Market-Driven Management e imprese dei settori moda

© SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 1, 2008
www.unimib.it/symphonya
Market-Driven Management
e imprese dei settori moda-lusso
*
Fabrizio Mosca
Abstract
Il Market-Driven Management richiede che l’attenzione continua alla clientela sia sempre preceduta e
integrata da un confronto diretto con i concorrenti in tutti i mercati di riferimento.
Il Market-Driven Management, nello specifico contesto delle imprese che competono nei settori moda e
lusso, può essere ricondotto a tre principali fattori: la valorizzazione del patrimonio di marca (brand equity); il rafforzamento delle relazioni dirette con i consumatori finali; il miglioramento del sistema di gestione del flusso di informazioni.
Keywords: Market-Driven Management; Mercati globali; Industria della moda e del lusso; Patrimonio di
marca.
1. Market-Driven Management e orientamento alla concorrenza
Le imprese che negli ultimi anni si sono imposte come vincenti nella sfida competitiva sui mercati globali hanno messo in evidenza una spiccata
capacità di adottare un ‘orientamento market-driven’.
La gestione d’impresa di tipo market-driven (Market-Driven Management)
richiede che l’attenzione continua al Cliente sia integrata con un confronto
diretto e costante con i concorrenti in tutti i mercati di riferimento.
La gestione market-driven comporta quindi:
- una tensione dell’organizzazione verso l’innovazione continua che
deve realizzarsi con modalità pro-attiva e anticipativa delle mosse
dei concorrenti, con l’obiettivo di identificare spazi nella domanda
di mercato ancora latenti, inespressi o temporaneamente espressi;
- un’attenzione alla valorizzazione dei componenti immateriali d’impresa
quali principali fattori chiave di successo di lungo periodo e fonti di
vantaggi competitivi sostenibili e difendibili.
Le imprese che riescono con successo ad adottare tale approccio ottengono una superiore abilità nel comprendere, attrarre e mantenere
clienti ad elevato profilo economico e profittevoli relazioni di lungo periodo.
I caratteri distintivi di un’organizzazione market-driven sono riconducibili:
- ad una cultura aziendale che enfatizzi l’importanza del cliente quale punto di riferimento;
- ad una spiccata capacità di creare relazioni strette e di lungo periodo con la domanda di mercato in modo da percepire anche i segnali deboli, flessibili e precedere i concorrenti;
- ad una configurazione dell’organizzazione interna aperta verso
l’esterno ed altamente reattiva rispetto alle mutazioni dell’ambiente
1
circostante .
Obiettivo di questo breve contributo è identificare, con specifico riferimento
alle imprese globali leader dei settori moda e lusso, i principali elementi
dell’approccio market-driven alla base del loro durevole vantaggio competitivo.
*
Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Torino
Edited by: ISTEI - University of Milan-Bicocca
ISSN: 1593-0300
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2. L’approccio market-driven nelle imprese dei settori moda-lusso
2
Nello specifico contesto delle imprese dei settori moda-lusso , caratterizzati da situazione di domanda ed offerta in equilibrio dinamico, competizione globale, barriere all’entrata ridotte e prevalentemente costituite da
fattori immateriali, domanda instabile e rapidamente mutevole, globalizzazione della catena del valore, alta redditività per le imprese, rilevanza del
sistema paese d’origine dell’impresa quale fonte di vantaggio competitivo,
le ricerche svolte hanno messo in evidenza che le organizzazioni che
hanno adottato con maggiore incisività l’approccio market-driven sono
state capaci di crescere e svilupparsi.
Il Market-Driven Management nello specifico contesto delle imprese che
competono nei settori moda e lusso e che hanno conquistato e mantenuto
posizioni di eccellenza competitiva nei mercati può essere ricondotto a tre
principali fattori:
1. un’attenzione crescente alla valorizzazione della principale risorsa
3
immateriale costituita dal patrimonio di marca (brand equity);
2. il rafforzamento delle relazioni dirette con i consumatori finali con
l’obiettivo di migliorarne la soddisfazione, rinforzarne l’identificazione
dei valori espressi dalla marca di riferimento, aumentarne la fiducia
pur in un contesto di spiccata instabilità ed imprevedibilità della domanda globale;
3. il miglioramento del sistema di gestione del flusso di informazioni dal mercato verso l’impresa, mediante il sistema informativo
aziendale integrato con i punti di vendita e dall’impresa verso il
mercato dei consumatori finali mediante una comunicazione personalizzata, interattiva ed a costi accessibili.
3. La valorizzazione del patrimonio di marca
In contesti settoriali in cui le barriere all’entrata di tipo tangibile non sono
significative a causa della possibilità di imitazione dei prodotti e dei servizi, la forza del patrimonio di marca è un fattore chiave di successo.
Alcune imprese leader nei mercati globali dei beni ad elevato valore
simbolico studiate in questi anni da chi scrive, quali LVMH, Gucci, Bulgari
ma anche Technogym, hanno dimostrato la capacità di sviluppare marche
4
globali dalla forza relazionale inimitabile e, di conseguenza, conquistare
quote nelle principali aree di mercato, crescendo costantemente in fatturato e redditività.
La marca, nel contesto dei beni ad elevato valore simbolico, assume
per il consumatore la funzione di guida ed orientamento nell’acquisto in
ogni manifestazione di consumo.
Il consumatore, quando la relazione fiduciaria è stata attivata, tenderà a
farsi orientare dalla marca stessa nell’acquisto di prodotti anche molto diversi in quanto è la marca stessa ad identificare lo stile di vita scelto, espressione di un insieme di valori codificati nel tempo.
Il consumatore sceglie la marca se identifica in essa la capacità di rappre5
sentare il modello di stile di vita che egli desidera affermare con il consumo .
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Negli ultimi anni le imprese di successo nei settori luxury-goods and services hanno sfruttato il patrimonio di marca acquisito anche nello sviluppo
di nuove categorie di prodotto mediante politiche di estensione della marca
(Brand Extention) senza tuttavia deprimere il valore della marca stessa.
L’estensione di una marca nota e consolidata ad una nuova categoria merceologica di prodotti permette una rapida penetrazione del mercato a costi
inferiori rispetto a quelli che un’impresa dovrebbe affrontare nel caso di sviluppo di una nuova marca ottenendo contestualmente quelle economie di
tempo che sono strategiche nei settori in esame. Il pericolo sempre presente, specialmente per le imprese dei settori moda-lusso, è che l’estensione
della marca ad una pluralità di categorie, determini contestualmente una
banalizzazione della stessa a danno del patrimonio di marca costruito nel
tempo con gli investimenti in comunicazione.
Questo fenomeno è particolarmente preoccupante per le imprese che
producono beni ad elevato valore simbolico in quanto la loro possibilità di
competere sul mercato nel lungo periodo è strettamente correlata alla
conservazione del patrimonio di marca.
D’altra parte quando la quota di mercato cresce, per effetto di un incremento delle vendite del prodotto originario o per un’azione di estensione
della marca a nuovi prodotti, il rischio di banalizzazione è sempre presente per le imprese che competono nei mercati del beni di lusso.
Come hanno potuto le imprese vincenti nei settori in esame, mantenere
il loro vantaggio competitivo basato sul patrimonio della marca?
Le imprese migliori hanno sviluppato e mantenuto relazioni di lungo periodo con i clienti, innovando continuamente i prodotti, lo stile il design e,
contestualmente, preservando in modo rigoroso il posizionamento competitivo della marca sui mercati globali.
4. Relazioni dirette con i consumatori mediante la gestione della distribuzione
La massimizzazione della soddisfazione del consumatore, il rafforzamento delle relazioni con il mercato globale, con l’obiettivo di assumere comportamenti pro-attivi ed anticipativi dei concorrenti, la protezione del patrimonio
della marca, sono fattori identificativi del market-driven management.
Nello specifico contesto delle imprese dei settori moda-lusso questi obiettivi sono stati perseguiti in concreto anche mediante la gestione della
variabile distribuzione, strategica per consentire uno sviluppo durevole e
profittevole delle relazioni con il mercato.
In particolare, e considerando le decisioni dell’impresa con riguardo alla
copertura distributiva e alla struttura verticale del canale di distribuzione, è
possibile identificare una spiccata tendenza verso un maggior controllo
diretto del canale di distribuzione da parte del produttore e contestualmente una distribuzione selettiva.
6
La distribuzione diretta e selettiva , prevalentemente mono-marca, consente all’impresa di garantire che i valori costituenti il patrimonio di marca
siano rispettati e conservati anche nel momento della distribuzione dei
beni quando la marca entra in contatto con il cliente.
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Il consumatore all’interno del punto vendita può sviluppare relazioni
soddisfacenti e coerenti con l’immagine di marca, in quanto nel punto
vendita controllato direttamente tutti i valori di riferimento della stessa sono rigorosamente preservati e si realizza una coerenza di fondo tra gli
stessi e quelli codificati nella mente del consumatore.
L’allargamento della quota di mercato, il miglioramento della redditività,
unitamente alla conservazione del valore del patrimonio di marca, sono
obiettivi che, nel contesto in esame, devono essere perseguiti contemporaneamente, al fine di evitare una perdita di competitività di lungo periodo.
Gli attori del mercato di maggior successo hanno utilizzato le strategie
di distribuzione selettiva e prevalentemente diretta per perseguire questi
obiettivi che sono sia di breve periodo (incremento del fatturato, delle quote di mercato) che di lungo (rispetto ed accrescimento del patrimonio di
marca, miglioramento della redditività del cliente) dimostrando una capacità market-driven eccellente.
Il punto di vendita è diventato il terminale ultimo della relazione impresa-cliente dove i valori della marca sono rappresentati.
Nel contesto in esame le imprese che hanno adottato l’approccio
market-driven investendo nello sviluppo di relazioni durature con i consumatori, hanno incrementato il numero di punti vendita diretti nei principali
mercati globali, hanno realizzato luoghi di distribuzione nei quali i clienti
possano entrare in relazione con la marca mediante esperienze multisensoriali complesse ed hanno accresciuto le occasioni di contatto con i
clienti mediante il canale digitale.
La variabile distribuzione è stata utilizzata non solo per assolvere le
propria funzione primaria di vendita sul territorio, piuttosto per migliorare
la comunicazione nei luoghi di consumo.
L’enfasi posta dalle imprese market-driven allo sviluppo di relazioni durature con il cliente ha favorito gli investimenti in modelli di distribuzione
innovativi in cui l’elemento di comunicazione, talvolta, è addirittura più rilevante. Si pensi, ad esempio, ai numerosi flagship-stors, ai quali non sono stati assegnati specifici obiettivi di fatturato. Questi spazi espositivi sono principalmente luoghi di comunicazione mediante i quali l’impresa entra in relazione con il cliente e trasferisce i valori della marca in un contesto protetto.
5. Sistema di gestione del flusso di informazioni
Il terzo elemento che le imprese market-driven vincenti hanno saputo
implementare nel contesto in esame, è la capacità di gestire e coordinare
il flusso delle informazioni.
La gestione del flusso delle informazioni è stato realizzato mediante lo
sviluppo di sistemi informativi complessi che consentono un continuo interscambio da e verso il mercato di riferimento.
Le imprese market-driven vincenti hanno creato sistemi di gestione delle informazioni:
- integrati con i punti vendita della distribuzione diretta presenti nei
mercati globali;
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-
che consentono di ottenere conoscenze in tempo reale sui principali dati di vendita;
che permettono, se necessario, il riordino automatico dei prodotti;
che sono in grado di monitorare le tendenze nella domanda in modo da rendere possibile all’impresa di ri-orientare in tempo reale
l’offerta secondo le esigenze del mercato.
Il flusso delle informazioni è gestito dalle imprese di maggior successo
nei settori moda-lusso realizzando economie time-based ed è a doppia
direzione, in modo da poter intercettare i segnali deboli nella domanda di
mercato e creare sistemi di offerta innovativi, personalizzati ed a costi accettabili per catturare temporanee tendenze della domanda (bubble demand) anticipando i concorrenti.
I modelli di gestione delle informazioni di alcune imprese commerciali
fast-fashion quali Zara sono stati adottati anche da imprese del lusso più
tradizionali, quali LVMH, che hanno in questo modo, migliorato la velocità
di risposta alle istanze della domanda anche sviluppando una più spiccata
propensione all’innovazione continua di prodotto.
Le imprese market-driven hanno saputo sviluppare anche capacità di
gestione del flusso discendente delle informazioni verso il cliente finale.
Come già osservato i punti vendita a controllo diretto sono utilizzati anche quali canali di comunicazione nell’ambito di una strategia di comunicazione integrata: la distribuzione assume l’innovativa funzione di erogatore di informazione, di stimolo verso l’innovazione, di educazione ai valori
della marca, assumendo la responsabilità nel contesto dei beni di alta
gamma dell’implementazione dell’approccio market-driven.
Il flusso discendente delle informazioni è sempre più personalizzato e la
comunicazione è interattiva oltre che integrata. Internet viene utilizzato
inizialmente quale info-mediario per stabilire relazioni con i clienti e, in
questi ultimi tempi, anche nei mercati della moda e del lusso, viene assumendo una certa rilevanza quale canale di distribuzione digitale per azioni di commercio elettronico nei mercati globali.
Anche nell’ambito del canale digitale, infatti, le imprese di successo sono riuscite a ricreare l’esperienza di acquisto tipica del canale di distribu7
zione fisico, mediante l’uso della tecnologia digitale .
Le imprese market-driven nel contesto in esame hanno saputo incorporare nell’organizzazione la capacità di aprirsi all’esterno e di utilizzare
molteplici possibilità di cooperazione ed interazione con i vari interlocuto8
ri .
Per concludere sul terzo fattore è possibile osservare che le imprese vincenti hanno implementato capacità di marketing research molto evolute,
che consistono nella diffusione all’interno dell’organizzazione di processi
aziendali di valorizzazione delle relazioni tra consumatori e prodotti mediante:
a) l’acquisizione, l’elaborazione e la condivisione di dati e informazioni
all’interno dell’organizzazione;
b) ridotti tempi di raccolta, elaborazione ed impiego delle informazioni;
c) scelta delle informazioni rilevanti per aggredire o sviluppare temporanei salti nella domanda di mercato con sistemi di offerta significativi per i consumatori mediante appropriata gestione dei data-base
9
ove sono raccolti i dati del sistema impresa e dei partners .
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In conclusione è possibile affermare che nello specifico contesto delle
imprese che competono nei settori globali della moda e del lusso,
l’eccellenza nella gestione delle imprese vincenti è strettamente vincolata
ad un approccio market-driven in cui i tre fattori rilevanti sono: la capacità
di valorizzare il patrimonio di marca, il mantenimento di strette relazioni
dirette con i consumatori mediante l’integrazione verticale a valle nella distribuzione, utilizzata anche quale elemento di comunicazione integrata, e
l’adozione di efficaci sistemi informativi di gestione del flusso delle informazioni in senso ascendente e discendente.
I tre fattori non risultano tra loro scollegati ma sinergici. La sinergia o
configurazione è necessaria per migliorare la capacità di soddisfazione
del cliente con risposte rapide ed innovative, incrementando per questa
via la quota di mercato e preservando il valore del patrimonio di marca
dall’erosione tipica, almeno nei settori in esame, della crescita continua.
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Note
1
Cfr. G.S. DAY, Market-Driven Winners, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp. 4-5.
2
I settori della Moda sono convenzionalmente: abbigliamento, calzaturiero, cosmetica,
gioielleria, occhialeria, orologeria, pelletteria, profumeria. Agli otto sopra elencati, identificati
come i settori del sistema Moda, si aggiungono altri settori dai quali è possibile identificare
l’origine di beni ad elevato valore simbolico quali il settore automobilistico ed il settore nautico. Oltre a questi, è necessario considerare i servizi di lusso (crociere, hotel e ristoranti, voli
aerei di prima classe) e l’alimentare di alta gamma (cibo e vino), senza escludere i servizi
connessi alla fruizione dei beni culturali e l’arte. In tali contesti settoriali emergono con chiarezza tutte le tendenze nelle variabili macro-ambientali tipiche degli ultimi anni, tra cui si evidenzia: la globalizzazione dei mercati di approvvigionamento e di sbocco, la globalizzazione
della distribuzione, la comunicazione globale e interconnessa, le novità sociali e culturali delle economie moderne, le nuove tendenze nei consumi, Cfr. S.M. BRONDONI, Market-Driven
Management ed economia d’impresa globale, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp. 25-29.
3
La marca si configura come elemento centrale nei percorsi di sviluppo dell’impresa sino a
delineare un circolo virtuoso basato sull’attività di ricerca e sviluppo e sulla comunicazione. La
marca si qualifica così risorsa intangibile che crea condizioni di profittabilità per l’impresa. Cfr.
G.M. GOLINELLI, ‘Ridefinire il valore della marca’, in Sinergie, n. 63, gen.-apr. 2004, p. 224.
4
Bernard Arnault, azionista di riferimento del Gruppo LVMH, ha introdotto il concetto di
‘star brand’ per identificare le marche del Gruppo alle quali è prioritariamente affidato lo sviluppo: ‘A star brand is timeless, modern, fast growing and highly profitable. It is very hard to
balance all four characteristics at once: fast growing is often at odds with high profitability’.
5
Cfr. F. MOSCA, La strategia di distribuzione dei beni ad elevato valore simbolico,
G.Giappichelli Ed., Torino, 2005, p. 48.
6
La distribuzione è intensiva quando il prodotto finito è reso disponibile presso il maggior numero di punti vendita possibile, è selettiva quando il prodotto è reso disponibile presso un numero
adeguato di punti vendita ma non in tutti, ed è esclusiva quando il prodotto è venduto soltanto da
pochi e selezionati punti vendita. Cfr. G. Pellicelli, Il marketing, Torino, Utet, 1999, p. 476.
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80
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7
Cfr. F. MOSCA, Strategie di marketing nei mercati del beni ad elevato valore simbolico, in
AA.VV., Strategie di marketing applicate a differenti mercati, G.Giappichelli Ed., Torino,
2007, p.157.
8
Cfr. M.A. SHILLING, Gestione delle innovazione, Mc-Graw-Hill, Milano, 2005, p 18; M.
GATTI, Cultura d’impresa e concorrenza, in AA.VV., Market-Driven Management concorrenza
e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp. 152.
9
Cfr. S.M. BRONDONI, Market-Driven Management ed economia d’impresa globale, in
AA.VV., Market-Driven Management concorrenza e mercati globali, G. Giappichelli Ed., Torino, 2007, pp. 62; F. GNECCHI, ‘Comunità virtuali, comunità locali e comunicazione pubblica’,
in Sinergie, settembre-dicembre 2002.
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