Towers Watson

Towers Watson
Come crescere in momenti di crisi: l’importanza delle persone
XXXVI Congresso Nazionale ANDAF – Bologna
Fabio Carniol
Managing Consultant e Amministratore Delegato
Towers Watson Italia
Chi siamo
La nostra storia, le nostre eccellenze, i servizi per i nostri clienti
towerswatson.com
2
Una presenza globale per aziende globali
14,000 dipendenti
in 37 Paesi
con competenze specialistiche e
una profonda conoscenza dei
mercati locali.
in Italia presente a
Milano e a Roma con
circa 100 consulenti
Europe, Middle East and Africa • Austria • Belgio • Francia •
Germania • Irlanda• Italia • Paesi Bassi • Portugallo • Russia •
Spagna • Svezia • Svizzera • Emirati Arabi Uniti • Regno Unito
Sud Africa - Turchia
Nord America • Bermuda • Canada • Stati Uniti
towerswatson.com
America Latina • Argentina • Brasile • Cile • Colombia
• Messico • Uruguay
Asia e Pacifico • Australia • Cina • India • Indonesia •
Giappone • Malaysia • Filippine • Singapore • Corea del Sud •
Taiwan • Thailandia • Vietnam
3
Fatti e numeri
l
Siamo una public company quotata al NYSE con ricavi per oltre 3,4 miliardi di dollari.
l
Fortune ci ha recentemente eletto “”World’s most admired company” per la categoria
“Diversified services”.
l
Siamo consulenti del 73% delle aziende incluse nel Fortune Global 500, dell’84% di quelle
incluse nell’indice Fortune 1000 e del 76% di quelle incluse nell’indice FTSE 100.
l
Siamo leader nel settore M&A. Conduciamo oltre 300 due diligence ogni anno.
l
Siamo leader nella consulenza relativa a benefit e nelle valutazioni attuariali secondo i
principi contabili internazionali.
l
Siamo
leader
mondiali
nel
campo
delle
Employee
Surveys
e
dell’Executive
Compensation. Copriamo globalmente tutti i mercati in materia di Talent & Rewards. Siamo
leader in Cina, in America Latina e in India.
l
Siamo leader nella consulenza attuariale per imprese assicurative
l
Siamo leader nella consulenza in materia di investimenti, anche grazie alla nostra reale
indipendenza e alla nostra reputazione. Non scendiamo a compromessi in materia di conflitti
di interesse.
towerswatson.com
4
Towers Watson – le nostre competenze
Benefits
Talent and
Rewards
Risk and
Financial Services
Mergers and
Acquisitions
Consulenza attuariale
per fondi pensione
Executive
Compensation
Consulenza attuariale
alle assicurazioni
Valutazione dei target
Valutazioni attuariali
per bilanci redatti
secondo I principi
IFRS e US-GAAP
Talent Management
Consulenza per gli
investimenti a fondi
pensione, fondazioni
ed enti
Due diligence
Welfare aziendale,
piani sanitari ed
employee benefits
Brokeraggio nel
campo degli employee
benefits
Strategie retributivee
performance
management
Comunicazione e
gestione del
cambiamento
Indagini di clima
aziendale
Indagini retributive
towerswatson.com
Brokeraggio
riassicurativo
Financial Modelling
Software
Supporto per la
negoziazione
Pianificazione ed
implementazione
dell’integrazione dei
sistemi HR e benefit
Comunicazione
interna
Risk Management
Selezione ed
implementazione di
tecnologie HR
5
L’aumento della produttività:
l’importanza dell’engagement sostenibile
I fattori critici di successo
towerswatson.com
6
Le opportunità e le sfide per la crescita: il punto di vista
delle multinazionali
Maggiore opportunità
Maggiore sfida
Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Ottobre 2010. Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati..
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
7
Le 3 azioni più importanti per guidare la crescita
Aumentare la gamma di prodotti e servizi
23%
Entrare in nuovi mercati
18%
Rafforzare le reti di vendita
9%
10%
Fusioni o acquisizioni
9%
Ridurre i costi in modo significativo
Uscire da business non profittevoli
4%
9%
3% 2% 5%
Rafforzare i centri di servizio
5%
3%
3%
Altro
16%
13%
Investire in ricerca e sviluppo
Dotarsi di forza lavoro flessibile a…
14%
11%
10%
12%
12%
12%
12%
7%
51%
10%
19%
17%
Cambiare la gestione delle persone
Cambiare la strategia di business
19%
49%
39%
36%
36%
35%
20%
10%
7%
6%
6%
3%
5%
0%
20%
Più importante
Secondo per importanza
40%
60%
Terzo per importanza
Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Ottobre 2010. Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati..
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
8
Le 3 aree relative alla gestione delle persone più sfidanti
per le aziende che vogliono crescere
Mancanza di piani di successione
18%
Perdita di talenti in ruoli-chiave
18%
20%
Basso livello di motivazione fra i
dipendenti
10%
Incapacità di attrarre i talenti
17%
11%
11%
Carenze nel team manageriale
Incapacità di usare la retribuzione
variabile per premiare i migliori
6%
Reclutamento aggressivo da parte dei
concorrenti
14%
7%
9%
Incapacità di remunerare i dipendenti
in modo competitivo
31%
29%
26%
18%
Inadeguatezza dei benefit per i
dipendenti
6%
0%
Più importante
47%
31%
9%
9%
49%
38%
9%
12%
10%
10%
17%
11%
10%
13%
10%
20%
Secondo per importanza
30%
40%
50%
60%
Terzo per importanza
Fonte: Towers Watson, Indagine «Strategies for growth», Ottobre 2010. Campione: 743 aziende multinazionali in 29 mercati..
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
9
La crescita dipende dall’engagement sostenibile
L’Engagement Sostenibile è l’intensità del rapporto fra l’azienda e i dipendenti e si
sostanzia nello sforzo congiunto per conseguire gli obiettivi (engagement) in un ambiente
che fornisce gli strumenti (enablement) e assicura il benessere (energy)
1
2
Engagement
3
Enablement
l
Conoscenza e condivisione
degli obiettivi dell’azienda
l
Assenza di ostacoli per
avere successo nel lavoro
l
Legame emotivo (orgoglio,
raccomandazione a terzi)
l
l
Voglia di dare di più per il
successo dell’azienda
Disponibilità di risorse e
strumenti per conseguire
una performance eccellente
l
Capacità di affrontare le
sfide in modo efficace
Energy
l
Servizi per bilanciare
lavoro e vita privata
l
Benessere organizzativo
l
Ambiente di lavoro con
entusiasmo
In un mondo in cui le persone lavorano insieme sempre più tempo con risorse sempre più
scarse, l’engagement non dura molto senza enablement ed energy
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
10
L’impatto dell’engagement sostenibile sui risultati
3x
6.5
Redditività (margine operativo)
Giorni in meno di assenteismo
La redditività delle aziende con un
alto engagement sostenibile è il
triplo di quelle con un basso livello
engament sostenibile
Una media di 7.6 giorni all’anno persi
dai dipendenti con alto engagement
rispetto ai 14.1 giorni persi da quelli
con basso engagement
41%
rischio di perdere I talenti più basso
Solo il 17% dei dipendenti con alto
engagement potrebbe andarsene rispetto
al 58% di quelli con basso engagement
Fonte: Towers Watson 2012 Global Workforce Study.
11
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
I “top drivers” dell’engagement sostenibile……
1
l
l
l
l
Efficacia nel far crescere il business
Sincero interesse per il benessere dei dipendenti
Comportamenti coerenti con i valori dell’azienda
Fiducia
3
l
l
l
Obiettivi
Buona conoscenza degli obiettivi di business
dell’azienda e delle strategie messe in atto per
conseguirli
Comprensione di come il proprio lavoro contribuisce al
successo dell’organizzazione
5
l
Leadership
2
l
l
l
l
Livelli di stress sul lavoro gestibili
Buon bilanciamento fra lavoro e vita privata
Flessibilità nelle condizioni di lavoro
Organici adeguati rispetto ai carichi di lavoro
4
l
l
l
l
Benessere
Stile di direzione
Rispetto nei confronti delle persone
Incoraggiamento a fare proposte ed innovare
Coerenza fra il dire e il fare
Efficaci politiche di sviluppo delle carriere
Immagine
Reputazione dell’azienda
Onestà e integrità nella gestione del business
12
towerswatson.com
Il livello di engagement sostenibile varia molto nel mondo
ed incide sulle scelte delle multinazionali
India
Demotivati (Quelli con basso
engagement, basso enablement
e bassa energy)
Cina
Brasile
Distaccati (Quelli con
enablement ed energy, ma con
basso engagement)
Turchia
Italia
Non supportati (quelli con alto
engagement, ma basso
enablement e bassa energy)
Germania
Stati Uniti
Globale
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Molto motivati (quelli con alto
engagement, alto enablement
ed alta energy)
Fonte: Towers Watson 2012 Global Workforce Study. Campione: 32.000 lavoratori in 29 Paesi
13
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
Total reward: ottimizzare la remunerazione complessiva
Retribuzione contrattuale
l
l
l
l
l
l
l
l
Salario di base
Piano sanitario
Coperture assicurative
Previdenza
complementare
Welfare aziendale
Altri benefit
Orario di lavoro
Ferie
Retribuzione legata alla
performance
l
Sviluppo ed ambiente di lavoro
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
l
Formazione e sviluppo
Percorso di carriera
Mobilità
Coaching
Flessibilità degli orari di lavoro
Conciliazione lavoro/vita privata
Responsabilità sociale
Ambiente di lavoro
Supporti tecnologici
l
l
l
Valutazione
towerswatson.com
Comunicazione
Governo
Aumenti salariali
Bonus
Altri premi
Incentivi di lungo termine
Premi di risultato
(collettivi)
Partecipazione agli utili
Amministrazione
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
14
Welfare aziendale e Benessere
Coinvolgimento
personale
Fidelizzazione
Attrazione di talenti
Produttività
Work/life balancing
Salute
Riduzione del cuneo
fiscale e contributivo
Aumento del potere di
acquisto
Welfare
Motivazione
Appartenenza
Engagement
towerswatson.com
Efficienza
Potere d’acquisto
Costi aziendali
15
Performance management: la retribuzione variabile è
fondamentale per comunicare le priorità strategiche
Variazione negli ultimi 12 mesi della popolazione dei dipendenti con diritto alla retribuzione variabile.
Nord America
America Latina
EMEA
Asia
Globale
0%
20%
Ridotta
40%
Stabile
60%
80%
100%
Aumentata
Fonte: Towers Watson, Global Talent Management and Rewards Study 2012-2013. Campione: 1.600 aziende a livello globale.
16
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
Performance management: la retribuzione variabile è
fondamentale per comunicare le priorità strategiche
Variazione negli ultimi 12 mesi degli obiettivi dei dipendenti con diritto alla retribuzione variabile.
Nord America
America Latina
EMEA
Asia
Globale
0%
20%
Ridotti
40%
Stabili
60%
80%
100%
Aumentati
Fonte: Towers Watson, Global Talent Management and Rewards Study 2012-2013. Campione: 1.600 aziende a livello globale.
17
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
La crescita per linee esterne:
M&A e people management
I fattori critici di successo
towerswatson.com
18
La strategia determina il modello di integrazione e
l’impatto sulle risorse umane
Integrazione limitata
Acquisizione
Holding
Company
Azienda A
dominante
Azienda
A
l
l
l
l
Azienda
B
Azienda B
Integrazione di A e B molto ridotta
Modellii HR separati
Trasferimenti minimi di personale da un’azienda all’altra
Culture separate
l
l
l
l
Fusione fra pari
Meglio della
azienda A
l
l
l
l
l
l
Nuova azienda
integrata
Trasformazione in un nuovo soggetto
Meglio della
azienda B
Meglio della
Azienda A
Fusione di A e B
Ciascuna organizzazione preme per tenere il proprio modello
Forte assorbimento di tempo e risorse per ridisegnare i modelli
Processi e decisioni come fattori critici per allineare gli obiettivi
strategici
Conflitti culturali dovuti ad una battaglia per il controllo della nuova
organizzazione
Integrazione culturale determinata dalla volontà e dalla comunanza di
vedute della leadership
Nuova azienda
integrata
External
Best Practices
l
l
l
l
l
l
towerswatson.com
A acquisisce a pieno titolo B
Adozione del modello dell’azienda acquirente
Integrazione determinata dalla dimensione dell’operazione, da vincoli
informatici ecc.
Processi e decisioni guidati dall’azienda dominante
Meglio della
Azienda B
New Company
Best Practices
Fusione di A e B per creare un nuovo soggetto
Adozione di un nuovo modello per dare discontinuità rispetto al passato
Forte assorbimento di tempo e risorse per disegnare il nuovo modello
Processi e decisioni come fattori critici per allineare gli obiettivi strategici
Incertezza sulla nuova cultura
Integrazione culturale determinata dalla volontà e dalla comunanza di
vedute della leadership
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
19
Le transazioni di successo hanno in comune una
preventiva ed intensa attenzione alle persone
Delta
Influenzare l’efficacia della
senior leadership
42%
65%
Comunicare in modo efficace e
trasparente durante la transazione
56%
24
32%
41%
22
19%
47%
Assegnare le risorse migliori al team
di integrazione
21
26%
39%
Porre attenzione all’allineamento
delle culture aziendali
Disegnare ed implementare modelli
organizzativi coerenti con le strategie di
sviluppo delle risorse umane
25
40%
Disegnare ed implementare strategie
per trattenere risorse chiave
Allocare in modo efficace le risorse umane
prima, durante e dopo la transazione
27 punti
15%
19
20%
38%
19
19%
Casi di minore successo
Casi di maggiore successo
Fonte: Towers Watson, Global Pulse Survey, 2009.
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
20
Le aziende di successo si preoccupano delle persone fin
dall’inizio del processo
Le differenze fra aziende di maggiore e minore successo dipendono molto dal momento in cui si
incominciano a identificare le risorse chiave durante la due diligence e durante le trattative
Più efficaci nel trattenere
2%
risorse-chiave
41%
31%
23 punti di differenza
Meno efficaci nel
trattenere risorse-chiave
6%
Durante la valutazione iniziale
18%
18%
8%
13 punti di differenza
18%
Durante la due diligence
58%
Durante le trattative
Dopo il closing
Altro
Fonte: Towers Watson M&A Employee Retention Survey, 2012. Partecipanti: 180 aziende in 19 Paesi
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
21
Storicamente, i risultati che ci si attende di conseguire con
un’operazione di fusione o acquisizione sono irrealizzabili
Rank
Primi 10 ostacoli al conseguimento di sinergie
Impatto negativo
1
Culture incompatibili
5.60
2
Incapacità di gestire gli obiettivi
5.39
3
Incapacità di implementare il cambiamento
5.34
4
Sinergie inesistenti o sovrastimate
5.22
5
Impreparati al verificarsi di eventi prevedibili
5.14
6
Conflitti fra manager per stili diversi o
personalità troppo spiccate
5.11
7
Prezzo pagato per l’acquisizione troppo alto
5.00
8
Azienda acquisita non in salute
4.58
9
Necessità di fare spin off o liquidare troppo
4.05
10
Sistemi di marketing incompatibili
4.01
Fonte: indagine di Forbes tra 500 CFO, 2011. Scala da 1 a 7, dove 7 è il più alto.
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
22
L’insuccesso di un processo di un M&A è spesso
attribuito ad una serie di circostanze
Strategia & Pianificazione Due Diligence
Implementazione
l
Incompatibilità
culturale
l
Prezzo di acquisto
troppo alto
l
Incapacità di gestire
l’obiettivo
l
Sinergie inesistenti o
sovrastimate
l
l
Incapacità di avviare il
cambiamento
l
Incompatibilità dei
sistemi di marketing
Mancata
considerazione di
eventi prevedibili
l
Scontro tra personalità e
stili di direzione diversi
l
Resistenza al
cambiamento
l
l
Acquisizione di società
non “risollevabile”
Necessità di uno spin
off o di troppa liquidità
Le transazioni avvenute con successo hanno un comune denominatore:
l’attenzione alle problematiche delle persone fin dalle fasi iniziali
towerswatson.com
23
Il piano di integrazione: creare le premesse per
un’operazione di successo
l
L’integration planning inizia non appena sono disponibili i risultati della
due diligence ed è definito un piano più strutturato
l
I piani sono definiti per gestire attivamente le criticità nei primi 100 giorni
l
Partendo dalla due diligence, il piano di integrazione comprende:
— la stima delle possibili sinergie e le misure per conseguire riduzioni nei costi e
— la definizione di metriche per misurare e gestire i progressi in termini non finanziari
l
Il piano di integrazione deve:
l
stabilizzare l’organizzazione per preservare il valore dell’azienda
l
costruire le capacità per sostenere e far crescere il business nel lungo
termine.
i piani di integrazione sono fondamentali per
governare le aree critiche
towerswatson.com
24
Le 7 aree critiche relative alle persone
Area
Obiettivo
Leadership
Individuare, trattenere e “attrezzare” i leader più adatti per la nuova
azienda nata dalla fusione, capaci di gestirla andando oltre le singole
aziende di partenza
Cultura
Assicurare che la cultura aziendale sia coerente con la nuova
strategia
Change management
Creare una strategia di cambiamento e di comunicazione per
sostenere l’engagement dei leader e dei dipendenti e mantenere
l’organizzazione concentrata sulla generazione di risultati
Talent management
Tradurre il business plan in un dettagliato workforce plan che
definisca il numero, il mix, le competenze e i costi dei lavoratori
necessari per conseguire gli obiettivi di business e di contenimento
dei costi, fidelizzando e motivando le risorse che servono alla nuova
organizzazione
Remunerazione
Armonizzare le politiche retributive per attrarre, trattenere e motivare
le risorse umane ad un costo appropriato
Benefit e welfare
Armonizzare i programmi di benefits per attrarre, motivare e
fidelizzare i dipendenti ad un costo appropriato garantendo il rispetto
delle normative e delle regole a tutti i livelli
HR service delivery
Allineare la funzione Risorse Umane rispetto alle esigenze della
nuova azienda senza trascurare le esigenze operative quotidiane
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
25
La chiave del successo dell’integrazione è concentrarsi
sulle persone che occupano i ruoli chiave e sulle varie
aree nel giusto ordine
Avvio del processo
Closing
1
Prima dell’accordo
Strategia &
Pianificazione
Selezione strategica
2
Durante l’accordo
Due Diligence
Valutazione
3
Pianificazione
dell’integrazione
4
Esecuzione
Pianificazione ed esecuzione
dell’integrazione
Negoziazione
Aree chiave per una efficacie gestione delle persone
Leadership
Cultura
Comunicazione
l
Fedeltà
l
Assessment
l
l
Sistemi
retributivi
l
Integrazione
culturale
Esperienza dei
dipendenti
l
Politiche
l
Cambiamento
della leadership
l
l
Media
Strumenti
Talenti
l
analisi della
forza lavoro
l
Sinergie
l
Selezione
l
Ritenzione
l
Piani di
transizione
Compensation
Benefits
Funzioni
l
Analisi side-byside
l
Analisi side-byside
l
Politica e
struttura
l
Benchmark dati
l
Benchmark dati
l
Tecnologie
l
Performance
management
l
Armonizzazione
l
Processi
Cambiamento del Management in un’impresa
towerswatson.com
© 2012 Towers Watson. All rights reserved. Proprietary and Confidential. For Towers Watson and Towers Watson client use only.
26
26
5 lezioni da imparare dagli acquirenti di successo
1.
2.
Essere pronti a cogliere le opportunità
La due diligence è prima di tutto un esercizio finanziario
Farsi subito un’idea dell’impatto finanziario dei piani HR
—
3.
Problemi come gli impegni assunti da fondi pensione aziendali o come i diritti ad esercitare
opzioni (es. restricted stock) in caso di cambi nell’assetto di controllo possono avere un forte
impatto nella negoziazione del prezzo.
La due diligence finanziaria è necessaria ma non sufficiente
L’esperienza insegna che problemi più ampi (es. fidelizzazione delle risorse-chiave,
livelli di engagement dei dipendenti, integrazione culturale ecc.) spesso solo alla
base del fallimento dell’operazione
4.
La due diligence ha un impatto diretto sul piano di integrazione
Il valore viene generato o distrutto soprattutto nell’integrazione post-M&A.
—
5.
Gli acquirenti di successo usano il processo di due diligence per preparare il piano di
integrazione con metriche chiare e misurabili, in modo da monitorare i rischi
L’esperienza paga
Le operazioni hanno maggiore successo se seguite da team esperti, di cui facciano
parte fin dall’inizio anche persone con competenze HR.
towerswatson.com
27
Contatti
Fabio Carniol
Managing Consultant e
Amministratore Delegato
Via Vittor Pisani, 19
20124 Milano
Italia
+39 02 6378 0101
[email protected]
Fabio Carniol è Managing Consultant di Towers Watson per il
mercato italiano e Amministratore Delegato di Towers Watson
Italia.
Laureato in Economia Aziendale all’Università Bocconi di
Milano, dove ha svolto attività di docenza e di ricerca, ha
lavorato in primari gruppi bancari ed assicurativi, maturando
oltre vent’anni di esperienza nel settore finanziario.
In Towers Watson dal 2009, in precedenza è stato Vice
Direttore presso la Direzione Finanza del Credito Italiano,
Condirettore del Servizio Asset Management della Banca
Commerciale Italiana, Vice Direttore Generale di Fineco
Investimenti SGR, Direttore Generale di Cattolica
Investimenti SIM e Amministratore Delegato di Lombarda Vita
(Gruppo Cattolica Assicurazioni).
Attualmente è membro del Consiglio di amministrazione
dell’American Chamber of Commerce in Italy e di ASAM
(Associazione Studi Aziendali e Manageriali dell’Università
Cattolica del Sacro Cuore), nonchè membro del Comitato
direttivo della sezione lombarda dell’ANDAF (Associazione
Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari).
E’ Presidente dell’Innovation Lab “Planning” di ASAM e
membro dei Comitati “International Reporting Standards” e
“Pianificazione e Controllo” di ANDAF.
towerswatson.com
28