Snaidero Group IT - diegm - Università degli Studi di Udine

Università degli Studi di Udine, 3 Novembre 2005
Strategie, gestione per processi e misurazione
delle prestazioni
Alessandro Franchi – Group C.I.O.
Contenuti
Snaidero Group
Alcune dimensioni d’innovazione
Riorganizzazione
Misurazione delle performance
Azienda estesa
Misurazione: Business Intelligence
Stato dell’arte
Innovazione di prodotto
Prodotto
Processo
Acropolis
by Pininfarina
Servizio
Organizzazione / Gestione
Servizio
Skyline
Innovazione di processo
Prodotto
Processo
Servizio
Organizzazione / Gestione
Tecnologia ed esperienza
“L’utilizzo della tecnologia più sofisticata ci permette di produrre
modelli fatti su misura per ogni richiesta.”
Innovazione di servizio
Prodotto
Processo
Servizio
Organizzazione / Gestione
Formazione
“Realizzate ogni anno centinaia di ore di lezione per i
dipendenti, i rivenditori, i fornitori.”
Innovazione organizzativa e di gestione
Processi
Prodotto
“L’introduzione di una organizzazione
per processi.”
Processo
Servizio
Organizzazione / Gestione
Mega Process
DIRETTIVI
Major Process
Pianificazione Svil. Org. e
strategica Sist. gestione
Legale
Fiscale
Societario
Gestione
Risorse
umane
Allocazione
risorse
Comunicaz
istituzionale
SUPPORTO
Sistemi
informativi
Finanza
Budget e
Controllo di
gestione
Amministraz.
Prezzi e
margini
SVILUPPO
DEL
BUSINESS
Startegia
marketing
Def. Portaf.
prodotti
Prog. E svil
Nuovi
prodotti
Val. impatto
E/U prodotti
Ricerca &
sviluppo
Cucina
speciale
VENDITE
Vend. Prod
Italia
Vend. Prod.
Estero
Commesse
Servizi al
trade
Mostre e fiere
IKEA
SERVIZIO
AL CLIENTE
Gest. Ordini
cucine
Customer
satisfaction
IKEA
Serv. Clienti
Di Gruppo
Projet 2000
Logistica
esterna
SUPPLY
CHAIN
Logistica
interna
Rapporti
fornitori
Produzione
Qualità
Ambiente
E sicurezza
Tecnologia e
investimenti
Marketing
operativo
Strumenti
Di vendita
Riorganizzazione:
L’orientamento al cliente e l’organizzazione per processi
PRESSIONI
Regolamentazio
ne
legislativa
e richieste del
mercato
Capitale
Risorse Umane
INPUT
Materiali e
informazioni
Tecnologia
M
E
G
A
P
R
O
C
E
S
S
E
S
Competitors
Direttivi
OUTPUT
Supporto
Sviluppo del Business
Vendite
Servizio al cliente
Supply chain
C
L
I
E
N
T
I
C
O
N
S
U
M
A
T
O
R
I
F
I
N
A
L
I
Personale
Comunità
Stakeholders
Azionisti / Creditori
Alcuni principi base della riorganizzazione
Il cliente
Logica del cliente / fornitore
interno
Centralità delle risorse umane
Eliminazione delle barriere
interfunzionali
Lavorare in team
Aumentare la responsabilità
dei singoli, lavorare per
obiettivi
Accompagnare l’efficienza con Strategie ed operatività in un
l’efficacia
unico contesto integrato
Molti di questi principi
permettono di ottenere
benefici immediati
Il progetto – organizzazione e sistemi informativi
L’informazione viene distribuita nell’organizzazione e gli strumenti le
permettono di circolare in maniera fluida
organizzazione
sistemi
informativi
Dal momento in cui sparisce il differenziale informativo nell’
organizzazione, l’informazione diviene uno strumento proattivo di
gestione e non una leva di potere
knowledge management
misurazione
L’unione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono
condizione necessaria per l’ottenimento di risultati positivi
Misurazione – alcuni principi
• La misurazione è il linguaggio che
fornisce chiarezza a concetti vaghi
Alcuni principi
ripresi dalla
balanced
scorecard
• La misurazione è utilizzata per
comunicare, non solo per
controllare
• La costruzione di indicatori
sviluppa consenso e lavoro di
gruppo attraverso l’organizzazione
Dal Business Plan al sistema incentivante
Processi e P.O.
Business
Plan
DIRETTIVI
Legale
Fiscale
Societario
Gestione
Risorse
umane
Allocazione Comunicaz
risorse
istituzionale
SUPPORTO
Sistemi
informativi
Finanza
Budget e
Prezzi e
Controllo di Amministraz.
margini
gestione
SVILUPP
O DEL
BUSINES
S
Startegia
marketing
Def. Portaf.
prodotti
Prog. E svil
Val. impatto Ricerca &
Nuovi
E/U prodotti sviluppo
prodotti
VENDITE
Vend. Prod Vend. Prod.
Commesse
Italia
Estero
SERVIZIO
AL
CLIENTE
SUPPLY
CHAIN
I KPI Target
Pianificazione Svil. Org. e
strategica Sist. gestione
Gest. Ordini Customer
cucine
satisfaction
Logistica
interna
Rapporti
fornitori
IKEA
Produzione
Servizi al
Mostre e fiere
trade
Serv. Clienti
Projet 2000
Di Gruppo
Qualità
Cucina
speciale
IKEA
Marketing
operativo
Strumenti
Di vendita
Logistica
esterna
Ambiente Tecnologia e
E sicurezza investimenti
Sistema
Incentivante
Dalle strategie ai KPI
FATTORI STRATEGICI
SERVIZIO
AL
CLIENTE
PIANI D’AZIONE
1. Verrà sensibilmente
1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le
migliorata la qualità di
agenzie più “critiche”;
trasmissione degli ordini da
parte della forza vendite;
1.2 Azioni di formazione della forza vendita
2. Miglioramento della
direttamente sul territorio;
reattività aziendale rispetto
ai disservizi riversati sul
2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task
mercato
force trasversale soprattutto per i disservizi originati
da problematiche di Trasporto e Industrializzazione;
3 Riorganizzazione della
struttura di logistica esterna 3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi,
nell’ottica di disporre di un come condizione per una maggiore flessibilità nella
servizio flessibile e orientato loro gestione;
alla soddisfazione del cliente
finale
3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e
consegna al magazzino rivenditore (aumentando
così la visibilità aziendale);
KPI DI RIFERIMENTO
* % Errori inserimento
ordini su totale ordini;
* Lead time raccolta
ordini;
* %. ritardi di
consegna;
* Tempi di risposta su
sostituzioni;
* Nr. Danni di
trasporto/ Nr.
consegne;
* Completezza della
consegna/Nr.
consegne;
Fase 2 – Creazione dell’azienda estesa: EE Models
• I processi di business si
estendono oltre i confini
tradizionali dell’azienda
• Le nuove tecnologie
forniscono un supporto
reale al modello di
business
Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un
meccanismo coordinato l’output di una azienda diviene l’input per
un’altra.
Materie prime
Lavoro
Servizi
Impresa tradizionale: una “black box”
con fattori in input e output: la
classica funzione di produzione nota
in microeconomia
prodotti
Materie prime
Lavoro
Servizi
Materie prime
Lavoro
Servizi
prodotti
prodotti
Knowledge based extended company: il network comprende la
logistica, informazioni tecniche, conoscenza (in un concetto esteso),
conformandosi esso stesso come un’unica impresa.
Creazione dell’azienda estesa
Esempio di ambienti tecnologici a supporto dell’azienda estesa
Brand diffusion
and consolidation
customers
Sales force
Sales force / structure
optimization
retailers
enterprise
Knowledge
management
suppliers
intranet systems
extranet systems
internet channels
Azienda estesa: esempio
Projet
Extranet rivenditori
Progettazione
Spedizione
e Consegna
Projet Sede
Produzione
Rivenditore /
Consumatore
Valutazione
commerciale
Extranet fornitori
Acquisti
Fornitori
Dip. Spedizione
Rivenditore
Architettura di supporto
Fase 1 – webfarm esternalizzata
Fase 2 – in-house dell’infrastruttura
• integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a livello di gruppo
Clienti
Aziende del Gruppo
Fornitori
Collaboratori
internet
Extranet Riv.
Extranet For.
Application
Application
Commons
Intranet Gruppo
Intranet
Application
Application
-
Oracle DBMS
B.I.
Common application platform
workflow
La Business Intelligence – Board
 BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database
multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e Web che ha permesso
l’unificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni
statistiche aziendali;
 Accoglie e gestisce, consentendone la “navigabilità” e l’analisi, i Key Performance
Indicators aziendali;
 Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle
performance ha consentito l’ottenimento di evidenti benefici;
 Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e
condivisa;
 Consente una molteplice profondità di vista;
 Permette l’integrazione dei processi aziendali;
 Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa;
L’approccio alla Business Intelligence – Board
La misurazione delle performance
La misurazione delle performance
La misurazione delle performance
La misurazione delle performance
La misurazione delle performance
Ambiente di analisi
aziendale
Diffusione nell’azienda
estesa
(portale rivenditori e
fornitori)
L’evoluzione nell’ambito del Gruppo
• Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della
conoscenza viene distribuita e replicata nell’ambito di tutte le aziende del
gruppo
• Economie di replicazione sistemica
• Strumenti e Linguaggio comune
• Dimensione “Gruppo”
• Modello di Governance
• Processi a diverso livello di coordinamento
• Benchmarking di Gruppo
• Misurazioni di Gruppo
L’evoluzione nell’ambito del Gruppo
Modelli di analisi locale
flussi da repository di
gruppo verso companies
Dati strategici con dettaglio
di aggregazione superiore.
Enterprise
Information
Portal
Dati normalizzati per il
confronto intercompany
Flussi da repository
locali verso sistema di
gruppo
flussi
Dati di massimo dettaglio
Analisi in parte dettate da
specificità locali.
Dati per l’aggregazione
degli indicatori
flussi
Modello di analisi di
gruppo
Consolidamento
indicatori
DSA
(G)
DSA
(L)
DSA
(G)
L’approccio alla Business Intelligence
utilizzatori
utilizzatori
Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la
pubblicazione su web delle analisi
Lo strato di analysis services permette l’implementazione del modello di
analisi e relative rappresentazioni
Analysis
services
Web services
Semantic Abstraction Layer
B.I. data repository
.
.
Database aziendale
ERP
Strumento di business intelligence
tipico di medie dimensioni. L’esatta
individuazione dei vari moduli non è
sempre possibile.
altre fonti
dati
Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello
di analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre
fonti
Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore
strato di formalizzazione
Altre fonti dati esterne all’azienda possono trovare collocazione o meno
all’interno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre
definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence
Il database aziendale integra differenti fonti informative, provenienti dall’ERP e da eventuali altri fonti non necessariamente
unificate nel gestionale, ad esempio sistema contabile, sistema informativo di marketing, ecc.
L’approccio al KM – approccio web based
• Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle
teorie
• Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate,
quantitative e qualitative
• Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta
linguaggio comune
Extranet
EIP
DSA
Intranet
L’approccio al KM – considerazioni
Livello di integrazione conoscenza
• Strumenti di Information technology
• Dati aziendali
• Supporto alle decisioni
KM
• Modellazione sistemica
• Supporto ai processi di management
BI
MI
MI
• Gestione della Conoscenza e del Capitale
intellettuale
• Asset immateriali
BI
KM
Complessità dell’infrastruttura tecnologica
Nel modello evolutivo della gestione della conoscenza, la complessità tecnologica al
supporto dell’informazione è fortemente crescente; per arrivare a sistemi di KM, in genere, il
livello di complessità tecnologica cresce in misura più che proporzionale al livello di
integrazione di conoscenza che si riesce a raggiungere.
Business Intelligence – analisi relazionale
Tabella transazioni
Tabelle anagrafiche
2001
2001
2001
2001
2001
2001
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2004
2004
2004
2004
2004
2004
C01
C01
C02
C02
C03
C03
C01
C01
C02
C02
C03
C03
C01
C01
C02
C02
C03
C03
C01
C01
C02
C02
C03
C03
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
C01 Rossi
UD 1237y816494
C02 Bianchi PN 86976571233
C03 Verdi
MI 19231371873
P01 93831 12312 1424124 1241
P02 09787 12424 1243412 9873
L’analisi con strumenti relazionali
• È performante sul dettaglio, non sulle
aggregazioni
• È performante nell’ottimizzazione delle
dimensioni delle basi dati
CL 1
CL 1
CL 2
CL 2
CL 3
CL 3
Business Intelligence – analisi multidimensionale
‘02
’03
‘04
‘05
Aggregazioni ( “Query” RDBMS)
L’analisi con strumenti multidimensionali
• È performante sulle aggregazioni
• Le basi dati richiedono dimensioni consistenti
‘02
‘03
‘04
‘05
Dimensioni – Albero delle
dimensioni di analisi (entità /
relazione)
Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni
indicatori
131 311 2123
131
311 2123
1313 131
313
131 123
311 2123
131
313 123
13 81313
23
5
9
923
1313 131
313 123
1392357
8 23 5 9 923
93 295
13 8 239 5 9 923
93 9238
295 92357 9
293 923
93 295923
92357 9
293 44
923899238
923
8 2389
293 923923
9238 923
8 2389 44 89 923
8 2389 44 89 923
indicatori
131 311 2123
131
311 2123
1313 131
313
131 123
311 2123
1313
131
313 123
13 8 23
5 9131
923
1313
313 123
1392357
8 23 5 9 923
93 295
13 8 239 5 9 923
93 9238
295 92357 9
293 923
93 295923
92357 9
293
923
923
8 2389293
44 923
899238
923
9238 923
8 2389 44 89 923
8 2389 44 89 923
azioni

•A ?
•B ?
•C ?
•D ?
•E ?
Individuazione
eccezioni
131
92357
2389
azioni
•B
•C
•E ?
Avvertenze
• Resistenza al cambiamento, in specie l’effetto di “attrito di primo
distacco” dal modello esistente, comune in tutte le realtà
• Non è facile definire e strutturare il corretto binomio
organizzazione + sistemi informativi
• Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la
definizione delle proprie best practice  copiare soluzioni “as is” in
genere “fa male”
• Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo
rispetto alla domanda
Riepilogando: Business Intelligence
Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda:
• misurare per conoscere (dai dati alle informazioni)
• misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità
• rendere disponibili e trasparenti queste informazioni
• allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner
Riepilogando
• Organizzazione per processi
• Organizzazione / Sistemi informativi
• Sistema di indicatori e di misurazione delle performance
• Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza
aziendale
• Azienda estesa
• Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il
Gruppo
E ora ?
Esaurita la fase di progetto  scorporo del team; funzioni nelle
aree di origine
• Esperienza riconosciutaci a livello internazionale
• Completamento del progetto nelle altre aziende del Gruppo
• Nuovi fronti d’azione a livello Corporate
Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un
nuovo punto di partenza
Università degli Studi di Udine, 3 Novembre 2005
Grazie per l’attenzione