17/11 modello organizzativo over all mp 2011

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Rafforzare la capacità di presidio del
mercato:
Evoluzione del modello organizzativo
territoriale ed ottimizzazione attività di supporto
Novembre 2011
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“IR”
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Obiettivi del documento
L’evoluzione del business richiede la capacità, da parte dell’azienda, di rafforzare il
presidio del mercato per sviluppare tutte le opportunità di crescita sui segmenti
retail e imprese.
Maggiore presidio del mercato
Come?
Ottimizzazione dei
processi operativi e di
back-office per un più
efficace supporto alla
rete di vendita
Evoluzione dell’attuale
modello organizzativo
territoriale di MP
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“IR”
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Agenda
Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo
- rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale
- il presidio del mercato Imprese
- ridefinizione della micro-organizzazione UP
- evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita:
- il processo di Controllo di Gestione (PACG)
- il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi
- rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)
- evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
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Agenda
Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo
- rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale
- il presidio del mercato Imprese
- ridefinizione della micro-organizzazione UP
- evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita:
- il processo di Controllo di Gestione (PACG)
- il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi
- rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)
- evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
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Obiettivi e linee di intervento del nuovo modello
La revisione dell’attuale modello organizzativo risponde all’esigenza di riportare
l’Ufficio Postale al centro delle strategie aziendali. Per il raggiungimento di tali
obiettivi è necessario:
 garantire il massimo supporto commerciale ed operativo all’UP, rafforzando le
specializzazioni, accorciando le catene di trasmissione del deployment e semplificando i
punti di riferimento;
 ridefinire la micro-organizzazione di UP, assicurando, nei diversi gradi di
complessità, il superamento di ridondanze e sovrapposizioni ed il rafforzamento della
vocazione commerciale del Direttore Ufficio Postale.
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La centralità dell’Ufficio Postale
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La nuova organizzazione crea un “sistema Ufficio-Centrico”, che garantisce un supporto all’UP
più profondo ed efficace; l’UP diventa il destinatario diretto di tutte le attività di supporto ed
assistenza e del trasferimento delle competenze.
CLIENTE
Ufficio Postale
Punto di sintesi per
indirizzi e competenze
Punto di presidio
commerciale ed
operativo
Punto di riferimento
per assistenza e post
vendita (UP e Clienti)
Area Territoriale
Filiale
CC e TSC
Commerciale e Gestione Operativa
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Servizi al Cliente
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Rifocalizzare Gestione Operativa
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Nuovo modello Gestione Operativa: linee d’intervento
Il nuovo modello organizzativo si propone di rifocalizzare la funzione Gestione Operativa sulle
attività core connesse a conformità e corretta operatività, attraverso puntuali linee di intervento:

Rivedere l’assetto organizzativo di Area Territoriale con la creazione dei centri di competenza
di Area specializzati sui processi operativi postali o finanziari

Aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze tecniche degli Specialisti
Operation e Infrastrutture e Logistica, secondo ambiti di competenza specialistica di processo e
normativa, per garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico all’Up da parte della
Filiale


Assicurare attraverso gli Specialisti Pianificazione Analisi l’analisi dei dati sulla capacità
produttiva degli UP per garantire il raggiungimento degli obiettivi assegnati.
Assicurare il presidio degli aspetti di conformità, corretta operatività e normativa anche per la
rete PosteImpresa
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Rifocalizzare Gestione Operativa su normativa, conformità e processi
La vocazione commerciale della Sportelleria
Parallelamente, è indispensabile perfezionare
ed il suo potenziale possono essere
il presidio dei processi, conformità e
valorizzati e meglio supportati
normativa per migliorare l’omogeneità dei
riconducendone la governance nelle
comportamenti operativi e fronteggiare la
responsabilità della funzione Commerciale
complessità emergente
Pertanto …
Confluenza del Canale Front
End nella funzione
Commerciale
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Revisione modello organizzativo
Gestione Operativa
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Gestione Operativa: modello e organico Area Territoriale
AS IS
Tot As Is: 301
RGOAT
Depositi
Territoriali
(193)
Referente processi
operativi e monitoraggio
normativa
(24)
Referente TSC
e DT
Referente Canale
Front-End *
Analista Qualità e
Misurazione
Referente Infrastrutture
e Logistica
(18)
(9)
(32)
(25)
TO BE
Referenti Processi Postali e Finanziari
delocalizzati su base regionale: Liguria, Friuli
V.G., Trentino A.A., Marche, Sardegna,
Abruzzo, Basilicata, Calabria, Lombardia
Tot To Be: 307
RGOAT
Depositi
Territoriali
(208)
New
New
Referente Processi
Finanziari
Referente Processi
Postali
Analista Qualità e
Misurazione
Referente
Infrastrutture e
Logistica
(27)
(18)
(18)
(36)
* Confluenza nella funzione Commerciale di Area Territoriale
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Gestione Operativa: modello e organico Filiale
AS IS
Tot As Is: 2281
RGOF
(132)
Specialista
Pianificazione e
Analisi
(132)
Specialista
Operation
Sistemista
(527)
(311)
Specialista
Infrastrutture e
Logistica
(257)
Specialista
Metodologie di
canale Front-End
(121) *
Operatore
Gestione UP
(801)
TO BE
Tot To Be: 1989
RGOF
(132)
Specialista
Pianificazione e
Analisi
Specialista
Operation
Sistemista
Specialista
Infrastrutture e
Logistica
Operatore
Gestione UP
(132)
(528)
(311)
(242)
(644)
* Confluenza nella funzione Commerciale di Filiale
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Rifocalizzare Commerciale
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Rifocalizzare Commerciale: linee d’intervento
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Il nuovo modello organizzativo commerciale si propone di garantire una piena e rapida
risposta alle esigenze della rete, ridefinendo la mission delle funzioni di Area Territoriale e
Filiale da focalizzare maggiormente sulle politiche commerciali e sui piani d’azione.
Linee di intervento :

Accorciare la distanza tra centri di competenza e front-end
 Garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico alla forza vendita
negli UP, anche attraverso lo spostamento di alcune attività tipicamente di “post
vendita” verso la funzione Servizi al Cliente

Elevare il livello delle competenze di presidio dei prodotti/servizi nonché
delle tecniche di vendita

Adeguare l’azione commerciale della forza vendita ai risultati attesi e ai
target assegnati
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Confluenza del Canale Front End in Commerciale
Il Canale Front End, oggi in ambito Gestione Operativa, confluirà nella funzione Commerciale
che ne assume la responsabilità a parità di assetto: organizzativamente, infatti, è previsto il
mantenimento delle attuali figure professionali di Canale Front End e dell’unitarietà della filiera.
Benefici attesi dalla confluenza del Front End in Commerciale:
 gestione dei processi commerciali sotto una regia unica:
• per l’intera gamma di prodotti/servizi, compresi quelli con rilevanza commerciale allo
sportello (es. transazionali, prodotti postali, …)
• per l’intera rete di UP, indipendentemente dal livello di complessità
• per tutta la forza vendita
 trasferimento delle politiche commerciali e delle linee guida all’interno della stessa filiera in
cui sono definite
 focalizzazione delle funzioni di staff territoriale sulle attività core e semplificazione dei punti
di riferimento per l’UP
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Accorciare le distanze
Il nuovo modello organizzativo accorcia la “catena di trasmissione”, avvicinando l’UP ai centri di
competenza in Area Territoriale, riducendo le asimmetrie informative e facilitando i ritorni bottom-up.
As Is
To Be
Linea + Div/
Soc Prodotto
Linea + Div/
Soc Prodotto
Ref. di
Comparto
Ref. Comm. di
Comparto
Spec. di
Comparto
UP e Filiale
UP
Minore dispersione di informazioni e know how
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Il nuovo ruolo di Area Territoriale e Filiale
AREA TERRITORIALE
• Esprime il massimo livello di competenza professionale a supporto degli UP
• Trasferisce le competenze sui prodotti/servizi e le metodologie relative alle tecniche di vendita,
non soltanto con sessioni formative ma anche attraverso la presenza decentrata sul territorio e
le visite periodiche in UP
FILIALE
• Supporta gli UP giorno per giorno, presidiando il raggiungimento degli obiettivi commerciali
• Cura la vendita diretta presso gli UP
• Affianca la forza vendita con focus sugli UP in difficoltà e interviene nelle trattative
maggiormente complesse
• Garantisce la “risalita” delle informazioni dal front-end facilitando i processi di circolarità delle
informazioni stesse a livello di Filiale e AT (criticità, best-practice, problem solving, iniziative)
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Modello Organizzativo Commerciale: AT
AS IS
TO BE
Responsabile
Commerciale
Responsabile
Commerciale
New
Coordinamento
Commerciale di
Comparto
New
Referente di
Canale
Referente di
Comparto
Referente Pian.
Comm. e Sviluppo
Referente
commerciale di
Comparto (1)
Specialista Pian.
Comm. e Sviluppo
(1)
Risp./invest. + Ass. Vita; Assicurativo danni; Prestiti; Mutui; Transazionali;
Confluenza da Gestione Operativa
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Referente Pian.
Comm. e Sviluppo
Specialista Pian.
Comm. e Sviluppo
Postali; Filatelia; Posteshop; Postemobile
(2)
Referente Canale
Front-End (2)
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Nuove figure professionali Comm.le AT (1/2)
COORDINAMENTO COMMERCIALE DI COMPARTO
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i prodotti/comparti del settore* e per
l’ AT di competenza:
raccordo con le strutture centrali
supporto professionale per le tematiche trasversali e coordinamento sulle tematiche di
comparto
supporto ai Commerciali di Comparto del settore di competenza nel raggiungimento
degli obiettivi di budget
* In
ogni AT sono previste 2 risorse per il Coordinamento Commerciale di Comparto: 1
per il settore finanziario ed 1 per il settore postale/altri servizi
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Nuove figure professionali Comm.le AT (2/2)
REFERENTE COMMERCIALE DI COMPARTO
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità, per i comparti e il bacino UP di
competenza:
trasferimento conoscenze e competenze tecniche relative ai prodotti e servizi verso i
punti vendita (Retail e Impresa)
trasferimento metodologie e tecniche di vendita
supporto nell’esecuzione delle campagne commerciali agli UP e agli Specialisti di Filiale
responsabilità del raggiungimento del budget per i prodotti/servizi di competenza
sull’insieme degli UP assegnati
La figura professionale è collocata organizzativamente in Area Territoriale ma può avere
sede di lavoro delocalizzata presso alcune filiali baricentriche
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Situazione risorse livello AT: As Is – To Be
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(Consistenza
ottobre2011)
Referente di Canale
Referente di Comparto
Coordinatore di Area
(da filiale)
32
76
110
Confluenze
Referente
Commerciale
di Comparto
Confluenze
382
(Organico a tendere)
Professional Comm.
224*
Assegnazioni gestionali
Reperimento gestionale
Coordinamento
Commerciale
di Comparto
18
* Bacino utilizzato anche per la copertura della nuova figura professionale Referente Coordinamento UP
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Modello Organizzativo Commerciale Filiale
AS IS
TO BE
Responsabile
Commerciale di Filiale
Coordinatore di
Area*
Responsabile
Commerciale di Filiale
Specialista Pian.
Comm. e Sviluppo
Specialista Pian.
Comm. e Sviluppo
New
Specialista di
Comparto
Specialista Metod.
di canale
(finanziario)
Specialista Canale
UP
Specialista
Commerciale UP (2)
Specialista
Metodologie
Canale Front-End
UP Servizio e Presidio
(1) Cfr.
*
Presente in 99 Filiali
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(2)
Specialista
Commerciale e
Vendita
UP Centrali, Relazione,
Transito e Standard
capitolo 3, chart 39-41
Ridenominazione “Specialista Canale UP” , presente in 101 Filiali
“IR”
Nuova figura professionale Commerciale di Filiale
SPECIALISTA COMMERCIALE E VENDITA
Presidia le seguenti attività e aree di responsabilità per gli UP di competenza (Centrali,
Relazione/Transito, Standard):
affiancamento forza vendita “sul campo”
azione commerciale “giorno per giorno” a supporto degli UP di competenza territoriale
vendita diretta in coerenza con i processi commerciali definiti e le esigenze della Filiale
responsabilità sul raggiungimento del budget per l’insieme di UP assegnati
responsabilità sul processo di “risalita” dal front-end, a garanzia del costante
allineamento di tutte le strutture territoriali attraverso la piena circolarità delle
informazioni
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Situazione risorse livello Filiale: As Is – To Be
23
(Consistenze
ottobre 2011)
Specialista Metodologie
di Canale
136
Confluenze
Specialista di Comparto
637
Confluenze
Specialista Commerciale e
Vendita
612
(Organico a tendere)
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Focus su UP Servizio e Presidio
Per gli UP Servizio e Presidio il supporto commerciale continuerà ad essere assicurato dallo
Specialista Commerciale UP
(1),
che mantiene il presidio sulle seguenti attività e aree di
Per UP:
responsabilità:
manutenzione delle competenze relative alle tecniche di vendita e ai prodotti,
Centrali
attraverso l’addestramento tecnico specialistico e l’affiancamentoRelazione/Transito
on the job alle
risorse dell’UP
Standard
monitoraggio e supporto dei processi commerciali
sviluppo del canale di riferimento
vendita diretta presso gli UP di competenza, in coerenza con i processi commerciali
definiti e le esigenze della Filiale
responsabilità di budget sugli UP di competenza
Il trasferimento delle conoscenze e del kow-how tecnico dei prodotti e servizi per gli
UP Servizio e Presidio sarà assicurato dai ruoli di Area Territoriale.
(1) Ridenominazione della figura Specialista Canale UP
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Presidio del mercato Imprese
1. Evoluzione organizzativa
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Razionali del nuovo modello organizzativo
Per incrementare il livello di penetrazione commerciale sul segmento delle piccole e medie imprese è
necessario un adeguamento del modello organizzativo territoriale che consenta di potenziare il livello
di presidio della rete di vendita dedicata a tale segmento, valorizzandone il potenziale.
Pertanto, l’evoluzione del modello segue due principali razionali
1
2
Aggiornamento del modello di
gestione
della
forza
vendita
attraverso
la
ridefinizione
dei
perimetri di competenza tra Filiale e
UPI, in base ai diversi profili di
clientela target
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Separazione netta tra segmento
Retail e segmento Imprese, per
eliminare
eventuali
aree
di
sovrapposizione
e
rischi
di
“cannibalizzazione”
“IR”
Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (1/2)
La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI nella gestione dei clienti nasce
dall’esigenza di sviluppare al meglio le opportunità di crescita e fidelizzazione che i diversi
gruppi di clienti target esprimono.
SEGMENTAZIONE DEI CLIENTI IMPRESE
• Alta numerosità
• Valore medio cliente
= medio/basso
• Maggiore propensione
all’accesso agli UPI
• Minore complessità
NUOVO AMBITO
DI GESTIONE
CARATTERISTICHE
Settori Merceologici
Imprese Altospendenti
• Minore numerosità
• Valore medio cliente = alto o medio/alto
• Forte aspettativa di gestione personalizzata e
conseguente bassa propensione all’accesso agli UPI
• Alta rilevanza degli aspetti relazionali
• Maggiore complessità
• Marcata connotazione del comportamento
d’acquisto
sulle specificità del target, per i clienti P.A.L.
FILIALE
UPI
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Pubblica
Amministrazione Locale
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Aggiornamento del modello di gestione FV Imprese (2/2)
La ridefinizione dei perimetri di competenza tra Filiale e UPI si articola nei seguenti punti chiave:
1
Enucleazione dei Venditori (Imprese Altospendenti e PAL) dagli UPI e riconduzione degli stessi
nell’ambito della Filiale, sotto la responsabilità del Direttore di Filiale, enfatizzando il
coinvolgimento diretto della Filiale sui risultati attesi per tale target, anche attraverso la leva del
coordinamento gerarchico diretto della forza vendita
2
Rafforzamento del supporto al Direttore di Filiale per la gestione della forza vendita attraverso
l’introduzione di una nuova figura professionale nelle Filiali che esprimono maggiori livelli di
complessità in termini di numerosità dei Venditori e di volumi di budget
3
Rafforzamento del supporto al Responsabile Ufficio PosteImpresa per la gestione dell’UPI
attraverso l’introduzione del Collaboratore UP Doppio Turno negli UPI doppio turno,
consentendo una maggiore focalizzazione del RUPI sui clienti in portafoglio e sull’efficace
gestione degli Specialisti Settore Merceologico
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Modello Organizzativo Filiale
AS IS
TO BE
Direttore di Filiale
Direttore di Filiale
New
Gestione Operativa
Referente
Supporto Imprese*
Commerciale
Commerciale
Gestione Operativa
Risorse Umane
Risorse Umane
UP
UPI
UP
UPI
Venditori
Imprese/PAL
Vedi chart successiva
*
Presente solo nelle Filiali a maggior complessità (vedi chart n.31)
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“IR”
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Modello Organizzativo UPI
AS IS
TO BE
Responsabile UP
Imprese
Responsabile UP
Imprese
New
CUPDT UPI**
Specialisti settore
merceologico
*
**
Venditori
Imprese/PAL*
Operatori
Sportello
PosteImpresa
Specialisti settore
merceologico
Presente solo in alcuni UPI in funzione delle potenzialità del mercato
Previsto per UPI doppio turno
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“IR”
Operatori
Sportello
PosteImpresa
Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale
Distinguendo per livello di COMPLESSITA’ - espresso da ciascuna Filiale in termini di
numerosità dei Venditori (Imprese/P.A.L.) - l’organico a tendere sarà articolato come segue:
Filiali TOP
Centro: Roma 1
Lombardia: Milano 1
Nord Ovest: Torino 1
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“IR”
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Focus nuova figura supporto Imprese di Filiale (2/2)
SUPPORTO IMPRESE (Professional/Referente)
A supporto del DF presidia le seguenti attività (a titolo esemplificativo):
1.
Pianificazione Commerciale:
- monitoraggio visite Venditori e relativa efficacia
-
2.
declinazione micro obiettivi di periodo in coerenza con gli obiettivi di budget
pianificazione campagne territoriali e azioni commerciali mirate
analisi di portafoglio per valutazione opportunità di sviluppo commerciale
Analisi di performance ed azioni correttive:
-
monitoraggio indicatori di performance individuali e identificazione eventuali azioni correttive
-
analisi scostamenti risultati verso obiettivi di periodo ed elaborazione di report di avanzamento
-
analisi del tessuto imprenditoriale locale finalizzata allo sviluppo commerciale della base clienti di riferimento e del
mercato
3. Supporto ai Venditori:
-
esecuzione campagne commerciali centrali
-
affiancamento nelle trattative complesse
-
raccordo con Pre Vendita di AT per preventivazione e offerte personalizzate
4. Supporto agli UPI:
-
sistemi operativi utilizzati per prodotti/servizi/campagne
-
pianificazione incontri periodici di allineamento tra i RUPI e il DF
-
perfezionamento in UPI vendite realizzate da Venditori IAS/PAL
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“IR”
32
33
Focalizzazione Segmento Privati e Imprese
Le linee di intervento individuate sono le seguenti:
1
Superamento delle Aree PosteImpresa e conseguenti azioni di trasformazione:
 sviluppo del maggior numero possibile di API in UP PosteImpresa,
in coerenza con i requisiti commerciali e infrastrutturali necessari;
 riconversione professionale degli Specialisti Settore Merceologico in parte verso la
nuova figura “Specialista Commerciale Clienti Imprese” e in parte verso Specialisti
Commerciali Clienti Retail
2
 Coerente redistribuzione del budget tra segmento Imprese e Retail
 aggiornamento dei portafogli SSM e Responsabili UPI
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“IR”
34
Presidio del mercato Imprese
2. Sperimentazione Venditori Pacchi
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“IR”
Razionali della sperimentazione “Venditori Pacchi”
35
1 Il segmento Imprese esprime un ottimo potenziale di sviluppo sul comparto Pacchi e
Corriere Espresso; è un mercato costantemente alimentato, ad esempio, dagli scambi
nella
catena
di
distribuzione
del
B2B
e
dalle
spedizioni
di
documenti
aziendali/contrattualistica.
2 Il comparto Pacchi e Corriere Espresso registra negli ultimi anni un decremento di ricavi
e volumi, riconducibile non solo alla mancata/ridotta acquisizione di nuovi clienti, ma
anche alla perdita di quote di mercato erose dai competitor.
3 A tali elementi di contesto si riconducono i razionali che hanno generato, fra gli altri
interventi correttivi, l’esigenza di sperimentare una task-force dedicata al presidio
commerciale del comparto, sia in termini di sviluppo che di retention.
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Sperimentazione “Venditori Pacchi”
36
Oggetto
E’ stata avviata una sperimentazione che ha coinvolto risorse delle 9 AT, impegnate
principalmente nella vendita della gamma Paccocelere Impresa (corriere espresso SDA per
la spedizione nazionale ed internazionale di pacchi e documenti). L’attività, finalizzata
all’incremento di volumi/ricavi sul comparto Corriere Espresso e Pacchi, è rivolta sia
all’acquisizione di nuova clientela che alla ricontrattualizzazione di clienti acquisiti.
Durata
La sperimentazione si concluderà entro il 31 dicembre 2011, con l’obiettivo di consolidare i
risultati che, ad oggi, appaiono incoraggianti.
Risorse e distribuzione per AT
La task-force è costituita esclusivamente da risorse della rete PosteImpresa (Venditori
Impresa e Spec. Settore Merceologico), individuate da ciascuna AT in base alle esigenze di
presidio del comparto. Distribuzione al 13 settembre 2011:
Lombardia
Nord
Est
Nord
Ovest
Centro
Centro 1
Centro
Nord
Sud
Sud 1
Sud 2
Tot
4
3
3
5
3
2
2
1
2
25
Risorse
coinvolte
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“IR”
Sperimentazione “Venditori Pacchi”: plus
37
Benefici attesi dalla sperimentazione di una task-force specializzata per prodotto:
 accurata gestione del Cliente, in tutte le fasi di sviluppo del rapporto e
conseguente maggior capacità di retention della clientela acquisita;
 servizio qualitativamente migliore, grazie ad una più profonda e completa
conoscenza della gamma Paccocelere Impresa (caratteristiche tecniche dei
prodotti, servizi aggiuntivi, tariffe, condizioni contrattuali,tecnologie a
supporto, tempi…);
 azione commerciale mirata verso i target a maggior propensione verso il
prodotto Paccocelere Impresa.
MP/RU – RUO/SO
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“IR”
38
Attività nella sperimentazione in corso (1/2)
I “Venditori Pacchi” presidiano una specifica zona dell’AT (una o più Filiali) per i
seguenti target su comparto:
•
Clienti Actual (sviluppo offerta)
•
Clienti Prospect (clienti presenti in CRM per altre attività)
•
Clienti New (non presenti in CRM)
Sono specializzati nella vendita di:
• Contratti Paccocelere Impresa
• Accordi Raccomandata1
• Accordi Corriere Espresso Nazionale
• Accordi EMS/QPE
• Contratti Home Box
• Accordi Paccocelere Internazionale
• Carnet prepagati Corriere Espresso Nazionale
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
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Attività nella sperimentazione in corso (2/2)
Attuali modalità di gestione cliente/vendita in relazione al target:
Clienti Actual
Le risorse, avvalendosi della loro competenza specialistica, supportano la
rete di vendita per il recupero di clienti che evidenziano una
interruzione/flessione di produzione o ne permettono lo sviluppo
proponendo nuovi prodotti/servizi.
Clienti Prospect
Le risorse analizzano la composizione dei PTF del territorio di competenza
per individuare/contattare clienti potenzialmente interessati alla gamma
Corriere Espresso e Pacchi.
Clienti New
Le risorse eseguono un’attività di scouting sul mercato di riferimento,
incrementando l’attuale base clienti. A conclusione della trattativa il cliente
viene censito in CRM nel PTF dell’account competente per territorio
(Venditore AS/PAL o SSM).
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
40
Sviluppo dell’iniziativa
L’andamento della sperimentazione in termini di nuovi clienti/contratti/volumi avvalora l’utilità di
un presidio commerciale sul comparto con una forza vendita dedicata. Lo sviluppo dell’iniziativa,
pertanto, prevede l’evoluzione dell’esperienza maturata e la focalizzazione verso la Vendita
Pacchi, in ambito Commerciale Imprese di AT:
Responsabile
Commerciale
Imprese
Referente Analisi e
Portafogliazione
clienti
Responsabile
Pre Vendita
Responsabile
Post Vendita
Specialista
Analisi e
Portaf. Clienti
Referente
Pre Vendita
Specialista
Post Vendita
Imprese
Referente Settore
Merceologico
2
Referente Settore
Merceologico
3
Referente Settore
Merceologico
1
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
Responsabile
Venditori
Imprese
“IR”
Responsabile
Venditori
PAL
Pacchi
PAL
Referente Settore
Merceologico
4
41
Sviluppo dell’iniziativa: sintesi attività
• I Venditori Pacchi avranno l’obiettivo di sviluppare ricavi e volumi del comparto,
1
rivolgendosi ai clienti in portafoglio. I portafogli saranno costituiti da prospect
selezionati centralmente a cui sarà possibile agganciare anche nuovi clienti.
2
• Rispetto all’iniziale focalizzazione sulla gamma Paccocelere Impresa, i Venditori
saranno impegnati su tutto il comparto Corriere Espresso e Pacchi.
• Principalmente responsabili della vendita diretta verso i clienti in ptf, i Venditori
3
dovranno anche assicurare il supporto specialistico alla rete di vendita UPI/API, in
particolare per le trattative complesse.
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
42
Micro-organizzazione UP
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
43
Ridefinire la micro-organizzazione UP
Punti chiave del nuovo modello UP
Linee di intervento
rafforzamento del supporto al DUP
introduzione nuove figure di Referente
negli aspetti operativo-gestionali, allo
Coordinamento UP e Specialista UP, per
scopo di riaffermare la sua vocazione
UP Centrali ad elevata complessità, in
commerciale, e facilitazione delle
termini gestionali/organizzativi, ed alto
sinergie tra sportelleria e sale
potenziale commerciale. (superamento delle
figure di Referente Operations e Professional
Commerciale in UP Complessi)
estensione dei punti di contatto/gestione
introduzione di una nuova figura
clientela Imprese
professionale Specialista Commerciale
Clienti Imprese in UP retail (in assenza di
UPI e API limitrofi)
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
44
UP Doppio Turno: Centrale complesso
AS IS
TO BE
Up Centrali complessi =246 (accordo sindacale
22/10/2007)
Up Centrali complessi = 453
DUP
DUP
New
New
Professional
Commerciale
Referente
Operations
Referente
Coordinamento
UP
Specialista
UP
Specialista
Front/Back
End
New
SCCR/SCCR
Finanziamenti
Spec.Settore
Merceologico*
* se presente API
** se presente SIS
OSP
Operatore
Vendite
PosteShop**
SCCR/SCCR
Finanziamenti
SCCI*
MP/RU – RUO/SO
Operatore
Vendite
PosteShop**
*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e
Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API
(distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con
API in superamento
** se presente SIS
12/08/2016
SSM
OSP
“IR”
45
UP DT: centrali non complessi, relazione, transito, standard
AS IS
TO BE
DUP
DUP
CUPDT
CUPDT
New
SCCR/SCCR
Finanziamenti
Spec.Settore
Merceologico*
* se presente API
** se presente SIS
OSP
Operatore
Vendite
PosteShop**
SCCR/SCCR
Finanziamenti
SCCI*
MP/RU – RUO/SO
SSM
Operatore
Vendite
PosteShop**
*Spec. Comm. Clienti Imprese previsto in 300 UP (Centrali e
Relazionali) privi di API e non sovrapposti a rete UPI/ API
(distanza superiore ai 5 km e diversità CAP) + 200 UP con
API in superamento
** se presente SIS
12/08/2016
OSP
“IR”
46
Nuove figure professionali UP (1/3)
REFERENTE COORDINAMENTO UP
Garantisce lo sviluppo commerciale dell’UP e la corretta implementazione dei processi,
presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:
presidio delle attività commerciali, attraverso la puntuale comunicazione al personale
degli obiettivi di vendita, il monitoraggio dei risultati e l’individuazione di eventuali azioni
correttive
presidio della piena integrazione tra sportelleria e specialisti commerciali, anche
favorendo l’utilizzo del CRM Light da parte degli Operatori di Sportello
presidio dell’efficace erogazione del servizio e della relazione positiva con la clientela,
anche attraverso la presenza diretta in sala
punto di riferimento per il DUP nella corretta gestione dell’operatività UP, nell’impiego
flessibile delle risorse e nelle attività connesse all’addestramento del personale
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
47
Nuove figure professionali UP (2/3)
SPECIALISTA UP
Supporta il Direttore e il Referente Coordinamento UP nel garantire la funzionalità dell’UP,
presidiando le seguenti attività e aree di responsabilità:
presidio delle attività di apertura e/o chiusura dell’Ufficio Postale
corretta applicazione delle procedure operative, la conformità agli standard ed il rispetto dei
tempi nei flussi documentali da e verso l’UP
supporto nella corretta gestione dell’apertura degli sportelli, del cambio turno e delle pause
degli sportellisti, in funzione dei flussi presenti in sala
completamento delle pratiche e adempimenti di carattere amministrativo/finanziario/contabile
inserimento dati contabili e gestionali nei sistemi informatici di UP
assistenza alla clientela UP nel post-vendita, in raccordo con le specifiche attività di Servizi
al Cliente
presidio della rispondenza della sala al pubblico agli standard definiti e approvvigionamento/
reintegro di stampati e modulistica
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
48
Nuove figure professionali UP (3/3)
SPECIALISTA COMMERCIALE CLIENTI IMPRESE
Contribuisce al raggiungimento degli obiettivi di budget dell’UP, presidiando le seguenti attività e
aree di responsabilità:
sviluppo del mercato imprese in bacino UP attraverso informazione, promozione e vendita
dei prodotti/servizi in target imprese in coerenza con gli indirizzi commerciali definiti ed
esecuzione delle attività previste dalle campagne commerciali centrali e/o territoriali
presidio degli obiettivi commerciali ricevuti e analisi sullo stato di avanzamento dei risultati
interfacciandosi con il DUP per segnalare gli scostamenti e proporre azioni correttive
sviluppo della clientela target in modalità reattiva, attraverso il raccordo con gli sportelli
retention/fidelizzazione dei clienti acquisiti
presidio del costante aggiornamento/manutenzione dei dati in CRM
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
49
Specialista Comm.le Clienti Imprese: razionali selezione UP
x
(1)
Totale SCCI
500
(1)
dettaglio n° UP: 50 Centrali + 250 Relazione
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
50
Evoluzione Servizi al Cliente
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Contesto evolutivo SC
51
As Is
Servizi al Cliente è oggi punto di riferimento nell’assistenza e nel supporto al Cliente esterno ed alla Rete
Commerciale (Uffici Postali) attraverso:
il Contact Center per le attività di Customer Care
i TSC per la gestione di attività di back office
To Be
Il percorso evolutivo della struttura verso un Modello di Customer Operation si articola secondo due
direttrici principali:
Ottimizzazione dei processi di Customer Care, in tutte le fasi del ciclo di vita dei prodotti/servizi

Integrazione di processi UP – Call Center – Back Office (TSC)

Specializzazione delle competenze per prodotto/servizio/cliente

Accentramento e razionalizzazione attività di assistenza Pre e Post Vendita
 sviluppo attività di proposizione commerciale e vendita di prodotti e servizi a bassa complessità, a
supporto dell’azione commerciale della Rete

Sviluppo di attività di telemarketing inbound verso i Clienti che contattano il Customer Care

Sviluppo attività di prevendita finalizzate alla presa di appuntamenti in UP/UPI
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari AS IS
52
Il modello operativo attuale di Servizi al Cliente è basato su una prima forma di
integrazione tra diverse strutture di assistenza e supporto a clienti ed UP:
 i Contact Center per le attività di Customer Care
 i TSC per la gestione di attività di back office e supporto di II livello specialistico agli UP
Contact Center
BACK OFFICE
INTEGRATO
Richieste dirette di
assistenza
UP
CSF* - TSC
CSF -
* Centri con Area Specialistica Finanziamenti
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Modello di servizio Assistenza UP - Servizi finanziari TO BE
53
In coerenza con l’orientamento di Mercato Privati verso un modello organizzativo territoriale
finalizzato a potenziare il supporto operativo e commerciale all’UP, si conferma l’esigenza di
evolvere Servizi al Cliente verso un modello finalizzato alla gestione integrata della relazione
con il Cliente Interno.
Il nuovo modello di servizio si basa su:

specializzazione delle competenze interne per prodotto/servizio/cliente

accentramento e razionalizzazione attività di assistenza pre e post vendita
UP
BancoPosta/
Partner
Back Office Specialistici
Divisioni di
Prodotto/
Società Gruppo
Mercato Privati
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
TSC (siti
operativi)
TSC (siti
TSC (siti
TSC (siti
operativi)
operativi)
operativi)
Finanziamenti
Successioni
Retail
SERVIZI AL CLIENTE
“IR”
Business
54
Nuovo modello di assistenza: aspetti principali
 Maggiori competenze legate all’esperienza del back office e alla specializzazione per
prodotto/servizio
 Maggiore efficienza nei tempi di risoluzione delle problematiche degli UP, attraverso la
riduzione della catena di trasmissione delle informazioni e la semplificazione dei punti di
riferimento
 Ottimizzazione operativa delle attività di back office derivante dall’integrazione dei
processi di back office e supporto all’UP
 Efficientamento dei servizi di front office, finalizzato al miglioramento dei Livelli di
Servizio
In coerenza con l’evoluzione descritta del modello di servizio è prevista una razionalizzazione
degli orari dei TSC, finalizzata ad assicurare maggior supporto agli Uffici Postali
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Sperimentazione assistenza post vendita verso UP
In coerenza con il percorso intrapreso di supporto all’UP e al Cliente, è stata
avviata una fase di sperimentazione con l’obiettivo di migliorare il modello di
Assistenza Clienti e rafforzare l’interazione con gli UP
Principali obiettivi del test
 Canalizzare sull’Assistenza Clienti per recepire e gestire tutte le problematiche
relative ai prodotti/servizi transazionali e di finanziamento
 Rafforzare il supporto e l’interazione diretta con UP e Cliente
 Costituire un punto di sintesi per la relazione con i partners e le figure aziendali
di riferimento
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
55
56
Dettagli della sperimentazione
La fase di TEST ha previsto le seguenti modalità implementative:
Perimetro intervento: Comparti Transazionale Retail e Finanziamenti
Siti interessati:
• TSC di Genova (per il comparto Transazionale Retail)
• TSC di Bologna (Area Servizi Finanziamenti per il comparto Finanziamenti)
Territori interessati
• Liguria (nella competenza territoriale del TSC di Genova)
• Marche (nella competenza territoriale del TSC di Bologna)
Avvio:
• Comparto Transazionale Retail avviata il 5 settembre relativamente al prodotto
Conto Retail e i Servizi Accessori con il coinvolgimento di tutti gli UP delle Filiali
della Liguria
• Comparto Finanziamenti avvio previsto entro il mese di novembre relativamente al
prodotto Mutuo e riguarderà tutti gli UP delle Filiali delle Marche
Durata: 3 mesi
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
57
Benefici attesi e prossimi passi
BENEFICI ATTESI
 Focalizzazione del supporto agli UP al fine di migliorare la qualità percepita dal Cliente
 Ottimizzazione dei tempi di risposta
 Riduzione dei livelli di non conformità e dei tempi di attraversamento, attraverso gli
opportuni interventi correttivi
 Punto di riferimento della relazione con gli stakeholders interni ed esterni, relativamente
a tematiche di assistenza clienti
PROSSIMI PASSI
 Analisi dei risultati del TEST in una fase successiva
 Consolidamento degli strumenti ed elementi tecnici di supporto all’attività
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
58
Agenda
Evoluzione del modello organizzativo territoriale di Mercato Privati:
- linee di intervento del nuovo modello organizzativo
- rifocalizzazione delle funzioni Gestione Operativa e Commerciale
- il presidio del mercato Imprese
- ridefinizione della micro-organizzazione UP
- evoluzione Servizi al Cliente
Ottimizzazione dei processi a supporto della rete di vendita:
- il processo di Controllo di Gestione (PACG)
- il modello organizzativo dei Competence Center Amministrativi
- rifocalizzazione processi Risorse Umane (RU di Filiale)
- evoluzione del Supporto Operativo e nuovo modello di gestione reclami
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Direttrici d’intervento
59
Competence Center
Amministrativi e PACG:
prosecuzione del percorso di
accentramento delle attività di
controllo di gestione e
specializzazione dei Competence
Center Amministrativi
RU di Filiale: rifocalizzazione su
attività a maggiore contenuto
professionale e minore operatività a
fronte di un’evoluzione degli strumenti
informatici a supporto della gestione
del personale
Post vendita – Reclami:
Riconduzione del processo di
gestione reclami MP sotto un’unica
ownership e rafforzamento
dell’assistenza al cliente
Supporto Operativo:
Rafforzamento del presidio a
livello territoriale di tematiche
di processo e normative e di
sintesi su progetti trasversali
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
60
Controllo di Gestione (PACG)
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
61
Obiettivo e razionali
OBIETTIVO
Proseguire nel percorso di accentramento delle attività di controllo di gestione e creare una
struttura di sintesi per la rilevazione e l’analisi dei fenomeni che interessano il territorio con
una forte focalizzazione su attività di analisi dei dati a supporto delle scelte del Business
RAZIONALI

Evoluzione/superamento di alcune attività
- la riduzione delle attività di consuntivazione
- la Standardizzazione degli strumenti di analisi e reporting attraverso la creazione
di un’unica reportistica di controllo delle performance MP Centro e Territorio
(Quadro d’Insieme)

Centralità del ruolo delle strutture organizzative territoriali
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
62
Nuova mission
NUOVA MISSION
 Garantire unità e sintesi ai piani di azione necessari per il supporto ai risultati di business,
in coerenza con gli obiettivi aziendali, attraverso l’analisi dei dati economici finanziari e dei
principali aspetti gestionali
 A sostegno della nuova mission:
- Supporto delle funzioni centrali MP/AC per lo sviluppo della nuova organizzazione
- Potenziamento relazioni interfunzionali
- Sviluppo nuovi strumenti di lavoro
- Sviluppo competenze e cultura necessarie alla copertura del ruolo rivisitato
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
63
Razionalizzazione con nuova mission
Il processo di accentramento del “controllo di gestione” è stato avviato nel 2009
2009
35
2011
PACG
25
PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO DI
FILIALE (PCF)
Ulteriore accentramento e nuova mission
ATTIVITA’
 Supporto ai Direttori di Filiale nella definizione degli obiettivi e dei relativi piani d’azione attraverso
l’interazione con le altre funzioni di Filiale
 Analisi integrata dei dati economici per segmento (Privati e Impresa), per canale di vendita (UP con
APF, UP minori, UP Impresa, Venditori, Specialisti) e per tipologia (volumi, ricavi, costi,
incentivazione)
 Partecipazione alla definizione del Budget territoriale (commerciale e dei costi in condivisione con
AC di AT) e monitoraggio dei relativi avanzamenti
 Supporto al RAC per la valutazione di iniziative di investimento (APF, UPI, API; etc)
 Analisi performance commerciale e produttività di canale (APF;APF-F, Aree Imprese, UP imprese,
Venditori PAL/Imprese)
 Supporto alle strutture territoriali relativamente ai temi di Incentivazione commerciale
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
64
Ipotesi di modello organizzativo AS IS vs TO BE
AS IS
AREA TERRITORIALE MP
AMMINISTRAZIONE E
CONTROLLO
CCA
CONTABILITA’ E
AMMINISTRAZIONE
AREA TERRITORIALE MP
AMMINISTRAZIONE E
CONTROLLO
CCA
MP/RU – RUO/SO
AMBITO
ORGANIZZATIVO
DELL’INTERVENTO
CENTRI PCF
PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO DI FILIALE
CONTABILITA’ E
AMMINISTRAZIONE
35 sedi
CONTROLLO DI GESTIONE
TO BE
12/08/2016
CENTRI PACG
(Programmazione, analisi e
controllo di gestione)
CONTROLLO DI GESTIONE
“IR”
25
sedi
65
Ipotesi modello Organizzativo TO BE
AMBITO ORGANIZZATIVO
DELL’INTERVENTO
RESPONSABILE
AMMINISTRAZIONE E CONTROLLO
Pianificazione e
Controllo di Filiale
Controllo
di gestione Costi e
Incentivazione
Controllo
di gestione Impresa
CONTROLLER
CONTROLLER
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
Controllo
di gestione Privati
CONTROLLER
CONTROLLER
“IR”
66
Centri Pianificazione e Controllo di Filale
Ipotesi di razionalizzazione dei centri PACG da 35 presidi a 25 Centri di PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO DI FILALE .
AS IS
N. CENTRI
PCG
TO BE
3
35 CENTRI
PACG
25 CENTRI
PCF
3
3
3
4
2
3
2
2
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Ipotesi
sedi
67
Organico a tendere centri
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
68
L’evoluzione del modello
organizzativo dei CCA
(Competence Center Amministrativi)
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
69
Obiettivi del progetto
L’evoluzione del modello organizzativo dei CCA si propone di superare l’attuale modello pluriattività
con una progressiva specializzazione dei Centri, in modo che alcuni siti possano accogliere 2 / 4
attività specialistiche, consentendo un più efficiente impiego delle risorse ed una maggiore
valorizzazione delle professionalità
La specializzazione avverrà a livello di Area Territoriale, coniugando così l’esigenza di
specializzazione con la vocazione di “service” geografico per le strutture di business locali, anche al
fine di un miglioramento della qualità del controllo amministrativo contabile e dei processi operativi
L’accentramento su specifici siti di 1 o più processi contabili/amministrativi - ad oggi svolti su tutti i
CCA - si rende necessario anche in relazione alla crescente complessità derivante dallo
sviluppo dei business aziendali e consentirà una maggiore qualificazione delle risorse ed un
miglioramento della qualità del dato contabile
Inoltre, la progressiva specializzazione dei CCA consentirà di superare l’attuale dispersione delle
attività attraverso il superamento delle strutture che, in base alle dimensioni attuali, risultano
diseconomiche.
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
12/08/2016
“IR”
70
Fasi della Specializzazione
DESCRIZIONE ATTIVITA'
SCADENZA
1)
Completamento del Piano di Razionalizzazione delle attività
amministrativo-contabili e razionalizzazione dei siti esistenti
entro GIUGNO 2012
2)
Pianificazione del processo di uscita / ingresso delle diverse attività
sui siti diversi
entro DICEMBRE 2012
3)
siti individuati
Completamento della redistribuzione attività sui “12/15”
individuati
secondo un’ottica di specializzazione
entro DICEMBRE 2013
ESEMPLIFICATIVO SITO GRANDE
CONTROLLI DACO
PORTALE
( 50% )
ESEMPLIFICATIVO SITO MEDI-PICCOLO
MOFO
( 100% )
CASELLE POSTALI
( 100%)
GESTIONE CONTRATTI
( 10% )
GESTIONE PAGAMENTI
( 15%)
ACQUISTI
( 15% )
La % rappresenta il peso dell’attività rispetto al Totale Area
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
12/08/2016
“IR”
SIC
( 15%)
71
Prima ipotesi di superamento siti entro 31/12/2012
*
* Fonte dati MP/RU/CGPT
“IR”
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
12/08/2016
72
Rifocalizzazione processi
Risorse Umane
(RU di Filiale)
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
73
Premessa e logiche di intervento (1/2)

L’evoluzione dei sistemi di gestione del personale e degli strumenti informatici a
supporto (entro fine anno l’applicativo TM Light verrà esteso a tutti gli Uffici Postali
escluso i monoperatori), che assicura una sempre più efficace gestione delle risorse
dipendenti dalla filiale, sta modificando la natura della mission della funzione Risorse
Umane di Filiale verso attività a maggiore valenza professionale e più in linea con le
esigenze del business.

In coerenza con le altre iniziative avviate sulle strutture di staff, al fine di assicurare un
migliore e più efficace supporto agli uffici postali è stata ravvisata l’esigenza di
aggiornare e rifocalizzare il modello di funzionamento di Risorse Umane di Filiale, in
particolare rafforzando il presidio su alcuni principali filoni di tematiche “core “ tipiche
della funzione RU:
 sistemi di incentivazione del personale
 analisi e monitoraggio indicatori gestionali attraverso l’utilizzo di applicativi dedicati
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
74
Premessa e logiche di intervento (2/2)

Il migliore impiego delle risorse e l’utilizzo degli applicativi ha accorciato, da un lato
la distanza tra le funzioni di Area (RAT e RUR) e gli Uffici Postali UP e dall’altro ha
potuto creare spazi di possibile efficienza con una struttura più snella rispetto alle
specificità dell'attività.

In tale ottica, continuando ad assicurare il presidio su tematiche specifiche del proprio
ambito, sarà possibile:
• recuperare efficienza operativa a supporto del territorio
• aggiornare e affinare le aree di responsabilità e le competenze degli Specialisti RU per
garantire un maggiore supporto metodologico e specialistico da parte della Filiale
al Dup e agli Operatori su tematiche gestionali e di sviluppo
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Situazione risorse
Tabella di sintesi
AS IS
FILIALE RISORSE
UMANE
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
TO BE
LIV
CONSISTENZE
(AL 15 OTTOBRE)
LIV
ORGANICO A TENDERE
DELTA
A1
135
A1
132
-3
A2
6
B
156
B
162
6
C
429
C
336
-93
D
56
D
55
-1
E
3
TOTALE
785
-6
-3
TOTALE
“IR”
685
-100
76
Evoluzione del Supporto
Operativo e nuovo modello di
gestione reclami
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Premessa e logiche di intervento
77
1/3

Il percorso evolutivo intrapreso da Mercato Privati pone Servizi al Cliente come punto
di riferimento unico nel processo di assistenza e supporto al Cliente esterno ed alla
Rete Commerciale (Uffici Postali)
In tale ottica, si rende necessario procedere all’accentramento della gestione dei
reclami verso Servizi al Cliente, con l’obiettivo di:

rafforzare la governance dei processi di assistenza

potenziare l’attività di Customer Care
Il nuovo modello di gestione dei reclami si propone di:
 garantire maggiore integrazione dei processi e specializzazione delle competenze
 creare un canale unico di ingresso per l’Ufficio Postale e il Cliente identificato nelle
strutture di Servizi al Cliente
 creare ulteriore valore aggiunto al cliente, in termini di ritorni puntuali con impatti
sui tempi e sull’efficacia della risposta alle richieste/segnalazioni presentate
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Premessa e logiche di intervento
78
2/3

Contestualmente, si rende necessario riorientare la mission del Supporto Operativo
di AT, dal 2009 indicata come funzione territoriale dedicata prevalentemente alla
gestione dei reclami (vedi accordo sindacale luglio 2009).
Lo sviluppo di progetti ad impatto trasversale e l’incremento delle tematiche
normative/procedurali in perimetro non-core, ma di supporto al business (es. Tutela
della privacy), fanno emergere l’esigenza di un rafforzamento del presidio territoriale
su tali attività: pertanto, viene ridefinito l’ambito della funzione Supporto Operativo, in
cui si identifica, appunto, il punto di presidio dedicato, con l’attribuzione di
responsabilità di tipo normativo/procedurale e su specifiche iniziative progettuali.
Il Supporto Operativo in questa logica, costituirà un punto di collegamento e di
riferimento per le funzioni centrali e le altre funzioni territoriali, per garantire in
raccordo con le altre funzioni di Area Territoriale il presidio di specifici ambiti
normativo/procedurali e il coordinamento di attività progettuali “cross”
che
necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato.
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Premessa e logiche di intervento
L’attività di supporto e assistenza al
cliente può essere potenziata
riconducendo la governace della
gestione dei reclami nella
responsabilità di Servizi al Cliente
79
3/3
Parallelamente è indispensabile
attribuire il coordinamento di attività
“cross” all’Area Territoriale per
garantire un presidio integrato, nella
responsabilità della funzione
Supporto Operativo
Pertanto …
Accentramento della
gestione dei reclami nella
funzione Servizi al Cliente
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
Rifocalizzazione della mission di
Supporto Operativo verso
coordinamento di attività di tipo
normativo/procedurale
“IR”
80
Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI
SUPPORTO
OPERATIVO
GESTIONE
OPERATIVA
COMMERCIALE
PRIVATI
•Presidio e coordinamento delle attività
amministrative connesse alla normativa
relativa alla privacy (D.lgs n. 196/2003)
•Presidio e monitoraggio delle attività rivolte
alla tutela della salute e della sicurezza sui
luoghi di lavoro (D.lgs n. 81/2008) anche
attraverso la verifica di alcuni dei principali
obblighi/adempimenti del Datore di Lavoro.
•Coordinamento trasversale di attività
progettuali cross relative a specifiche
iniziative Centrali e Territoriali
•Presidio
e
monitoraggio
dotazioni
tecnologiche dell’AT e attività connesse alla
policy di telefonia mobile e fissa
•Presidio
e
monitoraggio
attività
adempimenti amministrativi verso organismi
di controllo per la forza vendita commerciale
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
COMMERCIALE
IMPRESE
AMMINISTRAZIONE E
CONTROLLO
SERVIZI AL CLIENTE
SITI CONTACT
CENTER/TSC
•Gestione dei reclami presso i Siti CC/TSC e
interfaccia con la funzione centrale di riferimento
• Monitoraggio degli indicatori di customer
satisfaction
• Analisi e reporting
“IR”
Il nuovo ruolo del Supporto Operativo di Area Territoriale
81
Garantire, in raccordo con le altre funzioni aziendali centrali e territoriali, il presidio e la corretta gestione
delle attività di tipo normativo/procedurale nonché il coordinamento di attività progettuali “cross”, relative a
specifiche iniziative centrali e territoriali che necessitano, di volta in volta, un presidio integrato.
Principali attività
Gestione e coordinamento delle attività amministrative connesse alla normativa relativa al D.lgs. n. 196/2003 in materia di protezione dei dati
personali relativi a “clienti e fornitori” (privacy), in raccordo con la funzione centrale di riferimento MP/Monitoraggio Progetti. In particolare dovrà
garantire la corretta ed omogenea applicazione sul territorio degli adempimenti previsti in materia, concernenti la gestione delle comunicazioni,
la conservazione dell’archivio, la manutenzione/aggiornamento del sistema e la cancellazione/distruzione sicura delle informazioni.
Presidio e monitoraggio delle attività connesse agli adempimenti delegati al RAT in qualità di Datore di Lavoro, in raccordo con la funzione
Gestione Operativa di Area Territoriale, derivanti dall’applicazione della normativa relativa al D.lgs. n. 81/2008 in materia di tutela della salute
a della sicurezza sui luoghi di lavoro ed in coerenza con le politiche aziendali. Cura l’applicazione sul territorio di competenza delle
procedure emanate da TA interfacciandosi con le funzioni RUR, Immobiliare, Tutela Aziendale e la funzione centrale di riferimento
MP/Monitoraggio Progetti, per assicurare l’adempimento delle attività relative alle prescrizioni ASL, alla verifica dell’avanzamento del
Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) e alla conservazione dei fascicoli.
Presidio e monitoraggio, in coerenza con le linee guida fornite dalla funzione commerciale, delle attività amministrative previste in ambito
territoriale per l’iscrizione alla Sez. E del RUI (Registro Unico degli Intermediari) ed il mantenimento dei requisiti.
Presidio e monitoraggio, in raccordo con le funzioni di Area Territoriale, delle dotazioni tecnologiche e degli asset informatici e logistici
dell’Area Territoriale (personal computer, ecc); gestione delle attività amministrative previste dalla policy di Telefonia Mobile e Fissa.
Coordinamento “cross” alle strutture territoriali di Mercato Privati delle attività, anche progettuali, definite sia a livello centrale, in raccordo con
MP/Monitoraggio Progetti, che territoriale, che necessitano, di volta in volta, di un presidio integrato a fronte dell’insorgenza di specifiche
esigenze operative; raccordo ed interfaccia su tematiche trasversali con le altre funzioni aziendali territoriali nella implementazione di azioni
di integrazione/ottimizzazione di processi.
MP/RU – RUO/SO
12/08/2016
“IR”
Supporto Operativo: consistenze “to be”
MP/RU – RUO/SO
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82
“IR”
83
Gestione reclami: assetto organizzativo “to be”
AREA TERRITORIALE MERCATO PRIVATI
SUPPORTO
OPERATIVO
GESTIONE
OPERATIVA
COMMERCIALE
PRIVATI
COMMERCIALE
IMPRESE
AMMINISTRAZIONE E
CONTROLLO
SERVIZI AL CLIENTE
Accentramento della gestione dei reclami dal Supporto Operativo
nella funzione Servizi al Cliente
SITI CONTACT
CENTER/TSC
MP/RU – RUO/SO
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Gestione reclami: consistenze “to be”
AREA
TERRITORIALE
SERVIZI AL CLIENTE
(SITO CONTACT
CENTER/TSC)
Specialista Post
Vendita
CENTRO
ROMA (CC)
5
CENTRO 1
FIRENZE (TSC)
2
CENTRO NORD
BOLOGNA (TSC)
2
MILANO (TSC)
4
VENEZIA (CC)
2
TORINO (CC)
2
NAPOLI (CC)
6
SUD 1
BARI (TSC)
2
SUD 2
PALERMO (CC)
3
LOMBARDIA
NORD EST
NORD OVEST
SUD
TOTALE
Specialista Post
Vendita
• Livello B
28
• Ruolo contrattuale: Specialista
• Figura di riferimento: Specialista Post
Vendita
MP/RU – RUO/SO
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