11 Tipologie di network per l`innovazione

innoSkills – Innovation Skills for SME´s
11 Tipologie di network per l’innovazione
11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
11 Tipologie di network per l’innovazione
11.1 Nozioni fondamentali sui network per l’innovazione
Parole chiave
Piccole Medie Imprese, PMI, Network, Innovazione, Conoscenza, Cooperazione
Obiettivo di apprendimento
Dopo aver letto questa Unità, sarai in grado di spiegare cos‘è un network per
l‘innovazione, ed avrai le conoscenze strategiche fondamentali per poter costruire
e prendere parte ad un network, miglior arando quindi la performance della Tua
azienda. Il tempo richiesto per leggere questa Unità è di circa un‘ora.
Introduzione
Alcune caratteristiche peculiari fanno parte del processo d‘innovazione: l‘insicurezza, la
crescente dipendenza dallo sviluppo scientifico, la crescente complessità della ricerca e
dell‘innovazione, l‘importanza della
conoscenza
e dell‘apprendimento, ecc.
Questo contesto conduce alla seguente affermazione:
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“Nessuna azienda può fare innovazione o sopravvivere senza un network”
I network sono sempre più importanti per la competitività ed il successo delle aziende e
della società in generale. Sono la risposta ad un cambiamento strutturale verso la società
dell‘informazione e della globalizzazione. Oggi vi è una tendenza crescente verso la
cooperazione nelle attività d‘innovazione. I ―network‖ ne rappresentano una tipologia, che
offre opportunità interessanti per la risoluzione dei problemi, specialmente per le piccole e
medie imprese.
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Network per l‘innovazione funzionali permettono ai singoli partner di poter fruire di risorse
altrimenti inaccessibili, come per esempio, manodopera qualificata, nuovi mercati e nuove
opportunità, ed offrono agli associati una potenziale riduzione significativa dei costi 1 . Per
le aziende, la capacità di essere innovative è un elemento importante per restare
competitive. Una cooperazione attraverso un network può aiutare molto la capacità
innovativa dei singoli membri.
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‖La cooperazione nei network per l‘innovazione, conserva ed aumenta la capacità
d‘innovazione, creando vantaggi competitivi 2 ‖.
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1 Vedi anche il capitolo 11.5 di questa guida
2 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 11. Innovation Networks. 2005
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
11.1.1 Cosa sono i network per l’innovazione
Le tecnologie più importanti e complesse sono costantemente innovate grazie all‘attività di
network autogestiti. Essi sono collegati ad organizzazioni (per esempio, aziende,
università, enti governativi) che creano, acquisiscono ed integrano le diverse conoscenze
e capacità necessarie, per creare tecnologie complesse (come ad esempio, aerei, impianti
di telecomunicazione, biomasse, ecc). In altre parole, i network per l‘innovazione sono
organizzati intorno ad un apprendimento costante.
Per autogestione, s‘intende la capacità dei network di unire e riunire le capacità apprese,
senza l‘intervento di una guida manageriale centralizzata e dettagliata. L‘espansione dei
network per l‘innovazione autogestiti può essere collegata a molti fattori, ma un elemento
chiave sembra essere la crescente globalizzazione. Infatti, la globalizzazione ed i network
autogestiti si possono sviluppare insieme. Sembra che i cambiamenti nell‘organizzazione
del processo d‘innovazione abbiano facilitato l‘espansione dei collegamenti geografici tra
prodotti, processi e mercati.
Allo stesso tempo, la globalizzazione sembra aver favorito la collaborazione tra aziende
innovative 3 .
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Cosa sono i network per l‘innovazione? Vi sono numerose definizioni, ma finora non vi è
unanimità nella scelta. In base allo scopo di questa Unità, utilizzeremo le seguenti
definizioni 4 :
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I network per l’innovazione…
 ...possono comprendere qualsiasi tipo di organizzazione;
 ...servono per scambiare informazioni, conoscenze e risorse…;
 …mediante un processo di apprendimento adeguato tra almeno tre partner;
 …aiutano a stimolare l‘innovazione;
 …si basano sulla fiducia e su rapporti di cooperazione stabili.
Nei network per l’innovazione…
 ...le attività d‘innovazione sono coordinate tra loro;
 …aziende, giuridicamente indipendenti, stringono rapporti commerciali che durano
fintanto che il loro potenziale d‘innovazione è d‘interesse per il network;
 …tra le aziende ed altri attori (enti di ricerca e formazione, politici, ecc.) si
stabiliscono rapporti stabili, al fine di ottenere vantaggi competitivi comuni ed in
modo collaborativo;
 …gli sforzi congiunti apportano prodotti, processi e servizi innovativi.
3 Rycroft, Robert: (2003): Self-organizing Innovation Networks: Implications for Globalization
4 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 11. Innovation Networks. 2005
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11.1.2 Vantaggi e svantaggi dei network per l’innovazione 5
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Il fattore principale che spinge a collaborare nei network per l‘innovazione, soprattutto per
quanto riguarda le PMI, è l‘aspettativa degli imprenditori di raggiungere più facilmente
obiettivi di qualità, altrimenti irraggiungibili se essi agissero da soli, con la speranza di
ottenere benefici immediati attraverso questa forma di cooperazione.
Il seguente disegno offre un quadro generale, con alcuni dei possibili benefici attesi dalla
cooperazione e dagli sforzi congiunti nei network per l‘innovazione:
Figura 1: Vantaggi dei network per l‘innovazione
Nonostante tutti i benefici dei network per l‘innovazione, è consigliabile prendere in
considerazione alcuni degli svantaggi prima di iniziare una cooperazione. Il seguente
grafico mostra alcuni svantaggi potenziali: molti di questi possono essere individuati ed
attenuati nella fase preparatoria del network, stabilendo dei contratti di cooperazione
specifici (―regole‖ di collaborazione).
5 Ibid
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
Figura 2: Possibili svantaggi dei network per l‘innovazione
11.1.3 Le aree di applicazione dei network per l’innovazione
Generalmente, un network per l‘innovazione si può diversificare in molti modi: può essere
intersettoriale, riunendo persone e aziende del settore pubblico, privato, senza scopo di
lucro, multidisciplinare, nonché esperti di diverse aree specifiche della conoscenza; può
inoltre collegare varie comunità.
I risultati applicativi dimostrano che i network per l‘innovazione funzionano meglio nei
seguenti ambiti:
 estensione della ricerca e dello sviluppo applicativi;
 rafforzamento del potenziale innovativo di alcuni settori;
 rafforzamento del potenziale innovativo di un‘intera regione;
 trasferimento tecnologico, diffusione ed applicazione efficace e rapida delle nuove
tecnologie;
 sostegno all‘internazionalizzazione (importante soprattutto per le PMI) 6 .
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Prova a riflettere: dopo aver visto quali sono le aree in cui i network per
l‘innovazione possono aver successo, pensa alle motivazioni per le quali la Tua
azienda dovrebbe farvi parte. Esamina le aree (regionali e tecnologiche) in cui
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6 Ibid.
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
questo tipo di cooperazione potrebbe essere valida per Te. Puoi anche provare a trovare
alcuni network per l‘innovazione già esistenti nel Tuo settore.
Un modo per valutare quanto sia importante creare un network, con lo scopo di ampliarsi e
globalizzarsi, è quello di confrontare i diversi settori, in termini di partecipazione ad attività
di cooperazione, nazionali ed internazionali. Per esempio, per ciascun settore tecnologico
principale, è stato calcolato un ―indice relativo di partecipazione internazionale‖. La Tabella
1 indica che, per esempio, l‘industria dell‘automotive ha avuto una percentuale di
partecipazione internazionale leggermente superiore, rispetto a quella nazionale. Se
paragonato ad altri settori, questo indice dimostra che l‘industria dell‘automotive ha un
indice di network internazionale relativamente superiore rispetto alla maggior parte dei
principali settori industriali 7 .
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Indici di network internazionali, secondo il Settore tecnologico 1960-1998
Prodotti elettronici
1.93
Chimica
1.67
Attrezzature/impianti elettrici
1.32
Automotive
1.28
Aerospaziale e difesa
1.22
Ingegneria e ricerca
1.21
Strumenti ed attrezzature mediche
1.02
Alimentare
0.94
Farmaceutica
0.90
Informatica
0.79
Metalli
0.70
Tabella 1: Indici di network internazionali, secondo il Settore tecnologico, 1960-1998
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11.1.4 Come sono costruiti i network per l’innovazione
I fattori principali per costruire un network di successo sono, innanzitutto, la scelta dei
partner e dei rapporti che questi instaureranno tra di loro (fattori promotori).
Ora tocca a Te! La realizzazione dei seguenti punti è un requisito necessario per
il successo dei network per l‘innovazione. Per costruire il Tuo network utilizza la
seguente Tabella come check-list. Dovresti prendere in considerazione tutti i punti
sotto elencati per ottenere un network sostenibile!
7 http://gstudynet.org/publications/OPS/papers/CSGOP-03-16.pdf
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8 J.,Hagedoorn, ―Inter-Firm R&D Partnership—An Overview of Major Trends and Patterns Since 1960,‖ p. 87 in J. E. Jankowski, Albert
N. Link, and N. S. Vonortas, eds., Strategic Research Partnership
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
Una condizione importante per lo sviluppo di un network è che i membri avvertano
CHIARA
chiaramente la necessità di farne parte; es. il network può ottenere cose che i singoli
NECESSITA’
membri non possono ottenere da soli.
In relazione all‘esigenza del network di avere delle necessità chiare, gli obiettivi
OBIETTIVI
devono rispecchiare principalmente le esigenze delle organizzazioni partecipanti.
I network che hanno un leader capace di stabilire obiettivi chiari e concisi avranno più
LEADERSHIP E
possibilità di successo rispetto ai network dove membri non hanno una visione futura
VISION
chiara. Il leader dovrebbe comunicare non solo gli obiettivi di lungo termine del
network, ma anche di tradurli in un programma d‘azione realistico.
Un gruppo di aziende di un settore potrebbe presentare sulla carta i candidati ideali
di un network. Tuttavia, lo sviluppo di successo dei network dipende dal livello di
fiducia tra i membri delle aziende. Poiché il network coinvolge i membri che
FIDUCIA
solitamente lavorano per conto proprio, la realizzazione delle attività del network
richiede un certo livello di fiducia tra i membri. Ottenere la fiducia è particolarmente
importante in quei network dove tra i membri vi sono aziende tra loro concorrenti.
La formazione di un network duraturo può richiedere tempo: i membri devono
acquisire acquisito fiducia e sicurezza nei confronti del network, prima di
TEMPO
intraprendere delle attività congiunte. Le aziende partner hanno bisogno di interagire
socialmente prima di impegnarsi a lavorare insieme.
PARTECIPANTE
La presenza di un partecipante chiave, dotato di intuito e risorse, può influenzare lo
CHIAVE
sviluppo del network.
COMUNICAZIONE /
Lo sviluppo di un‘identità chiara può essere cruciale per la longevità del network.
MARCHIO
L‘interazione sociale è molto importante per lo sviluppo dei network: far sì che i
FATTORI SOCIALI
senior manager si occupino di commercio estero o facciano viaggi di studio, aiuta a
creare l‘ambiente giusto per l‘interazione sociale ed abbattere quindi le barriere.
Il concetto di network è facile da cogliere, ma gestirlo operativamente è tanto
complesso, quanto stimolante. Il fattore chiave per il successo è il processo (fattore
PROCESSO
―come‖): come le aziende vengono attirate a partecipare nel network, come si può
ottenere il loro impegno, come viene gestito il processo di sviluppo del network,
come viene strutturato, come vengono prese le decisioni, come viene gestita la
comunicazione, come vengono consegnati i programmi operativi, ecc.
Tabella 2. Punti chiave per la costruzione di un network per l‘innovazione
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I fattori principali per costruire un network di successo sono, innanzitutto, la scelta
dei partner ed i rapporti che si instaureranno tra di loro (fattori promotori).
9 http://www.forfas.ie/publications/forfas040624/webopt/forfas040624_innovation_networks_webopt.pdf
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
Perché non provi a creare un network per l‘innovazione nel Tuo settore? Prendi in
considerazione i fattori promotori, e discutili con uno dei Tuoi principali partner.
Perchè non inizi a verificare le condizioni per creare un Tuo network per
l‘innovazione? Considera i seguenti punti: gli obiettivi comuni, la capacità dei partner di
comunicare e di imparare, la capacità di raccogliere e divulgare le informazioni, la capacità
di reagire di fronte alle difficoltà dei partner, un approccio ed una capacità di problemsolving simili, la collaborazione volontaria, i vantaggi economici derivanti dalla
collaborazione di tutti i partner coinvolti, lo sviluppo dell‘innovazione relativa alle questioni
ambientali, l‘unione delle risorse e l‘utilizzo della collaborazione.
In contrapposizione ai fattori promotori descritti sopra, il seguente elenco
presenta le possibili motivazioni che possono contribuire al declino di un network
per l‘innovazione (fattori ostacolanti).
Quando si crea un network è necessario prendere in considerazione questi punti, al fine di
evitare nel miglior modo possibile il suo fallimento 10 :
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 strategie e scopi diversi;
 mancanza di identificazione, a livello personale, con gli scopi della cooperazione;
 cambiamento degli interessi e del potere potenziale di un partner del network, che
può condurre ad una distribuzione impari delle risorse;
 comportamento opportunista da parte di singoli partecipanti del network;
 troppi partecipanti rendono difficile la gestione del network;
 un bisogno esagerato di armonia, una tendenza ad evitare i conflitti, nonché
l‘esclusione della concorrenza tra i partecipanti del network, ostacolano lo scopo
originale del network e, invece di favorire l‘innovazione, la inibiscono.
Il seguente schema illustra una panoramica di ciò che si dovrebbe prendere in
considerazione quando si pensa di creare un network per l‘innovazione, secondo il punto
di vista dell‘azienda singola e dei partner.
In questo caso, si dovrebbe mirare ad un network con una base che sia la più estesa
possibile. Partner dei settori più diversi offrono molte opportunità per lo scambio reciproco
di conoscenze e know-how, creando così i presupposti per un ambiente che promuove
l‘innovazione.
10 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 11. Innovation Networks. 2005
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
Figura 3: Le aziende innovatrici
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Pensa alla Tua regione! Seguendo la Figura 3, prova a disegnare una Figura
simile iniziando dall‘‖azienda innovatrice‖, collocata al centro, come se fosse la
Tua azienda, ed indicando gli enti e le aziende che potrebbero essere Tuoi
partner nel network della Tua regione.
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11.1.5 Casi di studio
La Biotech Valley a Södermanland (Svezia) 12
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Södermanland è una città che si trova vicino alla regione di Stoccolma. Per più di
cinquant‘anni, è stata associata alla biotecnologia ed alla farmacia. L‘azienda
biotecnologica Pfizer è leader nella regione, con una produzione annuale del valore nel
mercato di $1 miliardo. Sono presenti altre due grandi aziende, nonché aziende di servizi
più piccole. Recentemente, si sono insediate nella regione diverse aziende
biotecnologiche nuove. Un attore importante è BCS Laboratory, un laboratorio che
combina insieme insegnamento e ricerca, fondato dall‘industria locale e dalla vicina
università.
La Biotech Valley è un‘iniziativa guidata dalle aziende, e tra queste Pfizer ha assunto un
ruolo predominante. Lo scopo di questo network è quello di sviluppare i processi di
industrializzazione e di produzione del settore biotecnologico: la maggior parte delle
aziende del settore si occupa delle prime fasi della catena del valore biotecnologico
(genomica, scoperte farmacologiche, studio degli animali e studi clinici in fase iniziale) e
non possiede le competenze necessarie per agire nella catena del valore e realizzare
quindi i prodotti a partire dalle scoperte realizzate. Una delle priorità di questo network,
pertanto, è quella di fornire le infrastrutture fondamentali, che servono alle piccole aziende
biotecnologiche. Un elemento importante per il successo dell‘iniziativa è la realizzazione,
da parte della partnership del Biotechvalley, di programmi di istruzione e di formazione,
che offrono capacità e competenze specifiche per la produzione biotecnologica. Il
programma ha utilizzato le risorse dell‘università locale e dell‘istituto di formazione
professionale. I programmi di formazione sono specificatamente adattati alle necessità
dell‘industria biotecnologica. Alcuni programmi sono unici in Svezia, e sono stati progettati
con la partecipazione delle aziende leader. Questi programmi forniscono alle aziende circa
70 nuovi tecnici qualificati all‘anno. La chiave del successo di questo network risiede nella
capacità degli attori regionali di collaborare e di sviluppare scopi e progetti comuni. La
presenza di un network di attori, appartenenti all‘università e all‘industria, basato su
collaborazioni sia professionali che personali, è una condizione necessaria per una
maggiore crescita e per il successo di questo network.
Il settore metalmeccanico lancia "I.S. BOLOGNA" 13
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Per iniziativa del Settore Metalmeccanico di Unindustria Bologna è nata "IS Bologna", la
prima aggregazione di piccole e medie imprese della stessa filiera e tra di loro
complementari, che producono tipi diversi di componenti per dimensione e materiale.
Duplice l'obiettivo dell'accordo di collaborazione: da un lato, presentarsi sul mercato, in
particolare quello internazionale, come un unico interlocutore. E contemporaneamente,
offrire ai clienti un servizio a 360 gradi con l'ambizione di alti standard: zero difetti, zero
12 http://www.tciconference.org/Sodermanland.pdf
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13Tratto da: http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/34795 Unindustria Bologna. Settembre 2009.
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
ritardi nelle consegne, prodotti garantiti e personalizzati, facilitazioni nei pagamenti e nelle
fatturazioni. Ad annunciarlo è Marco Bettini, presidente del Settore Metalmeccanico di
Unindustria Bologna, che ha lavorato per la nascita di questo progetto nei primi due mesi
dal suo insediamento al vertice del settore.
"IS Bologna come Integrated Subcontractor Bologna, ma anche come 'E' Bologna' in
inglese, per sottolineare che vogliamo portare con questa iniziativa sui mercati
internazionali il tratto distintivo e la qualità della subfornitura metalmeccanica bolognese. spiega Marco Bettini - Il distretto della meccanica bolognese è infatti un esempio unico al
mondo, un modello di successo dell'imprenditoria italiana ed emiliano-romagnola, a lungo
studiato nelle maggiori business school di ogni paese".
"La nostra forza - prosegue Bettini - è la capacità di coalizzarci, organizzare la forza di
centinaia di medio-piccole imprese, attraverso rapporti misti di concorrenza, cooperazione
e fornitura. L'internazionalizzazione dei mercati ci ha imposto una nuova architettura, ma
non ci siamo arresi e abbiamo studiato forme innovative di aggregazione per essere
presenti da Bologna con le nostre piccole imprese su tutti i mercati".
E' appunto quello che cerca di fare IS Bologna, grazie al know how organizzativo di
Unindustria Bologna che patrocina l'iniziativa. Dieci le aziende metalmeccaniche che
fanno parte dell'aggregazione: Meccanica Sarti (lavorazioni meccaniche), Fiocchi Libero
(lavorazioni meccaniche), CB (lavorazioni meccaniche), FAM (fonderia), Fonderia Atti
(fonderia), Fonderie Palmieri (fonderia), Wegaplast (stampaggio plastica), OZ
(carpenterie), Tecnolamiera (carpenterie), Tinti & Tolomelli (carpenterie). Partirà dal Nord
Europa l'attività di presidio dei mercati promossa da IS Bologna.
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Progetto di trasferimento tecnologico: TextileBusiness 14
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Informazioni generali
Localizzazione/Settore: Italia – Tessile/Abbigliamento
Tipo progetto: trasferimento tecnologico
Status: completato, servizio commercializzato
Data inizio: 2000 Data fine: 2004
Riferimento: www.textilebusiness.it
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Introduzione
Si tratta di una esperienza conclusa e in commercio specifica per il settore Tessile
Abbigliamento, operativa in 29 PMI del distretto tessile lombardo, che rappresenta un
significativo esempio di applicazione di un‘architettura innovativa che sfrutta tutte le
opportunità del paradigma peer-to-peer e dei web services. TextileBusiness è un servizio
ASP di filiera, per lo scambio dati tra clienti e fornitori del Tessile/Abbigliamento. Il servizio
consente di trasferire i documenti aziendali tra i sistemi gestionali dei partner, garantendo
integrità e sicurezza negli scambi all‘interno della comunità di aziende: esso permette,
infatti, di inviare/ricevere documenti ed immagazzinare i dati direttamente nel proprio
sistema informativo, grazie ad un sistema ‗satellite‘ di front-end che viene installato
localmente al sistema aziendale.
La storia, i partecipanti
TextileBusiness nasce nel 2000 come applicazione marketplace promossa dalle istituzioni
ed associazioni imprenditoriali del distretto comasco. Successivamente, a seguito di un
finanziamento da parte della regione Lombardia, viene avviato un processo di profonda
riorganizzazione e trasformazione delle applicazioni finalizzandole all‘integrazione di filiera
(e-supply chain management). Conclusa tale fase, TextileItaly inizia a curarne la gestione
per conto dell‘Associazione Tessile Italiana, con l‘obiettivo di estendere il bacino di utenza
potenziale a livello nazionale, e raggiunge un positivo radicamento nell‘area lombarda. In
tale contesto TextileBusiness diventa parte della gamma di e-Services offerti alle aziende
del Tessile Abbigliamento da TextileItaly, tra cui sono inclusi, inoltre, applicazioni di fiera
virtuale. Dalla fine del 2005 il servizio viene offerto da Metasoft Business Solutions
(azienda nata da una costola di TextileItaly).
Il dominio di applicazione e le caratteristiche generali
Il servizio è basato su un‘architettura peer to peer (tutti gli attori hanno le stesse capacità
di interazione e la comunicazione avviene in modo paritetico) per lo scambio di documenti
elettronici tra imprese tessili, e si appoggia su una modellazione dei processi e su un
14Tratto da: http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/34795 Unindustria Bologna. Settembre 2009.
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vocabolario di comunicazione condiviso. Il vocabolario, sviluppato con l‘intenzione di farne
uno standard di distretto, descrive in modo univoco 22 tipi di documenti che coprono il
ciclo della gestione dell'ordine e del suo avanzamento (controllo del magazzino e delle
scorte, disposizioni di lavorazione, documenti di trasporto e gestione dei resi). Il servizio
ha dedicato maggiore attenzione alla gestione delle lavorazioni in conto terzi, relative alle
disposizioni di lavorazione e delle scorte presso il terzista. Il servizio pone una forte
attenzione agli aspetti di sicurezza: il gestore di Textilebusiness agisce infatti anche come
Certification Authority nei confronti dei membri della community. Infine, correlato a
TextileBusiness è TRANSITION, un progetto che intende combattere la contraffazione
delle merci mettendo a punto servizi e metodologie per tracciare e qualificare il prodotto
tessile.
Risultati
Il sistema è operativo ed in commercio. Alla fine del 2004, 54 imprese hanno aderito al
servizio; di queste, 21 sono divenute pienamente operative, arrivando a scambiarsi fino a
2000 documenti al mese). Nel 2006, il network operativo è cresciuto a 29 PMI, non solo
comasche. Tra il 2005 e 2006, e contestualmente alla partecipazione al workshop
CEN/ISSS TexWeave, è stato avviato lo studio di un‘interfaccia verso i formati dati
TexWeave/Moda-ML.
11.1.6 Riepilogo dei punti chiave
I network possono portare dei vantaggi significativi ai propri membri. Il network può
permettere a gruppi di aziende di intraprendere attività che, se realizzate individualmente,
andrebbero al di là delle proprie capacità, come per esempio, il marketing, la formazione e
la R&S. La partecipazione ad un network mette di fronte i manager delle aziende a best
practice ed a nuovi metodi di fare business. I network facilitano anche la condivisione delle
conoscenze tra i membri.
In questa Unità, hai appreso le conoscenze fondamentali sui network per
l‘innovazione. Ora possiedi una visione d‘insieme di come ogni settore consideri
importante il collegamento tra la promozione di un network e lo sviluppo
economico. Hai studiato come creare un network e quali sono i punti chiave da prendere
in considerazione quando si individuano nuove opportunità, per la creazione di un network
nel proprio settore.
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http://www.innovating-regions.org . Consultato il 3 novembre 2009.
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Distretti alle Reti: l'Internazionalizzazione delle imprese che fa bene al territorio.
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11.1 Nozioni fondamentali sui network per l'innovazione
Per approfondire
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Kogan Page Publishers.
Pyka, A., Küppers P. (2002) – Innovation Networks Theory and Practice. Edward Elgar
Publishing.
Scheff, J. (1999). Lernende Regionen – Regionale Netzwerke als Antwort auf globale Herausforderungen. Wien: Linde Verlag.
Weber, M.(2004). Innovationsnetzwerke – Typologie und Management. Köln: Josef Eul
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Massimo Riccaboni (2003), ―Cambiamento tecnologico e reti d‘imprese―. Ed. Franco
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Antonio Ricciardi (2003), ―Le reti di imprese. Vantaggi competitivi e pianificazione
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Francesco Izzo, Antonio Ricciardi (2006), ―Relazioni di cooperazione e reti di imprese. Il
caso della Campania―. Ed. Franco Angeli.
Cafaggi F., Iamiceli P (2008), ―Reti di imprese tra crescita e innovazione organizzativa.
Riflessioni da una ricerca sul campo―. Ed. Il Mulino.
Canestrino Rossella (2009), ―Il trasferimento della conoscenza nelle reti di imprese―. Ed.
Giappichelli.
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GLOSSARIO
Conoscenza: è un termine che può assumere significati diversi a seconda del contesto,
ma ha in qualche modo a che fare con i concetti di significato, informazione, istruzione,
comunicazione, rappresentazione, apprendimento e stimolo mentale. La conoscenza è
qualcosa di diverso dalla semplice informazione. Entrambe si nutrono di affermazioni vere,
ma la conoscenza è una particolare forma di sapere, dotata di una sua utilità. Mentre
l'informazione può esistere indipendentemente da chi la possa utilizzare, e quindi può in
qualche modo essere preservata su un qualche tipo di supporto (cartaceo, informatico,
ecc...), la conoscenza esiste solo in quanto c'è una mente in grado di possederla. (Tratto
da: http://it.wikipedia.org/wiki/Conoscenza ).
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Cooperazione: è il processo del lavorare o dell‘agire insieme, che può essere compiuto
da agenti sia intenzionalmente che non intenzionalmente. Nella sua forma più semplice,
implica il lavorare in armonia, fianco a fianco, mentre nella forma più articolata può
significare qualcosa di complesso, come i processi mentali umani o, persino, i modelli
sociali di una nazione. È l‘alternativa al lavoro competitivo individuale. La cooperazione
può essere realizzata anche attraverso i computer, che possono gestire la condivisione
simultanea delle risorse, dividendo il tempo di elaborazione. (Tratto da:
http://en.wikipedia.org/wiki/Cooperation ).
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