CI - Infermieri tivoli

Università di Roma TOR VERGATA sede
di Tivoli ASL RM/G
Master in Management Infermieristico per le
funzioni di coordinamento
C.I. Politiche di programmazione e
formazione in sanità
Docente: Dr. Eros Manoni
C.I. Politiche di programmazione e
formazione in sanità
modalità per l’esecuzione dell’esame
 Consiste in un progetto organizzativo
elaborato da ogni singolo studente
 Rappresenta l’elaborazione dei contenuti
espressi in aula
 Segue un preciso schema
 Va inviato a questo solo e unico indirizzo
di posta elettronica
[email protected]
modalità per l’esecuzione dell’esame
schema da seguire per l’elaborazione
1.
2.
3.
ANALISI DELLA SITUAZIONE,
INDIVIDUAZIONE DELLE CRITICITA' O
DEL PROBLEMA;
RICERCA DI ALTRE ESPERIENZE,
RICERCA BIBLIOGRAFICA O DELLE
EVIDENZE SCIENTIFICHE IN MERITO;
IL PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE, I
RELATIVI OBIETTIVI GENERALE E
SPECIFICI;
modalità per l’esecuzione dell’esame
schema da seguire per l’elaborazione
4.
LE RISORSE NECESSARIE E ANALISI DEI
COSTI E CONFRONTO CON LA SITUAZIONE
PRECEDENTE
5.
I LIVELLI DI RESPONSABILITA' E LE
RELATIVE NORME DI RIFERIMENTO,
6.
GLI INTERVENTI STRUTTURALI E SUI
PROCESSI;
modalità per l’esecuzione dell’esame
schema da seguire per l’elaborazione
7. LE AZIONI FORMATIVE DA PROGRAMMARE, LEGATE
ALLO SVILUPPO DEL PROGETTO;
–
–
–
–
STABILIRE LE MODALITA’ DI VALUTAZIONE DELLE
CONOSCENZE E GLI INDICATORI DELLE STESSE
INDICARE QUALI SONO I CONTENUTI DELLE AZIONI E
LE EVIDENZE DA CUI QUESTE SONO STATE TRATTE
SPIEGARE NEL DETTAGLIO COME LO STESSO SARA’
SVOLTO
INDICARE COME SARA’ VALUTATO L’APPRENDIMENTO E
L’ADZIONE NELLA PRATICA DI QUANTO APPRESO
modalità per l’esecuzione dell’esame
schema da seguire per l’elaborazione
8.
INDICATORI DI RIFERIMENTO
9.
I RISULTATI ATTESI;
10.
IL CRONOGRAMMA RIPORTANTE I
RESPONSABILI DI OGNI SINGOLA FASE,
BIBLIOGRAFIA
contenuti
Analisi e sviluppo delle competenze
professionali
 Cenni
sull’attività manageriale e sulla
organizzazione sanitaria
 Attività di docenza e consulenza
 Progettazione e valutazione delle competenze
dei processi di formazione
 Etica nella formazione

Analisi e sviluppo delle competenze
professionali
Ho bisogno di chiarirmi le idee:
Cosa sono le competenze?
E quelle professionali?
Quali sono le competenze professionali?
Come si sviluppano?
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
Cosa sono le competenze?
(competence)

Da competere: gareggiare, concorrere, misurarsi
anche come discutere, questionare

Piena capacità di orientarsi in un determinato
campo

Il complesso delle attribuzioni inerenti ad un ufficio
o ad una mansione
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
Cosa sono le competenze?
(competence) 2

Esistono competenze che derivano dal ruolo che
una persona ricopre e competenze che si originano
dai processi in funzione dei quali il ruolo si
integra

Ma che cos’è il ruolo?
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
Concetto di ruolo (role)
L’atteggiamento assunto dall’individuo in rapporto
alla funzione esercitata ed alla interazione tra i
comportamenti dei componenti del gruppo o
sistema sociale di cui egli fa parte. (Devoto-Oli)
Comportamenti stabiliti formalmente in base alla
natura dell’ufficio ricoperto e alle responsabilità
assegnate.
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
Cosa e quali sono le competenze
professionali?
Dove ero rimasto? . . .
Rappresentate dalla combinazione di conoscenze,
capacità e orientamenti gestionali richiesta dai
processi che si svolgono in una azienda sanitaria
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali
comprendono
competenze individuali: sono l’insieme di
conoscenze
capacità ed esperienze che
competenze di processo: all’interno di una
organizzazione vengono richiesti in base agli
orientamenti gestionali
Danno luogo a prestazioni individuali e collettive
efficaci di alto gradimento per i clienti
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali comprendono
1. Le conoscenze professionali
L’insieme dei modelli concettuali, teorie, metodi,
strumenti e tecniche acquisite attraverso la
formazione di base, l’aggiornamento e
l’esperienza, applicate al fine di raggiungere
gli obiettivi di processo o di ruolo
Fondamentale è l’aspetto applicativo delle c. p.
mediante processo di nursing
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali comprendono
2. Le capacità
L’insieme delle abilità professionali personali che
vengono tradotte in azioni e comportamenti
direttamente collegati alle prestazioni erogate
Es: Diagnosi – pianificazione – intervento
Imprescindibile è l’acquisizione di capacità
relazionali
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali comprendono
3. Orientamento gestionale
Svolgere il proprio ruolo all’interno della missione,
della visione e dei valori fondamentali
dell’azienda nel rispetto dei principi umani nel
contesto storico;
Es: La fruibilità dei servizi offerti
La qualità del servizio
L’efficienza
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali sono costituite da quelle
individuali e di processo
Alla base di:
 1. conoscenze professionali
 2. capacità
 3. orientamento gestionale
Vi sono
Risorse intangibili, sapere e capitale umano
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali
Risorse intangibili, conoscenza e
capitale umano
Le persone sono origine e fine dei processi sociali
ed economici
Esprimono bisogni che motivano l’esistenza di
un’attività chiamata a combinare in modo
razionale risorse limitate
Valutano l’adeguatezza di tale attività in
ragione del soddisfacimento di quei bisogni
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali
Le persone come capitale e patrimonio
aziendale
Attività assistenziali: centralità dell’uomo come
fruitore e come operatore
 Elevata intensità di contatto: la qualità della
relazione è una determinante nell’efficacia finale
dei servizi
 Elevata specializzazione
 L’autonomia professionale porta a collegare la
qualità dei servizi a quella dei professionisti che
la erogano

Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali
Le altre componenti del Capitale
intangibile :

Capitale organizzativo: know how codificato
in regole consolidate (routine organizzativa),
coerenza della struttura con gli obiettivi
aziendali, la capacità dell’organizzazione di
valorizzare le proprie risorse umane e di
innovare
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
le competenze professionali
Le altre componenti del Capitale
intangibile :
 Capitale di mercato o relazionale: relazioni
con il mercato di riferimento, fornitori,
interlocutori. Elementi del capitale di mercato
sono la riconoscibilità dell’azienda sul mercato, i
marchi, i sistemi di gestione della clientela, i
canali distributivi, ecc.
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
lo sviluppo delle competenze
Management delle competenze
Il sapere è fonte di valore se porta ad un
miglioramento delle prestazioni lavorative
Il collegamento tra competenze individuali e
competenze organizzative costituisce l’ambito di
azione delle attività manageriali incentrate sullo
sviluppo e sul controllo della conoscenza per gli
obiettivi aziendali
Realizzazione di un processo di gestione da parte
dei coordinatori e dirigenti nella azienda
sanitaria
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
lo sviluppo delle competenze
Management delle competenze 2
Fasi del processo
 Definizione delle competenze necessarie
 Mappatura delle competenze esistenti
 Diagnosi
 Scelte di gestione, attuazione e sistema
premiante
 Diffusione delle competenze
 Deposito delle competenze
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
1. Definizione delle competenze
Alla luce delle richieste definite dal piano sanitario
nazionale e regionale, della pianificazione
strategica dell’azienda si definiscono le competenze
nel breve-medio termine. Le figure infermieristiche
dirigenziali possono considerare prioritarie alcune
competenze tecnico-professionali (problem solving,
processi decisionali), organizzative (allocazione
delle risorse umane, pianificazione delle attività,
gestione degli imprevisti) e relazionali (gestione dei
conflitti, motivazione dei collaboratori)
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
2. Mappatura delle competenze esistenti
Si attua traducendo le competenze richieste per area
e per ruolo professionale in comportamenti
osservabili, cioè in indicatori, e procedendo a un
sistematico inventario:
Es. nella gestione dell’assistenza il personale si
attiene alle procedure e alle linee guida predefinite?
Vengono predisposti piani di lavoro e piani di
attività?
Vengono specificati gli obiettivi, il tempo, le azioni
previste e le risorse necessarie nel piano di lavoro?
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
3. Diagnosi
Consiste nel confronto tra le competenze definite
necessarie e quelle possedute dagli operatori in
causa
Individua le distanze da colmare per garantire
all’azienda le competenze ritenute
indispensabili e coerenti con la strategia
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
4. Scelte strategiche di gestione
Si basano sulla diagnosi effettuata e si traduce con
un piano di azione;
Una scelta può essere un investimento attuato con
corsi, seminari, utilizzo di consulenti esterni.
Altra scelta possibile è il consolidamento di certe
competenze attraverso lo scambio di conoscenze ed
esperienze ad es. relative alla documentazione
infermieristica.
Il piano di azione delle scelte strategiche va sottoposto
alla verifica dell’impatto sull’organizzazione
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
5. Adozione di un sistema premiante
Che riconosca le competenze ritenute primarie e
l’impegno nel loro proficuo apprendimento
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
6. Diffusione delle competenze
Un progetto realizzato con successo in una
unità operativa, può essere comunicato ad
operatori di altre unità operative
Il servizio infermieristico potrebbe attuare un
sistema di monitoraggio che permetta di
ricercare nell’azienda gli operatori capaci di
innovazione
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
7. Deposito delle competenze
Sistemi informativi o manuali possono
contenere tali progetti affinché possano
diventare un patrimonio comune cui attingere,
da rinnovare
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
sviluppo delle competenze - Management delle competenze
Caratteristiche del processo
Il processo descritto è circolare, cioè va sottoposto
a monitoraggio continuo per verificare che
proceda nella giusta direzione.
Tutti gli interessati devono ricevere i relativi
feedback cosi da poter migliorare le azioni da
mettere in atto
Analisi e sviluppo delle competenze professionali
riassumendo
la competenza professionale è costituita dalle
attribuzioni specifiche per la posizione che si
occupa in una organizzazione
 annette le competenze individuali che
saranno declinate nella organizzazione per
rispondere alla mission della azienda
 si esplicano attraverso azioni e relazioni
 si sviluppano attraverso un processo
sistematico

Non sono sicuro di aver ben capito
Qual è la competenza di un addetto al servizio di
cassa di un supermercato?
Qual è la competenza professionale di un
infermiere?
Qual è, nel dettaglio, la competenza di un
infermiere addetto al servizio di endoscopia?
Analisi e Sviluppo delle
competenze del coordinatore

Analisi del ruolo

Analisi di processo

Analisi organizzativa
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
Ruolo dell’infermiere con master in
management
Nell’ambito delle funzioni dell’infermiere (DM
739/94 e succ. mod.) il master sviluppa
•
•
•
•
•
competenze nella gestione di
Persone e relazioni
Budget
Informazioni e comunicazioni
Processi, progetti e valutazioni
La ricerca
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
ANALISI DEL RUOLO
AREA DI ATTIVITA’: pianificazione,
gestione,
organizzazione,
direzione,
sviluppo delle risorse umane,
controllo
AREA DI RESPONSABILITA’: organizzativa,
personale
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
analisi del ruolo
AREA DEI RISULTATI: efficienza,
efficacia
Altre implicazioni riguardano:
interazione e scambio con persone che hanno altro
ruolo
cambio di ruolo rispetto le aspettative di coloro che
si relazionano
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Pianificazione
Definizione e revisione della domanda di
assistenza infermieristica e di prestazioni
alberghiere
Pianificazione dell’orario di lavoro e delle
assenze programmate del personale
infermieristico e di supporto. Resoconto
periodico dell’orario di lavoro e delle assenze
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Gestione
Mantenimento dei modelli di servizio stabiliti
Redazione di report periodici sull’andamento
dell’assistenza infermieristica e del servizio
alberghiero.
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Organizzazione 1
Definizione del sistema organizzativo
dell’assistenza infermieristica
Predisposizione, adozione e revisione insieme al
gruppo, di strumenti di organizzazione
dell’assist. Inf.ca e alberghiera
Partecipazione alla predisposizione, adozione e
revisione di strumenti di lavoro interdisciplinari
Gestione del passaggio di informazioni
assistenziali e organizzative tra i membri del
gruppo
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Organizzazione 2
Predisposizione, adozione e revisione di
strumenti di documentazione dell’assistenza
infermieristica, tenuta della documentazione
clinica
Gestione dei rapporti con i servizi per
l’approvvigionamento farmaci, presidi e
materiale vario. Gestione delle scorte
Cura della conservazione e del miglioramento
dei locali e degli arredi
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Organizzazione 3
Gestione dei rapporti con altre unità operative e
altri presidi
Svolgimento della funzione di preposto prevista
dalla legislazione sulla tutela della salute dei
lavoratori, con riferimento alla verifica
periodica della sicurezza dell’ambiente
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Direzione 1
Tenuta delle riunioni del personale
infermieristico e di supporto, partecipazione
alle riunioni interdisciplinari a livello di unità
operativa
Svolgimento delle attività di referente previste
dalla Carta dei Servizi con particolare
riferimento all’informazione degli utenti e
alla ricezione delle loro osservazioni sulla
qualità dell’assistenza ricevuta
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Direzione 2
Promozione della motivazione del personale al
raggiungimento degli obiettivi aziendali, uso
dell’autorità formale
Gestione dei conflitti tra i membri del gruppo
Utilizzo della delega agli infermieri per lo
svolgimento di proprie attività gestionali e
organizzative
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Sviluppo delle
risorse umane
Orientamento, inserimento e valutazione del personale
neoassunto
Concorso alla pianificazione e attuazione di iniziative
di formazione permanente e di aggiornamento
professionale
Aggiornamento periodico sulle innovazioni
organizzative, assistenziali e tecnologiche
Concorso all’attività di tirocinio degli studenti
infermieri, OTA, OSS, ecc.
Promozione e partecipazione a iniziative di ricerca in
campo assistenziale, alberghiero, organizzativo
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI ATTIVITA’: Valutazione e
controllo
Valutazione della qualità dell’assistenza e
alberghiera
Valutazione del personale assegnato
Segnalazione o gestione diretta di problemi
disciplinari
Valutazione della qualità percepita dai clienti
interni ed esterni
Valutazione e controllo dei servizi dati in appalto
Stesura della relazione annuale sulle attività
infermieristiche e alberghiere dell’unità operativa
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi del ruolo
AREA DI RESPONSABILITÀ
Congruenza con un impegno assunto o con un
comportamento, in quanto importa e
sottintende l’accettazione di ogni conseguenza
Organizzativa: obbligo o dovere di rispondere a
un’autorità del proprio lavoro
Personale: affidabilità ad assumersi obblighi
legati al proprio ruolo
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
ANALISI DI PROCESSO
Modo di fare rispetto ad un determinato fine
È quindi il meccanismo operativo che determina
l’attività organizzativa nell’assunzione di fattori
di ingresso, loro amministrazione, gestione,
organizzazione, e trasformazione in servizi in
uscita
Insieme delle attività e procedure utilizzate per
erogare l’assistenza
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo
Meccanismo di processo assistenziale
– di coordinamento
OUTPUT
INPUT
OUTCOME
PROCESSO
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
ANALISI DI PROCESSO
Consente di osservare, valutare, modificare le
procedure attraverso le quali viene assicurata
l’assistenza/attività di gestione
• Promozione della salute
• Cura e assistenza
• Cure palliative
• Organizzazione delle attività lavorative
•
•
•
Riabilitazione
Gestione del personale
Attività formativa
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo
Come strumento di diagnosi
Partendo dai servizi in uscita, osservando le attività
e i risultati, è possibile fare una valutazione del
processo (efficace, efficiente, pertinenza dei
risultati)
Identificare le carenze a livello tecnico-operativo,
manageriale - organizzativo
Intervenire sui problemi seguendo il criterio della
priorità
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo
ANALISI DEL PROBLEMA
SANITARIO

A livello tecnico - operativo:
• Manca la conoscenza?
• È un problema di ricerca?
• È un problema di diffusione delle
conoscenze?
• È un problema di formazione?
• Mancano le motivazioni?
• Mancano le abilità?
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo
ANALISI DEL PROBLEMA
SANITARIO

A livello manageriale - organizzativo:
• Ci sono carenze nella programmazione?
• Mancano i dati?
• Mancano le persone giuste?
• Mancano gli incentivi?
• Mancano le risorse?
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo
ANALISI DEL PROBLEMA
SANITARIO

A livello politico normativo - istituzionale:
• Mancano le leggi?
• Mancano i regolamenti?
• Mancano le istituzioni?
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di processo del
problema sanitario
Come selezionare i problemi: criteri di
priorità
a)
b)
c)
d)
Rilevanza del problema: gravità e frequenza
(incidenza e prevalenza)
Qualità delle soluzioni: efficacia ed
economicità
Fattibilità delle soluzioni
Coerenza con leggi, piano sanitario
nazionale, regionale, obiettivi aziendali
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi di
processo del problema sanitario
Costruire indicatori di processo
specificare procedure e criteri (chi fa che cosa e
come)
 Individuare le azioni fondamentali
 Definire gli standard (termini di riferimento)
 Stabilire quali dati raccogliere e come
 LINEE GUIDA

Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore
ANALISI ORGANIZZATIVA
Studia le relazioni esistenti tra le persone, i
ruoli, e la struttura organizzativa
Studia l’organizzazione del lavoro all’interno
delle strutture organizzative
Permette di rilevare le peculiarità del sistema e di
analizzarne le variabili
Analisi organizzativa
Il contributo dell’analisi organizzativa
del personale
Concezione classica: primato
dell’organizzazione su tutto, l’uomo è un
soggetto passivo, sacrificato alle esigenze, alle
regole ed agli interessi della struttura. Si
privilegia la produzione e tutte le attività ad
essa legate, l’efficientismo caratterizza
l’azione del professionista
Analisi e Sviluppo delle competenze del coordinatore Analisi organizzativa
Il contributo dell’analisi organizzativa
del personale

Concezione sociale: si privilegia la persona,
penalizzando l’organizzazione; si sviluppa il
benessere individuale, la professionalità, la
soddisfazione in ambito lavorativo:
l’organizzazione è adattata alle esigenze
individuali
 L’analisi organizzativa: privilegia le interazioni
tra persone, e tra persona e organizzazione allo
scopo di creare le condizioni migliori affinché si
possano attuare attività, procedure, piani di lavoro
Concetto di management
È l’insieme di tecniche e strumenti o
particolari abilità attraverso le quali
si può intraprendere l’attività
gestionale.
Scopo e competenze del manager
Stabilire e conseguire gli obiettivi dell’org.
avvalendosi di abilità:
comunicative(di consultazione, negoziazione,
gestione dei conflitti),
gestionali rispetto gli obiettivi, del personale, dei
progetti, economiche, della finanza e della
contabilità
nella pianificazione strategica e nel marketing
nell’assicurare la qualità
Il processo di management
1.
Rilevazione dell’esistenza di un problema
2.
Raccolta dei dati su quel problema
3.
Ipotizzare delle soluzioni
4.
Valutare i risultati
5.
Prendere le opportune decisioni
Management e organizzazione
Le logiche del management possono venire applicate
nelle ORGANIZZAZIONI SANITARIE: insieme
di persone e beni orientati per raggiungere specifici
obiettivi
- strut. strettamente burocratiche con chiari rapporti
gerarchici di controllo e comando con regole rigide,
- strut. più elastiche con ampi margini di
discrezionalità per quel che concerne la
responsabilità decisionale degli operatori sanitari
Management e organizzazione
Struttura organizzativa
È il supporto formale al processo manageriale
Definisce il sistema di lavoro e delle
comunicazioni delineando funzioni e
responsabilità individuali e di gruppo,
procedure
Esiste una struttura organizzativa informale
basata sulle relazioni personali che esercita un
certo controllo interno al gruppo e che ha propri
canali di comunicazione
Management e organizzazione
La struttura organizzativa
formale
1.
Modello gerarchico/burocratico: definisce
chiaramente le linee di autorità e di
responsabilità con una divisione dei compiti e
delle responsabilità, livelli di
specializzazione, ruoli e standard di
comportamento.
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello gerarchico
Fa riferimento al primato della norma quale
strumento di organizzazione e di
orientamento dei singoli.
Nasce con il positivismo e l’ingresso delle grandi
organizzazioni in campo industriale (Taylor
e Weber)
La burocrazia è un metodo di organizzazione
razionale e di efficienza amministrativa,
basata sulla normazione preventiva che
garantisce la razionalità e l’imparzialità.
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello gerarchico
Le norme razionali controllano le inefficienze,
l’imparzialità crea condizioni di oggettività e
trasparenza dell’azione amministrativa ed
elimina comportamenti personali, quindi
garantisce che gli utenti (interni ed esterni)
siano trattati tutti allo stesso modo .
Dalla normazione preventiva deriva la
specializzazione dei ruoli(poche e precise
mansioni) e una maggiore gerarchia per
coordinare la frammentazione dei ruoli che ne
deriva
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello gerarchico
Limiti del modello gerarchico
•
•
•
•
•
•
È funzionale a contesti stabili
Non c’è spazio per l’autonomia professionale
Non consente personalizzazione delle prestazioni
Non considera le dinamiche interpersonali nella
complessità del servizio
La certezza formale acquisisce maggior valore
rispetto alla funzionalità aziendale
Induce a orientare l’impegno su compiti, mansioni,
responsabilità per atti piuttosto che sui risultati
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello adattivo
2.
Modello adattivo/organico: dà grande
importanza alla struttura informale, ricerca la
soddisfazione e la creatività, predilige relazioni
flessibili.
a.
Forma libera: il controllo e la pianificazione sono
centralizzate e costituiscono un nucleo stabile, le
funzioni e le attività sono decentrate e piuttosto
flessibili, particolare importanza è data al
giudizio indipendente e all’autoregolamentazione
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello adattivo
b.
Management collegiale: il gruppo
dirigenziale ha responsabilità collettiva e
ogni membro ha responsabilità per area
funzionale. Incoraggia la pianificazione a
lungo termine, limita la leadership, tutti i
membri sono informati sulla realtà delle
singole aree funzionale; allo stesso tempo
rallenta il processo decisionale, le
comunicazioni avvengono in senso verticale,
si limita la creatività del singolo.
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello adattivo
c.
Project management: si lavora per la
realizzazione di progetti molto ampi o a
lunga scadenza o in cui il problema tende a
ripresentarsi. Le attività correlate ai progetti
vengono espletate dal gruppo funzionale che
fa riferimento al capo progetto, tutti gli
operatori rispondono direttamente a lui. Può
gestire uno o pochi progetti, scarso
interscambio tra i progetti e uso inefficiente
degli elementi di produzione
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello adattivo
d.
Task force: per progetti speciali, il personale
viene selezionato da un pool già esistente e
vengono assegnati temporaneamente compiti
di solito di analisi, ricerca e pianificazione.
Permette al personale con qualifiche
particolari di mettere in atto le proprie
competenze e di utilizzarle nel progetto
rinnovando le attività abituali. Talvolta
produce un distacco dal gruppo di lavoro.
Management e organizzazione
La struttura organizzativa formale
Modello adattivo
e.
Matrice: si lavora per progetto, il manager
risponde ai propri superiori ma lavora in
maniera indipendente, necessita della
collaborazione del direttore funzionale che
dispone delle risorse, per questo il processo
decisionale coinvolge vari livelli della
struttura.
Management e organizzazione
La pianificazione organizzativa
Analisi dell’ambiente e del sistema organizzativo
aziendale
 Esplicitazione della missione, visione e valori guida
 Determinazione di obiettivi specifici, poliennali annuali e formulazione di raccomandazioni per la
loro realizzazione
 Preparazione del personale affinché sia in grado di
perseguire gli obiettivi

Management e organizzazione
Due peculiarità nella gestione
organizzativa delle aziende sanitarie
Gli operatori in sanità sono in gran numero
professionisti. Nell’ambito della propria attività
lavorativa hanno un livello d’istruzione avanzato,
conoscenze specifiche e specialistiche, esercitano
autonomia professionale (personalizzazione delle
prestazioni)
 Lo statuto pubblico dei rapporti di lavoro
all’interno della maggior parte delle aziende del
sistema sanitario.

Management e organizzazione
La struttura organizzativa che ne
deriva
Deve tener conto delle decisioni relative
all’autonomia professionale che in quanto tali
non sono sottoposte a logiche gerarchiche ma
alla responsabilità professionale del governo
clinico
 Le prestazioni lavorative e la loro
organizzazione risentono invece della
supervisione del responsabile

Management e organizzazione
Il sistema delle professioni…
Il sistema delle professioni costituisce il perno della
divisione del lavoro in ambito sanitario
 L’appartenenza agli ordini e ai collegi è un
requisito specifico
 La certificazione delle competenze passa attraverso
l’iscrizione all’ordine o collegio che spesso ha
dimostrato scarsa efficacia nel controllo
 Spesso la certificazione è operata nel passato e mai
più messa in discussione
 I processi di professionalizzazione si accompagnano
alla ridefinizione dei rapporti tra le professioni

Management e organizzazione
Il sistema delle professioni…
Si dimostra dinamico nell’istituzione di nuove
figure, ma rigido nella revisione dinamica dei
confini tra le diverse professioni
 Il sistema delle professioni assume le competenze
dichiarate senza apprezzare grado e qualità
 Le competenze prese in considerazione sono
relative alle conoscenze tecniche, attenzione molto
minore è data dalle competenze di tipo
comportamentale e alla certificazione delle
esperienze acquisite.

Management e organizzazione - Il sistema delle professioni…
… e l’analisi delle competenze
professionali
Il sistema delle professioni sanitarie non
rappresenta un sistema efficace di
rappresentazione e codificazione delle
competenze individuali perché:
 L’esperienza mostra che non sempre ciascun
appartenente ad una data professione abbia
competenze da essa previste (crescente base
cognitiva e specializzazione)
Management e organizzazione - Il sistema delle professioni…
… e l’analisi delle competenze
professionali
Due professionisti che abbiano seguito gli
stessi percorsi formativi, col passare del tempo
possono essere portati anche a seguito di
esperienze di lavoro ad esercitare e sviluppare
competenze anche molto diverse
 Viceversa, le esperienze di lavoro possono
portare a far sì che le stesse identiche attività
siano svolte da persone che avevano
formazione anche assai diversa

Management e organizzazione
La gestione organizzativa delle
autonomie professionali
Meccanismi di coordinamento:
• L’adattamento reciproco (delega)
• La supervisione diretta
• La standardizzazione dei processi di lavoro
• La standardizzazione degli output
• La standardizzazione delle capacità dei
lavoratori(gestione delle conoscenze)
Management e organizzazione
La delega
È lo strumento utilizzato per adattare
l’organizzazione ai cambiamenti
E’ l’atto mediante il quale una persona conferisce
ad un’altra, suo diretto collaboratore, la capacità
di eseguire una prestazione che rientra nella
responsabilità del primo
N.B. con la delega la responsabilità dell’esecuzione
della prestazione è del delegato, ma il delegante
resta il responsabile ultimo dell’assolvimento di
tutti i suoi compiti
Management e organizzazione
Vantaggi della delega

Risparmio di tempo ed energie per concentrarsi
su problemi con maggiore priorità

Conferisce maggiore responsabilità al
collaboratore delegato con probabile incremento
di professionalità e autonomia (maggiore
soddisfazione e aumento delle prestazioni)

La delega deve essere condivisa
Management e organizzazione
Esempi di delega Inf. Dir. – C.S.

Controllo di gestione: monitoraggio dell’orario,
delle ferie, dello straordinario

Controllo di qualità: monitoraggio e
rilevazione degli eventi critici in area clinica,
nella gestione del personale
Management e organizzazione
Esempi di delega C.S. – Inf.

Rappresentanza dell’U.O. in gruppi

Rilevazione delle scorte dei farmaci e presidi
Management e organizzazione
Esistono responsabilità non
delegabili

Pianificazione strategica

Provvedimenti disciplinari

Attività che comportano diffusione di
informazioni di natura confidenziale
Management e organizzazione
Come avviene il processo di delega
Pianificazione: che cosa delegare, a chi, perché lui, per
quanto tempo
 Conferimento: precisa definizione delle attività e
responsabilità delegate, degli obiettivi, del tempo,
criteri di misurazione/valutazione
 Supporto: che non limiti la autonomia del delegato
 Valutazione: della congruenza dei risultati, e delle
azioni che ha svolto il delegato
 Ciò consente di tracciare un profilo del proprio
collaboratore e quindi considerarlo per ulteriori deleghe
 Per il risultato ottenuto il delegante a sua volta sarà
valutato dal proprio diretto superiore

Management e organizzazione
la delega
La delega consente di migliorare la comunicazione
tra i dirigenti e i propri collaboratori poiché
permette ai due attori di conoscersi, di accettare
l’autorità e la responsabilità dell’uno perché non è
un passaggio di compiti tra pari, permette all’altro
di dimostrare le proprie capacità di agire e produrre
dei risultati.
Mette a conoscenza l’ organizzazione direttamente
coinvolta su chi è delegato a fare che cosa con
quali attribuzioni e quali limiti
Management e organizzazione – La delega
Superamento delle resistenze

Sarà tanto più facile accettare la delega quanto
più frequenti saranno e quanto più fruibili
saranno i relativi risultati

L’organizzazione non può ricondurre all’attività
di mero esecutore colui che è stato delegato ad una
attività di gestione, deve invece lavorare per la
crescita professionale dei propri collaboratori e
mostrare impegno per lo sviluppo del personale
Management e organizzazione – La delega
Superamento delle resistenze
Si superano più facilmente quanto più l’attività
lavorativa si incentra su obiettivi da perseguire più
che su compiti da eseguire
La condivisione degli obiettivi dell’organizzazione da
parte di tutti coloro che svolgono la loro attività in
quella struttura è l’elemento cardine per ottenere la
collaborazione
La capacità di stabilire un clima sereno e
collaborativo è forse il maggiore impegno di un
coordinatore
Cos’è il knowledge management
È una modalità di intervento sul processo che
consente di implementare le capacità del
processo stesso attraverso il miglior
allocamento delle risorse relative alle
conoscenze e l’aumento delle conoscenze degli
operatori, gestendo una offerta formativa che
miri al raggiungimento degli
obiettivi/standard prefissati
Come l’infermiere dirigente attua Il
Knowledge management

Monitoraggio e facilitazione delle attività:
analisi e mappatura del patrimonio di
conoscenze caratterizzanti l’organizzazione,
supporto di una gestione orientata alla
creazione, condivisione e utilizzo delle
conoscenze
Come l’infermiere dirigente attua Il
Knowledge management
Costruzione e aggiornamento delle “infrastrutture”:
investimenti in sistemi informatici e di
comunicazione
 Creazione, acquisizione e organizzazione di nuove
conoscenze: sviluppo di sistemi per acquisire
informazioni (fonti informative), programmi di
formazione, progetti di ricerca, ecc.
 Diffusione, utilizzo e valorizzazione: relativo utilizzo
nella gestione dei problemi concreti, erogazione di
prestazioni o servizi ad elevato contenuto di
“conoscenza”, ecc

Perché valorizzare le competenze:
rapporto uomo-organizzazione
Valenza economica: soddisfare i bisogni
dell’utenza, rispondere alle richieste del
mercato
 Valenza educativa: il quotidiano rapporto
diretto che coinvolge energie fisiche,
intellettuali, culturali migliora alcuni
atteggiamenti, sviluppa abilità senso-motorie e
manualità, la soluzione di procedure, e fa
analizzare, sintetizzare, decidere e
concretizzare

Perché valorizzare le competenze:
rapporto uomo-organizzazione
Valenza sociale: richiesta di collaborazione, la
capacità di lavorare in equipe, l’assunzione
delle responsabilità proprie, la capacità di
leggere nelle dinamiche relazionali
 Valenza sul piano etico: il significato del
lavoro per l’uomo, della fatica, il pericolo dello
sfruttamento, il bisogno di giustizia, la difesa
della libertà, l’offerta delle migliori condizioni
per favorire l’inserimento del professionista e
la valorizzazione del suo potenziale umano

LA CONSULENZA
come una modalità di rispondere allo
scarto esistente tra competenze
necessarie e competenze esistenti
La Consulenza
la prestazione che un professionista offre o a cui un
professionista fa ricorso per consigli, pareri,
chiarimenti inerenti l’ambito di competenza del
consulente
La consulenza infermieristica si può definire come
il processo tramite il quale un infermiere fornisce
informazioni e consigli su metodiche e tecniche
professionali nella materia in cui ha sviluppato
particolare competenza
Consulenza
Vantaggi:

Beneficio diretto: contribuire a gestire in maniera
ottimale un caso specifico

Aumenta le competenze di chi la richiede perché
affiancando il collega mentre effettua determinate
prestazioni è possibile che in futuro sappiano
gestire situazioni analoghe

Beneficio per l’azienda: con le risorse di cui
dispone migliora gli esiti ottimizzando le risorse
Consulenza
Come atto formale
Consulenze informali si sono effettuate in
passato
L’istituzione di un servizio che gestisce il
personale infermieristico può effettuare una
vera e propria pianificazione della consulenza
La consulenza diventa un atto formale scritto
Consulenza
Pianificazione dell’attività
1.
Scelta delle prestazioni in merito alle quali organiz. la
consulenza. Sono più spesso attività specialistiche, è
possibile sondare i terreni verso i quali più spesso c’è
bisogno di consulenza:
• Istruzione del paziente nella gestione della stomia
uretrale
• Irrigazione della colonstomia in preparazione di…
• Sostituzione e medicazione del drenaggio pleurico
• Istruzione sulla mobilizzazione corretta del
paziente politraumatizzato
• Ecc.
Consulenza
Pianificazione dell’attività
2.
Informazione e coinvolgimento di tutti gli
operatori dell’assistenza, spiegandone gli obiettivi,
raccogliere pareri, disponibilità, programmare una
prima fase di sperimentazione per poi valutare i
risultati
3.
Individuazione degli infermieri da considerare
potenziali consulenti in quanto esperti in un
campo, e selezione di quelli destinati ad effettuare
la consulenza
Consulenza
Pianificazione dell’attività
4.
5.
Formazione degli infermieri selezionati sulle
responsabilità e sulle modalità della consulenza,
sollecitando un costante impegno all’aggiornamento
in quella materia di cui sono esperti
Definizione delle modalità gestionali per lo
svolgimento della consulenza, perché essa si
configura come attività che si aggiunge a quelle
ordinarie, è necessario fissare orari, stabilire se
l’infermiere che si allontana per la consulenza va
sostituito, ecc.
Consulenza
Pianificazione dell’attività
6.
Stesura della procedura per lo svolgimento
della consulenza, con riferimento al percorso
della richiesta, modulo
7.
Registrazione dell’intervento effettuato e
degli esiti raggiunti sulla documentazione
clinica, avendo cura di segnalare anche le
raccomandazioni ai familiari
Progettazione e valutazione delle
competenze dei processi di formazione
È ormai noto come la qualità del processo di
assistenza e di cure erogate e il risultato delle
attività svolte nel servizio, in termini di congruenza
con gli obiettivi prefissati, siano il risultato
dell’interazione tra aspetti organizzativi, aspetti
gestionali, e aspetti professionali.
L’attività di implementazione delle competenze rientra
negli aspetti manageriali di gestione della qualità e
del perseguimento degli obiettivi aziendali
Progettazione e valutazione delle
competenze dei processi di formazione
Quando c’è la necessità di rispondere ad un
problema sanitario o organizzativo con
l’aumento delle competenze, figure professionali
nuove o aumento delle conoscenze, si ricorre ai
processi di formazione
Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di
formazione
Il cambiamento organizzativo
All’interno di strutture complesse molto spesso si va
incontro a cambiamenti che possono riguardare la
struttura organizzativa, i meccanismi operativi, la
modalità di gestione
Si può rilevare la necessità di un cambiamento
organizzativo dopo aver riconosciuto
l’inadeguatezza dei livelli di efficacia ed efficienza,
la possibilità di migliorare l’utilizzo delle risorse
umane e materiali, l’esistenza di processi di
cambiamento ambientali che richiedono un
adattamento dell’azienda
Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione
Come si affronta il processo di
cambiamento
1)
Analisi dell’organizzazione e identificazione
del problema. Si procede ad un’analisi anche
dietro segnalazione di un bisogno di
cambiamento da parte degli operatori o degli
utenti. Promuovere un appropriato
coinvolgimento di tutte le parti in causa fin dal
momento della disamina del problema per
facilitare i cambiamenti desiderati
Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione
Come si affronta il processo di
cambiamento
2)
3)
Motivazione. Sviluppare nel personale la
consapevolezza della necessità di cambiare
attraverso l’enunciazione delle ragioni, i
vantaggi che ne deriveranno (sistema
premiante), ecc
Pianificazione. Decidere gli obiettivi che si
intendono raggiungere, esaminare le risorse a
disposizione, stabilire le strategie di attuazione
dopo aver vagliato le varie alternative, gli
strumenti di controllo e valutazione
Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione
Come si affronta il processo di
cambiamento
4)
Attuazione. Si definiscono le attività necessarie
per uno specifico lavoro, in modo che le procedure
coprano gli aspetti del problema evidenziato e che
le attività vengano svolte in modo coordinato nei
tempi prestabiliti
5)
Stabilizzazione. È l’integrazione del
cambiamento nelle regole organizzative
attraverso procedure di consolidamento
Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di formazione
Come si affronta il processo di
cambiamento
Oggetto di interventi formativi sono più spesso nelle
aziende sanitarie, le competenze tecnicoprofessionali poiché prioritarie.
Le necessità di formazione derivano dallo sviluppo
scientifico e tecnologico, da nuove richieste cui
l’azienda vuole rispondere, dalle innovazioni
organizzative interne, da cambiamenti nel ruolo
dei singoli operatori o dall’aver rilevato carenze
nelle competenze individuali
Quando la necessità di cambiamento
organizzativo coinvolge la
formazione?
Quando c’è la necessità di attuare cambiamenti
a livello di competenze individuali
Quando c’è la necessità di ristabilire il rapporto
di base tra ricerca e azione, conoscenza e
cambiamento
Progettazione e valutazione delle competenze dei processi di
formazione
Le caratteristiche delle aziende sanitarie
Assistenza, didattica e ricerca coesistono
Le conoscenze dipendono molto dalla pratica
professionale, per ritenere conoscenza e
cambiamento occorre l’esperienza
La ricerca è facilitata dalla coesistenza di casi
clinici e competenze individuali che creano
gruppi nei quali circola e si sviluppa
conoscenza.
I sei livelli di competenza della
formazione
1.
2.
3.
Scolastica: acquisita grazie a filmati o manuali
in cui vengono illustrate le situazioni rilevanti
che richiedevano l’utilizzo di quella determinata
competenza
D’ambiente formativo: acquisita attraverso una
formazione specifica in ambiente protetto, senza
rischi per gli utenti
Di base: acquisita partecipando alle attività in
modo diretto ma in numero limitato di occasioni
con un ruolo di secondo piano e/o sotto
supervisione
I sei livelli di competenza della
formazione
4.
5.
6.
Autonoma: quando la persona sa svolgere
l’attività senza bisogno di supervisione
Distintiva: maturata attraverso un’esperienza
rilevante e specifica, tale da poter essere trasferita
con facilità a persone in formazione
Eccellente: quando chi la detiene è
unanimamente riconosciuto, sia all’interno che
all’esterno dell’azienda, come esperto sulla
specifica competenza
IL PROCESSO DI FORMAZIONE
Analisi dei bisogni da soddisfare, carenze da
colmare
 Progettazione dell’intervento specificando
obiettivi di apprendimento, dettagliare i
contenuti e decidere come trasmetterli
 Attuazione dell’intervento che si concretizza
con l’azione formativa
 Valutazione dei risultati, misurando cioè cosa
si è ottenuto dall’azione formativa

Tipologia di obiettivi del processo di
formazione (Goguelin)
SAPERE: indica un miglioramento quantitativo
di conoscenza, nozioni, concetti
 SAPER FARE: indica un miglioramento
qualitativo di particolari capacità tecniche,
manualità
 SAPER ESSERE: è allo stesso tempo quantitativo
e qualitativo, di miglioramento inteso come
acquisizione delle conoscenze su di sé, sul proprio
comportamento, sulla capacità di strutturare
relazioni sociali, di evoluzione e maturazione nel
modo di affrontare i diversi problemi

Analisi del bisogno formativo
È il momento di rilevazione delle necessità formative
preliminare al corso vero e proprio
È un’attività di ricerca finalizzata all’acquisizione
di dati e informazioni utili e attendibili per
proseguire le tappe successive del processo
formativo.
Essendo la formazione un momento cardine nel
migliorare le prestazioni che l’azienda vuole
implementare il bisogno formativo è enunciato
dall’azienda stessa
Bisogni individuali e bisogni
dell’organizzazione
Vedendo il processo formativo come risposta al
problema sanitario, l’analisi dei bisogni verte sulle
necessità aziendali, o dell’ unità operativa,
intervenendo come elemento che determina un
cambiamento nelle variabili di processo
L’evidenziazione di bisogni individuali, il desiderio
di migliorare, di colmare le carenze esistenti, di
rinnovare conoscenze obsolete, ciò che concorre a
creare la motivazione resta un elemento
fondamentale nel processo di cambiamento
Stabilire gli obiettivi didattici

Obiettivi educativi:
• Sono derivati dai campi di attività che
compongono il profilo professionale
• Rappresentano ciò che gli studenti debbono
essere capaci di fare alla fine di un periodo
di insegnamento/apprendimento e che non
erano capaci di fare prima
• La definizione dell’obiettivo didattico è il
RISULTATO ATTESO
Stabilire gli obiettivi didattici
Obiettivi educativi generali rappresentano le
funzioni che il personale sanitario formato in una
istituzione possiede
 Obiettivi educativi intermedi risultano dalla
scomposizione delle funzioni professionali in
elementi (attività) il cui insieme fa comprendere la
natura di queste funzioni
 Obiettivi educativi specifici corrispondono o derivano
da compiti professionali precisi il cui risultato è
osservabile e misurabile in base a un criterio definito

Preparazione di un obiettivo
didattico
Individuazione dei bisogni formativi
 Definizione di ciò che lo studente deve apprendere
 Stabilite quali obiettivi educativi sono
irrinunciabili e quali accessori
 Definire quali conoscenze possono essere definite
propedeutiche e quali fanno parte della base
scientifica del sapere
 Criteri di scelta degli obiettivi educativi:
prevalenza, urgenza, intervento, gravità

Contenuti
Elencazione delle nozioni teoriche, concettuali,
conoscenze di pratiche specifiche relative alla
disciplina/insegnamento, stabilite in base
all’obiettivo didattico, che si traducono
nell’azione didattica
Es. ingresso di una nuova figura
professionale nel processo organizzativo

identificazione del problema:
 Insoddisfazione del paziente rispetto
all’assistenza ricevuta
 Evidenziazione di un evento sentinella che ha
determinato un effetto negativo sulla salute
del paziente
 Aumento degli errori, episodi di tensione nelle
relazioni professionali, aumento delle ore di
assenza da parte degli operatori, aumento delle
ore di straordinario per esigenze di servizio
Es. ingresso di una nuova figura
professionale nel processo organizzativo

Analisi del processo e formulazione della diagnosi:
il processo di cura e assistenza risulta inefficace
per ridotto numero di infermieri, e conseguente
eccessivo carico di lavoro per l’organico esistente.
Riduzione della qualità percepita dall’utente con
conseguente perdita d’immagine dell’azienda
Difficoltà nella gestione quotidiana delle attività
per l’instaurarsi di un clima conflittuale
Es. ingresso di una nuova figura
professionale nel processo organizzativo

Ipotesi risolutive:
 richiesta di copertura orario di servizio presso altre
U.O. (soluzione temporanea)
 richiesta di unità infermieristiche da integrare
nell’organico dell’U.O. (soluzione a lungo termine)
identificazione della nuova figura professionale
nuova e collocazione all’interno del processo
organizzativo (sulla base del profilo, sulla base
della legislazione corrente, sulla base dei problemi
contingenti l’attività organizzativa aziendale)
Formulazione di un progetto
formativo per OSS
ANALISI DEL BISOGNO FORMATIVO:
Stante il ridotto numero degli infermieri disponibili a
ricoprire i posti vacanti
 L’azienda necessita di una figura professionale che
risponda ai bisogni primari della persona, che abbia
perciò specifiche competenze tecnico-operative;
 Con un percorso formativo più veloce
 A cui delegare parte del lavoro infermieristico,
lasciando agli infermieri la responsabilità e le pratiche
cliniche più complesse, nonché la gestione di suddetto
personale

Costruzione del processo formativo:
Analisi dei bisogni dell’OSS

Coadiuvando l’infermiere e lavorando sotto le
sue indicazioni
Deve avere competenze in ambito
assistenziale pertanto avrà nozioni di
materie mediche, di procedure assistenziali,
di interventi sanitari, materie giuridiche,
organizzazione dei servizi sanitari
Deve aver acquisito una pratica clinica
attraverso lo svolgimento di un tirocinio
obiettivi

•
•
•
Al temine delle 1000 ore stabilite per questo
corso di formazione, l’OSS deve essere in
grado di
Fornire assistenza diretta e aiuto domestico
alberghiero
Svolgere interventi di carattere igienicosanitario e sociale
Essere di supporto alla gestione,
organizzazione
Progetto di formazione per OSS:
VALUTAZIONE
Le nozioni teoriche, pratiche, metodologiche
sono state apprese?(processo di formazione)
 La formazione come strutturata nel corso,
apporta le competenze necessarie per quella
U.O.?
 Il professionista risponde alle richieste del
processo organizzativo aziendale?
 L’utente avverte questo cambiamento come
positivo?
 C’è un sostanziale miglioramento del clima
lavorativo?

valutazione
S’intende l’attività di individuazione dei
cambiamenti intervenuti dopo il corso di
formazione che possono essere ritenuti come
effetto prodotto
Permette di stabilire se gli obiettivi e i contenuti
della formazione sono congruenti, se gli
obiettivi della formazione soddisfano i bisogni
dell’organizzazione, se gli obiettivi sono stati
realizzati nel modo più efficace ed economico
Classificazione di
obiettivi/risultati (Hamblin)
•
•
•
•
•
L’azione di formazione provoca nei
partecipanti delle reazioni
Tali reazioni portano all’apprendimento
Che produce un cambiamento di
comportamento sul lavoro
I cambiamenti manifestano degli effetti
sull’organizzazione
Si definiscono i presupposti per il
raggiungimento del fine ultimo
dell’organizzazione
Non è ipotizzabile ritenere che il fatto che taluni
individui cambino a seguito di una esperienza
di apprendimento di gruppo si traduca toutcourt in un cambiamento del mondo sociale
collettivo in cui essi vivono e operano
È però evidente che un aumento delle competenze
individuali in un sistema provoca un aumento
delle conoscenze a tutta l’organizzazione e
produce un cambiamento del clima
organizzativo
L’aumento delle competenze individuali si traduce
con un miglioramento delle prestazioni e
qualità delle stesse
Bibliografia
Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane contesto, politiche, strumenti C. De Pietro McGrawHill
La dirigenza infermieristica – manuale per la
formazione dell’infermiere con funzioni manageriali
C. Calamandrei C. Orlando McGraw-Hill
Management infermieristico – teoria e pratica A.
Marriner-Tomey Sorbona
Manuale di Programmazione e Organizzazione
Sanitaria G. Damiani G. Ricciardi IDELSONGNOCCHI
Lo specifico infermieristico O. Bassetti Rosini
Editore Firenze
Il processo di formazione – dall’analisi dei bisogni
alla valutazione dei risultati G.P. Quaglino G.P.
Carrozzi
FrancoAngeli
Metodi per la valutazione e il miglioramento della
qualità dei servizi sanitari A. Bonaldi 2°modulo
percorso formativo “Fibrosi Cistica dai problemi
dei pazienti alla ricerca delle soluzioni, tra
analisi organizzativa e ricerca clinica” Verona
2002