Le imprese industriali 3 (prof. Giuseppe Albezzano)

Albez edutainment production
Le imprese industriali 3
Classe V ITC
In questo modulo:
Le scelte produttive
L’efficienza e l’efficacia
Elasticità e flessibilità
Gli aspetti della gestione
Il sistema informativo
Le scelte relative alla produzione
Le scelte relative alla produzione vanno correlate agli obiettivi assegnati a questo settore della
gestione nell’ambito delle strategie competitive , ossia delle scelte di fondo che consentono di
ottenere un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.
Così ad esempio:
1. se si adotta una strategia di leadership dei costi (o vantaggio di costo), l’obiettivo sarà quello
di ottenere prodotti con un costo unitario inferiore a quello dei principali concorrenti e allora
occorrerà puntare all’efficienza degli approvvigionamenti dei materiali, alla riduzione degli
sprechi, alla piena utilizzazione degli impianti, al contenimento del costo della manodopera,
ecc;
2. se invece la strategia è la differenziazione dei prodotti, gli obiettivi del sistema produttivo
saranno la qualità, la personalizzazione del prodotto, la rapidità delle consegne nonché la
flessibilità produttiva (capacità di variare le caratteristiche qualitative dei prodotti).
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Le scelte relative alla produzione
Affinchè la produzione economica si svolga con risultati positivi è necessario (anche se non
sufficiente) che i processi di trasformazione fisico-tecnica siano organizzati:
con efficacia, ossia in maniera da raggiungere gli obiettivi di produzione prefissati;
con efficienza, cioè utilizzando in modo ottimale le risorse disponibili.
L’efficienza di un processo produttivo migliora quando si verifica una riduzione dei costi a
parità di volumi prodotti oppure quando si ha un aumento di produzione a parità di costi: in
entrambi i casi, infatti diminuisce il costo unitario di produzione.
Nell’ottica dell’efficacia e dell’efficienza si inquadrano le scelte relative alle dimensioni della
capacità produttiva globale e al suo frazionamento nonché quelle in materia di automazione
dei processi produttivi, che devono essere coerenti con gli obiettivi di produzione e integrate
nella strategia generale dell’azienda.
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La capacità produttiva globale
Le dimensioni complessive della capacità produttiva di cui l’azienda va dotata devono essere
programmate considerando che i costi collegati alla struttura produttiva sono in gran parte
costi fissi e che le modifiche di tale struttura sono in genere assai costose e non possono
solitamente essere attuate in tempi brevi.
Va inoltre tenuto presente che un eventuale sovradimensionamento eccessivo degli impianti
comporta un forte rischio di sottoutilizzo della capacità produttiva e una conseguente maggior
incidenza di costi sulle unità prodotte, mentre il sottodimensionamento di uno o più impianti
può provocare delle interruzioni nei flussi produttivi con conseguenti possibili perdite di quote
di mercato.
Un elevato grado di sfruttamento dei beni strumentali, invece, migliora l’efficienza dei processi
produttivi e la redditività aziendale, in quanto i costi fissi ad essi relativi di distribuiscono su un
maggior volume di produzione.
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La capacità produttiva globale
Sulle dimensioni della capacità produttiva influiscono, oltre alla domanda di mercato che
l’azienda intende soddisfare, i seguenti altri elementi:
1. la stagionalità delle vendite: se le vendite sono concentrate in certi periodi dell’anno, la
capacità produttiva potrà essere stabilita:
sulla “punta” di stagionalità, cioè sulla quantità massima richiesta dal mercato,
anche se ciò può comportare un sovradimensionamento degli impianti;
sulla domanda media annua, nel qual caso nei periodi in cui la produzione eccede
la domanda di mercato si ricorrerà allo stoccaggio di prodotti finiti per compensare
le carenze di produzione nei periodi di punta della richiesta.
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La capacità produttiva globale
2. la politica “make or buy”: spesso l’impresa deve scegliere se produrre direttamente
determinati beni (make) o acquistarli all’esterno (buy). Il ricorso a imprese esterne (terzisti)
può essere continuativo e riguardare:
alcune fasi della lavorazione che non costituiscono l’aspetto fondamentale e
strategico dell’attività aziendale, o alcuni componenti del prodotto che possono
essere acquistate all’esterno a prezzi inferiori rispetto ai costi della produzione
interna (è una scelta adottata in particolare da azienda automobilistiche e tessili, che
ha dato luogo ad un ampio indotto);
fasi della lavorazione che richiedono l’impiego di particolari conoscenze e
tecnologie e alla cui progettazione talvolta partecipa anche l’impresa fornitrice (è
una scelta adottata in anni più recenti da aziende che operano nel settore delle
telecomunicazioni, dell’aeronautica e dell’elettronica).
Altre volte, invece, la scelta “buy” è occasionale e dipende dalla necessità di fronteggiare
temporanei aumenti della produzione non realizzabili all’interno.
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Il frazionamento della capacità produttiva
Un sistema produttivo orientato a minimizzare i costi di produzione deve sfruttare la capacità
produttiva di un numero limitato di impianti di grandi dimensioni per poter così realizzare
adeguate economie di scala. Una simile struttura produttiva, però, può incontrare forti
difficoltà ad adeguarsi alle mutevoli esigenze quantitative e qualitative del mercato.
Ne deriva, sovente, l’opportunità di frazionare la capacità produttiva in impianti di dimensioni
più ridotte, in modo da raggiungere:
l’elasticità della produzione, in quanto è più facile variare rapidamente i volumi prodotti;
la flessibilità della produzione, che consiste nella possibilità di diversificare i prodotti o di
introdurne di nuovi in relazione alla mutata domanda di mercato. Generalmente si può
ottenere un buon livello di flessibilità mediante l’impiego di mano d’opera altamente qualificata
e attraverso l’automazione dei processi produttivi;
la riduzione dei costi di trasporto e di distribuzione, che si ottiene con una capacità
produttiva frazionata sul territorio in funzione dell’ubicazione dei mercati di
approvvigionamento delle materie o dei canali di vendita dei prodotti finiti.
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L’automazione
L’introduzione dell’automazione nei processi produttivi ha significato la progressiva sostituzione
della macchina all’uomo, in un primo tempo solo in lavori ripetitivi non modificabili e poi in
lavorazioni via via più complesse, fino a riguardare funzioni di controllo delle varie fasi dei cicli
produttivi.
L’adozione di sistemi di automazione flessibili, cioè in grado di compiere lavorazioni diverse su
uno stesso tipo di prodotti (oppure le stesse operazioni su prodotti differenti), consente alla
produzione di raggiungere i seguenti obiettivi:
ampliare la gamma di prodotti potenzialmente realizzabile;
variare rapidamente ed economicamente i rapporti quantitativi nel “mix” di produzione;
ottenere prodotti con un livello qualitativo mediamente più alto, perché i sistemi
automatici rispettano tolleranze molto basse e richiedono l’impiego di materie prime di
elevata qualità;
adattare il prodotto a particolari esigenze del cliente.
Un elevato grado di automazione dei processi produttivi esige cospicui investimenti in beni
strumentali e si riflette sul livello di professionalità che i dipendenti devono possedere, il che
rende spesso necessaria l’attività di interventi di formazione e addestramento.
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L’automazione
Le varie scelte strategiche relative alla produzione sono tra loro interdipendenti. Il livello di
flessibilità e di elasticità dei processi produttivi, infatti, è strettamente collegato al loro grado di
automazione, dal quale – come si è detto – dipende anche il livello di professionalità del
personale tecnico.
Il grado di integrazione verticale, poi, influisce sulle scelte di frazionamento della capacità
produttiva e sulle decisioni di “make” o di “buy”, dalle quali dipende a sua volta il
dimensionamento della capacità produttiva.
In definitiva: le scelte relative alla produzione devono essere coerenti con gli obiettivi di
produzione e integrate nella strategia generale dell’azienda.
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I settori e gli aspetti della gestione
Le operazioni di gestione possono essere raggruppate in aree o settori, la cui individuazione
consente di comprendere meglio come si formano i risultati economici d’impresa.
A qualunque settore appartengano, le operazioni possono essere esaminate sotto vari aspetti,
e cioè:
l’aspetto tecnico, che nelle imprese industriali ha grande rilevanza e che riguarda i processi
interni di trasformazione dei fattori produttivi in beni o servizi idonei alla vendita;
l’aspetto finanziario, che riflette le variazioni che le operazioni di gestione provocano nei
valori finanziari (disponibilità liquide, crediti e debiti di ogni tipo);
l’aspetto economico, che riguarda la formazione del capitale proprio e le successive
variazioni che esso subisce per effetto dei nuovi conferimenti e dei rimborsi al titolare o ai soci
(variazioni di capitale) e il processo di formazione del reddito attraverso i costi sostenuti e i
ricavi conseguiti nei vari settori.
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I settori e gli aspetti della gestione
Le aree e i settori della gestione sono i seguenti:
1. la gestione caratteristica ( o tipica): è formata dalle operazioni relative ai processi di
acquisizione dei fattori produttivi, ai processi di produzione e a quelli di amministrazione e
vendita.
Nell’aspetto economico, quindi, essa dà luogo , da un lato, a una serie di costi per l’ottenimento
dei prodotti finiti, semilavorati, ecc. nonché per le attività commerciali e amministrative, e –
dall’altro – al conseguimento di una serie di ricavi tipici, rappresentati dai ricavi di vendita.
La differenza tra i ricavi e i costi della gestione caratteristica si dice risultato operativo.
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Costi e ricavi della gestione caratteristica
Processi di vendita
Ricavi delle vendite (di prodotti, sottoprodotti, ecc.) e ricavi accessori
+ ricavi per lavorazioni per conto terzi
- resi, abbuoni e premi su vendite
Processi di
trasformazione
Esistenze iniziali di magazzino (materie, prodotti, ecc.)
+ costi di acquisizione dei fattori a veloce ciclo di utilizzo da impiegare nei
processi di trasformazione fisico-tecnica:
acquisti di materie, semilavorati, ecc. e relativi costi accessori
costi di lavoro per il personale tecnico
forza motrice, lavorazioni presso terzi
+ ammortamenti industriali
dedotti
- resi, abbuoni e premi su acquisti
-- costi patrimonializzati per costruzioni interne
-- rimanenze finali di magazzino
Processi di
distribuzione
-Costi di lavoro relativi al personale commerciale
+ provvigioni, premi e altri compensi ad agenti e rappresentanti
+ costi di pubblicità, promozione, ricerche di mercato
+ fitto di locali di vendita
+ costi di trasporto dei prodotti
+ accantonamenti per rischi su crediti
+ ammortamenti strutture commerciali
meno
Costi commerciali
Processi
amministrativi
Spese per gli organi sociali
+ costi lavoro personale amministrativo
+ fitto uffici amministrativi
+ consulenze legali, tributarie, ecc.
+ spese di cancelleria, postali, telefoniche
+ ammortamenti strutture amministrative
meno
Costi amministrativi
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Ricavi netti delle
vendite
meno
Costo della
produzione venduta
uguale
RISULTATO
OPERATIVO
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I settori e gli aspetti della gestione
2. la gestione finanziaria: è formata dalle operazioni di negoziazione, remunerazione e
rimborso dei finanziamenti ottenuti, nonché dall’investimento in attività finanziarie delle
“liquidità” temporaneamente disponibili.
Il compito fondamentale della gestione finanziaria, dunque, è quello di coprire il fabbisogno
finanziario derivante:
dallo sfasamento temporale tra entrate e uscite monetarie connesse alla gestione tipica;
dagli investimenti nella struttura tecnico-organizzativa dell’azienda.
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Gestione finanziaria
ONERI FINANZIARI
PROVENTI FINANZIARI
Interessi passivi su c/c bancari
Interessi passivi v/fornitori
Interessi passivi su mutui
Interessi, premi e altri oneri su prestiti
obbligazionari
Interessi passivi v/controllate, collegate e
controllanti
Sconti passivi e oneri finanziari diversi
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Interessi attivi su c/c bancari
Interessi attivi v/clienti
Sconti attivi e proventi finanziari diversi
Interessi su titoli a reddito fisso
Interessi attivi v/controllate, collegate e
controllanti
Interessi attivi v/altri
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I settori e gli aspetti della gestione
3. La gestione patrimoniale: comprende le operazioni di investimento, amministrazione e
disinvestimento relativi a beni estranei alla gestione caratteristica e capaci di produrre
redditi autonomi rispetto a quelli generati dall’attività tipica dell’impresa, quali immobili
non strumentali, titoli di Stato, partecipazioni azionarie, ecc..
4. La gestione straordinaria: comprende componenti di reddito estranei all’esercizio in corso
(in quanto oneri e proventi di competenza di esercizi precedenti) o derivanti da fatti
eccezionali e, comunque, fuori dall’ordinaria attività dell’azienda.
5. La gestione fiscale: riguarda l’IRAP e le imposte sul reddito. Le altre imposte, invece, sono
da includere nella gestione caratteristica in quanto sono costi di produzione (ad esempio le
imposte di fabbricazione) oppure costi commerciali o amministrativi (imposta sulla
pubblicità, imposta di bollo, ecc.).
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Gestione patrimoniale
ONERI PATRIMONIALI
Costi di manutenzione e riparazione di fabbricati
non strumentali
Costi di gestione dei fabbricati di cui sopra
Ammortamento dei beni patrimoniali non
strumentali
Imposte patrimoniali dovute sugli investimenti di
questo settore
PROVENTI PATRIMONIALI
Fitti attivi di investimenti immobiliari
Dividendi su partecipazioni
Plusvalenze realizzate su beni patrimoniali non
strumentali
Gestione straordinaria
ONERI STARORDINARI
Minusvalenze straordinarie
Sopravvenienze passive
Imposte relative a esercizi precedenti
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PROVENTI STRAORDINARI
Plusvalenze straordinarie
Sopravvenienze attive
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Il sistema informativo aziendale
La gestione d’impresa comporta una serie di decisioni che, per essere efficaci, devono basarsi
su un’opportuna quantità di dati e informazioni. Le informazioni, allora, hanno un ruolo
fondamentale nel processo decisionale; esse, inoltre, devono poter circolare nell’ambito
dell’azienda affinchè in ciascuno dei suoi sottosistemi i responsabili possano effettuare scelte
razionali e consapevoli.
Per questo è importante creare in azienda un sistema informativo capace di reperire, gestire
ed elaborare i dati in funzione dei diversi utilizzi possibili e di trasmettere le informazioni così
ottenute ai vari utenti interessati. Il sistema informativo aziendale è costituito dai seguenti
elementi:
i flussi di informazione provenienti dai diversi processi di elaborazione, destinati a soddisfare
le esigenze informative dei vari soggetti interni ed esterni all’azienda;
le procedure per la raccolta e l’elaborazione dei dati, e per l’archiviazione e la trasmissione
delle informazioni ai soggetti utenti;
i metodi e gli strumenti con cui vengono raccolti i dati e trasmesse le informazioni;
le persone che si occupano della raccolta, elaborazione ed archiviazione dei dati.
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Il sistema informativo aziendale
I flussi di informazione sono destinati:
1. all’interno dell’azienda, al fine di programmare, attuare e controllare in modo efficace ed
efficiente la gestione e l’organizzazione. Queste informazioni hanno caratteristiche diverse a
seconda del livello decisionale cui sono destinate;
2. all’esterno dell’azienda, per fornire ai terzi le informazioni che la legge rende obbligatorie o
che volutamente gli organi aziendali ritengono opportuno comunicare.
Per l’azienda, un adeguato sistema informativo rappresenta sempre più spesso una risorsa
irrinunciabile e un fattore di evoluzione e di successo, in quanto deve svolgere efficacemente le
seguenti funzioni:
documentare i fatti aziendali e produrre informazioni che siano chiare, sintetiche,
pertinenti, tempestive e complete;
informare i responsabili dei sottosistemi aziendali sull’andamento dei rispettivi settori;
fornire gli strumenti utili per programmare l’attività;
produrre il rendiconto dell’attività svolta.
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Il sistema informativo contabile
Il sistema informativo produce sia informazioni qualitative, le quali descrivono il fatto osservato,
sia informazioni quantitative, cioè espresse tramite grandezze misurabili in moneta o in altre
unità di misura. Le informazioni si possono anche distinguere in contabili ed extracontabili.
Le informazioni contabili sono quelle ottenute in via continuativa, hanno espressione
monetaria e utilizzano il conto come strumento per la rappresentazione dei dati.
Le informazioni extracontabili possono essere sia qualitative sia quantitative e riguardano
l’azienda e il mercato. Esse si avvalgono di strumenti diversi dal conto (grafici, medie, rapporti
informativi, ecc.) e sono ottenute di volta in volta a seconda delle necessità.
Pertanto il sistema informativo aziendale può idealmente essere distinto in sistema informativo
contabile e sistema informativo non contabile.
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Il sistema informativo contabile
Il sistema informativo contabile comprende e organizza le informazioni quantitative ottenute
mediante l’elaborazione dei dati desunti dai documenti originari comprovanti fatti interni e fatti
esterni di gestione.
Esso si articola in tre grosse aree fra loro collegate, ciascuna delle quali risponde a specifiche
esigenze conoscitive:
le contabilità sezionali
la contabilità generale
la contabilità per la direzione
Il sistema informativo non contabile comprende e organizza le informazioni qualitative e
quantitative, riguardanti l’azienda e il mercato, destinate a supportare le decisioni strategiche.
Esso si concretizza attraverso statistiche interne ed esterne, analisi di mercato, informazioni
economiche di settore, elaborazioni sintetiche dei risultati opportunamente interpretati e
commentati, ecc.
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Articolazioni del sistema informativo aziendale
Contabilità
sezionali
SI
Sistema
informativo
contabile
Contabilità
generale
Budget
SI non
contabile
Contabilità
direzionale
Contabilità
analitica
Reporting
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Caratteristiche delle operazioni in relazione alle decisioni da assumere.
Livelli decisionali
Caratteri delle informazioni
Decisioni strategiche, affidate alla’alta direzione e
riguardanti:
la definizione degli obiettivi generali dell’impresa,
le politiche aziendali con cui tali obiettivi sono
perseguiti
la struttura di fondo dell’impresa (risorse
tecnologiche, umane, capacità produttiva, ecc.).
Informazioni sintetiche, ottenute mediante
complesse elaborazioni sia di dati interni sia esterni,
riflettenti sia operazioni a fatti passati sia previsioni
di avvenimenti futuri.
Decisioni tattiche, affidate ai responsabili delle varie
funzioni e riguardanti l’attività di programmazione e
di controllo dell’impiego delle risorse disponibili
nell’ambito della struttura esistente, al fine di
raggiungere gli obiettivi fissati dall’alta direzione.
Informazioni essenzialmente interne, ottenute
mediante l’elaborazione di dati relativi a particolari
gruppi di fenomeni aziendali già accaduti o che si
potranno verificare nel breve periodo.
Decisioni operative, affidate agli organi operativi e
riguardanti le operazioni concretamente compiute
per realizzare gli obiettivi programmati.
Informazioni analitiche e standardizzate, risultanti
da semplici elaborazioni di dati consuntivi sia interni
sia esterni,trasmesse agli organi operativi
contemporaneamente al verificarsi dell’operazione
di gestione.
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Le contabilità sezionali
Le contabilità sezionali sono numerose e varie secondo il tipo, le dimensioni e l’organizzazione
dell’azienda. Ne sono esempi:
la contabilità di magazzino
la contabilità clienti e fornitori
la contabilità dei beni strumentali
la contabilità del personale
la contabilità dei rapporti con le banche
la contabilità di cassa
Le contabilità sezionali sono necessariamente analitiche, in quanto rilevano le singole
operazioni e, pur riguardando un oggetto semplice o un settore ben definito dell’attività
aziendale, sono tra loro collegate.
Esse svolgono una funzione preparatoria, di analisi e di completamento della contabilità
generale, alla quale forniscono valori di sintesi.
Ad esempio, a fine esercizio la contabilità di magazzino fornisce alla contabilità generale
informazioni per la valutazione delle rimanenze finali.
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La contabilità generale
La contabilità generale ha per oggetto la determinazione del reddito e del patrimonio
d’esercizio e possiede le seguenti caratteristiche:
considera la gestione nella sua unitarietà;
durante l’esercizio rileva i fatti esterni di gestione misurati da variazioni finanziarie e, a fine
esercizio, per la formazione del bilancio, definisce i costi e i ricavi di competenza;
rileva essenzialmente dati storici, sintetici e documentati;
è obbligatoria e va tenuta nel rispetto delle norme civilistiche e dei principi contabili;
consente di redigere il bilancio d’esercizio, attraverso il quale si attua un controllo a posteriori
dell’attività svolta e si forniscono ai terzi informazioni sulla situazione economica, finanziaria e
patrimoniale dell’azienda.
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La contabilità per la direzione
La contabilità direzionale:
ha una funzione informativa interna e ha come destinatari i responsabili della gestione;
non è obbligatoria, ma è indispensabile per gestire l’impresa con razionalità e
consapevolezza;
utilizza sia dati storici sia dati preventivi.
Essa attinge informazioni sia dal sistema informativo contabile sia da quello non contabile e si
articola in tre sottosistemi:
1.la contabilità analitica;
2.il budget;
3.il sistema di reporting.
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La contabilità per la direzione
1. La contabilità analitica ha per oggetto prevalentemente i fatti interni di gestione ad ha
come scopo la determinazione preventiva o consuntiva, il raggruppamento, l’analisi e la
dimostrazione dei costi e dei ricavi, nonché il calcolo di risultati economici particolari, al
fine di consentire l’orientamento delle scelte operative e il controllo economico della
gestione.
2. Il budget è lo strumento della programmazione aziendale con il quale si definisce in
anticipo la linea di azione da seguire per raggiungere, entro un determinato arco di tempo
e con l’utilizzo ottimale delle risorse disponibili, gli obiettivi prefissati. Esso, inoltre:
è strumento di coordinamento, in quanto la sua preparazione coinvolge tutte le
aree funzionali dell’azienda;
è strumento di controllo, perché consente il confronto continuo tra dati
programmati e dati effettivi.
3. Il sistema di reporting è un insieme di rapporti informativi destinati ai responsabili della
gestione per comunicare il grado di raggiungimento degli obiettivi, valutare le prestazioni,
migliorare le decisioni future.
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Il sistema informativo integrato
I sistemi informativi contabili di tipo tradizionale sono stati ormai del tutto abbandonati e
sostituiti da sistemi elettronici di elaborazione dei dati.
In un primo tempo, l’elaborazione automatica dei dati ha riguardato le procedure operative più
ripetitive (ad esempio emissione di fatture, liquidazione di retribuzioni), consentendo di ridurre
la mole di lavoro, la possibilità di errori e i ritardi nelle rilevazioni.
In seguito i progressi dell’informatica hanno reso disponibili nuove tecnologie che hanno reso
possibile la creazione di un sistema informativo integrato, la cui caratteristica è appunto quella
di consentire la completa integrazione delle procedure interne ai singoli settori aziendali e
l’interscambio automatico dei dati e delle informazioni ottenute, nonché la produzione di
informazioni utili per il controllo della gestione e per l’assunzione delle decisioni.
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Struttura sistema informatico
Sottosistema
deldebito
Sottosistema
del credito
Sottosistema
finanziario
Sistema
informatico
Sottosistema
dei cespiti
Sottosistema
del magazzino
Sottosistema
del personale
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Struttura SI integrato
Sottosistema
deldebito
Sottosistema
del credito
Sottosistema
finanziario
Sistema
informatico
Sottosistema
dei cespiti
Sottosistema
del magazzino
Sottosistema
del personale
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Ronronron….. Sistema informativo zzz....
….contabile...ronronn……non contabil..
….coge……coa…ronronron..
FINE
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GLOSSARIO
Efficienza di un processo produttivo
È data dal rapporto tra i costi sostenuti per le risorse impiegate (input) e la quantità dei
prodotti ottenuti (output).
Capacità produttiva globale
È il volume di produzione o di servizi ottenibile da una certa struttura produttiva in un dato
periodo di tempo e risulta dal coordinamento delle capacità dei singoli impianti e macchinari
che partecipano al processo produttivo.
Indotto
Insieme di imprese generalmente di non grandi dimensioni, che svolgono attività produttive
che sono strettamente collegate a quella esercitata da una grande impresa, dalla quale sono
economicamente dipendenti.
Economie di scala
Riduzione del costo medio unitario dei prodotti conseguente all’aumento della produzione e,
quindi, alla ripartizione dei costi fissi su un maggiore numero di unità prodotte.
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GLOSSARIO
Elasticità di un sistema produttivo
È la sua capacità di variare rapidamente e con costi tollerabili, il volume della produzione di
alcuni o tutti i prodotti fabbricati, a seguito delle mutate esigenze del mercato.
Flessibilità di un sistema produttivo
È la sua capacità di far fronte a rilevanti variazioni nella composizione dei prodotti, oppure di
introdurre nuovi prodotti in tempi rapidi e con costi contenuti.
Contabilità sezionali
Danno informazioni relative a specifici settori aziendali omogenei e sono un primo livello di
aggregazione e di elaborazione dei dati contenuti nei documenti originari.
Contabilità generale
È un sistema di rilevazioni fra loro collegate avente come obiettivo la determinazione del
reddito d’esercizio e del correlato patrimonio di funzionamento. Tali risultati di sintesi
dell’attività aziendale trovano poi la loro rappresentazione nel bilancio d’esercizio.
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GLOSSARIO
Contabilità per la direzione
È un sistema di raccolta, elaborazione, analisi e interpretazione dei dati avente lo scopo di
fornire agli organi direttivi le informazioni necessarie per programmare e controllare la
gestione
Sistema informativo integrato
È un insieme di procedure in grado di elaborare automaticamente i dati immessi nel sistema
per produrre informazioni utili sia ai fini civilistici sia ai fini gestionali.
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Bibliografia
P. Boni P. Ghigini C. Robecchi “Telepass Percorsi modulari in
Economia aziendale Istituti tecnici Tomo 1 ” Scuola & Azienda
editore Milano 2010
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