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20 intervista
Quattro chiacchiere con Alessandro Bursese – Gruppo Logistico LDI
Un’etica
per la logistica
Maurizio Peruzzi
Come si gestisce un positivo passaggio generazionale? Come si diventa uno dei
principali operatori logistici
nazionali a totale capitale
italiano? Come si conciliano
i valori etici e morali con la
fredda logica del business?
Alessandro Bursese ci dimostra come prima della tecnica contino cuore e passione
e che imprenditori non si
nasce, ma si diventa…
L
a maggior parte delle imprese ha seri
problemi nel passaggio dalla prima
alla seconda generazione. Quasi
nessuna arriva alla terza. Lei è l’eccezione
alla regola?
La risposta la avremo solo tra qualche
anno: il passaggio generazionale non è
come staccare e riattaccare la spina. Deve
essere graduale e non traumatico, pensato,
progettato e attuato con determinazione e
altrettanto spirito collaborativo all’interno
della famiglia.
Qual è l’errore da non commettere?
Mai pensare di imitare le orme del padre:
siamo persone con sensibilità, cultura, formazione diverse, figli di epoche differenti.
Il mondo cambia ed è necessario adeguare
l’impresa ai tempi nuovi.
E da che parte si comincia?
Dall’essere se stessi trovando la propria,
autonoma strada senza avere la pretesa di
cambiare tutto e subito. Il passaggio generazionale fallisce per due motivi: perché si
continuano a fare le stesse cose di prima con
zero capacità innovativa oppure perché si
pretende di attuare una rottura improvvisa
tra il prima e il dopo, snaturando i punti
di forza dell’impresa senza che sia ancora
maturo un nuovo equilibrio.
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Alessandro Bursese, al vertice del Gruppo Logistico LDI: “uno dei lavori più importanti di un operatore logistico è la gestione dei rapporti
umani. L’errore principale che si possa commettere è chiudersi in ufficio. L’azienda deve vedere l’imprenditore come una figura di riferimento,
partecipe di tutti i problemi”
Qual è la prima cosa che ha pensato il primo giorno che ha messo piede in azienda?
Lo voglio fare? Sono convinto che questa sia
la mia strada? Queste persone che vedo in
ufficio e in magazzino sono davvero coloro
di cui mi voglio prendere la responsabilità?
Posso pensare di passare i prossimi dieci,
venti, trent’anni e passa nella logistica? La
risposta è stata positiva ma non era affatto
scontata. Molti si ritrovano a fare gli imprenditori per forza o per caso.
Lei invece…
La massima soddisfazione è raggiungere i
risultati grazie alla collaborazione di tutti.
Uno dei lavori più importanti di un operatore logistico è la gestione dei rapporti
umani. L’errore principale che si possa
commettere è chiudersi in ufficio. L’azienda
deve vedere l’imprenditore come una figura
di riferimento, partecipe di tutti i problemi.
Infatti ho notato che la porta del suo
ufficio è spalancata.
Desidero che chiunque si senta libero di
entrare. Desidero che chiunque lavori
qui dentro si senta in diritto di conoscere
le strategie aziendali. Io voglio percepire
l’umore delle mie persone, conoscere i loro
sogni, coltivare le loro ambizioni. Tutto
ciò è molto più importante che studiare
i processi gestionali, che pur ci sono e
seguiamo con cura.
La sua azienda si è dotata di una struttura
manageriale?
Manager provenienti da realtà esterni sono
fondamentali perché ci portano esperienze
e punti di vista differenti. Abbiamo inserito
nell’impresa dirigenti preparati sia sotto il
profilo della formazione che delle esperienze
di lavoro. Questo apporto è determinante
per il successo del Gruppo.
Lei ha detto di voler conoscere i sogni
delle persone. Ma lei che sogno ha?
Voglio vivere con serenità le mie responsabilità perché credo che sia impossibile gestire
un’azienda avvertendola come un peso. Io
sogno di raggiungere i traguardi che mi
sono posto grazie ad una totale integrità
etica, personale e aziendale.
Qual è il traguardo cui sta lavorando in
questo momento?
L’internazionalizzazione dell’impresa, il che
non significa aprire cento filiali nel mondo.
La globalizzazione ci ha insegnato che per
essere internazionali non è necessario essere
fisicamente presenti ovunque ma è obbligatorio tessere una rete con partner capaci
di presidiare, ciascuno nel suo ruolo, punti
strategici della supply chain.
In pratica?
Il punto di partenza è il cliente. Il 90% dei
nostri clienti produce e/o vende all’estero.
Per questo abbiamo individuato un partner
forte a livello internazionale che ci consente
da un lato di mantenere la nostra autonomia, dall’altro di avere accesso alla sua rete
internazionale. Il nostro Gruppo non lavora
su standard ripetitivi ma fa della personalizzazione del servizio un punto di forza.
Ci serviva un’infrastruttura fisica mondiale
capace di accompagnare la nostra capacità
di offerta personalizzata.
E chi sarebbe questo partner?
Ogni cosa a suo tempo. In questo momento
posso dire che stiamo collaborando con loro
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“Voglio vivere con serenità le mie responsabilità perché credo
che sia impossibile
gestire un’azienda
avvertendola come
un peso. Io sogno di
raggiungere i traguardi che mi sono posto
grazie ad una totale
integrità etica, personale e aziendale”
Carta d’identità
e cognome: Alessandro Bursese
• Nome
anagrafici e personali: Alessandro Bursese è
• Dati
nato a Roma il 4 marzo 1974, è sposato, con un figlio.
di studi: Laurea in Economia e Commercio
• Curriculum
presso la Terza Università di Roma: “ma mi sembra
che sia passato un secolo”
professionale: Alessandro Bursese ha
• Attività
percorso l’intera sua carriera professionale all’interno
dell’impresa di famiglia, il Gruppo Logistico LDI creato dal padre Giuseppe. Dopo aver percorso l’intero
“cursus honorum” ha assunto la piena responsabilità
imprenditoriale.
Attività extralavorativa: la casa, la famiglia, il “buen
retiro” sui Castelli Romani da cui, comunque “la mattina,
quando mi alzo, vedo l’azienda in mezzo alla pianura”.
•
da circa un anno e che presso il nostro polo
di Santa Palomba è attiva la loro filiale di
Roma. Contestualmente entro la fine del
2012 presso lo stesso polo inaugureremo il
nuovo magazzino doganale dove avvieremo
anche la costruzione di una nuova piattaforma di 12mila metri quadri coperti.
Come vive la concorrenza dei grandi
operatori logistici multinazionali? Voi
siete una delle poche realtà a totale capitale italiano.
Il problema delle grandi multinazionali della
logistica è che spesso mal si conciliano con
le esigenze della committenza nazionale, che
chiede in primo luogo personalizzazione
del servizio e flessibilità. Nella maggior
parte dei casi, necessariamente, un grande
operatore logistico deve puntare invece a
standardizzare le procedure.
Beh, anche voi potete essere considerati
un “grande operatore logistico”.
Certamente, ma il nostro modello di business parte dalle esigenze del cliente e su
quelle elabora un servizio su misura, non
viceversa, non fa calare dall’alto standard e
procedure. Inoltre un’azienda italiana come
la nostra conosce alla perfezione i vincoli
burocratici e i problemi tipici del nostro
Paese. E sa come affrontarli.
Lei mi sta dicendo che è dura spiegare
ad un manager olandese o tedesco certi
bizantismi nostrani?
Non solo. Spesso ci troviamo a lavorare con
imprese famigliari come la nostra, imprenditori che vivono i nostri stessi problemi:
capirsi è più facile.
Ma perché l’Italia non ha saputo sviluppare imprese logistiche in grado di
competere sui mercati internazionali?
Il nostro sistema economico ha vissuto una
sorta di colonizzazione per la nostra incapacità di pensare in grande. La mentalità
italiana è fortemente individualistica, la
nostra storia è quella dei mille Comuni e
staterelli: magari ciascuno bello e ricco a livello locale ma incapace di contare qualcosa
a livello internazionale e inoltre non si ha
mai il coraggio di rinunciare ad un briciolo
dei propri diritti nell’interesse del paese.
Come se ne esce?
Con una rivolta culturale e morale. Per
decenni molti imprenditori hanno visto le
loro aziende come macchine per fare soldi a
beneficio personale e non come strumenti di
produzione di ricchezza da ridistribuire. Io
penso che un’azienda debba porsi in primo
luogo la questione della crescita delle persone, del rigore etico e morale, del rispetto
dell’ambiente e della restituzione al territorio
di una parte di quanto si è ricevuto. Occorre
empatia verso l’azienda. Gli utili vanno reinvestiti e non incamerati a beneficio personale
o per speculazioni finanziarie.
Quindi siamo di fronte ad un problema
etico?
Non solo. Un’ulteriore difficoltà deriva
dalla ridotta dimensione media delle nostre imprese e questo accade a causa di
una mentalità distorta che suggerisce di
rimanere piccoli perché in tal modo si
Veduta aerea del polo logistico del Gruppo Logistico LDI a Santa Palomba, alle porte di Roma:
210mila metri quadri di cui 80mila coperti. È già in programma entro il 2012 un ampliamento di
12mila metri quadri coperti e l’attivazione di un nuovo magazzino doganale
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pensa di rischiare meno controlli, meno
contestazioni sindacali, che sia più facile
licenziare. Poi dobbiamo considerare l’arretratezza del sistema-Paese: noi abbiamo
cinque/sei risorse impegnate a gestire i
rapporti con la Pubblica Amministrazione
e ad affrontare le criticità che spetterebbe
ad altri risolvere, dalle strade alle fognature
eccetera. Infine l’Italia è un Paese dove una
causa civile dura anni e quindi il disonesto
campa sulle spalle dell’onesto.
Eppure negli ultimi mesi sono piovuti
una serie di provvedimenti di “modernizzazione”.
A me pare di aver vissuto almeno per ora in
un Paese a dittatura legislativa, dove vengono fatte norme impossibili da rispettare
o, peggio ancora, grida manzoniane magari dotate di interno senso logico ma con
nessuna possibilità di applicazione stante
l’assoluta carenza di controlli.
Si riferisce ai costi minimi?
I costi minimi sono solo un esempio. Si
tratta di un sistema che complica la vita,
che potrebbe sussistere solo in presenza di
controlli certi e severi. Una grande azienda
committente, come la nostra, ha tutto l’interesse ad affidarsi ad autotrasportatori che
garantiscano qualità, efficienza e sicurezza.
Ma altri? Una micro-azienda può affidarsi al
primo che passa, lucrando sulla disperazione
altrui. Il risultato è la presenza sul mercato
di tariffe reali indecenti, impossibili da
rispettare se non violando le norme.
Ma il mercato non cerca solo il minor
costo?
Il cliente fa il suo mestiere e guarda spesso
solo il prezzo. Ma il prezzo – e noi ne siamo
la prova vivente – si può raggiungere anche
contemperando onestà e qualità.
E come?
Insegnando al cliente la differenza tra servizi
scadenti e servizi di qualità. Costruendo
procedure su misura e facendone percepire i
vantaggi. Dimostrando, calcolatrice alla mano, come la qualità paghi anche in termini
di costo. Suggerendo nuovi servizi, nuove
prassi utili ad ottimizzare la supply chain.
Ma quando vi trovate di fronte a quei
tender “chiusi”, fatti solo di fogli excel
da compilare, dove qualcun altro ha già
previsto tutto?
Un tender può essere la porta di accesso al
cliente che, giustamente, per selezionare i
potenziali fornitori mette in campo le sue
procedure. Non possiamo pretendere che
il mondo giri secondo i nostri desideri.
Ma quello che capita regolarmente, nella
nostra esperienza, è che dopo qualche
mese di collaborazione diventa possibile
rimettersi a tavolino per ragionare insieme
individuando nuove strade, migliorative
rispetto all’esistente.
Mi fa un esempio?
Il cliente chiede un costo al metro quadro
e valuta che i metri quadri necessari siano
mille. Acquisiamo il cliente in una mera
“Il nostro modello di business parte dalle esigenze del cliente e su quelle elabora un servizio su misura,
non viceversa: non fa calare dall’alto standard e procedure. Inoltre un’azienda italiana come la nostra
conosce alla perfezione i vincoli burocratici e i problemi tipici del nostro Paese. E sa come affrontarli”
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E allora?
Abbiamo creato un servizio che con nostro
personale raggiunge i punti vendita di un
cliente ed esegue tutte le funzioni che, in
precedenza, venivano svolte da più soggetti.
Inoltre i nostri operatori certificano fotograficamente le proprie attività immettendole
immediatamente in rete a disposizione
del cliente. Il tutto moltiplicato per mille,
duemila, tremila punti vendita.
Un controllo sistematico delle reti di
vendita…
Con un solo contatto risolvi tutte le esigenze, dalle più basiche alle più sofisticate.
logica di prezzo. Un anno dopo gli dimostriamo che non gli servono mille metri
ma settecento. Risparmio: 30%. Inoltre in
quei settecento metri può adottare procedure diverse che gli permettono risparmi
ulteriori. A quel punto è ben contento di
riconoscerci un aumento commisurato ai
risparmi e vantaggi ottenuti grazie all’ottimizzazione dei processi.
Perché in Italia l’outsourcing logistico
non è così sviluppato come altrove?
Permane una mancanza di fiducia da parte
della committenza. Fortunatamente il clima
sta cambiando: il magazzino è sempre più
percepito come generatore di valore e il
“logistico” come un professionista capace
di iniettare nella supply chain robuste dosi
di efficienza.
Mi da una sua definizione di logistica?
Molta inventiva, tanta fantasia, pazienza,
dedizione, elasticità mentale. Le tecnicità
vengono dopo. La logistica propone un
numero di variabili tendente all’infinito e
per questo la flessibilità è determinante. Il
processo logistico muta costantemente nel
tempo ed è obbligato a migliorare i processi, in caso contrario deperisce e muore.
La logistica richiede un’enorme apertura
mentale anche perché si confronta con
settori diversi e bisogna saper entrare in
empatia con ciascun settore.
Quanto conta l’IT?
L’IT è uno degli strumenti principali per
creare flessibilità e servizio. Lo diamo talmente per scontato che ne parliamo poco.
Il CED è l’autentico cervello aziendale: il
Gruppo Logistico LDI vi dedica cinque persone a tempo pieno perché l’IT coincide con
la gestione della informazioni e la logistica,
prima dei prodotti, gestisce informazioni.
Lei parla spesso di innovazione. Mi fa
l’ultimo esempio concreto?
Si stanno diffondendo sul territorio reti con
Logistica, purché integrata e su misura
Il Gruppo Logistico LDI viene fondato da Giuseppe Bursese nel 1979 come “Laziale Distribuzione” a Pomezia, a pochi chilometri a sud di Roma. Dopo un breve
inizio come società di spedizioni diventa un vero e proprio operatore logistico
in grado di offrire una sempre più vasta gamma di servizi integrati che vanno dal
trasporto alla distribuzione, dalla preparazione delle spedizioni al trace & tracking,
dalla gestione degli stock e dei resi alle lavorazioni particolari. L’autentico punto
di forza è la capacità di elaborare ed offrire servizi personalizzati con particolare presidio dei comparti ICT, editoriale, bancario, promozionale, oggettistica e
arredo, farmaceutico, fashion e archiviazione dei documenti.
Il Gruppo conta su 11 strutture logistiche distribuite sull’intero territorio nazionale ed equivalenti a circa 300mila metri quadri coperti e su 15 piattaforme
distributive capaci di gestire circa 615mila spedizioni/anno per 930mila quintali.
Fiore all’occhiello il polo logistico di Santa Palomba (80mila metri quadri coperti
realizzati tra il 2007 e il 2008) cui si aggiungeranno presto ulteriori 12mila metri
di nuova edificazione. Il sito di riferimento è www.logd.it.
“Per decenni molti imprenditori hanno visto le loro aziende come macchine per fare soldi a beneficio
personale e non come strumenti di produzione di ricchezza da ridistribuire. Io penso che un’azienda
debba porsi la questione della crescita delle persone, del rigore etico e morale, del rispetto dell’ambiente
e della restituzione al territorio di una parte di quanto si è ricevuto”
migliaia di punti vendita con esigenze molto
complesse e articolate: per esempio i distributori di carburante che forniscono anche
servizi tipici del retail o della ristorazione, le
reti dei fornitori di servizi telefonici allargati
e così via. Reti con elevate problematiche
di comunicazione interna, di reportistica,
di logistica e di immagine esterna.
E quindi?
Su queste reti di prassi intervengono più
soggetti con compiti apparentemente
diversi e inconciliabili. Cito in ordine
sparso: consegna e ritiro prodotti, consegna
e posizionamento di materiale promozionale, verifica delle dotazioni di sicurezza
a cominciare dagli estintori, raccolta di
informazioni tramite interviste al gestore,
installazione e manutenzione di apparecchiature e così via. Il tutto genera costi
elevati, basti pensare ai tempi e oneri per
gli spostamenti.
Questo è solo un esempio di offerta innovativa, oggi già attiva con cinque clienti di
rilievo nazionale. Un sistema nuovo, flessibile, scalabile, esito di una felice fusione
tra tecnologia e formazione del personale.
Per finire la nostra domanda di rito: quale
è il suo maggior pregio professionale? E
il peggior difetto?
Sono sempre fisicamente presente, in azienda, presso i clienti, accanto ai miei uomini,
ovunque. Ci metto la faccia. Il difetto? Sono
disordinato, non oso farle vedere cosa c’è nei
cassetti della mia scrivania e per un logistico,
il cui mestiere è tenere tutto sotto controllo,
non è il massimo. Ma se mi chiede dove
ho messo una pratica gliela trovo subito…
Grazie.
Copyright Il Giornale della Logistica
marzo 2012
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