una guida ai team role

U NA G U I DA AI T EAM
R O LE
Come aumentare la propria efficacia
e quella del team
Kevin Carson
Max Isaac
(Traduzione a cura di Nicola Naddi)
3Circle Partners
La 3Circle Partners è una società di consulenza che lavora con
aziende che cercano di accrescere il proprio valore spingendo per
una performance migliore e/o massimizzando i propri investimenti in programmi di miglioramento. Il nostro approccio personalizzato contribuisce ad accelerare il rendimento delle organizzazioni complesse attraverso una forte leadership strategica, solidi processi interni disegnati e sviluppati per raggiungere l’eccellenza esecutiva e interazioni efficienti.
Riconoscimenti
Grazie al prof. Meredith Belbin per il suo supporto nel corso
degli anni e per averci consentito di citare il suo materiale. Grazie
anche a Sue Reynard e Carole Johnson per il loro prezioso apporto alla realizzazione di questo libro.
©2005 3Circle Partners.
Tutti i diritti sono riservati a norma di legge e delle convenzioni internazionali.
La riproduzione totale o parziale di questo libro è vietata tranne se
autorizzata con permesso scritto da parte degli autori.
ISBN 978-0-9784117-2-5
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Indice
Introduzione ..........................................................................1
Capitolo 1 Il percorso di ricerca di Belbin:
la scoperta dei team role ..................................................5
Fase 1: I team con un alto quoziente
intellettivo..................................................................................5
Fase 2: I team con personalità
simili.............................................................................................6
Fase 3: Come trovare il giusto
equilibrio....................................................................................7
Validazione del modello Belbin.....................................12
Capitolo 2 Le applicazioni della ricerca di Belbin ....15
Come analizzare un profilo Belbin sui team role..........15
Le applicazioni per il team ......................................................18
I ruoli necessari nelle varie fasi
di un progetto.......................................................................19
“Balance & Imbalance”: capire il concetto
di team bilanciato................................................................20
Le applicazioni per il singolo .................................................28
La conoscenza del modello Belbin fa davvero
la differenza? .........................................................................32
Conclusione ...................................................................................37
APPENDICE 1: Guida rapida ai Team Role ...............39
Plant ..................................................................................................40
Monitor Evaluator.......................................................................42
Specialist .........................................................................................44
Shaper..............................................................................................46
Implementer..................................................................................48
Completer Finisher.....................................................................50
Resource Investigator................................................................52
Team Worker ................................................................................55
Coordinator....................................................................................57
iv
Indice
APPENDICE 2: Saper leggere un rapporto Belbin..61
Pagina 1: La sintesi complessiva ..........................................62
Pagina 2: I grafici a torta .........................................................64
Pagina 3: I propri punteggi relativi
all’Auto-percezione.....................................................................66
Pagina 4: Quanto un ruolo è giocato
positivamente o negativamente...........................................68
Pagina 5: Il rapporto generale...............................................70
Pagina 6: Le risposte degli Osservatori.............................72
Introduzione
Irene, Carlo, Sandra e Ruggero sono stati individuati per far parte di un cosiddetto “team di sviluppo prodotti e servizi” incaricato di predisporre un
nuovo sistema ipotecario per la banca in cui lavorano. Irene, in quanto senior manager, ricopre la posizione di team leader e ha selezionato gli altri membri del team. Ha scelto Carlo perché è un grande
esperto di ipoteche, Sandra perché è una funzionaria
esperta di prestiti e Ruggero perché è stato coinvolto
in passato in diversi progetti di sviluppo prodotti e servizi.
Tutto va per il meglio per circa un mese. Il team
ha discussioni partecipate ed efficaci in merito alla
definizione degli obiettivi e si incontra in riunioni
molto produttive con i propri clienti per identificarne i
bisogni più critici. Tuttavia, col passare del tempo le
cose cominciano ad andare storte. Irene, Carlo e
Ruggero sviluppano parecchi potenziali prodotti e
servizi, ma sembrano non essere in grado di finalizzarne. Continuano a escogitare sempre più opzioni e
varianti da aggiungere al nuovo sistema ipotecario.
Sandra, al contrario, vede che il tempo sta inesorabilmente sfuggendo di mano al team, ma non se la
sente di prendere posizione nei confronti dei compagni di team per far rispettare le scadenze.
Se la tua azienda è come questa banca, allora la selezione dei
membri di un team è un processo direttamente gestito da un
manager o un executive. E come Irene, i manager o gli executive
2
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
della tua azienda selezionano i membri di un team basandosi su
criteri comuni quali l’expertise tecnica, l’essere in possesso di
competenze o conoscenze rilevanti per il progetto che il team
dovrà portare avanti, la disponibilità, un proprio interesse personale nel progetto e nei risultati che ne scaturiranno, la posizione
ricoperta in azienda.
Ma questo è veramente il migliore approccio? Avrai probabilmente visto dei team come questo: team che performano molto
bene per un po’ di tempo ma che poi si ritrovano ad essere impantanati - o altri che sembra che non riusciranno mai a uscire dalla
fase di design di un progetto. Il fallimento di molti team rende
evidente che forse dovremmo considerare se altri sono i criteri
fondamentali di selezione dei membri di un team; forse, abbiamo
bisogno di prendere in considerazione se un dato raggruppamento di individui lavorerà bene insieme.
In realtà, è proprio questo l’approccio che davvero fornisce una
corretta guida per capire ciò che rende un team efficace. Lo studio sulla composizione dei team è cominciato negli settanta
quando Meredith Belbin, un ricercatore inglese, ha speso nove
anni della propria vita a studiare intensamente i fattori che rendono i team efficaci o inefficaci. Il risultato di questa ricerca è
costituito dalla sua teoria, di tutto rilievo, sui cosiddetti “team
role”. Tale teoria spiega che è il giusto mix di diverse attitudini e
tendenze comportamentali all’interno del team che costituisce il
fattore determinante dell’efficacia di un team. Nei loro esperimenti, Belbin ed i suoi colleghi furono in grado di predirre accuratamente quali team di executive avrebbero ottenuto risultati
positivi in simulazioni di management e quali invece avrebbero
vacillato. Le risultanze di tale ricerca sono state da allora applicate in tutto il mondo a situazioni di business reali.
Introduzione
3
Il risultato fondamentale della ricerca di Belbin è che i criteri che
la sua ricerca ha evidenziato essere cruciali per il successo di un
team hanno poco, se non addirittura niente, a che vedere con i
criteri standard di selezione di un team che abbiamo visto all’inizio di questa introduzione. Ancora più significativamente, mentre i criteri che sono diffusamente in uso hanno scarsa o nulla correlazione col successo di un team, la teoria dei team role di Belbin
ha un’elevata capacità predittiva. E presenta pure la caratteristica
di essere relativamente semplice da implementare nel mondo
reale.
In questa prima parte del testo, ricapitoleremo rapidamente la
ricerca di Belbin e poi esploreremo la sua applicazione sia a livello individuale sia di team. Vedremo anche più in profondità l’esperienza del team di Irene. Ma prima un po’ di dati di fondo.
4
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
CAPITO LO 1
Il percorso di ricerca
di Belbin:
la scoperta dei Team Role
La ricerca di Belbin è stata il frutto di uno sforzo congiunto fra
l’università di Cambridge e l’Henley College. L’Henley College
aveva un’esperienza largamente fallimentare nella formazione di
team che avessero abitualmente successo nelle simulazioni di
business svolte durante i seminari rivolti alla formazione degli
executive. Il College, allora, decise di contattare Meredith Belbin
e incaricarlo di intraprendere uno studio che permettesse di capire perché alcuni team erano di maggiore successo rispetto ad altri.
Lungo il corso di nove anni, Belbin studiò i partecipanti dei corsi
e master di management dell’Henley College che venivano messi
insieme in piccoli team per competere l’uno con l’altro in simulazioni di management.
Fase 1: I team con un alto quoziente
intellettivo
Una prima ipotesi fu che il successo di questi team potesse essere strettamente correlato all’eccellenza individuale dei vari membri del team (cioè, che i team con a bordo le persone più intelligenti potessero risultare i vincenti). Come conseguenza logica di
questa ipotesi, Belbin somministrò ai partecipanti dei test standard per la misurazione del quoziente intellettivo. Basandosi sulle
informazioni in suo possesso relativamente a tutte le persone che
seguivano i corsi e i master, Belbin mise intenzionalmente negli
6
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
stessi team coloro che avevano i punteggi più elevati (soprannominati “Apollo” team a seguito del programma spaziale americano di successo di quegli anni).
Magari non sarà una sorpresa sapere che quando i risultati delle
simulazioni vennero resi noti, i cosiddetti team “Apollo” risultarono nella grande maggioranza dei casi essere fra gli ultimi o persino proprio ultimi! Erano team difficili da gestire, team inclini a
discussioni distruttive e irrisolvibili, e spesso più competitivi
internamente che collaborativi. In molti casi, le azioni di un
membro del team minavano volontariamente o involontariamente quelle di un altro membro.
C’era comunque qualche team “Apollo” di successo. Come tutti
gli altri team “Apollo”, anche i membri di questi team “Apollo”
erano molto intelligenti, ma i membri di questi team “Apollo” di
successo avevano la tendenza ad essere meno assertivi e presentavano al loro interno un chairman dinamico (oggigiorno, diremmo
un team leader) che era in grado di valorizzare i talenti dei membri del team e di neutralizzare qualsiasi tendenza dei vari membri
del team a starsene in disparte ed essere passivi. In aggiunta a ciò,
i team “Apollo” di successo avevano conversazioni esplicite riguardo a come compensare il fatto di essere un gruppo così uniformemente caratterizzato da un elevato grado intellettivo. Con
questi fattori e strategie in campo, riuscirono a sviluppare ed eseguire piani d’azione efficaci senza scadere in diatribe interne
senza fine.
Fase 2: I team con personalità simili
Le rare eccezioni di successo relative agli “Apollo” team divennero la base per un allontanamento dalle ipotesi fondate unicamente sul quoziente intellettivo verso ipotesi che incorporassero ele-
1: Il percorso di ricerca di Belbin
7
menti di carattere di tipo più comportamentale. Pertanto, come
ulteriore passaggio della sua ricerca, Belbin somministrò dei test
di personalità in aggiunta ai test sul quoziente intellettivo. Formò
dei cosiddetti “team puri” in cui tutti i membri di questi team presentassero personalità simili per vedere se c’erano particolari vantaggi di team con certi profili di personalità.
Se da un lato, c’erano lievi differenze di livelli performance fra i
vari “team puri”, dall’altro nessuno di questi si dimostrava essere
universalmente efficace. Piuttosto, i loro tratti comuni di personalità li rendevano ben attrezzati per alcuni tipi di compiti ma
inadatti per altri. Ciò significava che durante le varie simulazioni
di management che potevano svolgere in una data giornata, ogni
“team puro” prima o poi presentava dei punti deboli, e complessivamente questi team erano attestati su dei livelli di performance meno che ottimali.
Fase 3: Come trovare il giusto equilibrio
A questo punto, l’attenzione della ricerca di Belbin si concentrò
su cercare di ottenere dei team equilibrati che potessero combinare le migliori caratteristiche dei vari “team puri” senza però presentare i loro inevitabili difetti in situazioni e attività specifiche.
Qui la sfida era data dalla capacità di isolare quelle caratteristiche
che costituivano contributi significativi per raggiungere una
migliore performance.
Dal momento che i risultati dei team erano misurabili e la composizione dei membri del team era nota in base ai punteggi dei
test di personalità, d’intelligenza e anche di altri test, i ricercatori
erano in grado di analizzare quali combinazioni erano presenti
nei team di successo e assenti nei team che fallivano. Con il progredire della ricerca, Belbin e il suo team svilupparono un model-
8
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
lo costituito da nove diversi “team role”, ovvero abilità che si
dimostravano essere utili per la performance di un team. Ecco
qui una breve sintesi relativa a ciò che Belbin scoprì riguardo ai
team role.
Una delle prime caratteristiche che emerse nel corso della ricerca
era la creatività, che si espletava in due distinti tipi di persone:
• gli individui caratterizzati da un’elevata creatività vennero
definiti da Belbin “Plant” in quanto Belbin li “piantò”
intenzionalmente nei team. Quando a queste persone veniva data l’opportunità di essere creativi da parte del team, la
performance del team migliorava in modo consistente. Nei
casi in cui, invece, il Plant veniva messo a tacere o non
tenuto in conto, il team non riusciva a utilizzare il potere
della sua creatività;
• una seconda categoria associata alla capacità di generare
nuove idee è quella del “Resource Investigator”. La differenza è che mentre il Plant si affida alla sua propria capacità interna di pensare per arrivare a generare idee, il
Resource Investigator si confronta con altre persone (spesso al di fuori del proprio team) per rastrellare nuove idee o
scoprire opportunità che il team potrebbe incorporare nelle
proprie strategie e azioni.
Il fatto che un team sia in grado o meno di catturare le idee fornite dai Plant o dai Resource Investigator sembra dipendere da
come il team viene gestito dal suo leader o dal chairperson. Di
nuovo, Belbin ha trovato che questo ruolo può essere ricoperto da
due differenti tipi di persone a causa di due diverse ragioni:
• i chairmen di maggiore successo risultavano avere uno specifico insieme di caratteristiche che più avanti nel corso
della ricerca sono state incarnate in un ruolo chiamato
“Coordinator”. Queste persone sono fiduciose e acco-
1: Il percorso di ricerca di Belbin
9
glienti nei confronti degli altri, autorevoli, impegnati a raggiungere gli obiettivi, e calme in situazioni di crisi. Questi
tratti permettono ai Coordinator di guidare e facilitare i
gruppi in maniera efficace, così come gli permettono di
assegnare i vari compiti all’interno di un team alle persone
più adatte;
• un’altro ruolo che emergeva durante questa fase della ricerca, quello del “Monitor Evaluator”, si dimostrava essere di
vitale importanza per il successo di un team. Le persone
con questa capacità sono riflessive e assolutamente immuni
nei confronti di qualsiasi forma contagiosa di entusiasmo.
Preferiscono riflettere attentamente e scrupolosamente
prima di pervenire a una decisione. Spesso, sono gli unici
che sono in grado di tenere testa a un Plant. Il Monitor
Evaluator è in grado di svelare eventuali pecche nascoste in
una tesi, ciò consentendogli di convincere i Plant a cambiare opinione.
Un altro ruolo chiave che emergeva era costituito da chi assicurava che le cose venissero fatte. L’”Implementer” è pratico, realistico e pieno di abnegazione; garantisce che tutti i compiti necessari siano eseguiti. Gli Implementer sono disciplinati, ordinati e
abili pianificatori. La loro presenza in un team assicura che le
decisioni prese vengano tradotte in risultati.
Un’altro stile di leadership che Belbin identificò una volta che la
sua ricerca divenne più diffusamente conosciuta è quello denominato “Shaper”, un ruolo che per molti versi può essere considerato l’opposto del collaborativo Coordinator. Gli Shaper sono diretti, polemici, sfidanti e inclini alla provocazione, seppure complessivamente bonari, e sembrano addirittura gradire situazioni di
conflitto. Gli Shaper sono visti come la cura migliore per team
apatici ma possono essere una sorta di forza distruttiva in team
complessivamente armonici.
10
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
La presenza in un team di personalità e stili nettamente differenti porta inevitabilmente a conflitti interpersonali, in alcuni casi
così estremi che due membri possono sviluppare, a causa della
loro opposta diversità, “relazioni tossiche” e risultano, quindi, non
essere in grado di lavorare insieme. In altri casi, alcuni individui
vengono trascurati o esclusi. L’antidoto per queste situazioni tossiche risiede in un ruolo chiamato “Team Worker”, cioè il ruolo
di chi è spesso in grado di intervenire al momento giusto per
ristabilire equilibrio nel team. I Team Worker sono abili dal punto
di vista relazionale e diplomatico, e non sono dominanti. Hanno
una specie di effetto lubrificante sui team, mantenendo alto il
morale e buone relazioni all’interno del team.
Due ultimi ruoli che emersero nella ricerca sono:
• il “Completer Finisher”: orientata naturalmente al dettaglio, questa persona ha il desiderio di vedere che le cose
vengano portate a compimento. Garantiscono sia che i
compiti vengano portati a termine sia che vengano portati
a termine secondo standard di qualità.
• lo “Specialist”: se da un lato non costituiva un fattore
significativo nelle simulazioni di management, il ruolo
dello Specialist era, invece, di importanza critica nel
momento in cui Belbin cominciò ad applicare la sua teoria
in situazioni reali. In tali situazioni, c’è spesso il bisogno di
conoscenze specialistiche ed elevate, senza le quali il team
sarebbe certamente destinato a fallire. Per temperamento,
lo Specialist persegue senza tregua la ricerca di maggiore
conoscenze nel suo campo di interesse e applicazione
ristretto fino a quando non è in grado di padroneggiarlo
completamente.
Le descrizioni di questi nove ruoli sono sintetizzate nella scheda
1.A (pagina seguente). In aggiunta, c’è una guida rapida a tutti e
nove i ruoli nell’appendice 1.
1: Il percorso di ricerca di Belbin
Scheda 1.A: Sintesi dei Team Role
Team Role
Contribuzione
Plant
(PL)
Creativo, geniale, non
ortodosso. Risolve problemi
difficili.
Resource
Investigator
(RI)
Espansivo, entusiasta,
comunicativo. Esplora
opportunità. Sviluppa contatti.
Coordinator
(CO)
Saggio, calmo e sicuro di sé,
abile facilitatore. Chiarisce gli
obiettivi, promuove il processo
decisionale, sa delegare.
Shaper
(SH)
Sfidante, dinamico, mette
pressione. Ha la determinazione e il coraggio per superare
gli ostacoli.
Monitor /
Evaluator
(ME)
Ponderato, strategico,
perspicace. Considera tutte le
diverse opzioni. Valuta
accuratamente.
Team Worker
(TW)
Collaborativo, mite, percettivo
e diplomatico. Ascolta, plasma,
previene le tensioni, calma le
acque.
Implementer
(IMP)
Disciplinato, affidabile, cauto,
prudente ed efficiente. Traduce
le idee in azioni pratiche.
Completer /
Finisher
(CF)
Meticoloso, coscenzioso,
puntuale. Ricerca gli errori e le
omissioni.
Specialist
(SP)
Focalizzato, sa organizzarsi bene
da solo ed è molto dedito al lavoro.
Fornisce conoscenze e capacità
specifiche in quantità elevata.
11
12
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Team Role e Team Size
La teoria di Belbin NON implica che un team deve essere
composto da nove membri, ognuno dei quali deve giocare un ruolo diverso. Infatti, la maggioranza di noi è capace di essere efficace in più di un solo ruolo. Per semplicità, supponiamo che una persona possa giocare molto
bene tre dei nove ruoli (una capacità, questa, che non è
del tutto insolita). Sarebbe allora teoricamente possibile
aver un team equilibrato con solo tre membri.
Tuttavia, in pratica, la dimensione ottimale di un team
è fra cinque e sette membri. Con meno di cinque membri, è probabile che un team presenti dei team role
vacanti. Con più di sette membri, i nove team role sono
generalmente tutti coperti, ma è altrettanto comune che
ci sia un’eccedenza di alcuni team role. (Tratteremo i problemi associati con la mancanza o eccedenza – “voids &
surpluses” - di team role all’interno di un team in maggiori
dettagli nel Capitolo 2.) Inoltre, nei team che hanno più di
sette membri, il senso del team tende a spezzarsi.
Spesso, quando un team raggiunge una dimensione
attorno alle dieci persone, “dei circoli interni più ristretti”
tendono a formarsi, dal momento che i membri del team
vanno a gravitare naturalmente verso un dimensione più
funzionale.
Validazione del modello Belbin
La dimostrazione di una teoria è data dalla sua affidabilità e capacità predittiva. La teoria di Belbin, in base alla quale viene sostenuto che un team composto in modo equilibrato in termini di
team role generalmente supererà un team non equilibrato, fu
testata in molteplici ripetizioni delle simulazioni di management.
I risultati di due serie di esperimenti di validazione —il primo nel
1976 e il secondo nel 1979 — sono mostrati nei grafici della pagina seguente.
1: Il percorso di ricerca di Belbin
13
Figura 1.1: Risultati della ricerca di Belbin
Graduatoria dei team effettiva e prevista
Esperimento di validazione del 1976 – Belbin determinò la composizione dei team
1
Graduatoria effettiva
2
3
LEGENDA
Numero di team in
competizione nelle tre
sessioni di validazione
del 1976
4
5
Sessione 2 – 6 team
6
Sessione 3 – 8 team
Sessione 1 – 8 team
7
8
9
8
7
6
5
4
3
2
1
9
Graduatoria prevista da Belbin
© e-interplace Belbin Associates UK 2001 Utilizzato con autorizzazione
Graduatoria dei team effettiva e prevista
Esperimento di validazione del 1979 – L’Henley College determinò la composizione dei team
Graduatoria effettiva
1
2
3
4
5
LEGENDA
Numero di team in
competizione nelle tre
sessioni di validazione del
1979
Sessione 1 – 7 team
Sessione 2 – 5 team
Sessione 3 – 6 team
6
7
8
7
6
5
4
3
2
1
8
Graduatoria prevista da Belbin
© e-interplace Belbin Associates UK 2001 Utilizzato con autorizzazione
Belbin fece i pronostici dopo aver lui stesso selezionato i team
basandosi sui risultati della sua ricerca, mentre nel 1979, fece le
sue previsioni dopo che i team erano stati selezionati da altri.
Come si può vedere, le previsioni di Belbin furono notevolmente
accurate. Non c’è una correlazione perfetta fra le previsioni di
Belbin ed i risultati effettivi in nessuno dei due esperimenti, ma
nella maggioranza dei casi, i team si classificarono entro una o al
massimo due posizioni rispetto al pronostico di Belbin. Inoltre,
14
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
nei casi di discrepanza, evidenze aneddotiche raccolte con interviste indicano che mentre alcuni team erano equilibrati “sulla
carta”, non lo erano poi in pratica. Uno dei ruoli critici che un
membro avrebbe dovuto giocare in realtà non fu da costui/costei
giocato, od a causa di come il team stesso si era organizzato o perché il membro in questione decise di contribuire in qualche altro
modo.
La teoria dei team role di Belbin fornisce alle aziende una capacità predittiva (e quindi una capacità di controllo) sull’efficacia
dei propri team molto più elevata rispetto a quanto sia possibile
fare con altri metodi. Tali risultati hanno determinato la posizione di leadership a livello mondiale di Belbin nell’ambito della
ricerca scientifica comportamentale.
CAPITO LO 2
Le applicazioni della
ricerca di Belbin
Poiché la ricerca di Belbin si è focalizzata sui team, la nostra principale applicazione della sua teoria risiederà a questo livello.
Tuttavia, riteniamo che le scoperte e le idee di Belbin se, da una
lato, aiutano le persone a contribuire al meglio all’interno di un
team, hanno, dall’altro, anche profonde implicazioni per quanto
attiene il loro lavoro quotidiano. Pertanto, divideremo in due parti
gli argomenti di tipo applicativo: il team e l’individuo.
Affronteremo prima la parte dedicata a come analizzare i punti di
forza dei team role a livello di singoli membri di un team e poi
come i team e i propri membri possono applicare le informazioni
scaturite da tale analisi.
Come analizzare un profilo Belbin sui
team role
La valutazione relativa a punti di forza e di debolezza di un team
inizia con l’analisi individuale che ogni membro di un team fa dei
propri team role. Tale analisi scaturisce dalla combinazione dell’auto-valutazione che ogni singolo membro del team fa dei propri comportamenti legati ai nove team role con le valutazioni che
ne fanno altre persone. Ogni membro del team risponde a un
questionario che gli chiede come affronta una serie di situazioni
diverse; da quattro a sei altre persone (denominate da Belbin
Osservatori) valutano quello stesso membro relativamente a quali
comportamenti loro vedono che tale persona manifesta sul luogo di
16
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
lavoro. Un programma di software analizza i risultati e genera un
rapporto che mostra la graduatoria dei team role espressi dalla persona in questione. La figure 2.1 mostra un esempio di rapporto.
Figura 2.1: Profilo Belbin sui team role
Team role in ordine di graduatoria
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Auto-percezione
ME
CF
IMP
SH
SP
CO
PL
RI
TW
Osservatore n°1
Osservatore n°2
ME
CF
CF
IMP
PL
PL
IMP
ME
CO
CO
SP
SP
TW
SH
RI
TW
SH
RI
PL
Osservatore n°3
CF
SP
SP
ME
TW
SH
RI
TW
IMP
CO
SH
CF
ME
PL
CO
Osservatore n°4
IMP
RI
Graduatoria
complessiva
CF
ME
PL
IMP
SP
CO
SH
TW
RI
Le risposte dell’Auto-percezione mostrano che questa persona pensa di essere un forte Monitor
Evaluator (ME). Soltanto uno dei quattro Osservatori
ha pure valutato che questa persona possiede elevate capacità come ME; un altro Osservatore ha
comunque valutato che tale persona presenta tali
qualità in maniera piuttosto spiccata tanto che alla
fine questo team role risulta occupare la seconda
posizione nella graduatoria complessiva. Ognuno è
d’accordo nel ritenere che questo individuo non
mostra forti caratteristiche come Resource
Investigator (tale team role occupa l’ottava o nona
posizione in ogni singola graduatoria). La graduatoria
complessiva di tutti i team role di questa persona è
indicata nell’ultima riga (graduatoria complessiva).
La relativa distribuzione e concentrazione di team role varia da
persona a persona. Abbiamo pure visto dei casi di persone che
mostrano solo un team role molto forte e tutti gli altri ruoli piuttosto deboli. Si tratta di un caso insolito, ma, evidentemente, non
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
17
impossibile. Più spesso, ci sono alcuni ruoli che una persona e i
suoi Osservatori riconoscono come preminenti, altri ruoli che
invece emergono come piuttosto deboli, e infine c’è un altro
gruppetto di ruoli di mezzo nel quale la persona in questione non
è né eccezionalmente forte né debole. Nell’esaminare la composizione dei team role, troviamo che sia spesso utile dividere i nove
ruoli in tre raggruppamenti nel seguente modo:
• I primi tre team role della graduatoria complessiva sono
considerati per ogni persona i punti di forza o i team role
preferiti. Questi sono i comportamenti che risultano essere messi in atto più facilmente o naturalmente e costituiscono ciò che uno sa far meglio. I team role preferiti per la
persona mostrata nella Figura 2.1, ad esempio, sono
Completer Finisher, Monitor Evaluator e Plant.
• I tre ruoli di mezzo (quelli che vanno dal quattro al sei della
graduatoria complessiva) sono considerati gestibili: sebbene cioè questi team role o comportamenti non risultino
essere così naturali come quelli preferiti, si può spesso
adempiere a questi ruoli in modo competente, specialmente se per un periodo limitato di tempo o in base a quella che
è la situazione contingente. Per la persona della Figura 2.1,
i ruoli di Implementer, Specialist o Coordinator normalmente non emergerebbero in modo naturale sulla base di
quelle che sono le inclinazioni di questa persona, ma se la
situazione dovesse richiedere questo tipo di comportamenti potrebbero venir fuori.
• Gli ultimi tre ruoli sono comportamenti in cui si è deboli e
sono detti ruoli meno preferiti. Richiedere a una persona
di mettere in atto i comportamenti associati ai team role
meno preferiti la metterebbe sotto un’elevata pressione. La
persona nella Figura 2.1 incontrerebbe notevoli difficoltà
se dovesse agire come uno Shaper, un Team Worker o un
Resource Investigator, e probabilmente non performerebbe
bene in questi ruoli.
18
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Occorre notare, come evidenziato in precedenza, che la suddivisione in gruppi di tre team role ciascuno deve essere verificata
attentamente. Alcune persone possono, infatti, avere solo uno o
due ruoli preferiti, con un numero più elevato di ruoli gestibili o
meno preferiti.
L’altra faccia della medaglia: le debolezze
consentite (“allowable weaknesses”)
I fattori che determinano i punti di forza di una persona
portano con sé delle debolezze intrinseche che è improbabile che siano cambiate nel breve o anche nel medio
periodo. In particolar modo, laddove i ruoli sono pesantemente influenzati dalla personalità (per esempio, i
Resource Investigator sono tipicamente delle persone
molto estroverse), i tentativi di eliminare una debolezza
spesso non servono altro che a distruggere il punto di
forza associato a tale debolezza e hanno solo un lieve
impatto positivo sulla debolezza che si vuole colpire.
Pertanto, tentare di tenere a freno un RI fortemente
estroverso, probabilmente sottoporrebbe questa persona
ad una certa tensione nervosa e altrettanto probabilmente danneggerebbe la sua naturale capacità di essere un
abile networker e di fare tutte le altre cose in cui è forte
un RI. Svilupperemo maggiormente le questioni legate a
come affrontare le debolezze consentite più avanti in
questo capitolo.
Le applicazioni per il team
La metodologia Belbin può essere usata sia proattivamente (per
aiutare a comporre un team) o reattivamente (come strumento
diagnostico quando sorgono dei problemi). Nella maggioranza
dei casi ci sono poche possibilità per cambiare effettivamente la
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
19
composizione di un team. In queste situazioni l’approccio di
Belbin può essere estremamente efficace per determinare il giusto
livello di consapevolezza rispetto agli squilibri che esistono nel
team. Una volta acquisita tale consapevolezza, il team può sviluppare strategie efficaci per affrontare tali squilibri.
I ruoli necessari nelle varie fasi di un progetto
I team role assumono ulteriore significato durante le varie fasi di
un progetto. Ad esempio, come evidenziato nella Scheda 2.A:
• gli Shaper ed i Coordinator sono particolarmente importanti quando un team lavora per determinare e sancire i
bisogni dei clienti e gli obiettivi del team;
• i Plant ed i Resource Investigator sono fondamentali quando occorre generare idee creative per soddisfare tali bisogni;
• quando un team deve sviluppare dei piani d’azione, c’è un
grande bisogno delle capacità dei Monitor Evaluator e
degli Specialist;
• se il successo di un team dipende dalle relazioni che riesce
a stabilire esternamente al team stesso, occorre fare affidamento sui Resource Investigator ed i Team Worker;
• il compito di far sì che un team sia organizzato e in carreggiata è svolto al meglio dagli Implementer e/o i
Coordinator;
• per assicurarsi che tutti i piani siano portati a compimento
fin nel minimo dettaglio, il team necessita delle abilità dei
Completer Finisher e degli Implementer.
20
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Scheda 2.A: L’importanza dei team role varia a seconda
della fase di progetto
Bisogni
SH
CO
Idee
PL
RI
Piani d’azione
ME
SP
Contatti
RI
TW
Organizzazione
IMP
CO
Esecuzione
CF
IMP
I team che non sono consapevoli di come combaciare bisogni
diversi con team role diversi, spesso se la cavano in qualche modo
assegnando a chicchessia all’interno del team un qualsiasi tipo di
compito. Nella migliore delle ipotesi, questo approccio è inefficiente. Nella peggiore, può comportare livelli crescenti di stress e
fallimenti, dal momento che ai suoi membri è richiesto di performare compiti per i quali non sono adatti.
“Balance & Imbalance”: capire il concetto di
team bilanciato
Come affrontare situazioni di squilibrio nella composizione di un
team è l’altra principale applicazione della teoria dei team role.
Belbin ha dimostrato che team bilanciati in termini di team role
alla lunga performano meglio di quelli sbilanciati.
Specificatamente, ciò che è necessario è che ognuno dei nove
team role sia rappresentato all’interno del team. La scheda 2.A
spiega perché: mentre in un dato momento i compiti a cui deve
assolvere un team non richiedono che tutti e nove i team role
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
21
siano presenti nel team, a lungo andare c’è bisogno di ogni ruolo,
dal momento che le necessità ed i compiti del team cambiano.
(La possibilità di ottenere successi temporanei da parte di team
sbilanciati fu avvalorata nella ricerca di Belbin dai cosiddetti
“team puri” – sbilanciati - che performavano bene quando dovevano rispondere a compiti selezionati e specifici, ma che fallivano
nel lungo periodo.)
I team possono essere sbilanciati in due modi:
• un team role potrebbe non essere rappresentato all’interno
di un team (“team role void” o mancanza di un team role):
la conseguenza di un team role mancante è che a un certo
punto emergerà la necessità che qualcuno giochi il ruolo
assente e non ci sarà nessuno che lo possa ricoprire. Le difficoltà che un team di questo tipo si troverà ad affrontare
saranno facilmente pronosticabili: per esempio, se al team
manca uno Shaper, potrà essere lento ad agire. Se gli manca
un Plant, potrebbe non riuscire a sviluppare le migliori strategie possibili;
• un team potrebbe essere sovra rappresentato in termini di
team role (“team role surplus” o eccedenza di team role):
pure questa situazione presenta degli inconvenienti. Questi
team si troveranno spesso a fronteggiare situazioni di competizione interna dal momento che i membri che sono forti
negli stessi ruoli cercheranno di superarsi l’uno con l’altro
nello stesso ruolo. Ad esempio, è probabile che un team
pieno di Plant sarà totalmente occupato a generare idee a
spese di rivolgere anche la giusta attenzione alle questioni
pratiche. I Plant tendono ad avere un significativo senso di
proprietà nei confronti delle proprie idee e questo può
spesso portare a una situazione di competizione delle idee
che ostacola la capacità di convergere a un certo punto e la
conseguente conversione delle idee in azione. Team con
molti Shaper discuteranno accanitamente in merito agli
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
obiettivi e scoppieranno rapidamente lotte di potere. I
membri di un team con un eccedenza di un certo tipo di
team role tenderanno ad essere eccessivamente accondiscendenti nei confronti di attività che si allineano con tale
“team role surplus”. In un team di Plant, fare brainstorming
è divertente per i membri del team, e pertanto lo continueranno a fare ben oltre ciò che sarebbe necessario per ottenere dei risultati. Questi team spesso assumono le peggiori
caratteristiche del ruolo che è in eccedenza.
Come analizzare il bilanciamento di un team
Al fine di stabilire se ci sono “voids” o “surpluses”, il team ha bisogno di creare una mappa che riporti le graduatorie complessive di
ogni membro del team compilando una tabella come quella
mostrata nella Figura 2.2.
Figura 2.2 Tabella per la stesura della mappa dei team role
Thinking
Monitor Evaluator
Plant
Specialist
Action
Shaper
Implementer
Completer Finisher
People
Team Role
Coordinator
Team Worker
Resource Investigator
Team
Member
A
Team
Member
B
Team
Member
C
Team
Member
D
I risultati sono quindi analizzati comparando le graduatorie dei
vari ruoli per tutti i membri del team. Un esempio è mostrato alla
pagina seguente (Figura 2.3), unitamente alle conclusioni che se
ne possono ricavare.
23
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
Figura 2.3: Mappa dei team role
Persona Persona Persona Persona Persona Persona
A
B
C
D
E
F
PL
7
7
2
4
9
8
ME
SP
4
5
2
3
4
5
1
5
4
8
2
1
SH
3
1
1
2
7
3
IMP
8
1
4
9
9
6
8
7
2
6
5
6
6
2
9
5
8
7
3
9
5
1
3
7
9
4
CF
RI
TW
CO
6
8
6
3
Questa “team map” mostra i risultati sintetici dei profili Belbin sui team role per un team di sei persone
(dalla Persona A alla Persona F in figura). La
Persona A, per esempio, ha un forte preferenza per i
ruoli di Completer Finisher, Team Worker e Shaper
come indicato dalle graduatorie 1, 2 e 3 nella colonna di riferimento della Persona A; questa stessa persona è invece debole come Plant, Implementer e
Coordinator, come evidenziato dalle graduatorie 7, 8
e 9. Idealmente, occorrerebbe avere almeno un persona con graduatorie 1, 2 o 3 in ognuno dei nove
ruoli (in modo che ogni ruolo sia rappresentato bene
all’interno del team), ma allo stesso tempo non avere
troppi 1, 2 e 3 per ogni singolo ruolo.
Come si può notare dalla mappa riportata qui sopra, ci sono
molte persone con il ruolo di Shaper in graduatoria al posto 1, 2
e 3; ciò significa che questo team ha un’eccedenza relativamente
alle capacità tipiche di questo team role. Al contrario, ci sono solo
punteggi di 5 o meno nel ruolo di Resource Investigator; ciò
costituisce un “vuoto”. Se lasciato fare di testa sua, questo team
avrebbe probabilmente un bel pò di conflitti in qualche modo
indotti dagli Shaper: continue discussioni sulla direzione da intra-
24
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
prendere e gli obiettivi da perseguire, contese fra gli Shaper per
gestire le riunioni e il team, etc. La mancanza di Resource
Investigator potrebbe ugualmente porre dei problemi in quanto al
team verrebbe a mancare la capacità di sapere guardare anche al suo
esterno, rischiando di diventare chiuso e/o perdere la capacità di
comunicare o gestire i propri contatti esterni in maniera efficace.
Gli altri ruoli sembrano essere a posto, con qualche possible eccezione per il Coordinator (CO) e il Monitor Evaluator (ME), in
quanto entrambi presentano eccedenze che sono al limite. La
concentrazione dei ME è più problematica di quella dei CO, poiché presenta ruoli preferiti con punteggi più elevati (le graduatorie corrispondono a 1, 2 e 2 per i ME contro 3, 3 e 3 per i CO).
Inoltre, il fatto che la classifica più bassa nel ruolo di ME per tutti
non va oltre il 4 può causare qualche problema. Un team con un
“surplus” di ME comporta la tendenza a iper-analizzare, potenzialmente ad arrivare persino a una situazione di “paralysis by
analysis”. In questo team, una situazione di paralisi non è probabilmente così possibile in quanto gli Shaper diverrebbero rapidamente impazienti di raggiungere risultati.
Come affrontare situazioni di sbilanciamento di un
team
Soltanto circa il 10% dei team è bilanciato perfettamente (nessun
vuoto, nessuna eccedenza, ogni ruolo con almeno un membro del
team con un alto punteggio in graduatoria), supponendo che
siano composti da sei membri scelti a caso.
La buona notizia è che il restante 90% dei team che sono formati senza tenere in considerazione il bilanciamento dei team role e
che presentano pertanto una qualche forma di problematica
strutturale possono in quasi tutti i casi diventare efficaci. Ci sono
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
25
solo pochi casi (approssimativamente il 5% delle volte) in cui il
team è così sbilanciato che soltanto un cambiamento di alcuni
suoi membri può essere il modo adeguato per ristabilire un certo
equilibrio nel team.
Affrontare la mancanza di un team role: determinare quale
membro del team possiede il ruolo mancante fra i suoi
ruoli gestibili (cioè, che sia nella sua graduatoria complessiva individuale al posto 4, 5 o 6). Dopodiché, quando ci
sarà bisogno che il ruolo mancante venga giocato, questo
membro del team dovrà fare un cosiddetto “team role sacrifice”; cioè, dovrà sacrificarsi a non giocare i propri ruoli
preferiti a favore di tale ruolo mancante nel team. Ciò sarà
sostenibile a patto che non sia richiesto che tale ruolo
debba essere svolto su base continuativa. Normalmente, in
un team di progetto ciò non costituisce un problema dal
momento che il team si incontra con una frequenza relativamente bassa, e la persona che deve fare il “team role sacrifice” avrà ampie opportunità al di fuori di questi incontri di
tornare a giocare i propri ruoli più preferiti. Un fattore
chiave di successo in questa strategia è che il resto del team
riconosca il bisogno di tale sacrificio e sia supportivo nei
confronti del membro del team che compie il “team role
sacrifice”: ad esempio, permettere a tale membro del team
di ricoprire coscienziosamente il ruolo mancante prendendo in carico una parte del carico di lavoro.
Affrontare l’eccedenza di un team role: le situazioni di eccedenza sono più difficili da affrontare che quelle di
“vuoto”. In alcuni casi, sarà sufficiente che i membri del
team con il ruolo preferito in eccedenza semplicemente
riducano le occasioni per giocarlo. Ciò funzionerà soprattutto in quelle situazioni in cui i membri del team non sono
fortemente coinvolti nella discussione dal punto di vista
emozionale. Tuttavia, non è facile in quanto giocare i ruoli
preferiti è divertente e fa star bene; di conseguenza è molto
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
duro non lasciare libero sfogo ai propri ruoli preferiti. Una
strategia generalmente di maggiore successo è stabilire
risolutamente che solo uno o due membri giochino il team
role in surplus. Sarà quindi necessario che gli altri membri
del team con quel ruolo preferito evitino di giocarlo completamente e consapevolmente, spesso concentrandosi su
un altro ruolo preferito o su un team role gestibile.
Potrebbe essere anche utile assegnare a un membro del
team che non ha come preferito il ruolo in surplus la
responsabilità di monitorare l’attività del team e segnalare
quando il team diventa inavvertitamente e improduttivamente indulgente nei confronti del ruolo in surplus.
Un esempio di bilanciamento in azione
Al team di Irene incaricato di sviluppare un
nuovo sistema ipotecario viene somministrato il questionario Belbin. Il team scopre che tre dei suoi membri — Irene, Carlo e Ruggero — hanno tutti e tre il
Plant come team role preferito mentre Sandra è un
forte Completer Finisher. Irene è anche un solido
Resource Investigator; Carlo e Ruggero sono
entrambi degli Specialist (sebbene in aree differenti,
fortunatamente). Nessuno del team è forte come
Shaper.
Dato questo profilo complessivo, non è sorprendente che il team si sia impantanato nella fase di design, quando il surplus di Plant l’ha fatta da padrone. I tre Plant non volevano sostanzialmente trascurare la fase creativa del progetto. Questo problema
era esacerbato dalla mancanza di uno Shaper,
cioè dalla mancanza di qualcuno che mettesse a un
certo punto un picchetto nel terreno e dicesse qual-
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
27
cosa che spingesse a passare alla fase successiva e
all’azione.
Aggiungere nuovi membri al team non era
un’opzione praticabile a quel punto, e quindi il team
discusse altre opzioni per superare le are problematiche. Al fine di uscire dalle secche in cui questo team
con troppi Plant si era arenato, Irene fece del suo
meglio per agire come uno Shaper quando la situazione lo richiedeva, spingendo il team all’azione.
(Non si trattava di un’impresa facile per lei perché
non gradiva situazioni di conflitto che invece piacciono alla maggioranza degli Shaper.) Ruggero si focalizzò anche sui suoi punti di forza come Implementer,
aiutando il team ad uscire dalla fase di design ed
entrare in quella di pianificazione.
Per ridurre lo stress sui membri del team a cui
veniva richiesto di giocare quelli che erano i loro ruoli
gestibili, il team stabilì la regola fondamentale in base
alla quale veniva riconosciuto quali erano i team role
che mancavano nel team e si incoraggiava tutti i
membri del team a cercare di osservare di quale
ruolo mancante di volta in volta ci fosse bisogno e
intervenire per ricoprirlo a seconda della necessità.
La situazione fronteggiata da questo team è piuttosto tipica di ciò
che potresti trovare nei tuoi team. Potrà essere probabile che ci
siano troppi membri forti in pochi ruoli e un numero insufficiente di persone che siano forti in altri team role. In alcuni casi, la
migliore cosa da fare è cambiare alcuni membri del team in modo
che tutti i ruoli siano rappresentati, ma come osservato precedentemente ciò non è sempre possibile o persino necessario.
Complessivamente, la migliore strategia è ammettere quali ruoli
sono mancanti e decidere chi li ricoprirà. Prima di tutto, chiede-
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
re di ricoprirli a coloro che possiedono tali ruoli mancanti fra i
propri team role gestibili; solo come ultimo espediente, chiedere
di ricoprirli a chi ce l’ha fra i propri ruoli meno preferiti.
Spesso, essere semplicemente consapevoli di avere un surplus di un
team role aiuterà ad affrontare il problema della presenza di troppi membri del team che contribuiscono nello stesso modo. Avere
un numero elevato di Plant, ad esempio, potrebbe non costituire
un problema se esiste un piano d’azione esplicito per affrontare l’elevato livello di competitività all’interno del team che di solito si
viene a creare quando c’è un’eccedenza di Plant. La nostra esperienza suggerisce che i team devono assicurarsi di vigilare attentamente sui comportamenti disfunzionali altrimenti possono insidiosamente ricomparire dal momento che le persone tendono a
regredire verso i propri modelli comportamentali usuali.
Le applicazioni per il singolo
Ci sono svariate applicazioni della ricerca di Belbin anche per i
singoli così come per i team. Le tre principali aree d’impatto per
gli individui risiedono nella capacità di autogestione o self-management:
• il “role playing”: quale team role giocare in certe situazioni;
• la coerenza: assicurarsi che la nostra auto-valutazione dei
team role coincida con quella degli altri;
• le debolezze consentite (“allowable weaknesses”): come
gestire le debolezze associate ai nostri ruoli preferiti che
costituiscono l’altra faccia della medaglia dei nostri team
role forti.
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
29
Il “role playing”
Il “role-playing” è un esercizio situazionale condotto a livello
individuale. Come abbiamo potuto notare nei ragionamenti sviluppati in precedenza nella parte dedicata alla mappa del team, ci
sono certe situazioni nelle quali può essere consigliabile o addirittura essenziale per una data persona distaccarsi dai propri ruoli
preferiti. In ogni caso, il suggerimento di Belbin per le singole
persone è che ciò dovrebbe costituire l’eccezione piuttosto che la
regola. La norma generale è quella di contribuire in base ai punti
di forza (cioè dovrebbero essere generalmente ricercati i ruoli preferiti) ed evitare le aree deboli (i team role meno preferiti dovrebbero essere delegati ad altri).
Il ragionamento che sta dietro questo suggerimento è che i team
role preferiti di una persona sono in buona misura radicati in
modelli comportamentali profondamente impressi. Se da un lato,
c’è la necessità che i vari team role all’interno del team cambino
nel corso del tempo e che i membri del team si avvicendino nei
loro ruoli preferiti (e forse anche in quelli gestibili), dall’altra, la
realtà è che in qualsiasi momento è più probabile che una persona sia di successo se è coinvolta in attività in cui sono rilevanti i
suoi punti di forza e irrilevanti quelli di debolezza.
Ciò che tipicamente succede quando ci disperdiamo nei nostri
ruoli meno preferiti è che ci predisponiamo per un qualche insuccesso o nella migliore delle ipotesi per un bel po’ di stress e risultati mediocri. Eventuali tentativi di giocare i nostri ruoli più
deboli risulta avere scarse ricadute anche sul resto del team, causando una diminuzione della fiducia e un aumento dei conflitti
interpersonali. Lo stress è una sensazione d’ansia che scaturisce
dall’incapacità di affrontare una data situazione. Questa definizione sembra allinearsi molto bene con ciò rappresentano i ruoli
meno preferiti di Belbin. Chiedere a chi non è un Plant di essere
30
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
creativo e fuori dagli schemi probabilmente non genererà di per
sé molta creatività ma quasi certamente metterà questa persona in
difficoltà e sotto un bel po’ di stress.
Una volta che si conosce il proprio profilo in termini di team role,
sarà nostra responsabilità ricercare attivamente tutte quelle
opportunità in cui i nostri punti di forza costituiranno validi contributi e gestire la situazione in modo che non ci venga richiesto
di agire in aree nelle quali siamo deboli. (La formula di base suggerita dalla ricerca di Belbin massimizza sia il contributo individuale per il successo del team sia il proprio successo personale.)
Ugualmente, sarà sempre nostra responsabilità stare pronti per
affrontare situazioni in cui sarà richiesto che ci spostiamo fra i
vari ruoli. Nel “nostro” team incaricato di sviluppare un nuovo
sistema ipotecario, ad esempio, Irene ha compreso che doveva
temporaneamente abbandonare uno dei suoi ruoli preferiti, quello del Plant, al fine di consentire che il team facesse dei passi in
avanti. Ruggero ha fatto la stessa cosa, focalizzandosi su ciò in cui
poteva essere di contributo nel suo ruolo di Implementer e mettendo da parte le sue naturali capacità di Plant.
La Coerenza
La coerenza è data da un alto livello di sovrapposizione fra come
noi ci percepiamo e come gli altri ci percepiscono. Questa caratteristica è quasi universalmente presente nelle persone che sono
identificate come grandi leader. E’ contenuta in parole ed espressioni comunemente utilizzate per descrivere leader ammirati
quali, ad esempio, genuino, autentico, trasparente, consapevole,
maturo, lineare. La coerenza è correlata ad un concetto di leadership efficace più strettamente di quanto lo possano essere le caratteristiche di uno qualsiasi dei nove team role – ciò significa che i
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
31
team role che possiamo giocare sono meno importanti di come li
sappiamo giocare in termini di consapevolezza ed abilità a sfruttare i propri punti di forza e gestire le debolezze.
Possedere per una persona un elevato livello di coerenza rende
facile collocarla esattamente in funzioni e compiti adatti; non c’è
bisogno di indovinare. Inoltre, le persone coerenti sono generalmente viste come facili da trattare in quanto sono intellegibili e
comprensibili. A livello interpersonale, la coerenza permette alle
altre persone di capire chi siamo più velocemente e impedisce di
offenderci involontariamente poiché la nostra vera natura è più
rapidamente e consistentemente visibile.
Il vantaggio di diventare più coerenti è dato dal fatto che la maggior parte del tempo sul luogo di lavoro sarà spesa in compiti per
i quali siamo idonei. Ciò ci permetterà di essere brillanti più spesso e raccogliere premi e riconoscimenti. Dall’altra parte, eviteremo più frequentemente compiti per i quali non siamo tagliati, e
in tal modo eviteremo incidenti di percorso che possono danneggiare la nostra carriera o la nostra reputazione.
Le debolezze consentite (“allowable weaknesses”)
Che esistano dei punti deboli è ovvio; ciò che invece può essere
un po’ meno ovvio è capire se una data debolezza che abbiamo è
“consentita o tollerabile” (“allowable”), e allora il team o la persona stessa che ha tale punto debole dovrebbero semplicemente
accettarla e trovare dei modi per neutralizzarla attraverso gli altri
ruoli presenti nel team, o se invece è “intollerabile” (“disallowable”), e allora occorre trovare un modo per modificare tale comportamento inaccettabile.
Saper valutare questo aspetto dipende da quale impatto la debolezza potrà avere sul team e da quali azioni compensative posso-
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
no essere sviluppate. Una certa tendenza a distrarsi che accompagna la creatività del Plant può essere compensata dai punti di
forza di altri team role, come, ad esempio, l’attenzione al dettaglio
tipica del Completer Finisher. E’ questione di gradi: se un Plant
si scorda totalmente di venire a una riunione, ciò sarà “disallowable”, ma semplicemente perdersi nei propri pensieri e distrarsi
durante una riunione sarà normalmente ammissibile.
Generalmente, le debolezze collegate ai team role preferiti
dovrebbero essere, da un lato, accettate, e, dall’altro, gestite consapevolmente in modo che non diventino “intollerabili”.
L’approccio peggiore è spesso quello di volerle neutralizzare o eliminare completamente; ciò porterebbe inesorabilmente a uccidere i fiori insieme alle erbacce. Spesso, il modo migliore per gestire una debolezza consiste nel ricercare un team role complementare in un’altra persona che controbilanci in maniera naturale tale
punto debole e cercare di lavorare in modo collaborativo con questa persona affinché tale debolezza non emerga mai.
La conoscenza del modello Belbin fa davvero la differenza?
Le indicazioni che si ottengono con un’analisi basata sul rapporto Belbin hanno molto spesso un effetto radicale sulle persone. A
conferma di ciò, forniamo qui di seguito dei casi studio reali (i
nomi delle persone e delle aziende sono stati cambiati per ragioni di privacy).
Caso n°1: Nicola
Nicola era un manager di mezza età con una notevole esperienza
di project management e una carriera di grande successo. Sebbene
possedesse in generale delle buone capacità in termini di gestio-
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
33
ne delle persone, aveva riscontrato che nel corso degli anni alle
volte c’erano state delle situazioni sconnesse nei team di cui era
stato responsabile. Di professione Nicola era ragioniere commercialista, cosa che lo obbligava ad essere molto orientato al dettaglio e molto focalizzato (tuttavia, il suo sviluppo di carriera - era
diventato un manager – gli imponeva di essere molto strategico
nel suo modo di pensare).
I membri dei sui team qualche volta ritenevano che Nicola facesse del micromanaging in quanto cercava di occuparsi di qualsiasi
cosa in modo analitico. Spesso si prendeva in carico un sacco di
compiti poiché sentiva di doverlo fare in quanto era il “capo”. Allo
stesso tempo, i sui team erano consapevoli che non era certo il
migliore a portarli avanti con precisione, e infatti qualche volta
alcuni dei compiti di cui si prendeva la responsabilità non venivano portati a termine in tempo.
La percezione che Nicola aveva di se stesso era quella di un
“super” Monitor Evaluator, sempre in grado di pensare in modo
strategico, di considerare tutte le opzioni, di valutare in modo
perspicace come il lavoro doveva essere svolto. Riteneva, inoltre,
che uno dei suoi punti deboli fosse la creatività, ciò che Belbin
classifica come Plant.
Con sua grande sorpresa, attraverso il Belbin scoprì che le percezioni che le altre persone avevano di lui erano quasi l’esatto opposto: le risposte che infatti gli altri fornirono nel questionario di
osservazione Belbin lo classificarono come un mediocre o al massimo un modesto Monitor Evaluator e invece gli attribuirono un
punteggio molto alto come Plant. (Ogni altro aspetto del suo
profilo Belbin presentava un generale allineamento fra la sua
auto-percezione e quella degli altri; l’unica vistosa discordanza era
rappresentata dalla differenza di punteggio esistente fra i team
role di ME e PL.)
34
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Ciò costituì un momento di profonda riflessione per Nicola. E
più ci rifletteva su, e più si accorgeva che le percezioni degli altri
erano più accurate delle sue. Si rese conto che in realtà non era
poi così capace di avere quel particolare tipo di pazienza e attenzione tipica di un buon Monitor Evaluator. E al contrario, invece, si rese conto di possedere quel naturale modo di pensare un
po’ divergente e fuori dagli schemi tipico dei Plant.
Nel corso dell’anno seguente, Nicola si concentrò in modo molto
deliberato per sviluppare questo suo lato creativo. All’inizio, chiese persino ai membri del suo team di fargli notare quando riusciva ad essere creativo in modo da cominciare a diventare più consapevole delle sue caratteristiche di Plant. Abbinate alle sue già
buone qualità di gestore di persone, alla fine i suoi veri punti di
forza che emersero furono il Plant, il Resource Investigator e il
Coordinator. Pertanto, Nicola se ne usciva sempre più con idee
creative, non solo proponendo idee creative proprie ma anche collegandosi e costruendo su idee altrui, così come è tipico di un RI.
Le sue capacità di Coordinator risultarono essere molto utili nelle
fasi iniziali di un progetto, quando è fondamentale che un team
venga organizzato intorno agli obiettivi che deve raggiungere.
Nicola imparò inoltre che aveva bisogno di lavorare a fianco di
Completer Finisher e Implementer se voleva che le cose venissero portate a termine in tempo e bene. Divenne anche esperto nel
cambiare di ruolo a seconda delle circostanze: lavorando in un
team che presentava un sacco di Coordinator e di Plant, Nicola si
spostava persino nel suo quarto ruolo più forte, il Team Worker
—con ciò rinunciando in parte a mantenere il pieno controllo
della situazione a favore della possibilità di partecipare e contribuire da parte di ognuno.
Col passare del tempo, Nicola si rese conto che il suo team era in
grado di lavorare insieme più efficacemente rispetto a prima,
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
35
ottenendo risultati migliori con una maggiore partecipazione e
contribuzione da parte di tutti coloro che erano coinvolti. Nicola
trovava inoltre che la sua giornata di lavoro era molto meno stressante. E da questo punto in poi non tornerà mai più indietro.
Caso n°2: Giulia
In un certo qual modo, la storia di Giulia è l’opposto di quella di
Nicola. Quando Giulia analizzò il suo Belbin, risultò che aveva
un profilo molto coerente: il modo in cui percepiva se stessa era
uguale a come gli altri la percepivano — e cioè come un buon
Implementer. Tuttavia, c’era un piccola differenza: gli altri riconoscevano anche che le sue forti “people skills” l’avrebbero potuta far essere un buon Coordinator, ma ciò era qualcosa che Giulia
non aveva mai pensato avrebbe potuto essere. I Coordinator sono
spesso i leader all’interno di un gruppo, a prescindere che siano
essi i leader formali o informali di tale gruppo, e posseggono un
certa fiducia in se stessi che gli permette di ricoprire bene tale
ruolo.
Nel momento in cui Giulia poté rifletterci maggiormente, si rese
conto che il suo appagamento nell’essere un Implementer stava
limitando la sua carriera. Al fine di crescere professionalmente e
personalmente, decise di sgomitare un po’ per cercare di essere un
Coordinator. Cominciò ad essere più deliberata e assertiva nell’assicurarsi che i vari pezzi del team ingranassero bene insieme.
E in poco tempo seppe fiorire in questo nuovo ruolo, assumendo
via, via sempre maggiori responsabilità di leadership nel corso del
tempo.
Case n°3: Pietro
Pietro stava facendo una carriera fulminea nelle vendite, essendo
salito rapidamente fra i venditori top e rimanendovi nel corso
36
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
degli di anni. Un’altra azienda che sapeva del suo successo gli offrì
la possibilità di gestire le vendite di una delle sue divisioni. Pietro
colse subito l’opportunità di avanzamento di carriera. Approcciò
questo suo nuovo lavoro con entusiasmo, desideroso di dimostrare di essere un abile leader.
Purtoppo, le cose non andarono bene all’inizio. Dopo alcuni mesi,
la sua divisione registrò i peggiori risultati di vendita rispetto ad
ogni altra divisione dell’azienda. Dal momento che lo stipendio di
Pietro era pesantemente legato ai risultati di vendita della sua
divisione, stava portando a casa metà del suo precedente stipendio nell’azienda per cui lavorava prima. Il suo futuro sembrava
piuttosto tetro quando ebbe la possibilità di partecipare a un corso
sul Belbin. Fu allora che un po’ di luce tornò a risplendere.
Si rese conto che la sua idea di “leadership” corrispondeva a ciò
che Belbin chiama Coordinator — che era uno dei sui ruoli più
deboli. Infatti, aveva una curva dell’attenzione troppa bassa, non
amava fare follow-up precisi e tendeva a dominare le riunioni.
Ecco perché il suo team era costantemente indietro e le sue persone avvertivano che non gli veniva data una sufficiente possibilità di contribuire.
Una delle prime mosse che Pietro fece quando ritornò nel suo
ufficio fu quella di assumere un forte Coordinator come suo braccio destro. Con questa persona nella sua squadra che poteva giocare il ruolo di CO, Pietro si focalizzò maggiormente su ciò che
sapeva fare bene, e cioè stabilire contatti con gli altri, cogliere
opportunità di business e andare in cerca di nuovi clienti (il ruolo
di RI). In un arco di tempo straordinariamente breve, la performance del suo team fece un totale capovolgimento di fronte,
diventando la divisione di maggiore successo dell’azienda. Pietro
tornò ad un regime lavorativo più felice e il suo stipendio più che
triplicò rispetto al punto più basso che aveva toccato.
2: Le applicazioni della ricerca di Belbin
37
Conclusione
Come abbiamo appena visto, la conoscenza delle aree di forza e
di debolezza del modello Belbin può avere un enorme effetto sia
sul proprio sviluppo personale e professionale sia sul successo dei
nostri team.
Iniziare un progetto senza tenere in considerazione la composizione del team che dovrà portare avanti tale progetto è una classica modalità fallimentare nota in molte aziende oggigiorno. La
teoria dei team role di Belbin può essere applicata sia per diagnosticare i team esistenti sia per assemblarne di nuovi a partire da
zero. E’ la capacità di fare una diagnosi corretta e di identificare
le giuste contromisure che sta alla base del continuo successo dei
team di progetto e dei loro project leader. Sulla base della nostra
esperienza, il ciclo di vita di un progetto può essere accorciato
grazie all’uso giudizioso delle tecniche relative alla composizione
di un team, in quanto queste eliminano molti sforzi inutili o
molte indecisioni – per non dire niente sul miglioramento della
qualità dei risultati o sulla possibilità per i membri del team di
fare delle esperienze più positive di quello che è il lavoro di squadra.
38
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Appendice 1
Guida rapida ai Team
Role
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Plant
Caratteristiche
I Plant sono innovatori e inventori e possono essere molto creativi. I
Plant producono i semi e le idee da cui scaturiscono importanti sviluppi.
Preferiscono in genere operare da soli, ad una certa distanza dagli altri
componenti del team, facendo uso della loro immaginazione e agendo
sovente in modo poco ortodosso. Tendono ad essere introversi ed
hanno forti reazioni di fronte sia alle critiche sia agli elogi. Le loro idee
possono spesso essere radicali e ignorare aspetti pratici.
Sono indipendenti, ingegnosi e originali, ma possono essere poco portati a comunicare con gli altri, specialmente con coloro che si trovano su
una lunghezza d’onda diversa.
Contribuzione all’interno del team
Il contributo principale che un Plant può offrire all’interno di un team è
quello di generare nuove proposte e risolvere problemi complessi. I
Plant sono sovente necessari nelle fasi iniziali di un progetto oppure
quando un processo non riesce ad andare avanti. Sono inclini a divergere e andarsene per la tangente, cosa che può essere controproducente in alcune situazioni.
Un Plant in azione
Punti di forza
Durante una riunione strategica di prodotto, Norma sta seduta e ascolta, mentre due vice presidenti discutono su quale di due prodotti devono focalizzarsi le vendite della sales force. Un vice presidente sostiene
il prodotto A perché ha un’iniziale profittabilità più alta. L’altro invece è in
favore del prodotto B, in quanto i primi studi di marketing sviluppati
dimostrano che ha un potenziale elevato sebbene si attenda che il suo
costo sia più alto. I due discutono animatamente per un po’ di tempo.
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
41
Norma sembra essere indifferente, scarabocchiando sul suo blocco
degli appunti. Alla fine, uno dei due vice presidenti si rivolge a Norma e
le chiede: “Norma, stai prestando attenzione a ciò di cui discutiamo?
Che ne pensi?”
Norma mette giù la penna e dice: “Si, sono stata ad ascoltare. E mi
sembra che forse ci stiamo scordando qualcosa. Penso che se riconfigurassimo le linee di produzione, potremmo ridistribuire i nostri costi
complessivi e vendere entrambi i prodotti profittevolmente senza oberare la nostra forza vendite. I tre si buttano giù ad analizzare più attentamente un po’ di numeri e le strategie di produzione e si accorgono che
Norma ha ragione.
COMMENTO: questo appena illustrato è un tipico
comportamento da Plant, e cioè ascoltare attentamente i dati
e le varie ragioni (anche se non sembra che stia ascoltando!),
e poi rifletterci bene su prima di proporre una nuova idea che
non è venuta in mente a nessun altro.
Aree di debolezza
In un’altra riunione, Norma ed i due vice presidenti presentano le loro
raccomandazioni al presidente della loro divisione. Il presidente comincia a bersagliare Norma con domande del seguente tipo: “Quali sono i
tempi che stai considerando per fare i cambiamenti necessari? Di che
cosa ci sarà bisogno per poterli realizzare? Si tratta di qualcosa che è
realmente pratico?”
Norma non è in grado di rispondere a nessuna di queste domande. A lei
piace il lavoro creativo, ma perde d’interesse una volta che la discussione si focalizza sul piano pratico e realizzativo.
COMMENTO: sebbene alcuni Plant abbiano pure
delle tendenze da Implementer, la maggior parte non prestano molta attenzione alle questioni pratiche inerenti la fattibilità o le scadenze. Ciò non è un problema a patto che ci
sia qualcuno nel team che si occupi davvero di questi aspetti. Ci potrebbe essere pure bisogno di trovare dei modi per
rammentare a un Plant con una certa regolarità le scadenze
o le altre questioni di ordine pratico.
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Monitor Evaluator
Caratteristiche
I Monitor Evaluators sono individui seri e prudenti con una incapacità
innata ad entusiasmarsi troppo. Lenti nel decidere, preferiscono riflettere a lungo. Generalmente dotati di un elevato senso critico, sanno
esprimere acuti giudizi dopo avere considerato tutti gli elementi di una
questione. Un buon Monitor Evaluator praticamente non sbaglia mai.
A molti osservatori esterni, il Monitor Evaluator può apparire come
arido, noioso o persino ipercritico. Molti Monitor Evaluator occupano
posti strategici e prosperano in posizioni di alto livello. In alcuni ruoli e
funzioni, il successo o il fallimento dipendono da un numero relativamente ridotto di decisioni critiche; ciò costituisce il terreno ideale per un
Monitor Evaluator.
Contribuzione all’interno del team
I Monitor Evaluator sono adatti soprattutto ad analizzare problemi ed a
valutare idee e suggerimenti. Sanno soppesare molto bene i pro e i
contro delle varie opzioni. Sono spesso lenti nell’agire o nel parlare e
possono risultare essere più taciturni di altri membri del team; pertanto,
ci vuole un po’ di attenzione se si vuole tirarli dentro delle discussioni
animate.
Un Monitor Evaluator in azione
Punti di forza
Un team con compiti di indirizzo strategico sta discutendo dell’idea di
unire le diverse sedi dei vari uffici della propria azienda. Tre membri di
questo team sono molto entusiasti, in quanto intravedono un sacco di
possibilità di risparmiare sulle spese generali e ottenere una serie di
altre efficienze. I piani di realizzazione di questa idea si trovano a uno
stadio relativamente avanzato quando Marco decide di farsi sentire.
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
43
“Fermi tutti,” dice, “credo che stiamo facendo il passo più lungo della
nostra gamba.” Un improvviso silenzio si impadronisce della sala riunioni e il livello di energia cala a picco. “Sembra che siate tutti entusiasti di
chiudere la sede di Sullivan Meadows, ma vi ricordo che si tratta anche
della località dove abbiamo il nostro più grande cliente e dove usufruiamo di una serie di incentivi fiscali comunali. Non credo che saranno
troppi contenti di sapere che ce ne andiamo da lì. Dobbiamo esplorare
qualche altra opzione prima di prendere una decisione.”
Il resto del team si rese immediatamente conto che Marco aveva ragione nell’esprimere tali valutazioni. Sebbene seccati di doversi rifocalizzare, allo stesso tempo i membri del team capirono che era positivo che
Marco li avesse fermati prima che fosse troppo tardi.
COMMENTO: i Monitor Evaluator tengono sempre un
occhio sul quadro strategico più ampio che sta intorno alla
presa di decisioni e vogliono ottenere molte informazioni
prima di prendere la decisione definitiva.
Aree di debolezza
Alla seguente riunione di questo team, uno dei Resource Investigator
presenti nel team riferisce che era riuscito a parlare con il loro cliente e
aveva saputo che spostare la propria sede non avrebbe costituto per
loro un problema più di tanto. Tuttavia, Marco mostra al team alcuni dati
sull’impatto che tale chiusura avrebbe avuto sulla perdita degli incentivi
fiscali, e tale impatto risulta essere più grande di quanto si poteva pensare inizialmente. In ogni caso, il team decide di procedere con l’accorpamento delle varie sedi. La reazione di Marco è la seguente: “Se va
male, non date la colpa a me.”
COMMENTO: i Monitor Evaluator hanno la tendenza
a sembrare scettici (se non addirittura cinici). Il team di
Marco aveva imparato ad apprezzare il suo acume strategico e ignorare la sua occasionale attitudine negativa.
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Specialist
Caratteristiche
Gli Specialist sono persone che dimostrano una grande dedizione e
impegno; sono altresì orgogliose di possedere forti competenze tecniche e una profonda conoscenza specializzata. Le loro priorità sono rappresentate dal mantenimento di alti standard professionali, oltre a favorire e tutelare il proprio settore di interesse. Gli Specialist diventano
esperti impegnandosi a fondo su un campo di battaglia circoscritto.
Come manager, sono ricercati per il supporto che possono offrire in
quanto ne sanno più di chiunque altro nel loro settore di riferimento e
possono di solito essere convocati nel momento in cui devono essere
prese delle decisioni basate su una conoscenza ed esperienza profonde. Mentre mostrano grande orgoglio per il loro settore di riferimento,
nutrono poco interesse per quelli degli altri.
Contribuzione all’interno del team
Gli Specialist sono indispensabili in certi team in quanto forniscono
quelle rare capacità che risultano essere chiave per risolvere un particolare problema che il team si trova a dover affrontare.
Uno Specialist in azione
I punti di forza
Un team di controllo sta verificando i dati sullo stato di salute negli ultimi
mesi dei pazienti che si trovano nel reparto in cui vengono praticate le
dialisi. Le infermiere del reparto riferiscono al team circa i problemi che
alcuni pazienti stanno incontrando con i tradizionali fori usati per accedere alle vene delle braccia per fare i trattamenti di dialisi.
A un certo punto, Luigi dice a voce alta: “Ho letto un rapporto in uno
degli ultimi numeri di una rivista medica specializzata in cui si illustrava
un nuovo strumento per accedere alle vene attraverso il torace. Ho fatto
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
45
delle ulteriori ricerche e sembra che questo nuovo strumento sia molto
valido. Forse, dovremmo invitare un agente della ditta che produce questi nuovi dispositivi e vedere se funzionano con questi pazienti.”
COMMENTO: gli Specialist provano un certo orgoglio
nell’essere esperti nella loro area di competenza. Sebbene
non siano sempre focalizzati sui bisogni immediati, gli deve
essere concesso di esplorare il loro settore di riferimento in
quanto un giorno quella conoscenza che avranno acquisito
tramite le loro continue ricerche potrà risultare utile.
Le aree di debolezza
Dopo la presentazione fatta dall’agente delle ditta produttrice di questo
nuovo dispositivo per le dialisi, Luigi ne diviene un accanito sostenitore.
Quando il resto del team manifesta di voler procedere con cautela e
dichiara di voler visitare anche altre cliniche e ospedali dove questo
strumento viene utilizzato, Luigi pensa che questa ulteriore verifica sia
una perdita di tempo. “So di che cosa parlo in questo caso,” dice
lamentandosi e aggiunge: “Perché non vi fidate di me?”
COMMENTO: gli Specialist tendono a vedere il mondo
attraverso le lenti un po’ ristrette della loro expertise. Possono
alle volte essere così innamorati e presi da ciò che stanno
facendo che perdono di vista il quadro di riferimento più
ampio.
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Shaper
Caratteristiche
Gli Shaper sono individui altamente motivati con molta energia nervosa
e una grande voglia di riuscire. Generalmente estroversi e aggressivi,
posseggono parecchia iniziativa. Amano comandare e spingere gli altri
ad agire. Se un ostacolo si para sul loro cammino, lo accerchiano senza
problemi. Ostinati e risoluti, tendono a reagire emotivamente alle delusioni o alle frustrazioni.
Gli Shaper generalmente sono dei buoni manager poiché generano
azione e prosperano sotto pressione. Gli Shaper sono coriacei e polemici; la comprensione interpersonale può far loro difetto. Il team role
dello Shaper è quello più competitivo, essendo animato da un forte
desiderio di vittoria.
Contribuzione all’interno del team
Gli Shaper sono probabilmente i membri più efficaci di un team quando
si tratta di garantire un’azione positiva. Sanno infondere vigore al team
e si rivelano molto utili nei gruppi in cui le complicazioni ti tipo politico
possono rallentarne l’avanzamento. Come dice il nome stesso, gli
Shaper tendono ad imporre una certa foggia o forma (spesso la propria)
alle discussioni o alle attività del team. Deve essere adottata una certa
attenzione per garantire che i loro obiettivi siano allineati con quelli del
team nel suo complesso.
Uno Shaper in azione
I punti di forza
Saverio era a capo dell’ufficio acquisizioni di un’azienda di servizi finanziari. Era sul punto di diventare frustrato con il proprio team. Un nuovo
affare era infatti alle porte, ma il team sembrava non poter giungere a
una decisione. Norma era sempre al telefono con tutti, richiamando l’attenzione del team ad esplorare dei target di acquisizione alternativi.
Elena cercava di definire la proposta di acquisizione con una serie di
dettagli tormentosi.
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
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Saverio allora intervenne per mettere un freno a tutto questo serpeggiare. Sapeva che l’azienda doveva assolutamente crescere
oppure prima o poi sarebbero stati risucchiati. Nei due giorni che
seguirono al suo intervento, Saverio aveva allineato tutta la divisione
finanziaria, ricevuto approvazione per l’acquisizione a livello corporate, ed era pronto per saltare il fosso.
COMMENTO: gli Shaper non si fanno intimorire e
sono orientati all’azione. La loro energia può essere proprio
ciò di cui il team ha bisogno.
Le aree di debolezza
Sembrava che ci fosse oramai un accordo generale sull’acquisizione,
ma nella riunione finale, Elena continuò a sollevare questioni di carattere pratico che il team doveva vagliare e disse: “Dal momento che abbiamo altri tre affari nella nostra pipeline, voglio solo essere sicura che
stiamo usando al meglio le nostre risorse.”
Questa fu per Saverio l’ultima goccia che fece traboccare il vaso e urlò:
“Sto davvero perdendo la mia pazienza! Abbiamo rivoltato questa acquisizione come un calzino dalla scorsa domenica. Elena, ora basta menare il can per l’aia con questi aspetti insignificanti. Avremmo già concluso
questo affare da quel mo’ se non fosse stato per te.”
COMMENTO: gli Shaper sono spesso impazienti e
possono essere abrasivi dal momento che non temono le
controversie. E’ tollerabile che agiscano in questo modo, ma
fino a un certo punto: ciò non dà, infatti, loro la licenza di
fare i prepotenti con gli altri. In questo caso, più tardi
Saverio si scusò con Elena e il resto del team, spiegando che
la sua ansia di chiudere l’affare aveva prevalso. Riconobbe
che Elena aveva sollevato delle osservazioni corrette sull’uso
delle risorse e che il team aveva avuto delle discussioni produttive su questo punto.
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Implementer
Caratteristiche
Gli Implementer hanno senso pratico e una notevole capacità di autocontrollo e disciplina. Amano lavorare sodo e affrontano i problemi in
modo sistematico. In senso più ampio e generale, l’Implementer è di
solito un individuo che dimostra grande attaccamento all’azienda e che
non pone in primo piano il perseguimento dei propri interessi personali.
Gli Implementer risultano essere utili per un’organizzazione in quanto
sono persone affidabili e capaci di agire praticamente.
I buoni Implementer spesso riescono a raggiungere posizioni di management elevate grazie alle loro forti capacità organizzative e alla loro
maestria nell’affrontare i compiti necessari. Hanno successo in quanto
sono efficienti e sanno che cosa è fattibile e rilevante. Tuttavia, gli
Implementer possono mancare di spontaneità ed evidenziare segni di
rigidità.
Contribuzione all’interno del team
Gli Implementer fanno ciò che deve essere fatto. Sono particolarmente
bravi a fare la pianificazione dei progetti e ad anticipare gli ostacoli che
devono essere affrontati. Una volta che però tali piani vengono stabiliti,
possono risultare riluttanti a compiere delle deviazioni rispetto al cammino originariamente tracciato.
Un Implementer in azione
I punti di forza
La ditta Maxwell Accounting Systems sta considerando l’acquisto di un
nuovo software per la gestione clienti. Il Direttore finanziario ha già
preso la decisione di procedere con tale acquisto e si trova adesso nel
corso di una riunione con il capo dell’Information Technology e Carlotta,
la persona che sarà incaricata di seguire il progetto di conversione del
sistema. All’inizio della riunione, Carlotta fa presente agli altri un potenziale ostacolo: “Siete consapevoli del fatto che avete stabilito la data di
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
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acquisto del software proprio due mesi prima di fare il trasloco degli uffici?”. Giovanni, il Direttore finanziario, ribatte: “Non capisco qual è il problema. Due mesi sono più che sufficienti per far funzionare il nuovo
sistema, e, inoltre, non sarà in alcun modo impattato dal trasloco.”
“Hai ragione,” risponde Carlotta, “ma io ho visto il piano di trasferimento
e circa la metà delle persone di ogni funzione saranno immobilizzate
dalle 6 alle 8 settimane prima di muoversi – e si tratta delle stesse persone di cui abbiamo bisogno per migrare dal vecchio al nuovo software.
Credo che ci sia un eccessivo overlap.”
COMMENTO: gli Implementer tengono sempre un
occhio sugli aspetti pratici di qualsiasi decisione. “Di che cosa
c’è bisogno per farlo funzionare?”: questa è la domanda che
chiederanno sempre.
Le aree di debolezza
Giovanni, Carlotta e il capo dell’Information Technology decidono dunque di spostare la data d’acquisto del nuovo programma di software a
due settimane dopo il trasloco. Non appena cominciano a immergersi
concretamente nei dettagli della conversione, appare evidente che
Carlotta si senta sempre più a disagio. “Sapete,” dice, “abbiamo usato
Lotus Notes per circa sette anni oramai e sembra sempre aver funzionato bene. Siete sicuri che questo cambiamento ci aiuterà?”
COMMENTO: gli Implementer possono essere un po’
inflessibili a volte, preferendo la tranquillità di ciò che conoscono all’incertezza e al rischio di provare qualcosa di
nuovo. Una certa riluttanza è ammissibile, e il team ha giusto bisogno di essere paziente per assicurarsi che
l’Implementer comprenda a pieno la logica e il razionale
che sta dietro una determinata decisione. Ciò che risulta
intollerabile è quando un Implementer si trincera così tanto
nella propria area di comfort che finisce col sabotare lo sviluppo di importanti questioni.
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Completer Finisher
Caratteristiche
I Completer Finisher hanno una grande capacità di esecuzione e fanno
attenzione ai particolari. E’ improbabile che inizino qualcosa che non
possono condurre a termine. Sono pervasi da una certa ansia interna,
ma esteriormente possono apparire calmi e tranquilli. Normalmente
introversi, non hanno bisogno di stimoli o incentivi esterni. I Completer
Finisher possono essere intolleranti nei confronti delle persone che
ostentano un’attitudine disinvolta. Di solito, non amano delegare e preferiscono affrontare personalmente ogni compito o mansione.
In posizioni di management, eccellono per gli standard elevati che continuamente ricercano, per la loro precisione e attenzione al dettaglio e
per la loro capacità d’esecuzione.
Contribuzione all’interno del team
I Completer Finisher sono insostituibili quando, nel lavoro, si richiedono
la massima concentrazione e una assoluta precisione. Alimentano nel
team senso d’urgenza e sanno rispettare le scadenze stabilite.
Un Completer Finisher in azione
I punti di forza
Il team di sviluppo prodotto non poteva sopravvivere senza Pietro. La
sua attenzione al dettaglio era rinnomata in tutta l’azienda. Testava e
ritestava e poi testava di nuovo ogni singolo pezzo di prodotto. Se da
una parte ciò alle volte rallentava lo sviluppo del prodotto, dall’altra si
sapeva bene che ogni prodotto che era passato sotto di lui sarebbe stato
lanciato senza alcun problema. Tutti volevano Pietro nel proprio team
poiché tutti sapevano che si poteva fare affidamento sul fatto che i compiti che gli venivano assegnati sarebbero stati svolti completamente.
COMMENTO: i Completer Finisher sono essenziali per
qualsiasi team che voglia vedere dei risultati come conse-
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
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guenza delle proprie decisioni. Sono coloro che eseguiranno
i piani stabiliti fino nel più piccolo dettaglio, soddisfacendo
standard di performance elevati in ogni singolo passaggio.
Le aree di debolezza
Durante lo sviluppo di un prodotto, vennero alla luce delle nuove informazioni che riguardavano il design di un pezzo di cui era responsabile
Pietro. La richiesta di apportare dei cambiamenti sulla base di queste
nuove informazioni lo mise sulla difensiva. “Ma abbiamo già testato ogni
cosa e funziona tutto perfettamente. Non possiamo cambiare le cose
adesso. Si manda all’aria ogni cosa in questo modo.” Il team leader
suggerì allora che se Pietro non voleva occuparsi di questo cambiamento, forse, qualche altro membro del team avrebbe potuto occuparsene. “Non se ne parla neanche,” disse Pietro. “Questo è affar mio. Io
so meglio di chiunque altro come farlo funzionare.”
COMMENTO: un certo livello di perfezionismo non è
soltanto atteso ma anche desiderabile in un Completer
Finisher. E’ proprio quest’attenzione al dettaglio cui tutti ricercano in un Completer Finisher. Tuttavia, i Completer Finisher
possono a volte diventare ossessivi e non essere a proprio
agio con situazioni di cambiamento.
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Resource Investigator
Caratteristiche
I Resource Investigator sono generalmente estroversi, pieni di entusiasmo, rapidi ad agire. Comunicano bene con gli altri, sia all’interno che
all’esterno dell’azienda di appartenenza. Pur non producendo molte
idee originali, i Resource Investigator sono efficienti quando si tratta di
prendere le idee altrui e svilupparle. Come suggerisce il nome stesso di
questo team role (Resource Investigator), sanno trovare le risorse
disponibili e sanno anche cosa si può fare con esse. I Resource
Investigator hanno delle personalità rilassate e sono molto curiosi. Sono
rapidi nel cogliere quelle che possono essere delle possibilità vantaggiose in tutto ciò che è nuovo e agiscono sapendo afferrare le opportunità. I Resource Investigator si ritrovano comunemente in posizioni che
guardano verso l’esterno di un’organizzazione, quali ad esempio le vendite o il marketing.
Contribuzione all’interno del team
I Resource Investigator sanno esplorare e riferire in merito alle idee,
agli sviluppi o alle risorse al di fuori del team di lavoro. Sanno riflettere e
sondare gli altri per ottenerne delle informazioni. Tuttavia, a meno che
non ci sia qualcuno che li stimola, il loro entusiasmo svanisce rapidamente.
Un Resource Investigator in azione
I punti di forza
Il team responsabile del conto fornitori si trovava veramente in difficoltà.
Le lamentele dei fornitori riguardo il pagamento delle fatture erano
aumentate nel corso dei mesi, e niente di ciò che il team aveva cercato
di fare per ovviare a tale situazione, aveva funzionato. Avevano aggiornato la loro formazione e avevano ridisegnato alcune interfacce del
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
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software che utilizzavano, ma con scarsi risultati. Poi, un bel giorno,
Franco arrivò in ufficio tutto entusiasta e disse ai colleghi: “Ero a una
riunione del Rotary l’altra sera e mi sono imbattuto nel ragioniere Marco
Paoli, che, sapete, lavora presso la contabilità della Maxwell. Discutevo
con lui proprio in merito ai nostri bassi livelli di servizio e gli ho chiesto
se per caso non avesse qualche suggerimento da darci. Mi ha detto
che i nostri recenti cambiamenti dei codici prodotto stavano causando
loro un sacco di problemi. Gli ordini venivano confusi, e ciò comportava
dover richiedere delle autorizzazioni di reso e delle ricevute di credito.
“Lungo la strada per venire in ufficio,” aggiunse Franco, “mi sono allora
fermato nell’ufficio di Dario per farmi spiegare questa faccenda dei cambiamenti di codice, e alla fine gli ho chiesto di venirne a parlarne con
tutto il nostro team. Credo, infatti, che insieme potremmo fare un brainstorming su come rendere completamente invisibili i nostri cambiamenti
interni ai fornitori.”
COMMENTO: i Resource Investigator sono dei formidabili networker. Sanno naturalmente sviluppare contatti e
relazioni con una miriade di persone differenti, e sanno utilizzare tali contatti per contribuire a trovare delle soluzioni ai
problemi che il proprio team di volta in volta si trova ad
affrontare oppure sanno portare da fuori l’expertise necessaria mancante all’interno del proprio team. Sono coloro che
con molta probabilità garantiscono che il punto di vista degli
stakeholders al di fuori del team sia rappresentato durante le
discussioni e la presa di decisioni.
Le aree di debolezza
Quando Franco tornò alla scrivania dopo l’incontro congiunto con Dario
e il proprio team, ricevette una telefonata da un collega di un altro ufficio che gli chiese. “Dov’è quel rapporto che mi avevi promesso per stamane?”. “Mi è passato di mente,” confessò Franco. “Sono stato così
preso da un’intuizione che mi è venuta per risolvere il problema delle
lamentele dei fornitori che ho speso tutta la mattinata a lavorarci su.”
COMMENTO: non è insolito per un Resource
Investigator scordarsi di qualche impegno quando sono presi
da qualcosa che accende il loro entusiasmo – specialmente,
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
quando questo qualcosa comporta parlarne con molte persone. Mentre ciò è ammissibile fino a un certo punto, il Resource
Investigator dovrebbe trovare delle modalità per ricordarsi di
tutti quei propri impegni che sono un po’ meno entusiasmanti (come ad esempio, redigere un rapporto), in modo da non
lasciare a piedi clienti o colleghi che possono dipendere dal
loro lavoro per completare il proprio in tempo.
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
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Team Worker
Caratteristiche
Molto flessibili, sanno adattarsi alle persone e situazioni più diverse. I
Team Worker sono percettivi e pieni di tatto. Sanno ascoltare gli altri e
sono generalmente ben voluti all’interno di un gruppo. Al lavoro, agiscono con sensibilità, ma possono apparire indecisi nelle situazioni critiche.
I Team Worker sono miti, socievoli e si occupano degli altri. Non è raro
che i Team Worker divengano dei manager di alto livello soprattutto se
gli Shaper dominano nella posizione di direttore di divisione. Si crea in
tal modo un clima in cui le doti di diplomazia e intuizione del Team
Worker diventano veramente un patrimonio. Come manager, non vengono considerati come una minaccia da alcun collaboratore e, di conseguenza, sono le persone sotto il cui comando tutti vorrebbero lavorare.
Contribuzione all’interno del team
I Team Worker hanno un effetto corroborante sui team. Il morale è
migliore e sembra che ci sia una maggiore collaborazione se loro sono
nei paraggi. Il ruolo del Team Worker consiste nell’evitare che insorgano
problemi interpersonali all’interno del team, permettendo quindi a tutti i
componenti del team stesso di dare il proprio contributo in modo efficace. Non amando l’attrito, faranno tutto il possibile per evitarlo.
Un Team Worker in azione
I punti di forza
Fabio ed Elena si davano veramente addosso. Fabio riteneva che
Elena stava ignorando i dati relativi ai clienti nel momento in cui suggeriva che il team optasse per usare dei materiali più economici in fase di
produzione. Elena considerava che Fabio fosse un ingenuo a pensare
che l’azienda si potesse permettere certi costi di produzione. Entrambi
stavano sul punto di abbandonare la riunione in malo modo quando
Mario intervenne: “Vedete, io penso che avete entrambi delle buone
ragioni. Fabio ha ragione nel sostenere che dobbiamo stare attenti a
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
non usare dei materiali più economici se ciò può danneggiare l’integrità
della struttura. Tuttavia, Elena ha ragione quando dice che abbiamo dei
target di prezzo molto controllati per questo prodotto e che i nostri margini di profitto saranno troppo bassi se spendiamo eccessivamente nei
materiali. Credo che ci sia un modo per adeguare i materiali più costosi
senza danneggiare i margini potenziali di profitto.”
COMMENTO: come implica il nome stesso di questo
team role, i Team Worker sono insitamente concentrati che il
team sopravviva e lavori bene insieme. Sono sempre alla
ricerca di modi per placare le situazioni tese e allo stesso
tempo cercano di assicurarsi che tutti i punti di vista possano
essere espressi.
Le aree di debolezza
Mario era lieto che i suoi suggerimenti per superare il conflitto fra Fabio
ed Elena fossero stati accettati dal team. Mario si ricordava molto bene
di una riunione qualche tempo prima in cui qualcosa di simile era accaduto, soltanto che questa volta Elena lo mise in difficoltà, poiché gli
chiese di prendere posizione fra due alternative avanzate per la progettazione di un altro elemento. Mario era molto imbarazzato, non volendo
offendere nessuno, e titubò ed esitò fino a che Elena smise di cercare
di fargli prendere una posizione.
COMMENTO: i Team Worker possono essere in difficoltà in situazioni di conflitto o quando vengono messi nella
condizione di dover fare qualcosa che potrebbe essere percepita come imparziale (opporre un gruppo contro un’altro).
Ovviamente, ciò si lega al punto di forza di un Team
Worker, cioè voler ricercare l’armonia, ma non è ammissibile come meccanismo per evitare di dover affrontare le radici di un conflitto. Agire in questo modo blocca le possibilità
di progresso e miglioramento in quanto le controversie
rimangono sommerse e non vengono mai affrontate.
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
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Coordinator
Caratteristiche
I Coordinator sanno individuare subito le doti altrui e sanno anche usarle per il perseguimento degli obiettivi del gruppo. I Coordinator sono nel
posto giusto quando devono occuparsi di un gruppo di persone con
capacità e caratteristiche personali diverse. Il loro motto potrebbe essere “consultazione e controllo” e ritengono di solito che i problemi debbano essere affrontati con calma. Saggi, fiduciosi, sicuri di sé, delegano
facilmente. In certi ambienti, i Coordinator tendono a scontrarsi con gli
Shaper in quanto hanno degli stili di management contrastanti.
Contribuzione all’interno del team
Il tratto distintivo dei Coordinator è la loro capacità di far sì che gli altri
si adoperino per raggiungere obiettivi comuni. Pur non essendo necessariamente i membri più abili e intelligenti di un team, i Coordinator
hanno una visione ampia e, in genere, suscitano rispetto.
Un Coordinatore in azione
I punti di forza
Il team delle Risorse Umane di una piccola azienda presentava tutti i
presupposti per essere litigioso. Uno dei suoi membri era in azienda da
15 anni ed era felice di come le cose andavano. Un’altro membro era
nuovo e traboccava di suggerimenti su come le cose potessero essere
fatte diversamente.
Giulio, il responsabile delle Risorse Umane nonché il team leader, sapeva che era compito suo far sì che tutti avessero una possibilità di contribuire. Stabilì allora le seguenti regole di base per il team: sarebbero
sempre stati tutti aperti ad ascoltare nuove idee e avrebbero sempre
cercato al massimo delle loro possibilità di raggiungere il consenso
generale intorno alle decisioni chiave. Durante le riunioni, si trovava alle
volte a dover tenere a freno l’entusiasmo del nuovo e allo stesso tempo
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U n a G u i d a a i Te a m R o l e
assicurarsi che i membri più senior potessero dire la loro. Sapendo
mantenere un’imparzialità di fondo, era in grado di pilotare il team verso
decisioni efficaci senza apparire schierato con nessuno. Era anche in
grado di rendersi conto di quando il team necessitava di ulteriori risorse,
come ad esempio gli esperti delle varie aree dei benefit (assistenza
sanitaria, piani pensionamento, ferie, etc.), e faceva sempre in modo
che ci fossero insieme le persone giuste al momento giusto.
COMMENTO: i Coordinator sono molto abili a creare
sinergie nel team. Di solito, non cercano di persuadere le persone direttamente, ma piuttosto plasmano il processo di una
riunione o di una discussione in modo che emerga l’accordo
nel corso del tempo e le persone si convincano di quali siano
le opzioni migliori. Sono bravi nel gestire le persone e nel
coordinare le azioni affinché le persone fra di loro si distribuiscano il lavoro senza sbavature.
Aree di debolezza
Quando arrivò il momento di redigere un nuovo piano di pensionamento, Giulio lasciò a Carlo, il nuovo membro del team, la responsabilità di
prendere la leadership, chiedendogli di lavorare allo sviluppo di una
bozza di proposta, che poi l’intero team avrebbe rivisto, insieme a un
tecnico esperto di piani di pensionamento esterno all’azienda. Era intenzione di Giulio vedersi con Carlo almeno due o tre volte la settimana
per controllare lo stato d’avanzamento della proposta, ma in realtà
Giulio era spesso preso da altri compiti che non gli consentirono di
farlo. Poi, un bel giorno Giulio riceve una telefonata dal tecnico esterno
che gli dice: “Ascolta, Giulio, lo sai che sono ben contento di darvi una
mano con questo progetto, ma penso che Carlo mi stia chiedendo di
prendere delle decisioni che in realtà spetterebbero a te. Credo che
saresti molto più soddisfatto dei risultati che possiamo raggiungere se a
questo punto fossi un po’ più coinvolto.”
COMMENTO: i Coordinator sono spesso così occupati
a coordinare che possono perdere traccia in modo dettagliato di ciò che sta accadendo riguardo a tutti i loro progetti. Ciò può arrivare fino a un punto in cui gli altri membri del
team possono percepire che stiano abdicando alle loro
A p p e n d i c e 1 : G u i d a r a p i d a a i Te a m R o l e
responsabilità, sebbene sia raramente la loro intenzione. Il
Coordinator dovrebbe essere in grado di chiarire fin da
subito le aspettative relativamente al proprio continuo coinvolgimento e assicurarsi che gli altri sappiano che possono
farli intervenire quando è necessario.
59
60
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Appendice 2
Saper leggere
un rapporto Belbin
62
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
3 Circle Partners Inc.
e-INTERPLACE
RISULTATI DELLA VALUTAZIONE ORDINATI PER GRADUATORIA
Nome
Organizzazione
Reparto
Valutazione di
Kevin Carson
3Circle Partners
Team Role in ordine di graduatoria
1
Auto-percezione
1
PL
2
3
4
ME SP TW
5
RI
6
7
8
SH CO CF IMP
Bill Kastle
CO
PL TW ME SP
CF
Walt Mores
PL
ME CO TW SP
RI IMP SH
PL
SP ME CO TW IMP RI
Anton McBurnie
2
Pam Altizer
PL TW CO ME
Max Isaac
PL
GRADUATORIA COMPLESSIVA
3
ME
RI
RI
9
RI
SH IMP
CF
CF
SH
SP
CF IMP SH
TW CO SP
CF IMP SH
PL ME CO TW SP
RI
CF IMP SH
A
© Belbin Associates 2001
Stampato il 15 September 09
Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin
63
Pagina 1: La sintesi complessiva
Come leggere questa pagina
Questa pagina riporta i nove team role in ordine di graduatoria dall’1 =
più forte al 9 = più debole in tre differenti raggruppamenti:
AUTO-PERCEZIONE (Area 1) – La prima riga in alto è basata solo
sulle risposte che noi abbiamo dato nel questionario di auto-percezione.
OSSERVATORI (Area 2) – Queste righe traducono le risposte date da
ogni Osservatore nei team role che essi vedono che noi giochiamo. I nomi
degli Osservatori sono rivelati in modo da fornire il contesto dei risultati,
ma i dati disaggregati attinenti le loro singole risposte rimangono confidenziali. (Non possiamo sapere se un dato Osservatore ha detto che noi
siamo “professionali”, “aggressivi”, “pignoli”, etc.)
GRADUATORIA COMPLESSIVA (Area 3) – La graduatoria complessiva è una media ponderata di tutte le righe sovrastanti secondo delle
formule matematiche molto complesse calcolate dal sistema di software
Belbin. È una media ponderata nel senso che gli Osservatori pesano di
più della propria auto-percezione nella graduatoria complessiva: ciò sulla
base del postulato che gli Osservatori sono più accurati di quanto lo possiamo essere noi.
Aree da esplorare
Concentrarsi sui due o tre ruoli top della graduatoria complessiva (ultima
riga, area A). Guardare dove questi ruoli si trovano in ogni riga dei vari
Osservatori. Generalmente, è preferibile che ogni top team role della graduatoria complessiva ricada nella prima metà dei ruoli indicati da ogni
Osservatore, dal momento che ciò indica coerenza di comportamento.
Quanto più grande è tale concomitanza di ruoli che emergono nelle righe
degli Osservatori, e tanto più coerentemente viene percepito il nostro
comportamento.
64
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
3 Circle Partners Inc.
e-INTERPLACE
Grafico a torta dell'Auto-percezione e degli Osservatori
Nome
Organizzazione
Reparto
Kevin Carson
3Circle Partners
Osservatori
Auto-percezione
CO
IMP
CF
RI
PL
SH
SH
IMP CF
PL
SP
RI
1
TW
TW
ME
SP
CO
ME
Le seguenti sono le relative porzioni di ogni fetta delle torte espresse come percentuale del totale:
PL
RI
CO
SH
ME
TW
IMP
CF
SP
Plant
Resource Investigator
Co-ordinator
Shaper
Monitor Evaluator
Teamworker
Implementer
Completer Finisher
Specialist
Auto-percezione
Osservatori
22.0
8.6
4.9
7.4
21.1
12.3
1.6
2.8
19.4
34.9
6.1
15.2
1.5
14.0
12.9
3.3
3.0
9.1
A
2
B
© Belbin Associates 2001
Stampato il 15 September 09
Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin
65
Pagina 2: I grafici a torta
Come leggere questa pagina
Questa pagina compara l’AUTO-PERCEZIONE e le percezioni
degli OSSERVATORI relativamente a quali ruoli siamo soggetti
giocare.
La sezione in alto (Area 1) mostra i punteggi dei nove team role in un
grafico a torta, l’auto-percezione sulla sinistra e una somma delle reazioni degli Osservatori sulla destra.
La sezione in basso (Area 2) esprime gli stessi risultati in modo numerico, con i totali di ognuna delle due colonne pari a 100. Questi numeri corrispondono alla grandezza delle fette della torta di cui sopra.
Aree da esplorare
Eseguire un test per misurare il livello di coerenza comparando le due
colonne numeriche della sezione in basso. Se si riscontra delle differenze
di 10.0 punti o più (siano esse positive o negative), queste sono da considerarsi delle “disconnessioni” e indicano una potenziale mancanza di coerenza (cioè significano che noi ci vediamo diversamente da come ci vedono gli altri). Nell’esempio qui a sinistra, i ruoli di PL (si veda la comparazione “A”), CO e SP presentano differenze di 10.0 punti o più.
Testare quanto siano spiccate le differenze dei propri team role esaminando i dati relativi agli Osservatori in fondo alla pagina (area “B”).
Evidenti ruoli forti e deboli saranno indicati dalla comparazione dei punteggi più elevati (16.0 punti o più) con quelli più bassi (meno di 5.0
punti). Se tutti i punteggi risultano invece essere relativamente uguali gli
uni con gli altri senza marcate differenze potrebbe voler significare che gli
Osservatori non hanno una chiara fotografia di quelli che sono i nostri
ruoli preferiti.
.
.
.
.
.
.
X.
.X
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
PL
RI
CO
SH
ME
TW
IMP
CF
SP
.
.
.
.
.
.
.
X
.
.
20
© Belbin Associates 2001
10
0
Ruoli meno
preferiti
.
.
.
.
.
.X
.
.
.
30
.
.
.
.
.
.
.
X.
.
40
.
.
.
.X
.
.
.
.
.
50
Ruoli gestibili
.
.
.
.
.
.
.
.
.
60
.
.
.
.
.
.
.
.
.
70
.
.
.
.
.
.
.
.
.
80
X
.
.
.
.
.
X
.
.
.
.
90
X
.
.
.
.
.
.
.
.
.
100
Ruoli preferiti
Può essere visto come
manipolativo. Scarica il lavoro
personale.
Incline alla provocazione.
Soggetto a offendere gli altri.
Può mancare di grinta e abilità di
ispirare gli altri.
Indeciso in situazioni critiche.
In qualche modo inflessibile.
Lento nel rispondere a nuove
possibilità.
Apprensivo. Restio a delegare.
Maturo, fiducioso. Chiarisce gli
obiettivi. Mette insieme le persone
per promuovere il confronto
all'interno del team.
Sfidante, dinamico, avanza con
pressione. Ha la grinta e il coraggio
per superare gli ostacoli.
Riflessivo, strategico e perspicace.
Considera tutte le diverse opzioni.
Giudica accuratamente.
Collaborativo, mite, percettivo e
diplomatico. Ascolta, costruisce,
previene le frizioni.
Disciplinato, affidabile, cauto e
prudente. Con la capacità di fare
passi e azioni pratiche.
Meticoloso, coscenzioso, desideroso
di fare bene. Ricerca gli errori e le
omissioni. Fa le cose nei tempi
prestabiliti.
Focalizzato, si sa organizzare bene
da solo, dedicato. E' un pozzo di
conoscenza e capacità come pochi
altri.
Co-ordinator
Shaper
Monitor
Evaluator
Teamworker
Implementer
Completer
Finisher
Specialist
Punti tralasciati: 3 su 70
Iper-ottimista. Può perdere
interesse una volta che
l'entusiasmo iniziale è svanito.
Socievole, entusiasta, comunicativo.
Esplora opportunità. Sviluppa
contatti.
Resource
Investigator
Stampato il 15 September 09
Contribuisce solo su un fronte
limitato. Si sofferma su interessi
personali specializzati.
Ignora i dettagli. Troppo preso
dai propri pensieri e idee per
comunicare efficacemente.
Creativo, geniale, non ortodosso.
Risolve problemi difficili.
Debolezza
consentita
e-INTERPLACE
Plant
Contribuzione del team
role
Ruoli e Descrizioni
Profilo dei Team Role basato sull'Auto-Percezione
Nome Kevin Carson
Organizzazione 3Circle Partners
Reparto
3 Circle Partners Inc.
66
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin
67
Pagina 3: I propri punteggi relativi
all’Auto-percezione
Come leggere questa pagina
Questa pagina è basata solo sulle risposte da noi fornite nel questionario
di AUTO-PERCEZIONE; non vengono usati i dati degli Osservatori.
In questa pagina le proprie risposte vengono convertite in un punteggio
per ogni team role articolato su una scala da 0 a 100.
Tale scala è costruita sulla comparazione delle proprie risposte con quelle
di un campione di risposte contenuto nel database del software Belbin.
Un punteggio di 100 in un particolare team role indica che ti sei attribuito più punti di chiunque altro nel database, mentre un punteggio di 0
indica che non c’è nessun altro nel database con un punteggio più basso.
Questa pagina è in qualche modo divisa arbitrariamente in tre sezioni che
corrispondono ai ruoli preferiti o naturali, a quelli gestibili ed a quelli
meno preferiti. E’ generalmente meglio avere i propri ruoli distribuiti fra
le tre sezioni. I profili che hanno tutti e nove i team role raggruppati verso
il centro possono indicare che non c’è una chiara distinzione fra i ruoli
forti e quelli deboli secondo il modello dei team role di Belbin.
Nota: la descrizione dei ruoli sul margine destro di questa pagina è un’utile e comoda sintesi di riferimento del significato di ogni team role.
Negativo
1
© Belbin Associates 2001
SP
CF
IMP
TW
ME
SH
CO
RI
PL
1
Positivo
Iper-ottimista. Può perdere
interesse una volta che
l'entusiasmo iniziale è svanito.
Può essere visto come
manipolativo. Scarica il lavoro
personale.
Incline alla provocazione.
Soggetto a offendere gli altri.
Può mancare di grinta e abilità di
ispirare gli altri.
Indeciso in situazioni critiche.
In qualche modo inflessibile.
Lento nel rispondere a nuove
possibilità.
Apprensivo. Restio a delegare.
Contribuisce solo su un fronte
limitato. Si sofferma su interessi
personali specializzati.
Socievole, entusiasta, comunicativo.
Esplora opportunità. Sviluppa
contatti.
Maturo, fiducioso. Chiarisce gli
obiettivi. Mette insieme le persone
per promuovere il confronto
all'interno del team.
Sfidante, dinamico, avanza con
pressione. Ha la grinta e il coraggio
per superare gli ostacoli.
Riflessivo, strategico e perspicace.
Considera tutte le diverse opzioni.
Giudica accuratamente.
Collaborativo, mite, percettivo e
diplomatico. Ascolta, costruisce,
previene le frizioni.
Disciplinato, affidabile, cauto e
prudente. Con la capacità di fare
passi e azioni pratiche.
Meticoloso, coscenzioso, desideroso
di fare bene. Ricerca gli errori e le
omissioni. Fa le cose nei tempi
prestabiliti.
Focalizzato, si sa organizzare bene
da solo, dedicato. E' un pozzo di
conoscenza e capacità come pochi
altri.
Resource
Investigator
Co-ordinator
Shaper
Monitor
Evaluator
Teamworker
Implementer
Completer
Finisher
Specialist
Stampato il 15 September 09
Ignora i dettagli. Troppo preso
dai propri pensieri e idee per
comunicare efficacemente.
Creativo, geniale, non ortodosso.
Risolve problemi difficili.
Debolezza
consentita
e-INTERPLACE
Plant
Contribuzione del team
role
Ruoli e Descrizioni
Profilo dei Team Role basato sulle riposte degli Osservatori
Nome Kevin Carson
Organizzazione 3Circle Partners
Reparto
3 Circle Partners Inc.
68
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin
69
Pagina 4: Quanto un ruolo è giocato positivamente o negativamente
Come leggere questa pagina
Questa pagina è basata unicamente sulle risposte degli OSSERVATORI.
Vengono mostrati i totali di tutte le risposte degli Osservatori corrispondenti ai vari team role nella forma di una serie di grafici a barre.
Ogni barra è composta da una parte positiva e una negativa. Se si guarda
alla pagina orizzontalmente, la componente positiva di ogni ruolo è situata alla destra della linea indicata con l’icona “1,” quella negativa alla sinistra di tale linea.
La lunghezza complessiva di ogni barra (includendo sia la componente
positiva che quella negativa) rappresenta quanto gli altri vedono che noi
giochiamo un dato ruolo. In altre parole, mostra il grado in cui un determinato ruolo viene visto giocare. Il rapporto fra le componenti positiva e
negativa di ogni barra indica quanto siamo più o meno idonei a giocare
quel particolare ruolo. Mostra, cioè, quanto un determinato ruolo viene
efficacemente giocato.
Aree da esplorare
Testare le debolezze “intollerabili” (“disallowable weaknesses”) esaminando il rapporto fra la componente positiva con quella negativa di ogni barra
(area 1). Se il rapporto è meno di 5 a 1 (se cioè sovrapponendo per 5 volte
la porzione di barra negativa di un dato ruolo alla porzione positiva di
barra di quello stesso ruolo, la parte di barra negativa risulta essere più
lunga della parte di barra positiva), si ha l’indicazione che quel ruolo non
è recepito bene dagli Osservatori. La strategia più semplice per correggere tale aspetto è ridurre il grado a cui tale ruolo è giocato (cioè, giocarlo
meno), cosa che di solito ristabilisce il rapporto fra la componente positiva con quella negativa a un livello accettabile. Nell’esempio riportato nella
pagina qui a fianco, non sono presenti “disallowable weaknesses”.
Nota: non si dovrebbe cercare di correggere o eliminare le porzioni negative delle barre a meno che non siano “intollerabili” (cioè, con un rapporto inferiore di 5 a 1). Tolleriamole poiché sono l’altra naturale faccia della
medaglia dei nostri punti di forza.
70
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
3 Circle Partners Inc.
e-INTERPLACE
RAPPORTO GENERALE
Nome
Organizzazione
Reparto
Kevin Carson
3Circle Partners
Nota bene che questo rapporto è basato sul profilo complessivo.
Il tuo profilo dimostra che sei un tipo di persona molto forte nella parte del pensiero. Una
delle tue qualità è l'abilità di soppesare le opzioni e scegliere la migliore linea d'azione.
Con la tua prospettiva indipendente sei anche ben posizionato/a per venir fuori con idee
nuove e originali. Ciò significa che è molto probabile che tu lasci il segno in un'area in cui
i problemi sono complessi e difficili. La situazione ideale potrebbe essere una funzione di
pianificazione, di design o di ricerca e risoluzione problemi. Quando ti trovi a lavorare
con executives impegnati, comunque, c'è il rischio che tu sia visto/a come uno/a tutto/a
pensiero e niente azione. Non essere attratto/a da dibattiti generali che possono portare
alla "paralysis by analysis" (troppa analisi, porta alla paralisi). Evita di lavorare con troppi
colleghi che sono forti nella parte di pensiero e ragionamento. Scegli dei subordinati che
sappiano lavorare su questioni che possono essere importanti ma che è probabile che tu
trovi noiose.
A meno che tu non sia in grado di lavorare organizzativamente come una persona
indipendente, la relazione con il tuo capo sarà una questione molto importante. E'
probabile che lavorerai al meglio per qualcuno che eccelle nella comunicazione
interpersonale e che apprezza i consigli. Laddove gli altri sono interessati, cerca di
esercitare la tua influenza sulla base di uno a uno ("one-to-one basis") e sul fronte più
ampio ("one-to-all basis") lascia fare agli altri il lavoro da "missionario" per tuo conto.
Il tuo stile operativo è il più vicino di tutti a quello della leadership strategica, che è di
solito appannaggio solo di posizioni senior. Comunque, prima che una tale opportunità si
possa presentare, è probabile che tu debba aver bisogno di credibilità a livello operativo.
Ciò può porti dei problemi. Può darsi che sia il caso che tu faccia un "team role sacrifice"
gestendo il più efficacemente possibile, per quelle che sono le tue possibilità, questioni
che non ti entusiasmano. Questo può essere il necessario preludio per raggiungere la
posizione che nel lungo periodo è più adatta per te. Le buone notizie sono che più a
lungo riesci a sopravvivere, più è probabile che tu diventi una persona che dà un
contributo apprezzato e tu ottenga il più grande senso di appagamento personale
possibile.
La tua propria percezione del tuo top team role è corroborata dalle v alutazioni degli altri.
Come nota conclusiva, hai bisogno di prendere in considerazione il ruolo per il quale sei
meno adatto. Non sembri avere le caratteristiche di un executive dal polso duro che
ottiene risultati grazie alla forza e alla pressione. Pertanto, se puoi lavorare con
qualcuno/a che ha queste qualità complementari, probabilmente la tua stessa
performance migliorerà.
© Belbin Associates 2001
Stampato il 15 September 09
Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin
71
Page 5: Il rapporto generale
Come leggere questa pagina
Questa pagina si basa sul profilo complessivo che include sia
l’Auto-percezione che le osservazioni. Le affermazioni ivi contenute sono il risultato di una serie di interviste svolte con numerose
persone che presentano un profilo Belbin simile. É possibile trovarci molte indicazioni d’interesse relativamente a ciò in cui possiamo
essere di successo od a ciò a cui, invece, dovremmo prestare cautela.
Le descrizioni contenute in questo resoconto sono basate sulla graduatoria complessiva in fondo alla prima pagina del rapporto.
Specificatamente, sono basate sui primi due ruoli e sull’ultimo ruolo
della graduatoria complessiva (pertanto, i ruoli numero 1, 2 e 9 dell’ultima riga della pagina 1 del rapporto).
Nota: le affermazioni di questa pagina sono da prendere come delle
utili indicazioni di massima, non come il “Vangelo”. L’accuratezza
di questa pagina è di norma via, via più elevata nel momento in cui
emerge un profilo coerente e lineare.
72
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
3 Circle Partners Inc.
e-INTERPLACE
LE RISPOSTE DEGLI OSSERVATORI PIU' PUNTEGGIATE
Nome
Organizzazione
Reparto
Kevin Carson
3Circle Partners
Questa lista mostra le parole delle Valutazioni degli Osservatori e i loro punteggi in
ordine discendente di importanza.
di una intelligenza brillante
di larghe vedute
analitico/a
sa di cosa parla
collaborativo/a
innovatore/trice
creativo/a
consultativo/a
eccessivamente rilassato
originale
geniale
rispettoso/a
calmo/a e sicuro/a di sè
imparziale
non ortodosso/a
tecnicamente abile
diplomatico/a
premuroso/a
adattabile
incoraggia gli altri
realista
logico/a
leale
dedito/a al lavoro
intraprendente
scettico/a
indagatore/trice
pratico/a
accurato/a
con la testa fra le nuvole
persuasivo/a
critico/a
lento/a ad agire
scrupoloso/a
indeciso/a
sa cogliere le opportunità
© Belbin Associates 2001
A
B
9
8
8
8
7
6
6
6
6
5
5
5
5
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
sfidante
distratto/a
provocatorio/a
restio/a a delegare
si annoia facilemente
socievole
ben organizzato/a
tenace
perfezionista
focalizzato/a
acuto/a
grintoso/a
con i "para-occhi"
incostante
inflessibile
ipersensibile
l'insuccesso lo/a spaventa
manipolatore/trice
schietto/a
territoriale
bravo/a esecutore/trice
ha fiducia in se stesso/a
perseverante
disciplinato/a
consapevole delle priorità
efficiente
fa resistenza ai cambiamenti
impulsivo/a
pignolo/a
teme i conflitti
combattivo/a
aggressivo/a
non si interessa agli altri
privo/a di spirito d'avventura
impaziente
si crea posizioni di potere
C
1
1
1
1
1
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Stampato il 15 September 09
Appendice 2: Saper leggere un rapporto Belbin
73
Page 6: Le risposte degli Osservatori
Come leggere questa pagina
Questa pagina riporta le parole che sono state spuntate dagli
Osservatori nel loro questionario di valutazione. Tutte le singole
risposte di ogni Osservatore sono state messe insieme per produrre
questo compendio. Questa pagina fornisce le informazioni di dettaglio che stanno dietro i grafici a barre della pagina 4 del rapporto.
Nel questionario di valutazione dell’Osservatore, vengono fornite
precise istruzioni di compilazione affinché ogni Osservatore spunti
parole e frasi che sono rappresentative di noi; alcune di queste parole e frasi vengono spuntate due volte dagli Osservatori nel caso
siano estremamente tipiche di ciò che loro vedono che noi facciamo. Pertanto, il punteggio massimo possibile per ogni singola parola o frase è pari a due volte il numero degli Osservatori. Dal
momento che la persona dell’esempio di rapporto utilizzata in queste pagine ha 5 Osservatori, il punteggio massimo possibile per ogni
parola o frase è di 10.
Aree da esplorare
Dividi il rapporto in tre sezioni. La sezione A rappresenta quelle parole e
frasi che ci vengono unanimemente attribuite dai nostri Osservatori. Il
punteggio di demarcazione di questa sezione sarà uguale al numero dei
nostri Osservatori (qualsiasi numero sopra 5 nell’esempio di queste pagine).
La sezione B è costituita dai punteggi dall’1 fino al punto di separazione
con la sezione precedente. Questa sezione rappresenta attributi che i
nostri Osservatori vedono in noi occasionalmente.
La sezione C comprende parole e frasi che non sono mai viste in noi; il
loro punteggio è pari a 0.
74
U n a G u i d a a i Te a m R o l e
Per maggiori informazioni
BELBIN Nord America e Italia
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+1-877-333-3606 (U.S.A.)
+1-416-483-7380 (U.S.A.)
+39/02/47921667 (Italia)