Lezione 2

Economia e gestione delle imprese
Le funzioni di gestione dell’impresa:
il marketing (2)
dott. Matteo Rossi
Benevento, 14 gennaio 2008
La politica del prodotto
Assume un ruolo centrale e prioritario nelle scelte di
marketing.
Appare caratterizzata da un elevato tasso di strategicità
perché richiede l’allestimento di strutture molto impegnative.
AMPIEZZA-PROFONDITA’-LUNGHEZZACOERENZA DELLA GAMMA
INNOVATIVITA’ DELLE PRODUZIONI
MULTIFORMITA’ DELLE SCELTE (prodotto, marca, confezione, ecc.)
Ampiezza – Profondità – Lunghezza - Coerenza
L’ampiezza si riferisce al numero di differenti prodotti
posti in vendita (impresa costruttrice di mezzi di
trasporto: auto-moto-autoarticolati).
La profondità si riferisce al numero di varianti di ogni
prodotto della linea (impresa costruttrice di auto:
benzina- diesel, cilindrata, ecc.).
La lunghezza si riferisce al numero totale dei
prodotti.
La coerenza si riferisce a quanto strettamente sono
correlate le diverse linee di prodotto per quanto
riguarda l’uso finale, le caratteristiche del processo
produttivo, i canali di distribuzione ed altri fattori.
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Diversificazione, ampiezza e profondità della
gamma di vendita
Diversificazione produttiva
Olii
Gelati
Detersivi
Ampiezza della gamma
Algida
Sorbetteria
Friol
Profondità
Ranieri
Cornetto
Tartufo
Cucciolone
Bauletto
Magnum
Olio per
fritture
Maya
Bio
presto
Cif
Vim
Pezzature
Fustino
lavatrice
Crema
Liquido
Polvere
fresco
profumo
Vasetto
Ricarica
Gel
Bucato a
mano
Esempio di ampiezza della gamma della UNILEVER
La linea di prodotti Unilever
Le linee di prodotti della Unilever sono
coerenti dal punto di vista distributivo, in
quanto impiegano gli stessi canali, ma lo sono
meno per quanto concerne l’impiego, in
quanto svolgono funzioni diverse per i
consumatori.
I motivi di ampliamento della gamma
•
Possibilità di far crescere i volumi di vendita.
• Possibilità di conseguire una migliore
economicità dei processi operativi.
• Maggiore frammentazione del rischio.
• Possibilità di sfruttare complementarietà e
sostituibilità fra i prodotti.
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Prodotti da reddito VS Prodotti strategici
I prodotti da reddito (lamette da barba) sono
destinati a generare maggiore flussi di cassa per
l’impresa, mentre i prodotti strategici (rasoi da
barba) sono essenziali per consentire il collocamento
dei primi.
A questi spesso vengono affiancati i prodotti da
richiamo (in alcuni casi esistono dei modelli da
richiamo) ovvero beni che, a motivo della particolare
convenienza di acquisto, possono richiamare
l’attenzione dell’acquirente sull’intera gamma.
Il ciclo di vita dei prodotti
La pluralità di modelli e tipi di prodotto deriva dal
naturale invecchiamento della gamma e dalla
necessità di procedere al suo rinnovamento.
Questo non solo perché l’anzianità dei prodotti
influisce sui volumi di domanda, ma anche perché
ogni prodotto può partecipare in misura differente al
reddito complessivo di impresa.
Il ciclo di vita del prodotto
Come osserva Kotler, il ciclo di vita del
prodotto può riferirsi a:
• alla categoria di prodotto (sigarette),
• alla versione del prodotto (sigarette con
filtro);
• alla marca (Marlboro).
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La curva del ciclo di vita del prodotto
Vendite e profitti
Vendite
Profitti
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
Vendite e profitti
La curva del ciclo di vita di un prodotto
moda
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
Vendite e profitti
La curva del ciclo di vita di un prodotto
stagionale
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
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Vendite e profitti
La curva del ciclo di vita di un prodotto flop
Introduzione
Sviluppo
Maturità
Declino
Tempo
Il marketing nei diversi stadi del ciclo di
vita del prodotto
Caratteristiche
Maturità
Picco delle
vendite
Declino
Riduzione
Basso costo
per cliente
Basso costo
per cliente
Costi
Alto costo per
cliente
Crescita
Vendite
rapidamente
crescenti
Costo medio
per cliente
Profitti
Negativi
Crescenti
Alti
Declinanti
Clienti
Innovatori
Pionieri
Maggioranza
Ritardatari
Concorrenti
Pochi
In aumento
crescente
Numero stabile In riduzione
che inizia a
ridursi
Vendite
Introduzione
Vendite
scarse
LA MATRICE DEL BCG (1)
(Boston Consulting Group)
Question
Marks
Stars
Tasso di
sviluppo del
mercato
Dogs
Cash
Cows
Quota di mercato relativa
5
ALTO
Utili: bassi, instabili, in
aumento
Utili: elevati, stabili, in
aumento
Flusso di cassa: negativo
Flusso di cassa: equilibrio tra
entrate e uscite
Strategie: analizzare per
determinare se l’attività
diventerà una “stella” oppure
un “cane”
Strategie: Investire nella
crescita
QUESTION MARKS
BASSO
Tasso annuale reale di crescita del mercato
LA MATRICE DEL BCG (2)
STAR
Utili: bassi, instabili
Utili: alti, stabili
Flusso di cassa: equilibrio tra
entrate e uscite o negativo
Flusso di cassa: alto, stabile
Strategie: mungere
Strategie: disinvestire
CASH COWS
DOGS
BASSA
ALTA
Quota di mercato relativa
LA MATRICE DEL BCG (3)
Più che individuare differenti classi di prodotto, la
matrice si presta a definire tappe diverse nella vita
degli stessi prodotti.
E’ possibile individuare due differenti tipi di
progressioni:
1. favorevole (con il passaggio da prodotto rischioso
a prodotto di successo e, infine, a prodotto da
reddito);
2. sfavorevole (con il passaggio da prodotto di
successo a prodotto rischioso e, infine, a prodotto
marginale).
1
2
3
MEDIA
Area
dell’investimento
4
5
6
BASSA
Attrattività del settore
ALTA
MATRICE DELLE POSIZIONI DI MERCATO
7
8
9
ELEVATA
MEDIA
Area del
disinvestimento
DEBOLE
Forza competitiva
6
La programmazione di nuovi prodotti
Per legittimare il ruolo di leadership nel settore,
l’impresa dovrà procedere continuamente a
rinnovare la propria offerta.
L’innovazione, però, non va intesa come mera
imitazione dei prodotti di successo già presenti sul
mercato, ma come risultato della ricerca e dello
sviluppo di idee originali.
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