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Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi

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Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi
CAPITOLO 7
Tecnologie per la produzione
manifatturiera e per i servizi
Agenda
g
ƒ Tecnologia e core technology
ƒ Processi core ed ausiliari
ƒ Tecnologia e struttura organizzativa
ƒ Tecnologia “core”
core manifatturiera
ƒ Tecnologia “core” per i servizi
ƒ Tecnologia ausiliaria delle unità
ƒ Interdipendenza tra le unità
ƒ Tecnologia e mansione
2
Tecnologia e core technology
La tecnologia consiste nel processo produttivo di
un’organizzazione
un
organizzazione e comprende sia i processi di lavoro sia i
macchinari.
Per tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i
macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input
organizzativi (materiali, informazioni, idee) in output (prodotti
e servizi).
La core technology di un’organizzazione è costituita dal
processo di lavoro che è direttamente correlato alla missione
p
dell’organizzazione, come l’insegnamento in una scuola, i
servizi medici in un ospedale o la produzione in un’azienda
manifatturiera.
f
3
Processi core ed ausiliari
Esempio di processo di trasformazione di base in un’azienda
manifatturiera
if tt i
Una
tecnologia
ausiliaria è
un processo
importante per
l’organizzazione
g
ma non
direttamente
correlato alla
sua missione.
4
Tecnologia e struttura
organi ati a
organizzativa
La progettazione dovrebbe tenere in
considerazione le pressioni che procedono dal
basso verso l’alto,
l’alto ossia dai processi operativi
di lavoro, ma anche le core technology e le
unità ausiliarie.
?
Come dovrebbe essere progettata la struttura
organizzativa per facilitare i processi di
produzione?
5
Tecnologia
g “core” manifatturiera
Lo studio di Woodward sulla tecnologia
manifatturiera
Joan Woodward visitò diverse organizzazioni
g
e raccolse dati
sulle caratteristiche della tecnologia, sulla struttura
organizzativa e sui sistemi di gestione.
Predispose poi una scala di classificazione e ordinò le
aziende in base alla complessità tecnica del processo
manifatturiero, cioè del grado di meccanizzazione del
processo manifatturiero
p
6
Tecnologia
g “core” manifatturiera
Scala di Woodward basata sul sistema di
produzione
I dipendenti
hanno un ruolo
maggiore nel
processo di
produzione.
La maggior
parte del
lavoro è
eseguita da
macchine
hi
7
Tecnologia
g “core” manifatturiera
I risultati dello studio di Woodward
ƒ Emersero chiare relazioni tra la tecnologia e la struttura:
“tecnologie differenti impongono tipi di richieste differenti su
individui e organizzazioni e quelle domande dovevano
essere soddisfatte attraverso una struttura appropriata”.
ƒ La tecnologia e la struttura devono essere allineate con la
strategia
g organizzativa
g
p
per soddisfare bisogni
g mutevoli e
offrire nuovi vantaggi competitivi.
ƒ I sistemi tecnologici e quelli umani di un’organizzazione
sono interconnessi.
8
Tecnologia manifatturiera:
applica ioni contemporanee
applicazioni
La maggior parte delle fabbriche contemporanee utilizza
nuove tecnologie
t
l i manifatturiere.
if tt i
Produzione flessibile
I componentiti della
d ll produzione
d i
manifatturiera,
if tt i
precedentemente operanti in maniera isolata, vengono
connessi in rete favorendo la produzione di prodotti
personalizzati ai costi della produzione di massa.
Produzione snella
Approccio scrupoloso alla soluzione dei problemi per ridurre lo
spreco e al miglioramento della qualità che utilizza personale
altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo.
Incorpora elementi tecnologici ma ruota attorno alle persone e
non a macchinari
hi i o software.
ft
9
Tecnologia manifatturiera:
applica ioni contemporanee
applicazioni
La produzione snella e quella flessibile hanno permesso la
personalizzazione di massa.
massa
Q
Questa
consiste
nell’utilizzo di
tecniche della
produzione
d i
di
massa per
realizzare
rapidamente e a
costi ragionevoli
g
beni personalizzati
per singoli clienti.
10
Tecnologia
g “core” p
per i servizi
Le organizzazioni di servizi conseguono il loro obiettivo
primario
i
i attraverso
tt
la
l produzione
d i
e lla ffornitura
it
di servizi.
i i L
Le
principali differenze rispetto a quelle manifatturiere sono:
11
Tecnologia
g “core” p
per i servizi
Le aziende di servizi non si basano su tecnologie fisse e
legate a macchine e devono fare i conti principalmente con la
necessità che i dipendenti del nucleo tecnico siano vicini al
cliente.
Le differenze nella progettazione di organizzazioni di prodotto
e servizi sono:
12
Tecnologia
g ausiliaria delle unità
Modello di Perrow
È il modello di riferimento per la comprensione delle
tecnologie a livello di unità e ne permette di analizzare la
natura della tecnologia
g ed il suo rapporto
pp
con la struttura
dell’unità stessa.
Le due dimensioni rilevanti per le strutture ed i processi
organizzativi delle unità sono:
VARIETA’
VARIETA
ANALIZZABILITA’
ANALIZZABILITA
se il lavoro può essere
frequenza di eventi
scomposto in step ed
inattesi e nuovi nel lavoro
esistono procedure basate su
d ti e criteri
dati
it i oggettivi
tti i
13
Tecnologia
g ausiliaria delle unità
Modello di Perrow
Varietà ed analizzabilità di una tecnologia forniscono
elementi per valutare lo stile di gestione, la struttura e il
processo che dovrebbero caratterizzare q
p
quell’unità.
Tipologie di tecnologia:
ƒ Routinarie basso grado di varietà del compito ed alto livello di
analizzabilità. Compiti formalizzati e standardizzati.
ƒ Artigianali varietà ed analizzabilità bassi.
bassi I compiti richiedono
molta formazione ed esperienza.
ƒ Ingegneristiche
g g
varietà ed analizzabilità alta ma p
presenza di
un corpo di conoscenze ben sviluppato per risolvere i problemi.
ƒ Non routinarie alto grado di varietà del compito e analizzabilità
bassa. Molto tempo è dedicato all’analisi di problemi e attività
14
Tecnologia
g ausiliaria delle unità
Modello di Perrow
Varietà e analizzabilità possono essere ricondotte ad un’unica
un unica
dimensione tecnologica: routinaria – non routinaria
15
Tecnologia
g di unità e struttura
Una volta identificata la natura della tecnologia di un’unità
organizzativa se ne può determinare la struttura appropriata
organizzativa,
appropriata.
Le tecnologie
L
t
l i
routinarie sono
caratterizzate da
una struttura di
tipo
p meccanico,,
mentre le
tecnologie non
routinarie
ti
i da
d una
struttura
organica
organica.
16
Interdipendenza
p
tra le unità
È la misura in cui le unità dipendono le une dalle altre per
materiali informazioni o altre risorse
materiali,
risorse. Con l’aumentare
l aumentare
dell’interdipendenza, il bisogno di coordinamento all’interno
dell’organizzazione
g
cresce.
Modello di Thompson
Tre tipologie di interdipendenza influiscono sulla struttura
organizzativa:
1. Generica
È la forma più bassa di
interdipendenza; il lavoro non
fluisce tra le varie unità ed ognuna
di esse opera iin modo
d iindipendente
di
d t
A
B
C
Cli t
Cliente
17
Interdipendenza
p
tra le unità
Modello di Thompson
2 Sequenziale
2.
Il lavoro fluisce fra le unità
prevalentemente in un’una
p
direzione e gli output prodotti
da un’unità diventano input
per un’altra unità.
3. Reciproca
Livello più alto di
interdipendenza. Gli output delle
unità influiscono su di esse in
maniera reciproca: l’output di A è
l’input di B e l’output di B è l’input
di A.
A
B
C
Cliente
A
B
C
Cliente
18
Interdipendenza
p
tra le unità
Classificazione di Thompson dell’interdipendenza e
implicazioni gestionali
19
Tecnologie
g e mansione
Le tecnologie hanno un impatto anche sulla progettazione
delle mansioni.
mansioni
La progettazione della mansione (job design) consiste
nell’assegnazione di obiettivi e compiti che devono essere
realizzati dai dipendenti.
TECNOLOGIEI
PRODUZIONE DI MASSA
Semplificazione delle
mansioni
AVANZATE
Arricchimento ed
allargamento della mansione
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Tecnologie
g e mansione
Approccio del sistemi socio-tecnici
Questo approccio riconosce l’interazione delle esigenze
tecniche e di quelle umane che si verifica in un’efficace attività
di job design, combinando le necessità delle persone con la
necessità di efficienza tecnica da parte dell’organizzazione.
21
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