennoch sollte die Vision, seine Kunden in ihrer Mobilität zu unterstützen, das Unternehmen Miele noch viele Jahre begleiten. So nahm Miele im Jahre 1915, aus der Not der Kriegszeit geboren, Handwagen in das Produktionsprogramm auf, deren Erfolge derart überragend waren, dass sie bis in die 1950er Jahre hinein gebaut wurden. Das zweite Werk des Unternehmens in Bielefeld, wo zunächst Zentrifugenteile und Elektromotoren gefertigt wurden, nahm im Jahre 1924 die seit langem geplante Produktion von Fahrrädern auf. Da das Fahrrad in der damaligen Zeit zu einem der wichtigsten Fortbewegungsmittel avancierte, als es für Arbeiter erschwinglich und zur Bewältigung des immer länger werdenden Arbeitsweges unersetzlich wurde, war das Unternehmen auf diesem Gebiet viele Jahre lang um wegweisende Innovationen bemüht. So stattete man ab 1932 Fahrräder mit einem Motor aus, um die Reichweite erhöhen zu können. Bis zum Jahre 1936 verfügte Miele über ein breites Portfolio in diesem Segment, vom leichten Kinderfahrrad bis hin zu schweren Gepäckfahrrädern bediente man unterschiedlichste Kundengruppen. Mitte der 1950er Jahre erreichte die ZweiradMotorisierung ihren Höhepunkt, als Mopeds, Motorfahrräder und Motorräder in immer größeren Stückzahlen gebaut, mit ausführlichen Broschüren und Werbemaßnahmen begleitet wurden und Miele zu den 67 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG größten Motorfahrradherstellern Deutschlands zählte. Erst mit Beginn der 1960er Jahre ließ das Unternehmen die Produktion von Fahrrädern und Motorrädern zu Gunsten des Kerngeschäfts mit Haushaltsgeräten langsam auslaufen. Annähernd zwei Mio. Miele-Fahrräder und weitere etwa 500.000 motorisierte Zweiräder wurden von Miele bis zu diesem Zeitpunkt ausgeliefert. Bereits 1916 war Miele von der Qualität seiner Erzeugnisse derart überzeugt, dass auf Kundenwunsch Garantieansprüche von bis zu zehn Jahren angeboten wurden. Ständige Innovationsbereitschaft war der Grundstein für die bis heute einzigartige Kernkompetenz des Unternehmens im Bereich der Haushaltsgeräte. Meilensteine wie die im Jahre 1925 erstmals vorgestellten, kohle- und gasbefeuerten Trommelwaschmaschinen eröffneten mit ihrem großen Fassungsvermögen den Zugang zu neuen Kundensegmenten wie Hotels, Restaurants oder Krankenhäusern, während man mit neuartigen Entwicklungen, wie dem elektrischen Kesselstaubsauger oder der elektrischen Geschirrspülmaschine, Ende der 1920er Jahre immer mehr Haushalte in den Städten für die eigenen Produkte und die Marke Miele begeistern konnte. Als Carl Miele jun. und Kurt Christian Zinkann, die Söhne der Unternehmensgründer, im Jahre 1939 die Geschicke des Unternehmens übernahmen, konnten die Gegensätze kaum größer sein. Einerseits präsentierte sich Miele & Cie. als ein florierendes, organisch wachsendes Unternehmen, das mit bereits etwa 2.600 Mitarbeitern einen beeindruckenden Umsatz von 20 Millionen Reichsmark erwirtschaftete. Andererseits stand man vor entbehrungsreichen Kriegsjahren. So musste die Produktion von Haushaltsgeräten stark eingeschränkt werden, während zugleich Steuereinheiten für Torpedos der deutschen Kriegsmarine gefertigt und Kesselöfen sowie Futterdämpfer, die bereits vor dem Zweiten Weltkrieg zum Sortiment gehörten, für die deutsche Ernäh68 rungswirtschaft weiter produziert wurden. Die Produktionsstätten wurden zu großen Teilen beschädigt oder zerstört. Unmittelbar nach Kriegsende begann Miele mit dem Wiederaufbau. Unterstützt durch erste Aufträge von der britischen Militärregierung, nahm auch die Produktion von Haushaltsgeräten langsam wieder Fahrt auf. Bis zum Jahre 1949 konnten knapp 70% der Vorkriegsproduktion wieder erreicht werden. So fand das Unternehmen auch nach dem Krieg schnell wieder auf den zuvor eingeschlagenen Erfolgspfad zurück. Weitere Quantensprünge in der Produktentwicklung, wie die erste vollautomatische Waschmaschine im Jahre 1956, ab 1958 ergänzt um das Angebot eines elektrischen Wäschetrockners, und die erste vollautomatische Spülmaschine, verankerten die Marke Miele immer stärker als verlässlicher Premiumhersteller von Haushaltsgeräten in den Köpfen der Verbraucher. Auch das Design passte sich der wandelnden Gesellschaft an. Weil Waschmaschinen in den 1950er Jahren vermehrt von den Waschküchen in die Etagenwohnungen umzogen, änderte Miele die Form: Fortan kamen MieleWaschmaschinen rechteckig daher. Dennoch verhinderte der hohe Preis von etwa 2.000 DM – zum Vergleich, ein Mercedes 180 D, eine Limousine der oberen Mittelklasse, schlug mit etwa 10.000 DM zu Buche – eine allzu schnelle Marktdurchdringung. Ende der 1950er Jahre verfügten lediglich ca. 30% der bundesdeutschen Haushalte über eine Waschmaschine. Das Potenzial für weiteres Wachstum des Unternehmens Miele war demzufolge auf dem deutschen Markt noch enorm. Stetig gesteigerte Werbeanstrengungen halfen dabei, dieses Potenzial nach und nach zu bergen, zumal das Produktionsprogramm inzwischen derart umfangreich geworden war, dass das Beratungsbedürfnis auf Seiten der Verbraucher ein außerordentlich hohes Niveau erreicht hatte. So legte Miele beispielsweise im Jahre 1965/66 großangelegte, regionale Werbekampagnen auf, die Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG stark auf die Bereitstellung von Produktinformationen abzielten. Bis heute setzt das Unternehmen auf ein nahezu ausschließlich organisches Wachstum. Um der erhöhten Nachfrage gerecht werden zu können, wurden zwischen 1951 und 1990 zusätzlich zu den beiden bereits bestehenden Standorten in Gütersloh und Bielefeld sechs weitere Produktionswerke in Deutschland in Betrieb genommen. Gemeinsam mit den inzwischen vier ausländischen Werken verfügt Miele somit aktuell über 12 Produktionsstandorte, die allesamt jeweils individuelle Produktionsschwerpunkte aufweisen, wie aus Übersicht 19 hervorgeht. Übersicht 19: Produktionsstandorte der Miele & Cie. KG (Stand: 2013) Standort Jahr der Inbetriebnahme Produktionsschwerpunkte Beschäftigte Gütersloh 1907 Waschmaschinen, Trockner, Elektronikkomponenten für alle Geräte, Vorproduktion für andere Miele-Werke 4.893 Bielefeld 1916 Geschirrspüler, Staubsauger, Laborspüler, Desinfektionsanlagen 1.778 Euskirchen 1951 Elektromotoren, Staubsaugergebläse 437 Lehrte 1965 Wasch-Schleuderautomaten, Trockenautomaten und Muldenmangeln für die gewerbliche Anwendung 442 Warendorf 1974 Kunststoffteile, Ersatzteillogistik 224 OeldeLette 1986 Herde, Backöfen, Steuereinheiten für Kochfelder 601 Arnsberg 1990 Dunstabzugshauben 236 Bünde 1990 Elektro- und Gaskochfelder, Dampfgarer, Wärmeschubladen 550 Bürmoos, Österreich 1962 Sterilisatoren, Waschanlagen für Container und Transportwagen, Edelstahl-Zubehör 248 Dongguan, China 1996 Staubsauger (in Kooperation mit Melitta) 455 Uničov, Tschechien 2004 Waschmaschinen, Trockner, Geschirrspüler Braşov, Rumänien 2008 Elektronikkomponenten 1.000 91 69 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG Insbesondere mittels einer Vielzahl von Vertriebstöchtern hat das Unternehmen seit den 1950er Jahren seinen Internationalisierungsprozess konsequent vorangetrieben. Bereits Mitte der 1970er Jahre war Miele mit Vertriebsgesellschaften in nahezu allen westeuropäischen Ländern vertreten. Der Sprung nach Übersee folgte ab dem Jahre 1980 mit der Erschließung der Märkte in Australien, den USA, Südafrika und Kanada. Nach dem Ende des Kalten Krieges wendete sich Miele sowohl den aufstrebenden Märkten Osteuropas als auch den fernöstlichen Industrieländern wie Japan, Singapur oder Südkorea zu. Während der Markt für „Weiße Ware“ in Deutschland inzwischen nahezu vollständig gesättigt ist, zählen auch für Miele aktuell Länder wie China, Russland oder Indien zu den bedeutendsten Absatzmärkten der Zukunft. Derzeit operiert Miele in 47 Ländern weltweit mit eigenen Vertriebsgesellschaften und ist in weiteren 50 Ländern über Importeure präsent. Zwar ist Deutschland nach wie vor der wichtigste Einzelmarkt der Miele & Cie. KG, jedoch spielen die Auslandsumsätze seit Jahren eine enorm große Rolle. Zentrale Kennzahlen verdeutlicht Übersicht 20, die auch belegt, dass die Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 das starke Wachstum des Unternehmens kaum bremsen konnte. Kontinuierliche Innovationen in Bezug auf Technik und Design in allen Produktgrup- pen des Unternehmens haben Miele europaweit zur Nr. 1 in den Bereichen Waschmaschinen und Staubsauger gemacht. Zugleich gilt Miele als die einzige weltweit verbreitete Premium-Marke unter den Herstellern von Haushaltsgeräten. Ein derartiger Führungsanspruch prägt die Philosophie des Unternehmens so stark, dass er inzwischen in der strategischen Vision des Unternehmens explizit verankert ist: Ziel ist es, „in allen relevanten Märkten die begehrteste Marke der Branche zu werden.“ Über die Jahre hat das Unternehmen seine Kernkompetenz im Bereich Haushaltsgeräte stetig geschärft und zugleich davon abweichende Geschäftszweige aufgegeben oder abgestoßen, so beispielsweise zuletzt die Küchenmöbel-Sparte, die im Jahre 2005 an den international tätigen Bauausrüstungskonzern AFG veräußert wurde. Noch heute wird das Monomarkenunternehmen Miele & Cie. KG von den beiden Familien Miele und Zinkann, stellvertretend durch die beiden Geschäftsführer Dr. Markus Miele und Dr. Reinhard Zinkann jun., ergänzt um drei weitere, familienfremde Geschäftsführer, geleitet. Sämtliche der knapp 60 Gesellschafter des Unternehmens sind direkte Nachfahren eines der beiden Gründer. Die bedingungslose Konzentration auf die Marke Miele und die jahrzehntelange Pflege der selbigen, gepaart mit einem einzigartigen Qualitätsversprechen, resultieren in beispielloser Kundenloyalität, herausragen- Übersicht 20: Zentrale Kennzahlen zu Umsatz und Beschäftigung der Miele & Cie. KG 2008/09 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 Umsatz weltweit (in Mrd. EUR) 2,77 2,83 2,95 3,04 3,15 Veränderung ggü. dem Vorjahr -1,3% +2,2% +4,0% +3,1% +3,8% Auslandsanteil 71,1% 70,3% 70,5% 70,1% 69,8% Beschäftigte 16.555 16.561 16.624 16.716 17.251 davon in D 10.441 10.324 10.302 10.327 10.379 70 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG dem Kundenvertrauen und somit nachhaltigem Markenerfolg. Gemäß dem Serviceplan Loyalitätsindex 2013 besitzt Miele mit einem Indexwert von 85,9 die treuesten Kunden und führt die Rangliste damit an vor Marken wie dm, Amazon, Samsung oder Lindt & Sprüngli. Dies bestätigt die Auszeichnung zur besten deutschen Produktmarke des letzten Jahrzehnts, die das deutsche Markenranking best brands auf Basis einer GfK-Studie zum Markterfolg der bekanntesten deutschen Marken aus rund 40 Branchen im Jahre 2013 an Miele vergab. 3.5.2. Die Markenwelt: Miele Gallery Im Gegensatz zu anderen, in dieser Studie vorgestellten Markenwelten, kann man nicht von „der einen“ Miele Gallery sprechen. Das Konzept der Miele Gallery, im Grundtenor ein klassischer Showroom, blickt auf eine weit reichende Historie und ein sich ständig veränderndes Profil zurück, das mit der Zeit geht und permanent angepasst wird, um die Werte der Marke Miele in einem Erlebnisraum erfassbar zu machen. Inzwischen unterhält Miele mehr als 50 seiner exklusiven Showrooms, bevorzugt angesiedelt in hochfrequentierten 1A-Lagen der größten und wirtschaftlich stärksten Metropolen der Welt, so z.B. in Barcelona, London, New York, Mailand, Moskau, Paris oder Shanghai. Alleine in den letzten drei Jahren wurden zahlreiche Neueröffnungen und Modernisierungen realisiert, so beispielsweise im Rahmen der erstmaligen Vorstellung des Konzepts in Deutschland, nämlich „Unter den Linden“ in Berlin/Mitte, unweit von Touristenattraktionen wie dem Brandenburger Tor, der Museumsinsel oder dem Fernsehturm. Aber auch Destinationen wie Dubai, Kuala Lumpur oder Mexico City, welche die Verbundenheit zur traditionsreichen deutschen Marke Miele nicht auf Anhieb vermuten lassen, zählen mittlerweile zu den auserwählten Standorten der Miele Gallery. Gerade in aufstrebenden Märkten, in denen die Verbraucher häufig noch über ein eher diffuses Markenbild von Miele verfügen, dienen die Miele Galleries dazu, die Marke Miele bekannt und die Markenidentität nahund erlebbar zu machen, um nicht zuletzt auch von einem positiven Country-of-OriginEffekt zu profitieren. So fungieren die Miele Galleries im Zuge der Expansionsbestrebungen des Unternehmens verstärkt als Mittel zur internationalen Marktbearbeitung. Bewusst arbeitet Miele in diesem Zusammenhang auch mit „pompösen“ Eröffnungsfeiern, um von Beginn an ein aufmerksamkeitsstarkes Medienecho zu generieren. Ebenso dienen die Miele Galleries auf neuen, bislang unerschlossenen Märkten als Anschauungsobjekt für den Handel vor Ort, dem in den Showrooms am konkreten Beispiel aufgezeigt werden kann, wie Miele sich die bestmögliche Inszenierung seiner Produkte vorstellt. Dabei hat Miele zunächst mit einem Wettbewerbsnachteil im Vergleich zu anderen Betreibern von Markenwelten zu kämpfen. Denn nur wenige Verbraucher assoziieren mit der Produktkategorie der Haushaltsgeräte auf Anhieb Aspekte wie Emotionalität, aufregendes Design oder große Innovationskraft, ganz im Gegensatz beispielsweise zu den PS-starken Boliden aus der Automobilindustrie. Doch Miele schafft es mit den unternehmenseigenen Showrooms, diesen vermeintlichen Nachteil auszumerzen und mithilfe einer geschickten Symbiose aus Tradition, Design, Qualität und Innovation für Begeisterung zu sorgen, stets getreu der noch immer gültigen Firmenphilosophie „Miele – Immer besser“ laden die Miele Galleries dazu ein, den „Miele Moment“ mit allen Sinnen zu erleben. Standortspezifisch wird dieses Konzept akribisch geplant und an die jeweiligen äußeren Gegebenheiten im Zuge eines iterativen Prozesses angepasst. Beispielhaft dargelegt, begann die Planungsphase für die Miele Gallery im Herzen Berlins – letztlich eröffnet im Juni 2011 – rund 8 Monate vorher mit der Erstellung eines Businessplans 71 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG in der Marketingabteilung der MieleZentrale in Gütersloh. Die architektonische Planung der Gallery, die auf das denkmalgeschützte Gebäude abgestimmt sein musste, übernahm die hausinterne Architekturabteilung, die in Abstimmung mit einem Projektteam die Konzeption und Errichtung während des kompletten Prozesses begleitete. Inspiriert durch die Erfahrung mit den eigenen Galleries, aber auch unter dem Einfluss externer Markenwelten, wurde das Konzept speziell auf die Berliner Räumlichkeiten angepasst, um einerseits deren Bedürfnissen und Barrieren gerecht zu werden, andererseits aber auch deren vorteilhafte Besonderheiten nutzen zu können. Im Zuge dieser speziellen Anpassungen des Konzepts an die jeweiligen Standorte in den unterschiedlichen Metropolen treibt Miele den Entwicklungsprozess des Konzepts stetig voran. Gerade technologische Fortschritte in der Präsentation, die es ermöglichen, den Erlebnisfaktor zu erhöhen, werden kontinuierlich analysiert und in das Konzept eingearbeitet. Integriert in eine ganzheitliche Online- und Offline-Kommunikationsstrategie, dient die Miele Gallery primär der Präsentation der qualitativ hochwertigen Produkte. Neben der produktbezogenen Vermarktung in Print- und Online-Medien oder auf Messen macht die Miele Gallery die Produkte live erlebbar, was insbesondere bei Haushaltsgeräten mit zumeist einer Vielzahl von Funktionen und einem dementsprechend erhöhten Beratungsbedürfnis als wichtigster Aspekt des Showrooms zu erachten ist. Die Tatsache, dass vor Ort kein direkter Verkauf von Produkten möglich ist, untermauert jedoch, dass die Miele Gallery keineswegs als Konkurrent zum herkömmlichen Fachhandel gesehen wird, sondern als Ort der Faszination rund um die Marke Miele. Fachhändler in der Umgebung von Miele Galleries bewerben selbst aktiv die Möglichkeit, sich die Produkte in dieser einzigartigen Atmosphäre anzuschauen, um so den qualitativ hohen Anspruch der Marke her72 auszustellen. Generell wird eine hohe Beratungsqualität angestrebt. So besteht beispielsweise vor einem Besuch die Möglichkeit, einen individuellen Beratungstermin zu vereinbaren. Besucher der Miele Gallery werden nach einer intensiven und an die Besonderheiten des jeweiligen Haushalts angepassten Beratung im Showroom auf Wunsch direkt an Fachhändler in der Nähe ihres entsprechenden Wohnorts verwiesen, die den Verkauf der Produkte dann selbst verantworten und die Gallery daher vielmehr als Werbemedium für ihre Produkte denn als konkurrierenden Distributionskanal wahrnehmen. So wird die Miele Gallery nahezu ausschließlich als Marken- und Kommunikationsinstrument angesehen, nicht aber als eigenes Vertriebskonzept, wie beispielsweise im Zuge der Vertikalisierung eines Herstellers, zumal die Vermittlung von Interessenten an den Fachhandel nur auf expliziten Wunsch des Kunden erfolgt und bei Miele keineswegs als Primärziel des Showrooms angesehen wird. Lediglich kleinteiliges Zubehör wird in der Miele Gallery zum unmittelbaren Verkauf vor Ort angeboten. Die Generierung von Umsatz spielt aus diesem Grund eine sehr untergeordnete Rolle, der Fokus liegt auf der Gewinnung von Neukunden und der Steigerung der Loyalität von Bestandskunden, wobei auch hier die emotionale Komponente als Zugpferd genutzt wird. Der Standort Berlin wird darüber hinaus auch als Veranstaltungsort genutzt, beispielsweise wenn internationale Kollegen und Kolleginnen zu Besuch sind. Eine besonders wichtige Rolle fällt dem Berliner Showroom während der jährlich stattfindenden Internationalen Funkausstellung zu, da sich das Ambiente in der Miele Gallery hervorragend eignet, um potenzielle Geschäftskunden auch über den eigentlichen Messeauftritt hinaus zu betreuen sowie von der Marke und der Philosophie von Miele zu überzeugen. Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG Als Ergebnis der akribischen Planung der individuellen Gallery bietet sich dem Besucher ein Bild, das Tradition und Moderne miteinander verbindet, um einerseits die jahrzehntelange Expertise zu betonen, andererseits aber auch zu einer Verjüngung der Marke beizutragen. Mit hochwertigen Materialien in einer angenehm nüchternen und puristischen Atmosphäre präsentiert die Miele Gallery den Interessenten beim Besuch eine faszinierende Vorstellung der Produkte. Alleine der Empfang mit rotem Teppich zeigt den besonderen Anspruch der Miele Gallery und dient als Ausdruck der Wertschätzung gegenüber den potenziellen Kunden. Eingearbeitet in das Raumkonzept präsentieren sich im Eingangsbereich die Highlight-Produkte der aktuellen Linien, die mit elegantem Design einerseits und technischen Finessen andererseits, sowohl Frauen als auch Männer gleichermaßen ansprechen sollen. Große Bildschirme sorgen dafür, dass die benötigten Informationen mit virtuellen Verkaufsberatern selbstständig gefiltert werden können, wobei die persönliche Beratung durch geschulte Mitarbeiter dennoch im Vordergrund steht. Alle Geräte in den Miele Galleries sind in einem Präsentationsmodus ausgestellt, sodass sich die Besucher von der Funktionsweise der neuesten Gerätegenerationen selbst überzeugen können. Untergliedert sind die Showrooms in verschiedene Themenbereiche, die speziell auf die unterschiedlichen Produktgruppen angepasst sind, so die Bereiche Kochfelder und Herde sowie Wäschepflege. Auf Grund der Vielzahl an Produkten im Sortiment und der oftmals eher begrenzten Ausstellungsfläche in innerstädtischen Showrooms setzt die Miele Gallery weitere emotionale Akzente mit technischen Finessen, die es ermöglichen, ein erweitertes Produktsortiment auszustellen. So bietet beispielsweise die Miele Gallery in Berlin die Möglichkeit, auf einem lebensgroßen Touchscreen verschiedene Kombinationen aus Herd, Kochfeld und Abzugshaube aufeinander abzustimmen, um in virtueller Art und Weise das beschränkte Platzangebot optimal nutzen zu können. Ein besonderes Highlight, das Miele in seinen exklusiven Showrooms anbietet, sind die Show-Küchen, jeweils eingerichtet mit den Miele-Geräten der neuesten Generation, die für eine Vielzahl von Veranstaltungen sowie für Vorführzwecke neuartiger Funktionen genutzt werden. In zahlreichen Kochkursen und weiteren Events werden den Interessierten sowohl die jeweiligen Produktspezifikationen als auch das optimale Handling mit den Geräten nähergebracht. Unter Anleitung von Profiköchen können die Besucher lernen, die Funktionsweise der Geräte besser zu verstehen und einzuschätzen, wie ihre präferierten Gerichte in den hochsensiblen Geräten zuzubereiten sind. So bietet die Miele Gallery Berlin mehrmals wöchentlich Events zu einem variablen Kostenbeitrag für zumeist bis zu 36 Teilnehmer an, die sich mit verschiedenartigen, auch saisonal angepassten Themenschwerpunkten und Zielsetzungen beschäftigen. Einen Auszug derartiger Events zeigt Übersicht 21. Ursprünglich als Frequenzbringer in die Miele Gallery Berlin integriert, bestätigt das Miele Café mehr und mehr seine große Bedeutung innerhalb des Konzepts. Im Herzen der Hauptstadt und des Geschäftszentrums gelegen, dient es einerseits als gelungener Abschluss einer inspirierenden Tour durch die Miele Gallery, andererseits aber auch als Treffpunkt für Jedermann zum Frühstück, Mittagessen oder Kaffee. Innerhalb der täglichen Öffnungszeiten von 10 bis 18 Uhr bietet Miele dabei insbesondere saisonale Spezialitäten an, so im Herbst und Winter beispielsweise einen winterlichen Gänse-Gemüseeintopf, Entenkeule an Apfelrotkohl und Kartoffelklößen oder Bratapfel mit Marzipanherz an Vanilleschaum, selbstverständlich allesamt mit Miele-Geräten perfekt zubereitet. In Analogie zu anderen Kommunikationsinstrumenten birgt auch ein durchdachtes 73 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG Übersicht 21: Ausgewählte Events in der Miele Gallery Berlin Event Beschreibung Beispiel: Kocherlebnis mit Dampfgarer Derartige Events sollen sowohl Produktinteressenten als auch -besitzer gleichermaßen ansprechen. Unter professioneller Anleitung werden die vielseitigen, jedoch zugleich beratungsbedürftigen Produkte, in diesem Fall der Dampfgarer, vorgestellt und die Zubereitung unterschiedlichster Speisen demonstriert. Regionale Menüs/ Festtagsmenüs/ Besondere Menüs In Kooperation mit hochwertigen und exklusiven Berliner Restaurants und deren Köchen wird den Teilnehmern die Zubereitung erstklassiger und landestypischer Menüs bzw. auf die Jahreszeit abgestimmter Menüs unter fachkundiger Anleitung ermöglicht. Die Auswahl reicht dabei von traditionell bis exotisch, von französischer Küche bis hin zu thailändischen Spezialitäten. Mit einer Teilnahmegebühr von 79 bis 89 EUR richtet sich dieses Event an eine Zielgruppe, die besonderen Wert auf ein kulinarisches Erlebnis legt, das so nur mit Miele-Produkten gewährleistet werden kann. Kocherlebnis Darüber hinaus werden in unregelmäßigen Abständen Events zur Zubereitung besonderer Menüs unter Leitung renommierter ProfiKöche angeboten, die außergewöhnliche Themengebiete abdecken, so z.B. die Handhabung von Fisch und Meeresfrüchten oder das Eintauchen in die Besonderheiten der vegetarischen Küche mit italienischer Note. Workshops Regelmäßig bietet die Miele Gallery Workshops an, die mit wechselnden Themenschwerpunkten stets auf die Vermittlung praktischer Fähigkeiten rund um das Thema Kochen abzielen. Die Bandbreite reicht dabei vom Brotbacken über die Zubereitung von Saucen bis hin zur Kreation von Desserts oder der Demonstration nachhaltiger Wäschepflege. Konzept wie die Miele Gallery individuelle Barrieren und Limitationen. Die Tatsache, dass die Miele Gallery vornehmlich als Werbe- und Kommunikationsmedium angesehen wird, verdeutlicht beispielhaft, dass bei diesem Konzept die Ausgaben in der Regel die Einnahmen übersteigen. Die Miele Gallery wird aus diesem Grund gesamthaft nicht als Renditebringer angesehen, auch wenn das gastronomische Angebot im Miele Café das negative Delta zwischen Einnahmen und Ausgaben geringer werden lässt. Zudem kann es sich durch die Top-Lage der Galleries ergeben, dass die angepeilte Zielgruppe, nämlich die 74 der kauf- und markeninteressierten Besucher, eher unterrepräsentiert anzutreffen ist und die eher zufällig auf die Miele Gallery aufmerksam werdende Laufkundschaft einen Großteil der Besucher ausmacht. Jedoch sind diese und ähnliche Faktoren, wie die grundsätzlich begrenzte Reichweite des Konzepts, bereits in der Planungsphase bekannt und dementsprechend zu berücksichtigen, wie es Miele beispielsweise mit der weltweiten Ausweitung der Miele Galleries tut, um das Handicap der eingeschränkten Reichweite mithilfe eines Multiplikatoreffekts auszugleichen. Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Miele & Cie. KG 3.5.3. Zwischenfazit und künftige Entwicklung Reaktionen der Kunden, die regelmäßig während des alltäglichen Betriebs, während besonderen Events oder online erfasst werden, bestätigen die Richtigkeit des Konzepts: Die Verbindung von Tradition und Moderne in einem Showroom überzeugt. Selbst Produkte wie Waschmaschinen und Backöfen, die vom Grundsatz her eher zu den Low-Involvement-Produkten zu zählen scheinen, rückt das Konzept Miele Gallery in ein Licht, das dem Besucher ein hoch innovatives und durchaus emotional aufgeladenes Produktsortiment präsentiert. Durch den interaktiven Charakter, sei es durch das haptische Produkterlebnis oder die Nutzung der Touchscreens, gelingt es der Miele Gallery, die Distanz zwischen den Produkten bzw. der Marke und dem Besucher zu verringern. Events, so themenbezogene Kochkurse und gerätebezogene Seminare, lassen die Faszination, die eine so traditionsreiche Marke wie Miele sie ausstrahlt, nochmals in einem ganz neuen Glanz erscheinen. Dieses Faktum ist zweifellos auch eine Grundvoraussetzung für den Erfolg der Miele Galleries – die Markenbekanntheit, die kein Resultat der Markenwelt „Miele Gallery“ ist, sondern das Ergebnis der Demonstration jahrzehntelanger Expertise im Bereich der Haushaltsgeräte, dient in erster Linie als wichtigster Frequenzbringer, was wiederum im Anschluss der Miele Gallery die Möglichkeit eröffnet, durch einen konsistenten und überzeugenden Auftritt zur positiven Beeinflussung von psychografischen Faktoren, wie beispielsweise Markenvertrauen und Kundenbindung, beizutragen. Die Erhöhung der Markenbekanntheit zählt dagegen insbesondere in außereuropäischen Ländern zu den Aufgaben der Miele Gallery. Im Vergleich zu anderen Markenwelten, die in dieser Studie behandelt werden, ist eine Betrachtung der Besucherzahlen schon allein auf Grund der Vielzahl an Miele Galle- ries nicht möglich bzw. zielführend, sodass diesbezüglich kein Vergleich getroffen werden kann und soll – die reine Frequenz ist allerdings auch nicht das dominierende Ziel eines solchen Konzepts, vielmehr steht eine erhöhte Qualität und Intensität des Zielgruppenkontakts mit anschließender, positiver Beeinflussung einstellungsbildender Komponenten gegenüber Produkten und Marke im Vordergrund. Auf Grund des nicht vorhandenen Eintrittsentgelts und des nur gering ausgeprägten Verkaufs kleinteiligen Zubehörs fällt es den Miele Galleries darüber hinaus schwer, mithilfe der Kassensysteme verlässliche Besucherzahlen zu erfassen. Bislang existiert folglich noch kein Instrument, das eine seriöse Erfassung der Besucherzahlen erlaubt. Als Teil eines ganzheitlichen Kommunikationskonzepts, das Konsument und Hersteller an einem Ort zusammenbringt, erfüllt die Miele Gallery voll und ganz ihren Zweck, denn sie dient als Informationskanal für Kaufinteressenten, als Werbemedium für Handelspartner und als Kundenbindungsund -akquiseinstrument für Miele selbst. Unter dem Eindruck der sehr positiven Resonanzen, sowohl in Bezug auf den Showroom an sich als auch auf die LiveCooking-Veranstaltungen, die Produktpräsentationen und das Miele Café, scheint das rasche Expansionstempo der Miele Gallery gerechtfertigt. Alleine seit 2011 wurden fast ein Dutzend neuer Miele Galleries eröffnet oder fundamental überarbeitet und modernisiert. Dies zeigt die besondere Relevanz, die der Gallery insbesondere strategisch innerhalb des Unternehmens eingeräumt wird. Gesamthaft gesehen, stellt die Miele Gallery ein hervorragendes Instrument dar, Mieles Markenidentität nach außen zu transportieren, was das Showroom-Konzept als einen sinnvoll ergänzenden und bedeutenden Faktor innerhalb des Kommunikations-Mix des Unternehmens auszeichnet. 75 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Empirische Befunde 3.6. Exemplarische Ergebnisse der empirischen Befragung in der Miele Gallery Berlin 3.6.1. Datenerhebung und Datengrundlage Wie eingangs dieser Studie bereits erwähnt wurde, konnte mit Unterstützung der Miele & Cie. KG eine großzahlige, standardisierte Besucherbefragung unmittelbar am Standort der Miele Gallery in Berlin durchgeführt werden. Aufbauend auf den vielfältigen Erkenntnissen, die im Rahmen der umfangreichen Literaturrecherche und der intensiven Analyse der einzelnen Untersuchungsobjekte, so den diversen Markenwelten unterschiedlicher Unternehmen aus verschiedenen Branchen, gesichert werden konnten, wurde ein Untersuchungsrahmen erarbeitet, der in erster Linie auf die quantitative Evaluierung des Einflusses einer durchdacht konzipierten Markenwelt auf einstellungsbildende Komponenten der Besucher abzielt. Die Zusammenarbeit mit dem Haushaltsgerätehersteller Miele kann insbesondere aus zweierlei Gründen als überaus geeignet für eine derartige empirische Untersuchung angesehen werden. Zum einen kann das vielfach multiplizierte und in vielen Ländern und Kulturen der Welt erfolgreiche ShowroomKonzept der Miele Gallery als ein BestPractice-Beispiel für das Kommunikationsinstrument Markenwelt angesehen werden. Dementsprechend sollte ein quantitativer Nachweis der positiven Auswirkungen der Markenwelt auf einstellungsbildende Komponenten – so er denn vorhanden ist – gelingen können. Zum anderen kann ein Hersteller von langlebigen, qualitativ hochwertigen und vergleichsweise hochpreisigen Konsumgütern als prädestiniert für ein derart gelagertes Vorhaben gelten, da Verbraucher, die Interesse an exklusiven Produkten und Marken dieser Art zeigen, im Vorfeld ihrer Kaufentscheidung einen umfassenden Prozess der Informationssuche und des Alternativenvergleichs durchlaufen, 76 der zugleich von einem hohen Grad des Involvement gegenüber Produkten und Marken geprägt ist (Punj/Brookes 2001, S. 844). Die Datenerhebung erfolgte im Rahmen einer direkten Befragung vor Ort im August 2013. Auf Anraten der Verantwortlichen der Miele Gallery wurde gezielt an unterschiedlichen Wochentagen und zu unterschiedlichen Tageszeiten befragt, um den diesbezüglichen Präferenzen der verschiedenen Besuchergruppen gerecht werden zu können und zugleich eine möglichst repräsentative Stichprobe zu erhalten. Die Akquise der Teilnehmer und Teilnehmerinnen erfolgte dabei durch die Interviewer vor Ort nach dem Zufallsprinzip. Insgesamt konnten so 127 freiwillige Probanden gewonnen werden. Um etwaigen Verzerrungen entgegenzuwirken, wurde die Stichprobe anschließend einer eingehenden Analyse unterzogen. So wurden Datensätze mit einem stark auffälligen Bearbeitungsmuster bzw. einem sehr inkonsistenten Antwortverhalten eliminiert. Zudem wurden, gemäß der Empfehlung von Hair u.a. (2010, S. 42 ff.), jene Datensätze aussortiert, deren Anteil fehlender Werte eine Grenze von 10% überstieg. In der Auswertungsphase konnte somit schließlich auf eine bereinigte Stichprobe mit einem Umfang von 110 Datensätzen zurückgegriffen werden. Übersicht 22 gibt eine zusammenfassende Darstellung der soziodemografischen Zusammensetzung der Stichprobe. Diese zeigt eine sehr ausgewogene Verteilung im Hinblick auf Geschlecht und Alter. Nahezu hälftig verteilt sich die Stichprobe auf Teilnehmer männlichen und auf Teilnehmerinnen weiblichen Geschlechts. Darüber hinaus weisen die Probanden ein Durchschnittsalter von 42,9 Jahren auf. Aus der Sicht von Miele kann ebenso als erfreulich festgehalten werden, dass ein knappes Drittel aller Besucher zur Altersgruppe der 26- bis 35-Jährigen zählt, folglich zu genau der Altersgruppe, die sich bevorzugt in der „Rush Hour“ ihres Lebens befindet: Viele dieser Besucher und Besucherinnen gründen in dieser Phase ihres Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Empirische Befunde Übersicht 22: Charakteristika der erhobenen Stichprobe Häufigkeiten Merkmal Merkmalsausprägung Absolut Geschlecht Relativ Männlich 57 51,8% Weiblich 53 48,2% 18 bis 25 Jahre 11 10,0% 26 bis 35 Jahre 33 30,0% 36 bis 45 Jahre 18 16,4% 46 bis 55 Jahre 24 21,8% 56 Jahre und älter 24 21,8% Proband ist Besitzer eines Miele-Gerätes Ja 83 75,5% Nein 27 24,5% Art des Besuchs der Miele Gallery Geplant 40 36,4% Spontan 70 63,6% Alter Lebens eine Familie, stellen nach erfolgreichem Abschluss der Berufsausbildung die Weichen für ihre Karrieren, verfügen erstmals über ein überdurchschnittliches Einkommen und setzen sich erstmalig mit Haushaltsgeräten des Premiumsegments auseinander. Für Miele bietet sich also insbesondere mit Blick auf diese Altersklasse die Möglichkeit, Kunden auf nachhaltige Art und Weise von seinen Produkten zu überzeugen und für seine Marke zu begeistern. zum Einsatz, welche nach gängiger Meinung in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur als vielfach bewährt gilt, da diese Art Skala ausreichend Spielraum für eine Differenzierung der Antworten bietet (Cox 1980, S. 407). So konnte zur Auswertung der Daten ein t-Test für verbundene Stichproben angewandt werden, der einen Mittelwertvergleich erlaubt. Der Prozess der Datenerhebung folgte einem zweistufigen Vorgehen. Die Respondenten wurden sowohl unmittelbar vor ihrem Besuch als auch unmittelbar nach Beendigung ihres Aufenthalts in der Miele Gallery gebeten, einen standardisieren Fragebogen zu beantworten, der zu beiden Befragungszeitpunkten die identischen Fragen zu einer Reihe einstellungsbildender Komponenten gegenüber der Marke Miele umfasste. Dabei kam eine siebenstufige, bipolare Likert-Skala (1 = „stimme überhaupt nicht zu“ bis 7 = „stimme voll und ganz zu“) Ziel der empirischen Analyse war es, die Effektivität des Kommunikationsinstruments Markenwelt im Hinblick auf die Erreichung markenpolitischer Ziele exemplarisch am Beispiel der Miele Gallery zu quantifizieren. Im Einzelnen sollten positive Auswirkungen der Markenwelt im Hinblick auf mit der Marke verbundene Assoziationen, die wahrgenommene Qualität und das individuelle Identifikationspotenzial mit der Marke auf Besucherseite untersucht werden. 3.6.2. Ergebnisse Bezüglich der Identifikation mit der Marke Miele ergab die Befragung der Besucher 77 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Empirische Befunde der Miele Gallery in Berlin, dass sich alle untersuchten Aspekte vor und nach dem Besuch signifikant positiv voneinander unterschieden. Die Markenwelt hat folglich dazu geführt, dass sich die Verbundenheit zur Marke, die sog. „Self Brand Connection“, signifikant verbessert hat. Teilauswertungen haben ergeben, dass die Gruppe derer, die bereits ein Miele-Gerät besaßen, eine in der Grundtendenz geringere Verbundenheitssteigerung erlebten als diejenigen, die bislang über kein Miele-Gerät verfügten. Zurückzuführen ist dies grundsätzlich darauf, dass Nutzer von Miele-Geräten sich bereits im Rahmen der Kaufentscheidung mit der Marke vertraut gemacht haben, sich bereits ausgiebig von der Qualität und dem Nutzenfaktor der Produkte überzeugen konnten und folglich oftmals schon ein hohes Maß an Verbundenheit gegenüber der Marke Miele aufwiesen. Potenzielle Neukunden allerdings, die bisher nicht aktiv mit Miele-Geräten gearbeitet hatten und diese unter Umständen das erste Mal in der Markenwelt erleben konnten, konnten durch den Besuch der Miele Gallery mithin positiv beeinflusst werden. Allgemein kann bereits hier geschlussfolgert werden, dass eine zentrale Zielsetzung der Markenwelt, die Emotionalisierung der Marke, bei den potenziellen Neukunden erreicht wurde. Abbildung 5 verdeutlicht die Verbundenheitssteigerung zur Marke Miele sowie das erhöhte Identifikationspotenzial gegenüber der selbigen, hervorgerufen durch den Besuch im Showroom, grafisch. In einem weiteren Teil des Fragebogens wurde untersucht, inwiefern sich Assoziationen, die mit der Marke und dem Unternehmen Miele verbunden wurden, durch den Besuch der Miele Markenwelt veränderten. Es wurde deutlich, dass sich der Traditionsaspekt der Marke Miele durch den Besuch der Miele Gallery nicht signifikant verbesserte. Da die Berliner Markenwelt ihren Schwerpunkt auf innovative Produkte setzt und nicht verstärkt, wie durchaus in anderen Markenwelten erkennbar, historische Exponate ausstellt, entspricht diese Erkenntnis den Erwartungen. Darüber hinaus ist Miele als deutsche Traditionsmarke den meisten Besuchern auch schon vor Besuch der Markenwelt ein Begriff, sodass zwar von durchaus positiven, aber nicht zwingend von signifikanten Veränderungen auszugehen war. Die Wahrnehmung der Miele & Cie. KG als interessantes Unternehmen wurde allerdings, so zeigen es die Ergebnisse der durchgeführten empirischen Untersuchung, sehr positiv beeinflusst. Abbildung 5: Empirische Ergebnisse – Identifikation mit und Verbundenheit zur Marke stimme voll und ganz zu stimme überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 6 7 Miele spiegelt wider, wer ich bin.** Ich kann mich mit der Marke Miele identifizieren.** Ich habe eine persönliche Verbindung zu der Marke Miele.** Miele passt gut zu mir.** n.s. : nicht signifikant * : signifikant auf einem Niveau von 5% ** : signifikant auf einem Niveau von 1% 78 : vor Besuch der Gallery : nach Besuch der Gallery n = 110 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Empirische Befunde Abbildung 6: Empirische Ergebnisse – Markenassoziationen stimme voll und ganz zu stimme überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 6 7 Das Unternehmen Miele hat eine erkennbare Persönlichkeit. (n.s.) Das Unternehmen Miele ist interessant.** Ich habe ein klares Vorstellungsbild von einer Person, die Produkte von Miele nutzt.* Miele ist für mich eine Traditionsmarke. (n.s.) n.s. : nicht signifikant * : signifikant auf einem Niveau von 5% ** : signifikant auf einem Niveau von 1% : vor Besuch der Gallery : nach Besuch der Gallery n = 110 Auch hier zeigt sich wieder, basierend auf einem Gruppenvergleich, ein Unterschied dahingehend, dass Besucher, die bisher kein Miele-Gerät besaßen, signifikant stärker durch den Besuch der Gallery beeinflusst wurden als solche, die bereits MieleKunden waren. Abbildung 6 stellt grafisch die Ergebnisse hinsichtlich der Assoziation mit der Marke und dem Unternehmen Miele dar. empfundene Qualität von Miele-Produkten vor und nach dem Besuch der Miele Gallery zu bewerten. Hier zeigte sich ein relativ einheitliches Bild. Vor Betreten der Markenwelt war die Meinung über die Qualität der Produkte bereits auf einem sehr hohen Niveau. Die Ausstellung der neuesten Produktgenerationen führte allerdings dazu, dass sich die wahrgenommene Qualität weiter – und das statistisch hoch signifikant – gesteigert hat (vgl. Abbildung 7). Die Respondenten wurden im Rahmen der Befragung darüber hinaus gebeten, die Abbildung 7: Empirische Ergebnisse – Wahrgenommene Qualität der Produkte stimme voll und ganz zu stimme überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 6 7 Im Vergleich zu anderen Marken bietet Miele sehr hohe Qualität.** Im Vergleich zu anderen Marken bietet Miele konstant hohe Qualität.** Im Vergleich zu anderen Marken ist Miele eine der besten.** n.s. : nicht signifikant * : signifikant auf einem Niveau von 5% ** : signifikant auf einem Niveau von 1% : vor Besuch der Gallery : nach Besuch der Gallery n = 110 79 Markenwelten in der Unternehmenspraxis: Empirische Befunde Hinsichtlich der Vertrauens- und Loyalitätsbildung hat die Untersuchung gezeigt, dass ein Showroom wie die Miele Gallery, beeinflusst durch die wahrgenommene Qualität und die Verbundenheit mit der Marke, einen bedeutenden Einfluss im Hinblick auf die Erreichung psychografischer Ziele hat. So wurde beispielsweise die Zufriedenheit mit dem Unternehmen Miele als auch die Weiterempfehlungsabsicht signifikant durch den Besuch der Miele Gallery gesteigert. Auch das Vertrauen in die Marke Miele nahm durch das multisensuale Erlebnis in der Markenwelt zu. Hier zeigte sich insbesondere hinsichtlich der jüngeren Zielgruppe bis 35 Jahre, dass die Faszination der Marke im hier untersuchten Showroom sehr effektiv vermittelt werden konnte. Überraschend war indes, dass insbesondere die männlichen Respondenten signifikant stärker von der Markenwelt beeinflusst wurden als die weiblichen. Abbildung 8 veranschaulicht diese Ergebnisse nochmals grafisch. Abbildung 8: Empirische Ergebnisse – Vertrauen und Loyalität gegenüber der Marke stimme voll und ganz zu stimme überhaupt nicht zu 1 2 3 4 5 6 7 Das Unternehmen Miele erfüllt meine Erwartungen.* Ich bin zufrieden mit dem Unternehmen Miele.** Ich empfehle die Marke Miele gerne weiter.** Ich vertraue der Marke Miele.* n.s. : nicht signifikant * : signifikant auf einem Niveau von 5% ** : signifikant auf einem Niveau von 1% 80 : vor Besuch der Gallery : nach Besuch der Gallery n = 110 Implikationen für Marketingpraxis und -forschung 4. Implikationen für Marketingpraxis und -forschung „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (Watzlawick/Beavin/Jackson 1967, S. 53). Nirgendwo sonst gerät ein Besucher mit seinen fünf Sinnesorganen Augen, Ohren, Nase, Zunge und Haut so unmittelbar in Berührung mit Produkten, Werten und der Identität einer Marke wie in einer unternehmenseigenen Markenwelt. Nirgendwo sonst hat selbst das kleinste Detail eine derartig hohe kommunikative Aussagekraft wie im „Wohnzimmer der Marke“. Nirgendwo sonst sind Zielgruppen empfänglicher für ausgesandte Botschaften eines Unternehmens. Umso wichtiger ist es, das Kommunikationsmittel Markenwelt als ein Instrument der multisensualen Markenführung vollends zu verstehen. Die nachfolgend dargelegten, im Zuge dieser Untersuchung abgeleiteten Implikationen für Marketingpraxis und -forschung sollen hierzu einen Beitrag leisten. Eine Besonderheit von Markenwelten ist, dass der Besucher seine Erlebnisorientierung „aktiv bei der Erlebnisgenerierung“ einbringt, „indem er bewusst Mühen und Zeit investiert“ (Gröppel-Klein 2012, S. 44). Insbesondere Brandlands mit einer besonders weiten Strahlkraft über regionale Grenzen hinaus, wie z.B. die Volkswagen Autostadt oder Swarovskis Kristallwelten, registrieren eine Vielzahl von Besuchern, die eine durchaus weite Anreise auf sich nehmen. Nicht selten werden Tagesausflüge auch von Busunternehmen aus der Großregion der jeweiligen Markenwelt angeboten. Dieses bewusste, überdurchschnittliche Engagement der Besucher geht zwar einerseits mit einer hohen Erwartungshaltung an die Markenwelt einher, sodass enttäuschte Ansprüche umso negativere Auswirkungen in der Wahrnehmung der Besucher sowie in deren Einstellung und Verhalten gegenüber der Marke hinterlassen können. Andererseits ist dieser Umstand, der auf ein besonders hohes Invol- vement, d.h. auf eine außergewöhnlich hohe Relevanz der Marke in Bezug auf „inherent needs, values and interests“ (Zaichkowsky 1985, S. 341), schließen lässt, überaus geeignet, positive Markenerlebnisse und starke Emotionen mittels einer überzeugenden Markenwelt im Bewusstsein der Zielgruppen zu verankern. Denn diese zeigen auf Grund des hohen Involvements in der Regel eine große Bereitschaft, sich kognitiv und emotional mit der Markenwelt und den dort erfahrbaren Erlebnissen und Inhalten auseinander zu setzen (KroeberRiel/Weinberg/Gröppel-Klein 2009, S. 412). Ein in sich schlüssiges Zusammenspiel der in einer Markenwelt dargebotenen Stimuli, idealerweise eingebettet in einen dramaturgisch stimmigen Spannungsbogen, der von Element zu Element einen kontinuierlichen Strom erinnerungswürdiger Erlebnisse mit einem signifikanten Highlight beschert, trägt deshalb maßgeblich zum Erfolg einer Markenwelt bei. Denn so kann das hohe Involvement auf Seiten der Besucher über den gesamten Aufenthalt in der Markenwelt aufrechterhalten und zu Gunsten positiver Markenerlebnisse genutzt werden. Gestützt wird diese Erkenntnis mit der FlowTheorie des Psychologen Csikszentmihalyi, die im Laufe der Jahre in einer Vielzahl von Disziplinen, so auch im Marketing, im Kontext des Involvement zur nachvollziehbaren Erläuterung von positiven Emotionen wie Freude oder Glück Anwendung fand. Er definiert Flow als „the holistic sensation that people feel when they act with total involvement“ (Csikszentmihalyis 1975, S. 36). Denn die Besucher empfinden durch die dargelegte innere Harmonie der Markenwelt genau diesen ungestörten, barrierefreien und von Brüchen in der Inszenierung befreiten Flow, der als „subjektives und situatives Gefühl von Entspanntheit und psychischer Ordnung“ (Plöhn 1998, S. 3) überaus positiv wahrgenommen wird. Gelingt es Unterneh81 Implikationen für Marketingpraxis und -forschung men folglich, mittels der multisensualen Markeninszenierung innerhalb der eigenen Markenwelt der angestrebten Zielgruppe einzigartige Flow-Erlebnisse zu bieten, so führt der auf diese Weise erhöhte Aktivierungsgrad unter den Besuchern zu einer hervorragenden Chance, erfolgreich zur Konvergenz von Markenidentität und Markenimage beizutragen (Drengner 2006, S. 130). Daran anknüpfend konnte die hochinteressante Erkenntnis gewonnen werden, dass die in der Literatur zumeist propagierte Notwendigkeit zur Einbindung einer Markenwelt in den integrierten Kommunikationsmix des Unternehmens möglicherweise überschätzt wird. Zwar weist die überwiegende Mehrzahl der in dieser Studie untersuchten Markenwelten im Hinblick auf Gestaltung und Wiedererkennbarkeit ein hohes Maß an Similarität zu den weiteren, von den jeweiligen Unternehmen verwendeten Kommunikationsmitteln auf. Jedoch stehen die überaus erfolgreichen Kristallwelten Swarovskis dazu in einem krassen Widerspruch. Denn laut Swarovski werden bewusst „verfehlte Erwartungen der Besucher“ in Kauf genommen, um nach anfänglicher Irritation dann ein Loslösen von möglicherweise den Horizont verengenden Erwartungshaltungen zu gewährleisten. In der überwiegenden Mehrzahl der Fälle schafft es Swarovski auf diese Weise, die Zielgruppen in einen von Kreativität geprägten Aktivierungszustand zu versetzen, der für die Aufnahme und Verarbeitung der intendierten Botschaft der zwar in sich stimmigen, aber durchaus von inhaltlichen Brüchen durchzogenen Markeninszenierung in den Kristallwelten unbedingt erforderlich ist. Offensichtlich gelingt Swarovski dieser durchaus gefährliche Balanceakt, denn entgegen der in der Fachliteratur vorherrschenden Meinung, widerlegen Swarovskis Kristallwelten die These, wonach eine Vielzahl inkongruenter Reize unausweichlich zu einem zersplitterten Markenbild führt. Ohne Zweifel erfordert der dargestellte Wider82 spruch zwischen Literatur- und Praxisbefund zwingend weitere Forschungsanstrengungen sowohl qualitativer als auch quantitativer Art, so beispielsweise mittels neurowissenschaftlicher Untersuchungen, mithilfe einer Replikation und Ausdehnung des in dieser Studie vorwiegend verwendeten Case-Study-Ansatzes oder mittels des Einsatzes von apparativen Messmethoden. Zudem deutet vieles darauf hin, dass dieser Befund in hohem Maße von Branchenzugehörigkeit, Markenimage, angebotenen Produkten und anvisierten Zielgruppen abhängt. Auf Basis der Erkenntnisse der vorliegenden Untersuchung ist ein vergleichbares Vorgehen nur solchen Unternehmen zu empfehlen, die für ihre Marke eine geheimnisvolle, nahezu mystische Aura anstreben. Dies illustriert ebenso, wie stark die konkrete Ausgestaltung der Markenwelt von unternehmens- und branchenindividuellen Faktoren abhängt und diese daher ausnahmslos vor dem Hintergrund der jeweiligen Markenidentität zu analysieren ist. Im Rahmen der zahlreichen, für die vorliegende Studie geführten Experteninterviews konnte die bereits angesprochene, überaus erfolgskritische Rolle eines kontinuierlichen Spannungsbogens bestätigt werden. Zugleich konnten – auch unter Berücksichtigung der während der Besichtigung der Markenwelten gemachten, eigenen Erfahrungen der Forscher sowie der vorangehenden Literaturanalyse – eine Reihe von Details und Stellschrauben in und um die Markenwelten identifiziert werden, die Entscheider in den Phasen der Planung, des Betriebs sowie der Kontrolle vor Augen haben und in den unternehmenseigenen Kontext einordnen sollten, um ein ganzheitliches Markenerlebnis im Sinne der angestrebten Markenpositionierung gewährleisten zu können. So müssen sämtliche Berührungspunkte zwischen Marke und Zielgruppe aufeinander abgestimmt sein und stets größtmögliche Professionalität ausstrahlen. Das Er- Implikationen für Marketingpraxis und -forschung lebnis Markenwelt beginnt bereits mit einem einfachen und intuitiven, d.h. leicht zu beherrschenden, Anmeldeprozess. Idealerweise sollte der Anmeldevorgang den unterschiedlichen Bedürfnissen der Zielgruppen gerecht werden, d.h., eine Anmeldung sollte auf verschiedenen Wegen, so per Telefon, per physischem Schriftverkehr, per Website und vor Ort, möglich sein. Zugleich sollte ein unmittelbares Feedback zur Verfügbarkeit der gewünschten Terminanfragen bereitgestellt werden. Da das Gros der Besucher anfangs nicht mit der in vielen Markenwelten inzwischen auf Grund der hohen Nachfrage üblichen, langen Wartezeit zwischen Anfrage und Besuchstermin rechnet, sollte ein Unternehmen bereits im Vorfeld gegenüber Interessenten die Exklusivität und Einzigartigkeit der Markenwelt herausstellen, so z.B. mittels einer ansprechenden, informativen Internetpräsenz der Markenwelt oder mittels eines personalisierten Briefs, der einerseits den zugeteilten Besuchstermin bestätigt und andererseits dem Adressaten ein hohes Maß an Wertschätzung seines Interesses gegenüber der Marke signalisiert. Folglich sollte der Zielgruppe ein Ausblick auf Erlebnisse in der Markenwelt gegeben werden, auf die es sich zu warten lohnt. Ist keine explizite Anmeldung erforderlich, so ist der Ersteindruck einer Markenwelt unweigerlich von der unmittelbaren Umgebung vor Ort geprägt. Die Untersuchung hat gezeigt, dass die Besucher je nach Standort der Markenwelt mit einer durchaus divergierenden Anspruchshaltung anreisen. So erwarten Besucher eines Brandlands, das unmittelbar am Produktionsstandort angesiedelt ist, einen umfassenden Einblick in den Produktionsprozess vor Ort. Dieser Wunsch wird insbesondere an Lebensmittelhersteller herangetragen, zumal diese – nicht zuletzt auf Grund wiederkehrender Lebensmittelskandale – unter besonderer Beobachtung stehen. Ein Brandland eines Lebensmittelherstellers sollte somit ein Höchstmaß an Transparenz bieten, ob- gleich diesbezügliche Restriktionen durch strenge Hygienevorschriften von den Besuchern in der Regel akzeptiert werden, sofern eine nachvollziehbare Kommunikation dieses Umstands stattfindet und ein möglichst authentischer Einblick in die Produktion innerhalb eines durchdachten Infotainment-Konzepts geboten wird. Etwas überraschend zeigte sich, dass eine solche Forderung gegenüber einem Lebensmittelhersteller, der seine Markenwelt nicht am Produktionsstandort betreibt, sondern das Format eines Showrooms oder eines Flagship Stores wählt, weit weniger häufig geäußert wird. Offensichtlich erwarten Besucher in diesen Fällen von Beginn an, auf Grund der Lage keinen unmittelbaren Einblick in Produktionsvorgänge zu erhalten. Konsumgüterhersteller, die in ihrem Brandland beispielsweise aus Gründen des Produktionsgeheimnisses keine Einsicht in den Fertigungsprozess gewähren, sollten versuchen, die enttäuschten Erwartungen der Besucher mit einem umfassenden Programm der Markeninszenierung zu zerstreuen. Denn solche Hersteller verfügen in der Regel über eine hochemotional aufgeladene Marke, der eine lange Tradition, eine hochwertige Anmutung und mitunter ein geheimnisvolles Image anhaften. Diese gilt es, zu vereinen und zu nutzen, um ein von emotionalen Markenerlebnissen getriebenes Flow-Gefühl zu erzeugen, das den nicht erfüllten Wunsch nach First-HandImpressionen zum Herstellungsprozess möglichst vergessen macht. Darüber hinaus ist die Standortwahl mit einer Reihe weiterer, auf den ersten Blick meist trivialer Fragestellungen für Marketingentscheider verbunden. Diese betreffen einerseits Aspekte, die von den Besuchern unmittelbar wahrgenommen und zumeist als Basisleistungen vorausgesetzt werden, deren Vorhandensein als Selbstverständlichkeit angesehen und in der Regel nicht positiv honoriert wird, während deren Abwesenheit dagegen für große Unzufriedenheit sorgt (Kano 1984, S. 39ff.). Dazu zäh83 Implikationen für Marketingpraxis und -forschung len infrastrukturelle Gegebenheiten sowie Punkte der Außendarstellung, die je nach gewähltem Format mehr oder weniger wichtig sind. Während eine einfache Anfahrt und Auffindbarkeit sowie eine ansprechende Umgebung, einerseits durch das eigene Außenlayout und andererseits durch die unmittelbaren Nachbarn, für einen in zentraler Lage positionierten Showroom oder Flagship Store von erhöhter Bedeutung sind, darf die Parkplatzsituation an einem Brandland unter keinen Umständen einen Engpass verursachen und ein strahlendes Wahrzeichen, sei es ein charakteristisches Produktionsgebäude oder ein architektonisch anspruchsvolles Bauwerk, sollte bereits von außen die eigene Markenidentität zumindest erahnen lassen. Andererseits steht die Standortwahl in Zusammenhang mit einer Vielzahl von Faktoren, die eher mittelbar von den Besuchern wahrgenommen werden, jedoch nicht minder wichtig sind. Die vorliegende Studie hat gezeigt, dass Marketingentscheider oftmals dazu neigen, nicht zuletzt auf Grund nur geringer Vorerfahrungen mit dem Aufbau und Betrieb einer eigenen Markenwelt, zunächst banal erscheinende, organisatorische Aufgaben bezüglich ihrer Tragweite zu unterschätzen. So gilt es, behördliche Auflagen, beispielsweise in Fragen des Brandschutzes, der sanitären Anlagen, der maximalen Auslastung des Standortes oder der zulässigen Werbemaßnahmen und Veranstaltungen vor Ort, genauestens einzuhalten. Diesbezüglich ebenfalls zu bedenken ist, dass ein deutliches Übersteigen der kalkulierten Besucherzahlen – wie in den in der vorliegenden Studie untersuchten Markenwelten nahezu durchgängig der Fall – mitunter zu einer deutlichen Verschärfung besagter Auflagen führen kann. Dies gilt gleichermaßen für weitere infrastrukturelle und ablaufbezogene Anforderungen, wie die Koordination der Müllabfuhr, die Reinigung sowie die Personalbekleidung, die Wiederbeschaffung von Verschleißteilen oder das Vorhalten ausreichender Vorräte im gastronomischen Bereich der Marken84 welt. Kurz gesagt: Anforderungen, die auf Basis der ursprünglichen Planung der Besucherzahlen problemlos handhabbar erscheinen, können im Zuge eines unerwartet großen Besucherzustroms zu einer echten Herausforderung werden, auf die man vorbereitet sein sollte. Eine ganz ähnliche Aussage lässt sich treffen mit Blick auf die baulichen Gegebenheiten des gewählten Standorts. Angesichts der hohen Investitionssummen, welche die Errichtung einer Markenwelt in der Regel erfordert, sollte das Kommunikationsinstrument Markenwelt mit einem langfristigen Planungshorizont hinterlegt werden. Dazu gehört nicht bloß eine seriöse Kalkulation der Besucherzahlen, sondern auch ein Abgleich mit der gesamthaften mittel- bis langfristigen Unternehmensstrategie. Während an vielen Standorten, so z.B. in exklusiven Innenstadtlagen, nur begrenzte Reaktionsmöglichkeiten auf steigende Besucherzahlen in Kauf genommen werden müssen, sei es durch unmittelbar angrenzende Gebäude oder durch eigene, unter Denkmalschutz stehende Räumlichkeiten, so zeichnen sich am Produktionsstandort befindliche Brandlands häufig durch größere Optionen hinsichtlich baulicher Erweiterungen aus. Ist hingegen die Einführung charakteristischer, markenimageprägender Neuprodukte in absehbarer Zeit geplant, so ist es natürlich wünschenswert, dass auch Showrooms oder Flagship Stores über ein Mindestmaß an Veränderlichkeit verfügen, um einerseits auf Innovationen aus dem eigenen Hause, andererseits aber auch auf veränderte Besucheransprüche, so z.B. im Hinblick auf deren favorisierte Elemente der Markenwelt, adäquat reagieren zu können, beispielsweise mit der Vergrößerung einer besonders beliebten Erlebnisstation. Insbesondere letztgenannter Punkt sollte mittels regelmäßiger Erfassung von Besucherfeedback einem stetigen Monitoring unterzogen werden. Implikationen für Marketingpraxis und -forschung Betreten die Besucher dann die eigentliche Markenwelt, so wird deren Erfahrung ganz wesentlich von der Qualität des Personals vor Ort bestimmt. Diesbezüglich konnte der in der Fachliteratur bereits erörterte Befund, wonach die Sensibilisierung des eigenen Personals für ein markenkonformes Auftreten einen entscheidenden Faktor für den Erfolg einer Markenwelt darstellt, voll und ganz bestätigt werden. Bezüglich der konkreten Ausgestaltung des Auswahl- und Schulungsprozesses sowie der Einsatzmöglichkeiten des Personals verhalf die Untersuchung der einzelnen Markenwelten jedoch zu darüber hinausgehenden, wichtigen Erkenntnissen. Obgleich mit hohen Kosten verbunden, übersteigt der Nutzen eines vollständig internalisierten Betriebs der Markenwelt den finanziellen Mehraufwand in der Regel bei Weitem. So ist die Chance, eigene Guides oder eigenes Kundenbetreuungspersonal zu überzeugten und hochkompetenten Markenbotschaftern auszubilden, sehr viel größer, als dies für auf Auftragsbasis engagiertes Personal von Drittfirmen der Fall ist. Die Fachkräfte in den Markenwelten werden von den Besuchern als vorderste Repräsentanten der Marke angesehen. Folglich sollte das Personal in der Lage sein, mit unterschiedlichsten Kundenanforderungen umzugehen, zumal viele Markenwelten ein sehr breites Publikum ansprechen möchten. Im Idealfall sollte ein „Fingerspitzengefühl“ entwickelt werden, das es dem Personal intuitiv ermöglicht, zu erkennen, ob eine bestimmte Besuchergruppe eine eher nüchterne, professionelle Führung oder einen eher informellen, unterhaltsamen Umgang präferiert. Es hat sich gezeigt, dass diese feinfühligen Fähigkeiten am Erfolg versprechendsten durch „training on the job“ vermittelt werden können, d.h., ältere, erfahrenere Kollegen sollten in didaktischer Hinsicht so fortgebildet werden, dass ein stetiger Know-how-Austausch zwischen neuen und erfahreneren Mitarbeitern gewährleistet ist. Gelingt es schließlich, das Personal in den Markenwelten zu Markenbotschaftern zu machen, so erschließt sich weiteres Einsatzpotenzial, so z.B. zur adäquaten Repräsentanz der Marke auf Messen. Wie bereits aufbauend auf der Literaturanalyse vermutet, konnte mittels des CaseStudy-Ansatzes, ebenso wie anhand der durchgeführten empirischen Untersuchung, auch in der vorliegenden Studie untermauert werden, welch hervorragende Wirkung Markenwelten im Hinblick auf die Steigerung der Loyalität gegenüber einer Marke erzeugen können, insbesondere unter Berücksichtigung der Differenzierung zwischen echter, aus innerer Überzeugung entstehender Loyalität und falscher bzw. erzwungener Loyalität, z.B. mangels alternativer Angebote (Day 1969, S. 31f.). Sämtliche untersuchten Markenwelten verzeichneten seit Eröffnung nicht bloß einen anhand nüchterner Zahlen ablesbaren, quantitativen Besucherzuwachs, sondern auch die Qualität des Zielgruppenkontakts konnte durch die Markenwelten auf ein mittels anderer Kommunikationsinstrumente bislang nicht erreichtes Level gehoben werden, was sich insbesondere in einem regen, nahezu durchgehend positiven Austausch mit den Besuchern im Nachgang des Markenweltbesuchs manifestierte. Dies ist als Bestätigung des hohen Involvements der Zielgruppen zu werten, zumal Konsumenten in der Regel dazu neigen, deutlich häufiger negative als positive Aspekte an ein Unternehmen heranzutragen. Somit kann dem Kommunikationsinstrument Markenwelt ein großes Potenzial zur Erzeugung echter Loyalität gegenüber der Marke attestiert werden. Dies gilt gleichermaßen im Hinblick auf die Kommunikationsleistung einer Markenwelt gegenüber internen Anspruchsgruppen. Insbesondere international tätige Unternehmen, die eine Markenwelt am Hauptsitz betreiben, so in der Regel ein Brandland, schätzen die Rolle der Markenwelt als Identifikationsplattform für Mitarbeiter, gleich welcher Herkunft und in welcher Landesgesellschaft tätig, sehr. 85 Implikationen für Marketingpraxis und -forschung Gesamthaft werden Markenwelten zumeist als überaus teures Marketinginstrument eingeschätzt, was bei einem nüchternen Blick auf mitunter exorbitant hohe Anfangsinvestitionen sowie hohe fixe und variable Kosten des laufenden Betriebs durchaus nachvollziehbar erscheint. Für viele Marketingentscheider verfestigt sich dieses Urteil, da sich die unmittelbaren Erfolgswirkungen einer Markenwelt weniger in quantitativ messbaren, ökonomischen Kenngrößen als vielmehr in einem in nackten Zahlen kaum fassbaren, aber dennoch sehr hohen Zielerreichungsgrad im Hinblick auf psychografische Ziele ausdrückt. Deshalb gilt es in Zukunft, zuverlässige Messinstrumente zu entwickeln, welche die Wirkungsbeziehungen einer Markenwelt und seiner Elemente mit hoher Güte abbilden. Dabei bietet sich das im Rahmen dieser Studie, auf Basis des Case-Study-Ansatzes verwendete Vorgehen einer zweistufigen Besucherbefragung zur Evaluierung der wahrgenommenen Qualität einer Markenwelt aus Sicht der Zielgruppen und deren Einfluss auf einstellungsbildende Komponenten durchaus an, zumal dieser Ansatz zu einem umfassenden Untersuchungsmodell ausgeweitet werden kann, das z.B. mittels weiterer, großzahliger und in unterschiedlichen Branchen durchgeführter Besucherbefragungen, auf seine Güte und Praxisrelevanz hin überprüft werden und gegebenenfalls modifiziert werden sollte. So können nachfolgende Untersuchungen an die in dieser Studie auch quantitativ nachgewiesenen, positiven Effekte des Kommunikationsinstruments Markenwelt, so z.B. in Bezug auf Identifikationspotenzial, Assoziationsstärke mit der exponierten Marke, Markenvertrauen oder Kundenbindung, anknüpfen. Während in der vorliegenden empirischen Untersuchung die Markenwelt Miele Gallery als „Black Box“, d.h. nicht aufgeschlüsselt nach ihren einzelnen Komponenten und deren Wirkungspfaden, aufgefasst wurde, sollten in Zukunft Möglichkeiten evaluiert werden, die Wechselwirkungen zwischen den identifizierten positiven Effekten einer 86 Markenwelt zu untersuchen sowie deren konkrete Antezedenzien, so mittels einer detaillierten Betrachtung der Wirkungsweisen der einzelnen Elemente der multisensualen Markenführung, zu identifizieren. Zugleich empfiehlt sich eine Reproduktion der in dieser Studie am Beispiel der Miele Gallery durchgeführten empirischen Erhebung mit weiteren Untersuchungsobjekten, so sowohl anhand von Markenwelten aus verschiedenen Branchen als auch am Beispiel von Markenwelten anderen Formats, wie z.B. Brandlands oder Flagship Stores. Ebenso gilt es, die in dieser Studie auf statistisch signifikantem Niveau nachgewiesene, hohe Effektivität einer Markenwelt im Hinblick auf die Erreichung psychografischer Ziele nicht nur mittels weiterer Querschnittstudien zu bestätigen, sondern auch mithilfe umfassender Längsschnittstudien einen Beitrag zur Einschätzung langfristiger Auswirkungen einer Markenwelt zu leisten. Darüber hinaus hat sich im Zuge der vorliegenden Studie gezeigt, dass Marketingentscheider sowohl in der Konzeptions- als auch in der Betriebsphase der eigenen Markenwelt wertvolle und inspirierende Erkenntnisse aus den Besuchen in bereits existierenden, auch und insbesondere branchenfremden Markenwelten gewinnen können, die es dann in den eigenen Unternehmenskontext zu übertragen gilt. Dies ist gleichermaßen festzustellen im Hinblick auf operative wie strategische Anforderungen. Abschließend ist festzuhalten, dass eine bereits vor Errichtung einer Markenwelt überaus starke Marke als übergeordnete, verbindende Klammer zwischen den einzelnen, dargelegten Erfolgsfaktoren fungiert. Enorm hohe Investitionssummen, die mit der Einrichtung und dem Unterhalt einer Markenwelt einhergehen, erfordern eine kritische Masse an Besuchern, um zumindest einen wirtschaftlich noch vertretbaren Betrieb zu gewährleisten. Jene kritische Masse kann nur von solchen Marken angezogen werden, denen, wie anfangs dieses Implikationen für Marketingpraxis und -forschung Kapitels dargelegt, bereits vor Besuch der Markenwelt ein hohes Involvement seitens der Besucher entgegengebracht wird. Folglich ist das Kommunikationsinstrument Markenwelt insbesondere wegen der begrenzten Reichweite nicht geeignet für Unternehmen, deren Markenstärke – sei es auf Grund geringer Markenpräsenz in der öffentlichen Wahrnehmung, mangelnder Differenzierungsstärke, fehlender Etabliertheit oder dem Angebot von Low-InvolvementProdukten – noch kein ausreichend hohes Niveau erreicht hat. Somit verhilft eine Markenwelt nur bereits starken Marken zum gewünschten, mit kaum einem anderen Kommunikationsinstrument zu erzeugenden Multiplikatoreffekt, der sich in einem verbesserten Markenguthaben, d.h. einer Steigerung der Markensympathie, des Markenvertrauens sowie der Markenloyalität, niederschlägt. Dies erweist sich als besonders wertvoll, da ein erhöhtes Markenguthaben in der Regel langfristige und nachhaltige Auswirkungen auf Konsumenteneinstellung und -verhalten hervorruft. 87 Fazit und Ausblick 5. Fazit und Ausblick Mittels der Vorzüge des Case-StudyAnsatzes, ergänzt um eine empirische Untersuchung zur Wirkung einer Markenwelt am konkreten Beispiel der Miele Gallery, hat die vorliegende Untersuchung zeigen können, dass Markenwelten in der Lage sind, eine wichtige Rolle innerhalb des Kommunikations-Mix eines Unternehmens einzunehmen. Die in der fachwissenschaftlichen Literatur als wesentlich eingestuften Erfolgsfaktoren und Ziele einer Markenwelt konnten zusammengetragen, anhand von Praxisbeispielen veranschaulicht und schließlich ergänzt werden. Gleichwohl darf die Rolle von Markenwelten zur Erreichung der gesamten Bandbreite kommunikationsund markenpolitischer Ziele nicht überschätzt werden. Insbesondere Hersteller, die auf die Abdeckung des Massenmarktes setzen, werden auch in Zukunft nicht auf überregional reichweitenstarke, klassische Kommunikationsinstrumente verzichten können. Denn Markenwelten bieten zwar die Möglichkeit des Zielgruppenkontakts auf einem qualitativ von anderen Kommunikationsmitteln unerreicht hohen Niveau, sind aber nicht dazu geeignet, den für viele Hersteller überlebenswichtigen, sehr hohen Werbedruck zu erzeugen, den beispielsweise bundesweite Kampagnen in TV, Print und Funk hervorrufen können. Folglich dienen Markenwelten als vervollständigende Ergänzung in der Kommunikationsstrategie vieler Unternehmen mit einem starken Markenportfolio, ein Zurückdrängen klassischer Kommunikationsinstrumente zugunsten von Markenwelten empfiehlt sich in der Regel jedoch nicht. Die steigende Bedeutung von Markenwelten ist dennoch unbestritten und manifestiert sich u.a. in einer gesamthaft deutlich zunehmenden Anzahl von Markenwelten. Insbesondere im Hinblick auf einstellungsbildende und verhaltensändernde Ziele, so vor allem zur Schärfung des Markenprofils, zur Kundenbindung und zur Schaffung 88 glaubwürdiger Mundpropaganda, sind Markenwelten außerordentlich gut geeignet. Längst ist das Phänomen keine Domäne der Automobilindustrie mehr. Insbesondere Konsumgüterhersteller aus einer Vielzahl von Branchen bedienen sich immer häufiger der Vorteile von Markenwelten, selbst Dienstleistungsunternehmen lernen, sich dieses Kommunikationsinstrument zu Nutze zu machen. Gleichzeitig geht diese Entwicklung auch mit einer steigenden Anspruchshaltung der Zielgruppen einher, denn Markenwelten konkurrieren nun nicht mehr bloß mit anderen Freizeitangeboten um die Gunst der Besucher, sondern müssen sich auch einem immer härter werdenden Wettkampf zwischen den Markenwelten unterschiedlicher Unternehmen aus verschiedenen Branchen stellen. Während das vergleichsweise junge Kommunikationsinstrument Markenwelt nach und nach den Bonus der Neuartigkeit einbüßt, selektieren die Zielgruppen zwischen den einzelnen Markenwelten immer stärker anhand anderer Kriterien. Nach wie vor ist das wichtigste Asset einer Markenwelt die Möglichkeit der Inszenierung einer bereits starken, in den Köpfen der Anspruchsgruppen positiv besetzten und hochrelevanten Marke. Um auf Dauer erfolgreich zu sein, muss für eine wahrnehmbare Differenzierung im Wettbewerb gesorgt sein, den Zielgruppen muss ein einzigartiges Markenerlebnis geboten werden. In diesem Kontext ist zwingend zu bedenken, dass der Entwicklungspfad von Markenwelten bei Weitem nicht abgeschlossen ist. Im Gegenteil, neue Technologien, wie z.B. Augmented Reality, können jederzeit bislang nicht für möglich gehaltene Alternativen der multisensualen Markeninszenierung eröffnen. Diese Technologien gilt es, auch in Zukunft stets auf die Einsatzfähigkeit in der unternehmenseigenen Markenwelt zu überprüfen, um einen etwaigen Technologiesprung nicht zu verpassen. Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Aaker, D. (1996): Building Strong Brands, London. Aaker, D.; Joachimsthaler, E. (2000): Brand Leadership, New York. Abendzeitung München (2012): Irre: Abercrombie lockt noch immer die Massen, http://www.abendzeitung-muenchen.de/inhalt.abercrombie-fitch-irre-abercrombie-locktimmer-noch-die-massen.c647cbbe-5189-456c-a2f4-f67aa243fb97.html, Abrufdatum: 07. Februar 2013. ArabianBusiness (2012): J.Lo paid $250,000 to open Dubai car showroom, http://www.arabianbusiness.com/j-lo-paid-250-000-open-dubai-car-showroom480481.html, Abrufdatum: 08. März 2013. Bauer, H.; Heinrich, D.; Samak, M. (2012): Eine Einführung in das Konzept der Erlebniskommunikation, in: Bauer, H.; Heinrich, D.; Samak, M. 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Campus, Gebäude A5.4 66123 Saarbrücken Tel.: +49 681 302-2574 E-Mail: [email protected] XIV Wir über uns Wir über uns Institut für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) der Universität des Saarlandes Das Institut steht unter der wissenschaftlichen Leitung von Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Joachim Zentes. Es gehört als Teilinstitut zu dem Institut für empirische Wirtschaftsforschung, das eine interdisziplinäre Kooperation zwischen Instituten aus anderen Teilbereichen der Wirtschaftswissenschaften bildet. Den Tätigkeitsschwerpunkt des Instituts für Handel & Internationales Marketing (H.I.MA.) bilden Forschungsaktivitäten mit hoher Praxisrelevanz. Dabei werden komplexe Problemstellungen im Handel sowie Fragestellungen, die sich im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit von Unternehmen ergeben, analysiert und Lösungsansätze aufgezeigt. Das Forschungsinteresse richtet sich insbesondere auf die Internationalisierung von Unternehmen, Wertschöpfungsarchitekturen und -partnerschaften von Unternehmen, das Management von Handelsunternehmen, die Distribution und Logistik sowie die Binnen- und Außenhandelspolitik. XV