La collaborazione nello sviluppo tecnologico Federico

La collaborazione nello sviluppo
tecnologico
Federico Munari
Università degli Studi di Bologna
CIEG – Università di Bologna
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Introduzione
Perché può essere necessario coinvolgere più soggetti
per lo sviluppo di innovazione?
Quali sono le modalità di collaborazione nello sviluppo
di nuove tecnologie?
Quali sono i criteri per selezionare le modalità di
collaborazione più appropriate?
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Collaborazioni nella R&S: Perché?
Aspetti legati al funzionamento dell’impresa
–
–
–
–
Economie di scala
Economie di scopo (sfruttamento differenziato risorse per diverse applicazioni
commerciali)
Ripartizione costi e rischi
Allargamento base di risorse e competenze interne
Caratteristiche strutturali del contesto competitivo
–
–
–
Economie di specializzazione e ruolo delle risorse complementari
Economie di rete
Affermazioni dei mercati per le tecnologie
Caratteristiche ambientali
–
–
–
Caratteristiche evolutive del progresso scientifico-tecnologico
Comunità di pratica
Rischi di inefficienti duplicazioni degli investimenti
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Condizioni per la collaborazione

Possibilità degli attori coinvolti di beneficiare dello
sviluppo congiunto

Contribuire in maniera differenziale

Possesso di risorse complementari e non replicabili
rispetto a quello degli altri partner
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Le diverse forme di collaborazione
In base al tipo di relazione
– Gli accordi verticali
– Gli accordi orizzontali
– Gli accordi trasversali
In base alla natura giuridica dell’accordo
– Collaborazioni di tipo contrattuale (non-equity)
– Collaborazioni di tipo societario (equity)
In base alla finalità competitiva dell’accordo
– Accordi non-competitivi
– Accordi pre-competitivi
– Accordi competitivi
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Collaborazione verticale
Attori
coinvolti
Fasi del
processo
Utilizzatore
Identificazione del R & S
bisogno
Produttore
Prototipo
industriale
Engineering
Produz. industriale/
Commercializzazione
TEMPO
Fonte: adattato da von Hippel, 1990
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Accordi verticali: analisi competitiva
• Fonte dell’innovazione
– functional switching
– appropriability regime
• Distribuzione degli incentivi
• Natura delle risorse scambiate
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Il cliente pilota
•
•
•
•
•
•
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Rappresentatività
Dimensioni
Grado di priorità
Rapporti pregressi
Localizzazione
Potere contrattuale
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Opzioni per sviluppo di nuove
tecnologie e nuovi business









Licenze;
Acquisizioni;
Acquisizioni educative;
Venture capital;
Internal venture;
Joint-venture;
Alleanze strategiche;
Consorzi di ricerca;
Sviluppo interno
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Le iniziative per aumentare il
patrimonio tecnologico
Sviluppo
di nuove tecnologie
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Acquisizione
di tecnologie
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L’analisi delle iniziative
Risorse
Tempi
Rischi
Know how
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Gli investimenti diretti
risorse elevate
di natura
finanziaria, umana, tecnologica
tempi lunghi
rischi elevati
kh esclusivo
consentono il controllo
delle conoscenze acquisite
sono indispensabili per
realizzare / mantenere
leadership tecnologica
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Le collaborazioni tecnologiche
minori risorse
di natura
finanziaria, umana, tecnologica
tempi minori
rischi inferiori
know how condiviso
Pongono problemi di gestione
delle relazioni e proprietà dei
risultati
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L’acquisizione di imprese
risorse di natura
esclusivamente finanziaria
tempi brevi
rischi di caduta della
capacità innovativa
know how esclusivo
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L’acquisizione di imprese
In alternativa,
partecipazioni minoritarie




aprono finestre
tecnologiche
creano sinergie
garantiscono posizioni di autonomia
limitano investimenti, rischi e costi
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Datalogic acquista la PSC


Da Il Sole 24 Ore 2005


24 ottobre 2005
Datalogic acquista l'americana Psc
per 195 milioni di dollari

Datalogic fa shopping negli Usa e acquista l'americana Psc dalla società di gestione fondi
Littlejohn per circa 195 milioni di dollari.
Con l'acquisizione Datalogic raddoppia il proprio fatturato e diventa uno dei tre maggiori
operatori mondiali del settore dei lettori di codici a barre.
I dettagli dell'operazione. L'operazione verrà finanziata da Datalogic anche attraverso un
aumento di capitale per un massimo di 3,49 milioni di azioni a un prezzo compreso tra i 22
e i 23 euro per azione, con un incasso intorno ai 76 milioni. La parte restante verrà invece
coperta con il ricorso a debito bancario per 95 milioni di dollari e per 24 milioni di dollari con
la liquidità a disposizione. Tamburi Associati, regista dell'operazione, ha avviato contatti con
diversi investitori, compresa la propria controllante Tamburi Investment Partners già titolare
del 2,21%, dopo essersi impegnata ad assicurare la totale sottoscrizione dell'aumento di
capitale. L'impegno assunto da T&A è tuttavia subordinato al fatto che la chiusura
dell'operazione, prevista per dicembre, avvenga entro l'ultimo giorno utile per la
sottoscrizione dell'aumento di capitale, nonché alla disponibilità del socio di controllo di
Datalogic di cedere a T&A, per sé o per soggetti da nominare,l'80% dei propri diritti di
opzione. L'Assemblea per l'aumento di capitale è prevista entro la prima metà di dicembre.
Psc ha chiuso il 2004 con un utile operativo per 11,3 milioni di dollari, su ricavi per 228
milioni, e una posizione finanziaria netta positiva per 2,4 milioni. Il gruppo, che ha il suo
quartier generale a Eugene nell'Oregon, ha anche una sede italiana a Vimercate.


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Strategie di entrata:
la matrice di Roberts e Berry
Fattori di
mercato
Nuovo
Non
famigliare
Nuovo
Famigliare
Alleanze strategiche
Joint-ventures
Venture capital
Corporate Venture
Capital
Acquisizione educativa
Venture capital
Corporate Venture
Capital
Acquisizione educativa
Sviluppo interno del
mercato
Acquisizioni
(o joint-ventures)
Internal venturing
Acquisizioni
Licensing
Venture capital
Corporate Venture
Capital
Acquisizione educativa
Sviluppo interno di
base
( o acquisizioni)
Sviluppo interno
Acquisizioni
Licensing
Alleanze strategiche
Joint-venture
Base
Base
Nuovo
Famigliare
Tecnologie o servizi incorporati nel prodotto
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Nuovo
Non
famigliare
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Matrice di Roberts e Berry: tecnologia
Tecnologia di base: tecnologia incorporata in prodotti
esistenti
 Tecnologie utilizzate dall’impresa (es, nei processi
produttivi) ma non incorporata nei prodotti
 Le caratteristiche principali della nuova tecnologia si
sovrappongono alle conoscenze tecnologiche esistenti
 La tecnologia è stata monitorata costantemente
dall’impresa in vista di un possibile utilizzo futuro
 Esiste la possibilità di ottenere informazioni sulla
nuova tecnologia da parte di consulenti esterni/fornitori

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Matrice di Roberts e Berry: mercati
Cambiamenti rispetto ai mercati di base riguardo a:

Clienti serviti

Attributi, funzionalità e prestazioni fornite ai clienti

Canali distributivi
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Internal venturing e spin-off dalla
ricerca
Mancanza di coerenza strategica
 Conflitti con la base tradizionale dei clienti
 Riduzione del rischio
 Accrescere le opportunità di finanziamento
 Trattenere individui chiave, imprenditori
 Fornire incentivi adeguati
 Ridurre problemi di burocrazia/complessità
organizzativa
 Fare soldi con le tecnologie!

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Perché investire in venture capital a
livello corporate?
Aprire “finestre di opportunità” su nuove tecnologie o
mercati”
 Ritorni diretti sul portafoglio investimenti
 Opzioni per acquisire
prodotti/tecnologie/imprenditori/imprese
 Accesso a nuovi mercati
 Influenzare i percorsi evolutivi e il tasso di sviluppo di
nuove tecnologie/mercati (Intel, Microsoft)

- CVC A SUPPORTO DEGLI SPIN-OFF
- CVC STRATEGICO
- CVC FINANZIARIO
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France Telecom R&D:
al centro di un network di ricerca






Partecipazione a consorzi (standard) e programmi UE
Partnership con imprese costruttrici
• Microelettronica: ST Microelectronics
• Optoelettronica: Alcatel
Rapporti di collaborazione con università e centri di ricerca
Spin-offs dalla ricerca
• Obiettivo: 8 spin-off per anno
• 20 spinoff realizzati da propri ricercatori dal 1998
• 2 di essi quotati in Borsa (Algety e Highwave)
Fondo di VC Innovacom
• Invesitmenti in 240 imprese nei settori ICT
Apertura di un centro di ricerca nella Silicon Valley
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Il controllo della collaborazione:
dimensione contrattuale
Spesso sono definiti accordi contrattuali con norme vincolanti per
assicurarsi che ciascun partner: a) sia consapevole di diritti e doveri b)
possa ricorrere a vie legali in caso di violazione dell’accordo
Tipici punti che vengono trattati:
Il contributo che ciascun partner si impegna a fornire (risorse
finanziarie, servizi, impianti e attrezzature, proprietà intellettuale, ecc..)
 Il grado di controllo che spetta a ciascun partner
 I tempi e i modi della distribuzione di quanto generato nel rapporto di
collaborazione (flussi finanziari, attribuzione dei diritti di proprietà,…)
 Meccanismi di monitoraggio (report obbligatori, revisioni periodiche,…)
 Modalità di scioglimento dell’accordo (raggiungimento della missione,
camiamento di obiettivi, …)

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L’organizzazione delle collaborazioni:
elementi critici

Precisa definizione e separazione tra i progetti (indipendenti vs.
comuni)
 Politiche di staffing: trade-off tra impegno di risorse qualificate e
timore di privarsene. Frequente ricorso all’assegnazione
temporanea di risorse al progetto comune.
 Potenziamento del flusso di informazioni tra i partner: ruoli e
processi volti a favorire lo sviluppo di relazioni laterali (comitati,
team interorganizzativi, ruoli di gatekeeping); uso di tecnologie
ICT per favorire il lavoro collaborativo
 Gestire il legame tra apprendimento individuale e organizzativo
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Il bilanciamento tra ricerca interna ed
esterna
Rimane la necessità di dedicare adeguate risorse e
finanziamenti interni allo sviluppo di innovazione per:

Mantenere la capacità di analisi e di presidio degli
avanzamenti scientifici e tecnologici

Possedere la capacità di assorbire e utilizzare i risultati della
R&S condotta esternamente (capacità di assorbimento)

Mantenere la capacità di indirizzare e rivedere lo sviluppo
della collaborazione

Controllare capacità e risorse per risultare di interesse per
potenziali partner qualificati
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Analisi dei costi di transazione
Fattori di influenza
Caratteristiche della
transazione
Specificità degli investimenti
Incertezza
Asimmetria informativa
Frequenza
Costi di
transazione
Ex-ante
Struttura di
governo
della relazione
Gerarchia
Costi di negoziazione
e definizione del
rapporto
Collaborazione
Ex-post
Fattori umani
Opportunismo
Razionalità limitata
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Costi di controllo
Costi di enforcement
Mercato
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Innovazione e apprendimento



Impresa come come combinazione di risorse tangibili ed intangibili
Combinazione come processi path-dependent governati da insiemi di
regole e routines, esplicite ed implicite
Cambiamento come momento di riconsiderazione dell’insieme
esistente di regole e routines
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Il caso Bracco




Quali sono le motivazione che hanno spinto Bracco ad
attivare le diverse forme di collaborazione per lo sviluppo
di innovazione?
Come seleziona le diverse forme di accordo per entrare in
nuovi mercati o nuove aree tecnologiche?
Perché (e come) si cercano collaborazioni con il settore
della ricerca pubblica?
Quale ruolo svolge la R&S interna di Bracco all’interno del
network della ricerca?
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