Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari
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Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari
Il Piano Strategico e la rete metropolitana dei servizi sanitari La necessità di analizzare le dinamiche ambientali per la pianificazione strategica Un Piano Strategico deve saper guardare ai grandi problemi emergenti della popolazione e del sistema di welfare, per cercare di costruire risposte capaci di intercettare le opportunità dei cambiamenti sociali e di sterilizzare le potenziali minacce per il benessere collettivo ed individuale I posizionamenti aziendali futuri sono l’incrocio tra le dinamiche di trasformazione interne delle aziende (analisi esistente e dei progressi storicamente accumulati) e le dinamiche ambientali Occorre ridisegnare le strategie dell’AUSL, non partendo dall’analisi dei servizi o dell’offerta, ma partendo dall’analisi dei bisogni e della domanda Una corretta pianificazione strategica non è “spinta dal passato” bensì è “trainata dal futuro” L’innovativa metodologia degli scenari applicata al Piano Strategico permette di delineare le grandi aree di potenziale discontinuità ambientale, capaci di incidere sulla domanda di salute e sull’efficacia dei servizi socio-sanitari, onde orientare l’azienda verso la coerenza con gli scenari futuri 2 Profilo socio demografico INDICATORE VALORE AZIENDA MEDIA REGIONALE GOLD STANDARD (regionale o nazionale) Densità (abitanti/Kmq) 286,93 193,33 Popolazione 65aa/popolazione residente 24,0% 22,6% Popolazione 80aa/popolazione residente 7,3% 6,8% % popolazione straniera sulla popolazione residente 7,1% 7,5% % popolazione residente (Provincia) con alto livello di istruzione (titolo di studio oltre la maturità) su pop.+24anni (2006) 14,5% 11,3% 14,5%(Prov. BO) Tasso di occupazione della popolazione della Provincia di Bologna (2006) 72,4% 69,4% 70% (Ob. europeo 2010) % di persone che vivono da sole sulla popolazione residente (censimento 2001) 14,3% 11,6% Rapporto tra utenti alcoldipendenti totali e popolazione 15-64 anni *10.000 21,2 19,1 (2006) Rapporto tra utenti tossicodipendenti totali e popolazione 15-54 anni *10.000 81,1 57,3 (2006) Tasso standardizzato 2006 infortuni sul lavoro (Provincia) 4,1 4,4 3,7 (Prov.RE) 3,2 (Grezzo Italia) Percentuale di giornate/anno con valori di PM10 oltre il limite di 50 g/m3 (Provincia) Rapporto di mortalità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e quello degli incidenti *100) anno 2006 Rapporto di lesività (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei feriti e quello degli incidenti * 100) anno 2006 Indice di gravità (Provincia) per incidente stradale (rapporto fra il numero dei morti e la somma dei morti e feriti negli incidenti * 100) Anno 2006 33% 30% 6% (RA) 2,13% 2,25% 1,08% (Prov. RN) 139,47% 138,77% 133,33% (Prov FC) 1,50% 1,60% 0,78% (prov. RN) I consumi (estratto) VALORE MEDIA GOLD STANDARD AZIENDA REGIONALE (regionale o nazionale) Accessi per 1.000 residenti (PS del territorio) 496‰ 420‰ 149‰(FI) Costo per residente pesato 65€ INDICATORE PRONTO SOCCORSO 10€ (ASL10FI) RICOVERI Tasso di ospedalizzazione standardizzato (TOS) 177,53‰ 181,22‰ 168,69‰(Imola) TOS degenza ordinaria (D.O.) 139,97‰ 136,22‰ 128,88‰ (RE) TOS degenza ordinaria DRG medici 83,5‰ 80,3‰ 71,7‰ (AUSL Forlì) Tasso di osped. grezzo ricoveri inappropriati (D.O.) 144,2‰ 136,3‰ 123,2‰ (RE) % DRG inappropriati su totale dimessi (D.O.) 20,5% 18,5% 15,9% (RE) Giornate di degenza per 1.000 residenti 70,9‰ 58,5‰ 25,5‰(PC) N° abitanti con almeno un’esperienza di ricovero 2,17 1,77 1,18 (RE) Giornate di degenza per 1.000 residenti 185,0‰ 170,4‰ % casi età >65 anni 90,1% 89,3% RICOVERI PSICHIATRICI LUNGODEGENZA La spesa complessiva SPESA AUSL DI BOLOGNA DI CUI FINANZIAMENTO NON AUTOSUFF. GESTIONE PARTITE SOCIO ASSIST. A CARICO INPS (PER SOSTEGNO NON AUTOSUFF.) DI CUI SPESA IMPIEGATA PER BADANTI SPESA MEDIA DEI COMUNI PER I SERVIZI SOCIALI (PRODUZIONE DI SERVIZI REALI) TOTALE SPESA PUBBLICA* STIMA CONSUMI SANITARI OUT OF POCKET STIMA SPESA COMPLESSIVA Spesa complessiva 1.692.515.000 69.300.000 513.617.754 130.000.000 196.231.476 2.402.364.230 613.363.747 3.015.727.977 Spesa per residente 2.023 83 614 155 235 2.872 733 3.605 % sul totale spesa pubblica 70% 3% 21% 5% 8% 100% % su spesa complessiva 56% 2% 17% 4% 7% 80% 20% 100% Le aree di possibile discontinuità ambientale e gli scenari La selezione delle aree tematiche a maggior rilevanza di discontinuità ambientale desunte dall’analisi dei trend e della letteratura e i relativi scenari: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Gli scenari macroeconomici e i confini del welfare L’evoluzione dei profili di consumo sanitario L’impatto della sanità sull’ambiente socio-economico di riferimento La trasformazione del capitale umano e dei processi di ricerca e sviluppo L’evoluzione delle reti ospedaliere – H di prossimità e reti specialistiche, degli assetti infrastrutturali e logistici Modelli organizzativi emergenti e correlati assetti infrastrutturali L’evoluzione dei modelli dei servizi territoriali e dei servizi socio-sanitari 6 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 1. Dal punto di vista delle risorse, il futuro è fortemente incerto: La fase recessiva che sta interessando l’economia mondiale non lascia intravedere la possibilità di ampi margini di incremento di risorse nei prossimi anni L’accelerazione dei meccanismi di federalismo competitivo tra regioni porta a un forte aumento dei livelli di mobilità, ed a una forte dinamica competitiva tra aziende (pubbliche e private) e tra aree geografiche 2. In tale contesto competitivo prevale una mission ampia della AUSL, con il passaggio da una funzione di committenza e produzione di servizi ad una funzione di tutela complessiva della salute del cittadino La segmentazione della popolazione in città ed in provincia di Bologna tende a polarizzarsi: Verso una tipologia di utente fragile (immigrati, anziani) bisognoso di un intervento sanitario e sociale attivo da parte del sistema pubblico e privato Verso una tipologia utente competente ed evoluto, alla ricerca di risposte assistenziali personalizzate, disponibile ad acquistare prestazioni out of pocket, attento al proprio benessere, influenzando l’estensione dei confini del settore sanitario verso il wellbeing Prevale un modello di utente glocal 7 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 3. In un sistema sociale ed economico incerto e delicato, che necessita di un rinnovamento dal punto di vista socio-economico, l’AUSL: Vuole fornire stimoli concreti all’ambiente, divenendo facilitatore e creando valore alla filiera del sistema di imprese della provincia Tuttavia, all’interno di un tale contesto, tali investimenti possono non essere correttamente percepiti nella loro portata ed intensità 4. Cresce il peso, sia in termini numerici che di legittimazione sul mondo del lavoro, delle professioni sanitarie (personale infermieristico e tecnico), nello stesso momento in cui la classe medica vede progressivamente ridursi i propri affiliati Cresce il tasso di femminilizzazione delle professioni in Sanità: Questo pone nuove sfide, nuove soluzioni e nuove problematiche in merito al cambiamento dei ruoli nel sistema, scontrandosi a volte con le rigidità dei percorsi professionali canonici 8 La percezione dei professionisti aziendali rispetto alle possibili aree di discontinuità ambientale 5. Le reti ospedaliere si evolvono rispetto allo stato attuale, innovando i tratti caratteristici delle reti hub and spoke, con una governance unificata che si fonda su quattro livelli: Hub di II livello: centri di second referral nei quali è trattata l’elezione ultra-complessa e differibile, i trapianti, le malattie rare, etc., in parte anche mono specialistici Hub di I livello: ospedali anche di alta specializzazione, ma generalisti, con bacino di riferimento regionale Ospedali di prossimità: punti di primo intervento, collegati a distanza con gli ospedali portanti, eseguono una casistica generale di base Si prefigura un’organizzazione con un alto fabbisogno di competenze manageriali, ove i ruoli gestionali 6. sono in capo a professionisti specializzati in organizzazione e dove i premi e le retribuzioni variabili sono collegati a performance individuali 7. I modelli organizzativi emergenti delineano un sistema che evolve verso una divisionalizzazione dell’ospedale dove i dipartimenti diventano business units sul modello nord-americano o dei trust ospedalieri del Regno Unito e si svilupperà appieno il modello per intensità di cure (paziente-centrico) Crescente fluidità tra ospedale, strutture intermedie e cure primarie: la dimissione protetta dall’ospedale assume la funzione di triage per il passaggio verso strutture intermedie o cure primarie, anche di carattere domiciliare Sviluppo delle cure primarie: Ampia diffusione della specialistica territoriale ambulatoriale e della domiciliare Ampia diffusione di care giver domiciliari con ruolo crescente di infermieri professionali come case manager di patologie croniche semplici 9 Principi trasversali al Piano Partire dai bisogni e dalla domanda, invece che dai servizi e dalla offerta Medicina di iniziativa, piuttosto che di attesa Prevenzione, non solo cura Attenzione particolare per le categorie a rischio Promozione della equità di accesso 10 Dalla diagnosi alla terapia Le aree di intervento strategico (1): 1. 2. 3. 4. Lo sviluppo della rete ospedaliera della Provincia di Bologna nel contesto competitivo nazionale; I nuovi modelli di assistenza ospedaliera: la ricerca di maggiore qualità ed efficienza attraverso lo sviluppo organizzativo e tecnologico; I nuovi modelli organizzativi per le emergenze individuali e collettive; La nuova governance del territorio; 11 Dalla diagnosi alla terapia Le aree di intervento strategico (2): 5. 6. 7. 8. 9. L’innovazione e la gestione del percorso dei pazienti fragili e cronici con l’utilizzo del FRNA, promuovendo la coesione e il valore sociale; La prevenzione come funzione diffusa e consapevole in tutta l’Azienda USL; I sistemi di accesso e la partecipazione dei cittadini; Lo sviluppo del capitale umano; La ricerca, l’innovazione e la gestione strategica del cambiamento come risorse per la crescita delle persone e il miglioramento dei servizi nel contesto competitivo del welfare 12 Ragionare per strategie complessive Analisi ambientale e delle discontinuità Piano Strategico Aziendale Contributo Macrogestioni Tavoli interaziendali Budget e valutazione delle performance annuali (08-09) Formulazione di piani e programmi in attuazione della strategia Laboratori di Macrogestione 13 Le sfide del futuro Sistema socio sanitario metropolitano 14 Le sfide del futuro Sistema socio sanitario metropolitano Quadro economico finanziario 15 Arroccarsi sulle posizioni Sistema socio sanitario metropolitano Quadro economico finanziario 16 Spostare i confini della sfida Sistema socio sanitario metropolitano Quadro economico finanziario 17 Spostare i confini della sfida Sistema socio sanitario metropolitano Integrazioni e aggregazioni interaziendali 18 Spostare i confini della sfida Ricchezze professionali e tecnologiche Sistema socio sanitario metropolitano Piani integrati comuni Dalla competizione alla cooperazione “al rialzo” Integrazioni e aggregazioni interaziendali 19 Ragionare per strategie complessive Analisi ambientale e delle discontinuità Tavoli interaziendali Le Reti e i progetti di integrazione Metropolitana Piano Strategico Aziendale Budget e valutazione delle performance annuali (08-09) Obiettivi di miglioramento gestionale I progetti di innovazione aziendale Contributo Macrogestioni Laboratori di Macrogestione 20 I programmi interaziendali 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 RETI CLINICHE STRUTTURALI E PROFESSIONALI (PERCORSI) RETE CARDIOLOGICA RETE ORTOPEDICA TRAUMATOLOGICA RETE POST-ACUZIE RETE STROKE (Assistenza integrata al paziente con ictus) RETE NEUROLOGICA E POLO DELLE SCIENZE NEUROLOGICHE (riconoscimento IRCCS) RETI DELLA PEDIATRIA OSPEDALIERA E DELL’EMERGENZA PEDIATRICA RETI ONCOLOGICHE E PERCORSI CLINICO ASSISTENZIALI RETE PRONTO SOCCORSO ED EMERGENZA PERCORSO NASCITA/INFERTILITA' RETE PSICHIATRIA D'URGENZA RETE NEUROPSICHIATRIA INFANTILE E ADOLESCENZA (NPIA) RETE MEDICINA NUCLEARE RETE REUMATOLOGICA RETE MEDICINA LEGALE 21 I programmi interaziendali 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 PROGETTI E RETI TERRITORIALI E PER LA CONTINUITA' ASSISTENZIALE OSPEDALE TERRITORIO RETE DELLA CONTINUITA' DELL'ASSISTENZA NEL DIPARTIMENTO DELLE CURE PRIMARIE NUCLEI CURE PRIMARIE - LUOGO DELL'ACCESSO AI SERVIZI E DELL'INTEGRAZIONE MEDICINA GENERALE E SPECIALISTICA PIANO SPECIALISTICA AMBULATORIALE PROGETTO ACCESSO METROPOLITANO (CUP 2000) PROGETTO INTEGRAZIONE SISTEMI INFORMATIVI METROPOLITANI SERVIZI UNIFICATI DI AREA VASTA O AREA METROPOLITANA EMERGENZA 118 - AREA VASTA LABORATORIO UNICO METROPOLITANO - AREA METROPOLITANA TRASFUSIONALE UNICO METROPOLITANO E ESTENSIONE DI AREA VASTA - AVEC NEFRODIALISI - AREA METROPLITANA MALATTIE INFETTIVE - AREA METROPOLITANA FISICA SANITARIA - AREA METROPOLITANA SERVIZIO 626 - AREA METROPOLITANA INGEGNERIA CLINICA - AREA VASTA ECONOMATO E SERVIZI LOGISTICI - AREA METROPOLITANA UFFICI ACQUISTI - AREA METROPOLITANA SERVIZI TECNICI PREVIDENZA - AREA METROPOLITANA SERVIZI ASSICURATIVI - AREA METROPOLITANA 22 Il miglioramento delle performance gestionali 44 45 46 47 48 LINEE DI INTERVENTO PER IL MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE GESTIONALI GOVERNO CLINICO GESTIONE DEL RISCHIO PROCESSI DI ACCREDITAMENTO E CERTIFICAZIONE GOVERNO DEL CONSUMO DEI FARMACI GOVERNO DEI COSTI 23 Strategie emergenti Analisi ambientale Controllo strategico Strategia deliberata Formulazione Implementazione Strategia realizzata Strategia emergente I ruoli nella strategia DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTI DISTRETTI FORMULAZIONE INDIRIZZI STRATEGICI DIPARTIMENTI DISTRETTI DIREZIONE GENERALE DIPARTIMENTI DISTRETTI GESTIONE DELLA STRATEGIA REALIZZAZIONE DELLA STRATEGIA Individuazione valori, Analisi/creazione opportunità di cambiamento, sviluppo dei analisi ambientale, formulazione linee di programmi e identificazione di indirizzo e dei risultati risultati specifici. Affrontare le minacce e le turbolenze a tendere Gestione degli eventi ostativi, ricerca delle alternative