vedi demo - McGraw Hill Higher Education - McGraw

Sistemi di controllo di Gestione
La natura della
contabilità
direzionale
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
1
1
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Una classificazione delle informazioni
Informazioni
consistono di
Informazioni quantitative
Informazioni non quantitative
consistono di
Informazioni monetarie
Informazioni non monetarie
consistono di
Informazioni
operative
Informazioni
di bilancio
Informazioni
per il management
Informazioni
fiscali
Operating
information
Financial
Accounting
Management
Accounting
Tax
Accounting
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
3
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Informazioni di Management Accounting
• Prodotte per usi interni
• Utilizzati a supporto di tre principali funzioni del
management:
• Programmare
• Porre in atto (implementare)
• Controllare
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
6
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Tre tipiche funzioni del management
programmare
controllare
implementare
correzioni operative
feedback
correzione del piano
Il controllo di gestione fornisce la gran parte delle informazioni monetarie
e quantitative utilizzate dal management per programmare,
porre in atto le decisioni (implementare) e controllare
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
7
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Programmare (Planning)
• Programmare: decidere quali azioni debbano essere
avviate. Programmare richiede l’assunzione di decisioni:
• Identificare problemi o opportunità
• Generare alternative
• Specificare i criteri della scelta fra alternative
• Utilizzare informazioni (contabili e non) per valutare le
conseguenze di ciascuna alternativa
• Comparare con i criteri scelti le alternative e
selezionare la migliore
• Il budget è il processo di programmazione per un
determinato periodo, normalmente un anno. La
pianificazione ha un orizzonte pluriennale
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
8
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Che cosa è il controllo di gestione?
• Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che
il management utilizza per influenzare/orientare gli attori verso
comportamenti
e
decisioni
coerenti
con
gli
obiettivi
dell’impresa.
• Il controllo di gestione è il processo che produce informazioni
soprattutto quantitative (monetarie e non) utilizzate dal
management per favorire il raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione.
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
12
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
• Contabilità
direzionale
Che cosa è il controllo
di gestione?
• Management Accounting
• Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che
il management utilizza per influenzare/orientare gli attori verso
comportamenti
e
decisioni
coerenti
con
gli
obiettivi
dell’impresa.
• Il controllo di gestione è il processo che produce informazioni
soprattutto quantitative (monetarie e non) utilizzate dal
management per favorire il raggiungimento degli obiettivi
dell’organizzazione.
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
13
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Dodici importanti differenze tra Bilancio e
Controllo di gestione
1. Necessità d’uso
Il bilancio è obbligatorio. Il CdG è facoltativo
2. Scopo
Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti per
soggetti economici esterni. Le informazioni del CdG
sono un mezzo per raggiungere uno scopo
3. Utilizzatori
Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone
relativamente ampi in maggior parte dall'identità personale
ignota al management. Gli utilizzatori del CdG sono gruppi
relativamente ristretti di persone interne dall'identità nota
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
14
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Dodici importanti differenze tra Bilancio e
Controllo di gestione
4. Struttura sottostante
Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN.
Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si
caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti
5. Fonte dei principi
Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in
conformità al Codice Civile e alla prassi contabile.
I principi del CdG variano in funzione della finalità
dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna
• Valorizzare gli ordini come “ricavi”
• Valore immobilizzazioni e ammortamenti in base ai valori di mercato
• Valorizzare il costo pieno anche con costi di periodo
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
15
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Dodici importanti differenze tra Bilancio e
Controllo di gestione
4. Struttura sottostante
Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN
Il CdG ha tre finalità principali, ciascuna delle quali si
caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti
5. Fonte dei principi
Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in
conformità al Codice Civile e alla prassi contabile.
I principi del CdG variano in funzione della finalità
dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna
6. Prospettiva temporale
La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica.
Il CdG utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e
programmi per il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
16
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Dodici importanti differenze tra Bilancio e
Controllo di gestione
7. Contenuto delle informazioni
Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni
che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e
raccoglie: data, conto, importo.
Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni
(monetarie e non) utili ai decisori
•
•
•
•
•
•
•
q.tà materiali
numero dipendenti
ore utilizzate
q.tà vendute
entità scarti
tempestività consegne
lead time di produzione …
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
17
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Dodici importanti differenze tra Bilancio e
Controllo di gestione
7. Contenuto delle informazioni
Il Bilancio sintetizza principalmente il risultato di fenomeni
che hanno un effetto esprimibile in termini monetari e
raccoglie: data, conto, importo.
Il CdG produce molti tipi diversi di informazioni
(monetarie e non) utili ai decisori
8. Precisione delle informazioni
Le approssimazioni del CdG sono maggiori di
quelle tipiche del Bilancio e della CO.GE
9. Frequenza del reporting
Il Bilancio è obbligatoriamente prodotto con
frequenza annuale. Le informazioni del CdG sono
generate con Copyright
frequenza
più alta
© 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
18
Dodici importanti differenze tra Bilancio e
Controllo di gestione
10. Tempestività del reporting
Il Bilancio è pubblicato e distribuito agli azionisti dopo alcuni
mesi dalla chiusura del periodo amministrativo (circa cinque
mesi dopo) . I reports del CdG sono distribuiti
tempestivamente, normalmente qualche giorno dopo la
chiusura del periodo di riferimento
11. Oggetto del reporting
Il bilancio descrive l’intera organizzazione, mentre il
CdG focalizza principalmente “porzioni” d’impresa
12. Responsabilità potenziali
Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti
Per il CdG virtualmente nessuna
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
19
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione
1. I criteri generali sono condivisi
Molti criteri generali alla base dei principi
contabili sono rilevanti anche nel CdG
Il CdG fa spesso propri, ad esempio, i
principi del costo storico e di realizzazione
dei ricavi e basa il reporting su valutazioni
relativamente “oggettive” e verificabili
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
20
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione
1. I criteri generali sono condivisi
Molti criteri generali alla base dei principi
contabili sono rilevanti anche nel CdG
2. Molti dati elementari sono condivisi
Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in
conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG
•
•
•
•
•
•
•
Ordini evasi
Valore delle fatture emesse
Crediti commerciali incassati
Pagamenti effettuati a fornitori
Assegni emessi
Ore di manodopera utilizzate
Risorse finanziarie ottenute e rimborsate
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
21
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Similarità tra Bilancio e Controllo di gestione
1. I criteri generali sono condivisi
Molti criteri generali alla base dei principi
contabili sono rilevanti anche nel CdG
2. Molti dati elementari sono condivisi
Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in
conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal CdG
3. Scopo comune
Entrambi i tipi di informazione sono
utilizzati ai fini decisionali
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
22
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Una stessa transazione genera bisogni informativi diversi
In dicembre un’impresa consegna un macchinario a un cliente
del valore di € 100.000 e nel mese di gennaio fattura al cliente
€ 120.000:
Amministrazione:
CdG:
Produzione:
Commerciale:
Tesoreria:
Qual è il periodo di realizzazione dei
ricavi e quali i costi di competenza
correlati?
Quali gli effetti sulla redditività
dell’azienda, sulla prestazione dei
manager e su quella dei CdR?
Prodotto conforme, consegna nei tempi
previsti, cliente soddisfatto …?
Perché il cliente ha acquistato quel
prodotto e ha deciso di aggiungere quelle
funzionalità? quando si dovranno pagare
le provvigioni …?
Quando sarà incassato il credito …?
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
23
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo
Misurazione
Controllo
Configurazione di costo pieno
Il costo pieno è la somma dei
costi diretti + una quota equa dei
Scelta tra
alternative
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
costi indiretti
24
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo
Misurazione
Configurazione di costo pieno
Controllo
Il costo pieno può riferirsi a un
Scelta tra
alternative
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
qualunque oggetto del costo
25
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo
Misurazione
Configurazione di costo pieno
Controllo
Configurazioni di costo per centro di
responsabilità (CdR)
Scelta tra
alternative
Costi per unità organizzativa
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
26
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo
Dati normalmente non
disponibili all’interno del
sistema contabile
Misurazione
Configurazione di costo pieno
Controllo
Configurazioni di costo per CdR
Scelta tra
alternative
Configurazioni di costo differenziale
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
27
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopi e uso delle informazioni del CdG
Scopo
Modalità di utilizzo
Misurazione
Configurazione di costo pieno
Controllo
Configurazioni di costo per CdR
Scelta tra
alternative
Configurazioni di costo differenziale
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
28
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopo 1: La misurazione (dei costi pieni)
I costi pieni sono rilevati soprattutto per:
• Valorizzare le rimanenze (supporto alla redazione del bilancio)
• Determinare i prezzi regolamentati da contratto (anche di
servizi pubblici)
• Essere il riferimento per la determinazione dei prezzi “normali”
• Misurare la redditività di prodotti/mercati/clienti …
• Misurare la redditività dei CdR che quando sono centri di
profitto (divisioni)
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
29
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopo 2: Il controllo
I costi per CdR sono rilevati soprattutto per:
• Valutare la performance dei responsabili dei CdR
• Valutare la prestazione economica dei CdR
• Base per sviluppare premi e bonus collegati alla
performance (motivare)
• Rendere possibile il processo di budget
Il reporting formale è strutturato per CdR allo scopo di
rendere la struttura delle informazioni coerente
con quella delle responsabilità
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
30
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopo 3: Il supporto alle decisioni
I costi differenziali sono calcolati nei processi di scelta
fra alternative mutuamente escludentesi
• I costi differenziali o rilevanti:
• Sono quelli che cambiano da un’alternativa all’altra
• Dipendono del tipo di decisione
• Non sono normalmente presenti all’interno del sistema
contabile
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
31
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Scopi e uso delle informazioni contabili
Modalità di utilizzo
Scopo
(in base a valori consuntivi )
• Valorizzare le rimanenze
• Calcolare prezzi regolamentati
(in base a stima di valori futuri)
• Definire i prezzi
“normali”
• Analizzare al redditività dei
Misurazione
prodotti
• Analizzare la performance
economica dei CdR
Controllo
• Analizzare le performance dei
manager dei CdR
• Motivare e premiare i manager
• Decisioni di breve
• Decisioni lungo periodo
Scelta tra • Non utilizzati
alternative
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
• Pianificazione strategica
• Budgeting
32
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Osservazioni di carattere generale
• Costi diversi per scopi diversi
• Gli importi ottenuti sono approssimazioni
Denaro in cassa
vs
Valore da ammortizzare
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
36
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl
Osservazioni di carattere generale
• Costi diversi per scopi diversi
• Gli importi ottenuti sono approssimazioni
• Prendere decisioni sulla base di informazioni
incomplete
• La significatività dei dati economici è limitata
• Le persone non i numeri agiscono
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni aziendali
R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D.M. Macrì e K. A. Merchant, 14a edizione
37
Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) Srl