L`evoluzione degli studi di strategia

L’EVOLUZIONE DEGLI STUDI DI STRATEGIA *
di Antonio Ricciardi
* Estratto da Fabbrini G. e Montrone A. (a cura di), Economia aziendale. Aspetti
evolutivi, letture e casi aziendali,Volume II, Franco Angeli, Milano, in corso di
pubblicazione
0
L’EVOLUZIONE DEGLI STUDI DI STRATEGIA
di
Antonio Ricciardi
1. Premessa
Gli studi sulla strategia aziendale sono preceduti da un filone di studi di
politica aziendale.
Negli Stati Uniti, gli studi di politica aziendale vengono introdotti in
ambito universitario nel 1911, quando viene istituito il primo corso di business policy presso la Harvard Business School per fornire risposta alle
esigenze dei manager di definire regole di comportamento per governare le
aziende.
La business policy, caratterizzata da un forte orientamento al problem
solving tipico delle business school, pur sforzandosi di individuare regole e
comportamenti da adottare al verificarsi di determinate situazioni, resta
una disciplina di natura operativa e con scarso fondamento teorico.1 In altre parole, «in assenza di una solida impostazione teorica di base, la business policy ha assunto una connotazione soggettiva, concentrata soprattutto sulla definizione e sull’analisi di strumenti decisionali per il perseguimento di obiettivi specifici, rinunciando in questo modo ad un preliminare
studio del significato oggettivo dei fenomeni aziendali».2
Situazione diversa si presenta invece in Italia e in Germania, dove si afferma una disciplina economico-aziendale con una propria autonomia
scientifica. L’obiettivo è fondare una scienza applicativa che, attraverso
astrazioni teoriche, fosse in grado di individuare regole di comportamento
utili all’operare concreto delle imprese.
A differenza della business policy americana, gli studi di economia aziendale della Scuola di Colonia e quelli italiani dello Zappa hanno avuto
quale fine la ricerca di un equilibrio generale per l’impresa in relazione
con l’ambiente esterno e le variabili interne.
1
Gli studi di business policy restano vincolati a precise esigenze di carattere professionale
ed hanno suscitato uno scarso interesse da parte degli studiosi. Cfr. ONIDA, Le discipline
economico aziendali.
2
Cfr. BERETTA ZANONI, Strategia e Politica Aziendale. Negli studi italiani e internazionali,
p. 5.
1
2. Gli studi di strategia: concetti introduttivi
La parola strategia (dal greco strategía che significa comando
dell’esercito) è mutuata dal linguaggio militare e numerosi studiosi hanno
trattato di strategia facendo tesoro dei principi strategici militari.3
Mentre nelle scienze aziendali, la strategia riguarda l'individuazione di
fini e di obiettivi da conseguire attraverso l'adozione di adeguate linee di
azione e l'impiego delle risorse necessarie per ottenerli,4 nell'accezione militare, lo stratega è colui che organizza e coordina le risorse belliche al fine
di raggiungere gli obiettivi (offensivi o difensivi) prefissati.
Il concetto di strategia si diffuse nella pratica manageriale statunitense
nella seconda metà del '900 e solo successivamente venne elaborato dagli
studiosi di management.5
L’orientamento professionale che ha caratterizzato gli studi di strategia
ha prodotto rilevanti carenze metodologiche e di sistematizzazione teorica.
In particolare, il taglio prevalentemente pragmatico degli studi nordamericani ha comportato come conseguenze: un accumulo di conoscenze
parziali ed esperienze particolari legate al caso concreto oggetto di studio,
con evidenti difficoltà ad individuare regole di condotta valide per tutte le
imprese; ha favorito l'elaborazione di concetti di strategia profondamente
diversi e difficilmente comparabili, per cui si è resa problematica una sistemazione teorica dell'argomento; ha evidenziato una forte tendenza al
precettismo, cioè a fornire per ciascun evento indagato regole e indicazioni
precise, la cui efficacia non era sempre verificata.6
Sotto questo profilo, le prime definizioni del concetto di strategia nei
testi specialistici appaiono superficiali, poco approfondite, a volte non esplicitate, mentre i contributi dei diversi autori non evidenziano collegamenti teorici e concettuali con altre scuole e si presentano estremamente
diversi tra loro.7
Fatta questa premessa, attraverso un rapido esame di alcune delle principali definizioni date dagli studiosi di management sul concetto di strate3
Per ulteriori approfondimenti si vedano, tra gli altri: CLAUSEWITZ, Della guerra;
SCHELLING, The Strategy of Conflict; JAMES, Business Wargame.
4
Al riguardo si veda il capitolo “L’orinetamento, la gestione e la pianificazione strategica
dell’impresa” nel I Tomo di questo libro.
5
Furono infatti le società di consulenza a gettare i fondamenti della disciplina, sviluppandone i contributi più stimolanti. Lo strumento strategico delle matrici di portafoglio venne
ideato, ad esempio, alla fine degli anni sessanta da una delle principali società di consulenza americane, la Boston Consulting Group e successivamente ripreso e rielaborato da
un’altra società di consulenza, la McKinsey. Cfr. AA.VV., Perspectives on Corporate Strategy.
6
Cfr. FABBRINI, Le strategie aziendali, pp.31-32
7
Cfr. ZAN, Strategia d’impresa: problemi di teoria e di metodo.
2
gia, proveremo a seguire l’evoluzione che la nozione del fenomeno ha subito nel corso del tempo.
2.1 La scuola di Harvard
I primi studi organici sulla strategia aziendale sono attribuiti alla scuola
di Harvard che ha tra i suoi maggiori rappresentanti Alfred Chandler e
Kennet Andrews.
In realtà, il primo autore ad affrontare il tema della strategia, seppure in
maniera ancora non organica, fu Peter Drucker (1954). Drucker definiva la
strategia come lo strumento utilizzato dall'impresa per rispondere a domande come “qual è la nostra attività?”, “quale sarà la nostra attività?” e
“quale dovrebbe essere?”, considerati i vincoli e le opportunità dell'ambiente esterno.8
DRUCKER
Quando chiedersi «qual è la nostra attività?»
La maggior parte dei manager, se mai si pongono questa domanda, lo fanno
quando l’impresa è in difficoltà. Tuttavia, aspettare finché un’impresa è in crisi è
come giocare alla roulette russa: è segno di un management irresponsabile. La
domanda dovrebbe essere posta al momento della nascita di un’impresa, in particolare se si tratta di un’impresa che ha ambizioni di crescita. Sarebbe bene se
un’impresa del genere partisse con una chiara concezione imprenditoriale.
Non è facile per il management di una società che ha successo porsi la domanda di cui stiamo trattando. Tutti pensano in quel momento che la risposta sia così
ovvia da non meritare una discussione. Non è mai gradito mettere in discussione il
successo.
Gli antichi greci sapevano che la punizione per l’arroganza del successo era
severa. Il management che non si chiede «qual è la nostra attività?» quando
l’azienda è prospera, in realtà è presuntuoso, pigro ed arrogante. In breve il successo dell’azienda si trasformerà in un fallimento.
Quando un management realizza gli obiettivi dell’impresa, è allora che esso
dovrebbe chiedersi «qual è la nostra attività?». Ciò richiede autocritica e responsabilità: ma l’alternativa è il declino.
8
Cfr. DRUCKER, The practice of mangement.
3
«Quale sarà la nostra attività?»
Prima o poi anche la risposta più corretta alla domanda «qual è la nostra attività?» diventa superata.
Pochissime definizioni dello scopo e delle scelte di fondo di un’impresa sono
destinate a durare 30 o 50 anni: una validità di 10 anni è probabilmente quanto ci
si può normalmente aspettare.
Interrogandosi sull’attività e la funzione della propria impresa, il management
deve perciò aggiungere anche «quale sarà? quali mutamenti nell’ambiente circostante è già possibile intravedere, che possano avere un’influenza determinante
sulle caratteristiche, sulla funzione e sullo scopo della nostra impresa?» e «come
inserire ora queste anticipazioni nella nostra teoria dell’impresa, nei suoi obiettivi,
nelle sue strategie e nella progettazione del lavoro?»
Il mercato, le sue capacità potenziali e le sue tendenze costituiscono il punto di
partenza. Che ampiezza potrà avere il mercato della nostra impresa in un arco di 5
o 10 anni, supponendo che non vi siano cambiamenti fondamentali nei clienti, nella struttura del mercato stesso o nella tecnologia? E quali fattori potranno aiutarci
a verificare la validità o meno di queste proiezioni?
Il management ha bisogno di prevedere i mutamenti nella struttura del mercato
derivanti dai mutamenti dell’economia, della moda o del gusto; e dalle iniziative
della concorrenza. E la concorrenza deve sempre essere definita secondo la concezione che il cliente ha del prodotto o del servizio che egli compera (e per concorrenza si deve intendere quella indiretta non meno di quella diretta).
Infine, il management deve chiedersi quali esigenze del cliente non vengono
adeguatamente soddisfatte dai prodotti o servizi a sua disposizione. La capacità di
porsi questa domanda e di rispondervi correttamente di solito distingue un’azienda
in espansione autonoma da un’altra che dipende per il proprio sviluppo dalla crescita generale del settore industriale o dell’economia: chiunque si accontenti di
sollevarsi con un’ondata ricadrà inevitabilmente con essa.
«Quale dovrebbe essere la nostra attività?»
La domanda «quale sarà la nostra attività?» ha come scopo l’adattamento ai
mutamenti che si prevedono, mira a modificare, estendere e sviluppare l’attività
esistente.
Ma è necessario chiedersi anche «quale dovrebbe essere la nostra attività?»,
cioè quali occasioni si stanno presentando o si possono creare per realizzare lo
scopo e la funzione dell’impresa trasformandola in una diversa impresa.
È assai probabile che, non ponendosi questa domanda, molte imprese perdano
le loro migliori occasioni.
Fonte: DRUCKER, Manuale di management: compiti, responsabilità, metodi, pp. 98-104
4
Nel 1957, Selznick, all’interno del saggio Leadership in Administration,9 sostiene che, nel determinare gli obiettivi, l’impresa debba considerare non solo opportunità e minacce provenienti dall’ambiente esterno, ma
anche i propri punti di forza e di debolezza, al fine di evidenziare cosa essa
sia in grado di fare e come debba fare, tenuto conto dei condizionamenti
esterni. Momento propedeutico alla determinazione dei fini diventa
l’individuazione delle competenze distintive. È Selznick, infatti, a coniare
per primo il termine di competenze distintive, poi ripreso dalla scuola di
Harvard.
Da queste prime elaborazioni teoriche sul concetto strategico si sviluppa, all'inizio degli anni Sessanta, presso la Scuola di Harvard, l'approccio
"classico" alla strategia aziendale. Il principale rappresentante della Scuola, lo storico d’impresa Alfred Chandler (1962),10 definisce la strategia
come “la determinazione delle finalità e degli obiettivi fondamentali a lungo termine di un’impresa e l’adozione delle politiche necessarie per la loro
realizzazione”. L'Autore, inoltre, delinea un'immagine di impresa aperta e
reattiva nei confronti dell'evoluzione dell'ambiente esterno: le imprese interpretano i segnali provenienti dal contesto esterno e rispondono mediante
l’elaborazione delle strategie; i risultati delle strategie dipendono, pertanto,
dalla capacità dell'impresa di interpretare gli input che provengono dall'ambiente esterno.
Tuttavia, l'elemento più rilevante della teoria di Chandler riguarda il
rapporto tra strategia e struttura organizzativa: l'adattamento dell'impresa
nei confronti dell'evoluzione ambientale comporta un assetto organizzativo
adeguato e coerente. La scelta strategica deve essere sempre impostata in
rapporto alla struttura organizzativa aziendale: un mutamento del disegno
strategico implica, necessariamente, un adattamento del modello organizzativo e quando ciò non avviene l'attuazione della strategia può incontrare
ostacoli tali da pregiudicarne i risultati.
CHANDLER
Si può definire strategia la determinazione delle mete fondamentali e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la scelta dei criteri di azione e il tipo di
allocazione delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi suddetti.
La decisione di espandere il volume di affari, di creare impianti e filiali lontane
dalla sede originaria, di entrare in nuovi settori di attività o diversificare l’attività
tra molte linee di produzione comportano la definizione nuovi obiettivi di fondo.
Si devono stabilire nuovi criteri d’azione e si devono ridistribuire le risorse per
9
SELZNICK, Leadership in Administration: a Sociological Interpretation.
Cfr. CHANDLER, Strategy and structure: chapters in the history of Americcan industrial
entreprise.
10
5
conseguire questi risultati e mantenere ed espandere le attività dell’impresa in
nuove aree; questo può avvenire in risposta ai mutamenti della domanda, alla diversificazione delle fonti di rifornimento, alle fluttuazioni economiche generali e
all’azione della concorrenza. L’adozione di una strategia non solo può portare
all’assunzione di un nuovo tipo di personale e di nuove risorse e alterare
l’orizzonte economico dei responsabili dell’impresa, ma può avere altresì un profondo effetto sulle forme organizzative adottate.
Si può definire struttura lo schema d’organizzazione attraverso il quale
l’impresa viene amministrata. Questo schema, formalmente o informalmente definito, presenta due aspetti: comprende anzitutto i canali di autorità e di comunicazione fra i diversi uffici amministrativi e i diversi funzionari e, in secondo luogo,
le informazioni e i dati che percorrono questi canali. Sia i primi che i secondi sono
elementi essenziali per assicurare un’efficace attività di coordinamento, valutazione e pianificazione, e per raggiungere gli obiettivi di fondo, porre in essere le decisioni di politica aziendale e concentrare tutte le risorse dell’impresa. Queste ultime
sono costituite dal capitale finanziario, dalle attrezzature (impianti, macchinari,
uffici, magazzini), dalle organizzazioni di marketing e di acquisto, dalle fonti di
materie prime, dai laboratori di ricerca e di progettazione, e, cosa più importante
di tutte, dalle capacità tecniche e amministrative del personale.
La tesi che si può dedurre da queste semplici proposizioni è che la struttura
consegue alla strategia e che il tipo più complesso di struttura è il risultato della
concatenazione di diverse strategie di base. La crescita delle dimensioni
dell’azienda ha avuto come conseguenza la creazione di un ufficio amministrativo
che gestisse una funzione in un’area locale. Lo sviluppo mediante la dispersione
geografica ha portato con sé il bisogno di una struttura dipartimentale e di centri
direttivi per amministrare le diverse unità di settore. La decisione di espandersi
all’interno di nuovi tipi di funzioni ha richiesto la costituzione di un ufficio centrale e di una struttura dipartimentale, mentre la crescita di nuovi rami di produzione
o il continuo sviluppo su scala nazionale e internazionale hanno portato alla formazione di una struttura multidivisionale con un ufficio generale preposto
all’amministrazione delle diverse divisioni.
Fonte: CHANDLER, Strategia e struttura: storia della grande impresa americana, pp. 48-49
Il concetto di strategia viene sviluppato ulteriormente da parte di Andrews (1971),11 che formula uno dei primi modelli prescrittivi della strategia aziendale. Secondo questo Autore, la strategia va intesa come “un insieme di obiettivi, scopi o fini e delle principali politiche e piani operativi
per raggiungere tali fini, espressi in modo da definire il business in cui
l’impresa opera o dovrà operare e che tipo d’azienda è o dovrà essere, la
11
Cfr. ANDREWS, The concept of corporate strategy.
6
natura del contributo economico o non economico che intende apportare
agli azionisti, ai dipendenti, ai consumatori, alla comunità”.
Fig. 1 - Il concetto di strategia secondo Andrews
Identificazione delle
opportunità/minacce
ambientali
Valutazione dei punti
di forza/debolezza
dell’impresa
Cosa potrebbe
fare
Analisi della
situazione esterna
Cosa può
fare
Strategia
dell’impresa
Cosa dovrebbe
fare
Analisi della
situazione interna
Cosa vuole
fare
Riconoscimento
delle responsabilità
sociali dell’impresa
Esplicitazione dei
valori/aspirazioni
individuali della direzione
Fonte: Ns adattamento da CODA (1988)
In base a questa impostazione, l'attuazione delle strategie dipende
dall’analisi sia della situazione esterna sia di quella interna. Dall’analisi
della prima si identificano, in primo luogo, le opportunità e le minacce
ambientali e si rileva in tal modo ciò che potrebbe fare l’azienda; in secondo luogo, attraverso il riconoscimento delle responsabilità sociali
dell’impresa si indica ciò che dovrebbe fare l’impresa. Dall’analisi della
situazione interna si identificano in primo luogo i punti di forza e di debolezza e quindi le potenzialità dell’impresa (cosa può fare); in secondo luogo, si esplicitano i valori e la mission dell’azienda (cosa vuole fare).
L’elaborazione della strategia secondo Andrews è quindi molto ampia,
tipica della Scuola di Harvard, ed è il frutto di risposte alle domande: cosa
potrebbe fare, cosa dovrebbe fare, cosa può fare, cosa vuole fare l’azienda.
7
ANDREWS
Corporate strategy is the pattern of decisions in a company that determines and
reveals its objectives, purposes, or goals, produces the principal policies and plans
for achieving those goals, and defines the range of business the company is to pursue, the kind of economic and human organization it is or intend to be, and the nature of the economic and noneconomic contribution it intends to make to its
shareholders, employees, customers, and communities.
Fonte: Andrews, The Concept of Corporate Strategy, p. 13.
2.2 L’approccio alla strategia in senso stretto di Ansoff e la scuola
comportamentalista
Ansoff riduce il concetto di strategia alle modalità attraverso cui l'impresa si propone di realizzare fini e obiettivi di fondo.
La strategia, in tale prospettiva, si configura come un insieme di decisioni volte a raggiungere gli obiettivi che, a loro volta, rappresentano un
input formulato a monte. Ne scaturisce una formulazione di strategia molto
ridimensionata, di tipo esclusivamente strumentale, che presenta forti analogie con la pratica militare: nelle guerre, infatti, non si ricercano le motivazioni (gli obiettivi) ma solo le modalità per vincerle (strumenti).12 Il
management non deve determinare gli obiettivi da perseguire, ma solo le
modalità attraverso le quali raggiungere i risultati preventivati. Forte enfasi
viene posta sul processo di pianificazione. La pianificazione strategica, infatti, altamente formalizzata consente di procedere all’elaborazione della
strategia attraverso un processo consapevole e controllato.
ANSOFF
La strategia è una serie di regole decisionali che guidano il comportamento
dell’organizzazione. […]
Una strategia è contraddistinta da diverse caratteristiche:
12
«L'analogia con la strategia militare si può estendere anche ai soggetti che sono responsabili dell'elaborazione della strategia: i generali non dichiarano guerra, ma decidono con
quale strategia combatterla. Per questo motivo Ansoff, nei suoi studi, dedica particolare
attenzione al management, come fosse lo stato maggiore di un esercito che non interviene
sulle motivazioni del conflitto ma soltanto sul modo con cui combatterlo …». Cfr. BERETTA
ZANONI , Strategia e Politica Aziendale. Negli studi italiani e internazionali, pp.61-62.
8
1) il processo di formulazione della strategia non sfocia in azioni immediate. Stabilisce piuttosto le direttive di crescita e di sviluppo della posizione
dell’azienda;
2) perciò la strategia deve essere usata successivamente per generare progetti strategici attraverso un processo di ricerca. Il ruolo della strategia nella ricerca è
anzitutto di focalizzarla su aree definite dalla strategia stessa e, in secondo
luogo, di scartare le opportunità non coerenti con la strategia;
3)quindi la strategia risulta inutile quando la dinamica storica di
un’organizzazione la porterà nella direzione desiderata: come a dire, quando
il processo è già focalizzato sulle aree preferite;
4) al momento della formulazione della strategia non è possibile enumerare tutte le
possibilità di progetti che potranno essere individuate. Perciò la formulazione
della strategia deve basarsi su informazioni estremamente aggregate, incomplete e incerte relative alle classi di alternative;
5) quando la ricerca scopre alternative specifiche, le informazioni più precise, meno aggregate che diventano disponibili possono mettere in dubbio la saggezza
della scelta strategica iniziale. Dunque per un uso positivo della strategia, occorre un feedback strategico;
6) poiché per scartare progetti si usano sia la strategia che gli obbiettivi, essi sembrano la stessa cosa e invece sono ben differenti. Gli obbiettivi rappresentano
i fini che l’impresa cerca di raggiungere, mentre la strategia è il mezzo per
raggiungerli. Gli obbiettivi sono regole decisionali di livello elevato. Una
strategia valida per un insieme di obbiettivi, può perdere la sua validità al mutare degli obbiettivi dell’organizzazione;
7) infine, strategia e obbiettivi sono intercambiabili; entrambi in momenti e a livelli diversi dell’organizzazione. Così, ad esempio, alcuni attributi della prestazione (la quota di mercato, ad esempio) possono essere l’obbiettivo
dell’azienda ad un certo momento e la sua strategia in un altro.
Fonte: ANSOFF , Organizzazione innovativa, pp. 47-48.
Con Ansoff, ci troviamo di fronte ad un approccio di tipo razionalistico,
approccio che accomuna gli studi di strategia fino alla fine degli anni '70: il
manager, soggetto razionale, identifica gli obiettivi da raggiungere, elabora
le alternative di azione e seleziona la scelta ottimale. Si tratta, dunque, di
un approccio normativo, ossia finalizzato all'individuazione della scelta
ottimale perseguibile.13
L'impostazione razionalistica si concentra sulla formulazione della strategia mentre trascura tutti i fattori, anche di natura psicologica che contribuiscono alla formazione della strategia. Questa impostazione è stata am13
Cfr. VOLPATO, Per una corretta lettura delle problematiche strategiche.
9
piamente criticata soprattutto dalla Scuola comportamentalista. «La formulazione della strategia, secondo questa Scuola, è un processo estremamente
complesso, che coinvolge elementi anche inconsci del pensiero umano,
può essere anche imprevisto e non deliberato, ossia può sviluppare risultati
inavvertitamente e spesso attraverso un processo di apprendimento continuo. A differenza delle procedure formali, la vera essenza della formulazione della strategia è, per questi studiosi, il suo processo di apprendimento che stimola l'intuizione e la creatività. Il processo strategico si presenta
così come un sistema di decisioni-azioni difficilmente gestibili attraverso
l'ausilio di strumenti e modelli analitico-formali e nell'ambito del quale più
che le variabili di natura economico-quantitativa hanno importanza le variabili legate alla cultura aziendale e agli aspetti motivazionali».14
Alla fine degli anni '70 Richard Normann (1979),15 uno dei principali
rappresentanti della scuola comportamentalista, critica esplicitamente
l’utilizzo del modello razionale di Ansoff per problematiche quali la scelta
della strategia e la formulazione delle politiche, suggerendo di trattare tali
fenomeni come processi di apprendimento: le strategie si formano sul
campo attraverso una continua interazione con l’ambiente. Nel pensiero di
Normann la strategia è vista come il risultato di un processo di apprendimento continuativo (learning by doing), sorretto da un'idea guida (business
idea) che consente all’azienda di distinguersi in ogni segmento di mercato
dai propri concorrenti.
Sulla scia di Normann si pone Henry Mintzberg (1994), che pone l'accento su un concetto centrale per la nuova letteratura strategica, la vision,
l’idea forte e facilmente comprensibile che guida l’azienda e ne determina
il posizionamento sui diversi mercati ed è al tempo stesso il progetto condiviso dai membri dell’azienda.
“Le strategie di maggiore successo sono visioni, non piani”.16 E’ importante pertanto sottolineare la differenza esistente tra pensiero strategico e
programmazione strategica. Il pensiero strategico implica creatività e non
può essere confuso con il concetto di programmazione strategica, che è invece solo l’articolazione e l’elaborazione di strategie o visioni già esistenti.
“I pianificatori non devono creare le strategie ma fornire i dati, aiutare i
manager a pensare strategicamente e programmare la vision. La pianificazione strategica non è il pensiero strategico. Uno è analisi e l’altro è sintesi”.
In questa prospettiva, fattori chiave di successo per l'impresa diventano
la conoscenza e i processi di apprendimento che si svolgono attraverso
complessi sistemi di relazioni.
14
Cfr. SICCA, La gestione strategica dell'impresa, p.67.
Cfr. NORMANN, Le condizioni di sviluppo dell’impresa.
16
Cfr. MINTZBERG, Pianificazione strategica: l'ascesa e la caduta.
15
10
2.3 La strategia competitiva: Porter
Negli anni Ottanta, Porter pubblica i libri Competitive Strategy (1980) e
Competitive Advantage (1985). Secondo l’Autore, la strategia è «la messa
a fuoco di una formula circa il modo di competere di un’impresa, gli obiettivi da raggiungere e le politiche necessarie per realizzare detti obiettivi» e
la strategia deve guidare l’impresa a trovare una posizione dalla quale si
possa difendere dalle iniziative della concorrenza o influenzarle a proprio
vantaggio. I meccanismi concorrenziali rivestono, dunque, un ruolo decisivo nel processo di formulazione della strategia.
L’intensità della concorrenza in un determinato settore dipende, secondo Porter, da cinque fattori competitivi: le imprese concorrenti esistenti, i
clienti, i fornitori, i prodotti sostitutivi e i potenziali nuovi entranti. Questi
fattori, che Porter definisce come concorrenza allargata, determinano
l’attrattività del settore.
Una volta identificati ed analizzati gli elementi della concorrenza allargata, l’impresa individua i propri punti di forza e di debolezza che ne determinano la posizione rispetto ai cinque fattori fondamentali e in tal modo
può elaborare la strategia. In particolare, l’impresa può puntare a conquistare una certa posizione competitiva e successivamente a difenderla dagli
attacchi della concorrenza; oppure può puntare a migliorare costantemente
la sua posizione competitiva alterando l’equilibrio delle forze competitive
o cercando di anticipare i cambiamenti della struttura concorrenziale.
Le strategie si configurano, dunque, come linee di condotta tese a creare una posizione meno vulnerabile all’interno di un settore e a consentire
all’impresa di raggiungere risultati economici superiore a quelli dei concorrenti. «La base fondamentale di una prestazione a lungo termine, superiore alla media, è il vantaggio competitivo sostenibile. Sebbene
un’impresa possa avere una miriade di punti di forza e di debolezza al confronto con i propri concorrenti, per conseguire il vantaggio competitivo
occorre elaborare tre strategie di base: la leadership di costo, la differenziazione, la focalizzazione».17
Leadership di costo
La leadership di costo è forse la più chiara delle tre strategie di base. Con essa,
un’impresa si propone di diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale. L’azienda ha un vasto campo d’azione, serve molti segmenti del
settore e può anche operare in settori collegati: l’ampiezza di operatività
dell’impresa è spesso importante per il suo vantaggio di costo. Le fonti del van17
PORTER, Competitive Advantage (Trad.it. Il vantaggio competitivo, p.18).
11
taggio di costo sono varie e dipendono dalla struttura del settore industriale. Tra
queste fonti si possono includere il perseguimento di economie di scala, tecnologie
esclusive, accesso preferenziale alle materie prime. […]
Se un’azienda può raggiungere e mantenere una leadership generale di costo,
allora avrà prestazioni superiori alla media nel proprio settore, a patto che riesca a
ottenere prezzi uguali o vicini alla media del settore. A prezzi equivalenti o più
bassi di quelli dei propri concorrenti, la posizione di basso costo si traduce in profitti più alti. Un leader di costo, tuttavia, non può ignorare le basi della differenziazione. Se il suo prodotto non viene percepito dai clienti come paragonabile o
accettabile, il leader di costo sarà costretto a tenere i suoi prezzi molto più bassi di
quelli della concorrenza per riuscire a vendere: questo può annullare i benefici della sua favorevole posizione. […]
Differenziazione
La seconda strategia di base è la differenziazione. In questo caso un’azienda
mira a essere unica nel proprio settore industriale in rapporto ad alcune variabili
ritenute molto importanti dai clienti. Essa scegli una o più caratteristiche che sono
percepite come importanti da molti clienti in un settore, e si mette nella condizione
di soddisfare quei bisogni in modo ineguagliabile. Tale unicità viene compensata
con prezzi superiori alla media.
I metodi per la differenziazione sono specifici per ciascun settore industriale.
La differenziazione può basarsi sul prodotto stesso, sul sistema di consegna con
cui viene distribuito, sul tipo di approccio al marketing e su una vasta gamma di
altri fattori. […]
Un’impresa che riesce a realizzare e mantenere la differenziazione otterrà risultati superiori alla media nel proprio settore se il margine sui suoi prezzi resterà
superiore ai costi extra, sostenuti per rendersi unica. Chi intende differenziarsi,
quindi, dovrà sempre cercare dei metodi che portino a un vantaggio, in termini di
prezzo, maggiore del costo di differenziazione.
Focalizzazione
La terza strategia di base è la focalizzazione. Questa strategia è alquanto diversa dalle altre, perché si basa sulla scelta di un’area ristretta di competizione
all’interno di un settore industriale. Chi si focalizza sceglie un segmento o un
gruppo di segmenti nel settore e adatta la propria strategia per servirli a esclusione
degli altri. Perfezionando la propria strategia per i segmenti scelti come obiettivo,
chi si focalizza cerca di ottenere un vantaggio competitivo nei segmenti prescelti
anche se non possiede un vantaggio competitivo generale.
12
La strategia della focalizzazione ha due varianti: la focalizzazione sui costi, in
cui un’impresa persegue un vantaggio di costo nel segmento prescelto, e la focalizzazione sulla differenziazione, in cui un’impresa persegue la differenziazione
nel segmento prescelto. […] Focalizzandosi sui costi si sfruttano le differenze di
comportamento dei costi in alcuni segmenti, mentre focalizzandosi sulla differenziazione si sfruttano le speciali esigenze dei clienti in certi segmenti. Tali differenze implicano che questi segmenti siano serviti male dai concorrenti che, avendo
obiettivi più ampi, servono questi segmenti contemporaneamente ad altri. Chi si
focalizza può perciò ottenere ilo vantaggio competitivo dedicandosi esclusivamente a quei segmenti. […]
Fonte: PORTER, Il vantaggio competitivo, p. 19 e segg.
2.4 La resource-based theory: Hamel e Prahalad
L’analisi condotta da Porter, che sposta l’attenzione sulle fonti del vantaggio competitivo, costituisce la base teorica della resource-based theory,
diffusa dall’opera di Hamel e Prahalad.
Secondo Hamel e Prahalad (1989)18 le nuove radici del vantaggio
competitivo sono costituite dalle risorse interne dell’azienda, ed in particolare dalle competenze chiave che esse sono riuscite a sviluppare nel corso
del tempo. Le competenze chiave, per usare la metafora di Hamel e Prahalad, sono le radici che nutrono i prodotti finali. La competizione tra aziende non può pertanto essere giocata sui prodotti finiti, ma sulla capacità del
management di consolidare, sviluppare e integrare abilità e conoscenze
presenti dentro e fuori l'azienda.
Nel breve periodo, la competitività di un’azienda deriva dal rapporto prezzo/prestazione dei prodotti correnti. Ma i sopravvissuti alla prima ondata di concorrenza globale, siano essi giapponesi o occidentali, vanno tutti indirizzandosi
verso standard di prodotto simili ed eccezionali in termini di costo e di qualità: pur
essendo l’ostacolo minore per continuare a competere, essi diventano sempre meno importanti come fonte del vantaggio comparato. Alla lunga, la capacità competitiva dipende dall’abilità di creare, a un costo più basso e più velocemente dei
concorrenti, le competenze distintive che danno vita a prodotti non previsti.
Le vere fonti di vantaggio competitivo risiedono nell’abilità del management
di consolidare capacità produttive e tecnologiche al livello di tutta l’azienda in
18
Cfr. HAMEL e PRAHALAD, Strategic intent.
13
competenze che possono permettere alle singole attività di adattarsi velocemente a
occasioni in continua evoluzione.
Fonte: PRAHALAD e HAMEL, Le competenze distintive dell’azienda, p. 309
L’impresa deve essere considerata come un portafoglio di competenze
le quali consentono di sfruttare in modo originale ed unico opportunità cui
difficilmente potrebbero accedere altre imprese con competenze diverse.
Dal momento che sono le competenze distintive a determinare il vantaggio competitivo, compito fondamentale del management è implementare un’architettura strategica che fissi gli obiettivi di creazione delle competenze, che indichi «ciò che dobbiamo fare ora per intercettare il futuro».19 L’architettura strategica deve indicare all’azienda quali competenze
cominciare a sviluppare, quali clienti cominciare a studiare, quali nuovi
canali cominciare ad esplorare per proiettarsi nel futuro.
L’architettura strategica è un programma generico per avvicinarsi alle opportunità e l’esigenza cui risponde non è capire quello che dobbiamo fare per ottimizzare le nostre entrate o la quota in un mercato già esistente di prodotti, ma capire
che cosa dobbiamo fare oggi, in termini di acquisizione di competenze, per prepararci a conquistare una consistente fetta delle future entrate in un’area di opportunità che sta aprendosi.
Fonte: HAMEL e PRAHALAD, Alla conquista del futuro, p. 123)
Un’azienda che è non capace di definire se stessa e i propri concorrenti
in termini di competenze distintive rischia di non cogliere le opportunità di
crescita, di fare investimenti insufficienti nella creazione di quelle competenze che consentiranno in futuro di accelerare il ritmo di sviluppo e di
perdere skill importanti nella cessione di aree d’affari ritenute poco redditizie.
Al contrario, un’azienda potrà cogliere le opportunità future se sa individuare le competenze distintive esistenti, se è capace di elaborare un programma di acquisizione delle competenze distintive non possedute
dall’azienda ma necessarie al conseguimento del vantaggio competitivo, se
incentiva lo sviluppo interno di competenze e riesce ad ampliarne al massimo le occasioni di applicazione attraverso la loro distribuzione alle varie
19
HAMEL e PRAHALAD, Alla conquista del futuro, p. 123.
14
unità dell’impresa, se adotta adeguate strategie di protezione e difesa delle
competenze.20
2.5 Le strategie interattive: Normann e Ramirez
Normann e Ramirez (1995),21 partendo dalla comprensione dei nuovi
meccanismi di creazione del valore, ripensano le logiche di conduzione
dell’impresa e la stessa nozione di strategia. Secondo questi Autori,
l’azienda crea valore attraverso l’interazione tra le proprie competenze,
quelle dei fornitori, dei concorrenti e dei clienti.
Di fronte ad un periodo di grandi trasformazioni, fortemente condizionato dalla rapida evoluzione delle variabili ambientali, la scelta di sostenere lo sviluppo dell'azienda mediante relazioni esterne consente di ottenere
quella flessibilità indispensabile per operare in uno scenario le cui prospettive sono caratterizzate da un'elevata incertezza.22 Queste forme di cooperazione con operatori esterni si sviluppano su diverse direzioni e si concretizzano mediante la realizzazione di accordi su fasi di lavorazione, su specifici processi produttivi e, in alcuni casi, sulla riconfigurazione dell'intera
catena del valore.
Attraverso la realizzazione di accordi di cooperazione, le aziende partecipanti non solo hanno il vantaggio di ridurre l’entità, i tempi e i rischi degli investimenti necessari per la realizzazione di nuove iniziative ma possono, se l’accordo è equilibrato, scambiare esperienze su metodi di lavoro,
20
HAMEL e PRAHALAD, Alla conquista del futuro, pp. 253 e segg.
Con strategie di protezione e difesa delle competenze si fa riferimento ai meccanismi messi
in atto dalle imprese per evitare di perdere skill fondamentali. «La leadership nelle competenze distintive si può perdere in molti modi. Le competenze possono esaurirsi per mancanza di fondi, essere suddivise tra le varie divisioni di un’azienda (soprattutto quando nessun
dirigente si sente pienamente responsabile della gestione delle competenze), possono essere
cedute involontariamente ai partner di un’alleanza o andare perse in seguito alla vendita di
un business poco redditizio». HAMEL e PRAHALAD, Alla conquista del futuro, p. 265.
21
Cfr NORMANN e RAMIREZ, Le strategie interattive di impresa. Dalla catena alla costellazione del valore.
22
Tenuto conto che in alcuni contesti l'organizzazione per aree funzionali rimane tuttora
valida presentando livelli di efficienza adeguati, quello che si rileva è che le forme tradizionali dell'organizzazione d'impresa, caratterizzate da strutture verticali, funzionalmente gerarchizzate, in cui autorità formale e norme scritte ne rappresentavano i meccanismi di coordinamento e controllo, sono entrate in crisi e sostituite da strutture più flessibili, deverticalizzate e decentrate, caratterizzate da continui scambi d’informazione, legami orizzontali,
interazioni tra aziende. Le stesse manovre di crescita vengono realizzate sempre più frequentemente mediante accordi e coinvolgimento di imprese esterne e sempre meno mediante investimenti diretti, pianificati e realizzati all’interno di una singola impresa. RICCIARDI ,
L’outsourcing strategico. Modalità operative, tecniche di controllo ed effetti sugli equilibri
di gestione.
15
accedere a nuovi modelli organizzativi, apprendere processi di innovazione tecnologica.
Si afferma, pertanto, un concetto di azienda fortemente dinamico nei
suoi confini e nelle sue relazioni. «L'ottica strategica non può quindi fermarsi ad una configurazione di impresa come sistema coordinato di fattori
produttivi, ma richiede piuttosto un approccio diverso, in cui le relazioni
interne ed esterne fanno da trama per assicurare il successo».23
In tal modo le logiche della competizione tendono a modificarsi radicalmente: la collaborazione tra imprese, la decisa tendenza al coinvolgimento di attori esterni in una logica di specializzazione e complementarietà per lo svolgimento di attività un tempo considerate di pertinenza esclusiva dell’impresa,24 tendono a scardinare «l'approccio strategico più consolidato, quello cioè che identificava la strategia con la lotta competitiva, che
a partire dagli anni '80 è stato assunto come "credo" da tutti gli studiosi di
economia di impresa, ed ha rappresentato la guida all'azione strategica di
molte imprese».25
Lavorare insieme per produrre valore
La strategia è l’arte di creare un valore. Essa, infatti, fornisce le strutture intellettuali, i modelli concettuali e le ipotesi di gestione che permettono ai manager di
un’impresa di identificare le opportunità di trasferire valore ai propri clienti e di
distribuire questo valore con profitto. Sotto questo aspetto, la strategia è il modo in
cui un’azienda definisce il proprio business e fa interagire le uniche due risorse
che hanno realmente un peso nell’economia attuale: le conoscenze e le relazioni
ovvero le competenze di un’organizzazione e i suoi clienti.
Tuttavia, in un ambiente competitivo in rapido mutamento, anche la logica
fondamentale del processo di creazione di valore tende a mutare e lo fa in un modo che la formulazione di un chiaro pensiero strategico diventa contemporaneamente più importante e più difficile. Il nostro tradizionale concetto di valore è
fondato su presupposti e modelli propri di un’economia industriale. Secondo questa visione, ogni azienda occupa una specifica posizione in una catena del valore.
A monte, i fornitori procurano gli input. A uno stadio intermedio l’impresa aggiunge valore a tali input e, in seguito, li passa, a valle, al successivo attore della
catena: il cliente (che può essere sia un’altra azienda sia il consumatore finale). Da
questo punto di vista, la strategia corrisponde innanzitutto all’arte di posizionare
un’impresa al punto giusto della catena del valore, corrispondente al business di
prodotti, ai segmenti di mercato appropriati, alle giuste attività che creano valore
aggiunto.
23
Cfr. SICCA, La gestione strategica dell'impresa, p.69.
Cfr. LIPPARINI, Architettare relazioni inter-impresa, p. 33.
25
Cfr. SICCA, La gestione strategica dell'impresa, p.70.
24
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Oggi, tuttavia, questa interpretazione del valore è altrettanto datata quanto la
vecchia catena di montaggio che essa sembra richiamare e tale è anche la visione
della strategia che ne consegue.
La competizione globale, i mercati in continuo mutamento e le nuove tecnologie aprono, in modo significativo, nuove strade per la creazione del valore. Le
possibilità aperte alle aziende, ai clienti e ai fornitori si stanno moltiplicando in un
modo che neppure Henry Ford avrebbe mai immaginato. […]
Il punto focale, quindi, della loro analisi strategica non è la singola impresa o il
settore industriale ma lo stesso sistema di creazione del valore all’interno del quale
diversi attori economici, fornitori, partner, clienti, lavorano insieme per coprodurre valore. La loro linea d’azione strategica chiave è la riconfigurazione dei
ruoli e dei rapporti all’interno di questa costellazione di attori al fine di mobilitare
la creazione del valore in nuove forme e da parte di nuovi soggetti. Il loro obiettivo strategico sottostante, inoltre, è la creazione di una corrispondenza, in continuo
miglioramento, tra competenze e clienti.
Fonte: NORMANN e RAMIREZ, Lavorare insieme per produrre valore, pp. 66-67
3. Considerazioni conclusive
I diversi Autori ai quali si è fatto riferimento nel capitolo propongono
definizioni diverse del concetto di strategia aziendale. Le differenze sono
da attribuire non soltanto ad impostazioni teoriche diverse, ma anche al diverso contesto storico di riferimento. Da un lato, infatti, tutti sostengono
che la strategia deve consentire di gestire l’impresa in rapporto
all’evoluzione dell’ambiente esterno; dall’altro lato, mutano i metodi di
gestione indicati perché muta il contesto esterno. Da un ambiente stabile
(che poteva essere agevolmente governato attraverso gli strumenti della
pianificazione di lungo periodo) si passa ad un ambiente fortemente dinamico. E man mano che tale dinamicità diventa più intensa, le fonti del vantaggio competitivo diventano le competenze delle imprese che consentono
di agire sui costi o sul valore del prodotto offerto (Porter), di creare una
rottura con l’ambiente esterno attraverso la creazione di nuovi spazi competitivi e nuovi mercati (Hamel), di interagire con clienti, fornitori e concorrenti al fine di creare nuova conoscenza (Normann e Ramirez).
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DOMANDE DI AUTOVERIFICA
1. Nell’ambito della Scuola di Harvard si forniscano le definizioni di
strategia secondo Chandler e secondo Andrews
2. Indicare le principali differenze tra Scuola razionalista e Scuola comportamentalista circa la definizione e l'implementazione della strategia
aziendale
3. Illustrare le tre strategie di base individuate da Porter
4. Le relazioni interaziendali sono ormai riconosciute tra le principali risorse intangibili dell'impresa. Quali benefici possono derivare nella
gestione delle attività d'impresa da accordi strategici di collaborazione
fra imprese?
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