Diapositiva 1

Misurazione delle performance aziendali e gestione delle
conoscenze attraverso la Business Intelligence
Udine, 08/11/2004
Argomenti
• Presentazione, il Gruppo Snaidero
• Progetto Riorganizzazione per Processi
• Misurazione, strumenti , azienda estesa, organizzazione
• Evoluzione del progetto verso il gruppo
• Piattaforma comune
• Recupero di esperienze
• Replicazione ad hoc del modello
• BI di gruppo, benchmarking, organizzazione, strumenti
• Aspetti sugli strumenti
2
Il Gruppo Snaidero
Le tappe storiche
•
•
•
•
•
Fondato nel 1946 dal cav. Rino Snaidero
Fine anni ’50
Snaidero diventa azienda industriale
Anni ‘70:
espansione sul mercato italiano
Anni ‘80:
espansione in ambito internazionale
Anni ‘90:
creazione di un Gruppo Europeo con l’acquisizione
della
tedesca >rational<
• Metà anni ’90:
riorganizzazione strategica
• Anno 2000:
acquisizione del gruppo francese Arthur Bonnet e dell’austriaca Regina
• Anno 2003:
acquisizione della rete di franchising belga “Ixina”
3
Il gruppo
Snaidero
oggi
Area tedesca
Area italiana
Area francese
4
Trend
fatturato in
milioni di
Euro
293
mil
282
mil
265
mil
150
mil
48
mil
2003
2002
2000
Acquisizione Arthur Bonnet e Regina
1994
Acquisizione Rational
1993
5
Dati
riepilogativi
2003
Area italiana
Area tedesca
Fatturato
293 milioni di Euro (+4% vs 2002)
Marchi
8
Modelli
240 con 1000 varianti
Stabilimenti
7
Filiali
8
Dipendenti
1.786
Punti vendita
2.000
Area francese
6
Competitor
s in Europa
Nobia Group
Alno + Casawell Group
MFI retail
Nobilia
Snaidero Group
Nolte Kuechen
Masco Europe
SALM
Haecker Kucechen
Siematic
Hygena MFI
Symphony
Scavolini
Leicht
Fournier Group
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
7
Gruppo:
sedi e
stabilimenti
London
Brussels
Birmingham
Nersac
Avrillè
Melle
St. Philibert
Wien
Quimpere
Montmorillon
Waldmunchen
Majano
Los Angeles
Madrid
Beirut
8
Innovazione di prodotto
Prodotto
Processo
Servizio
Organizzazione / Gestione
Acropolis 2002
by Pininfarina
Servizio
“Un modello che lascia alle spalle qualsiasi
consuetudine.
La circolarità come simbolo di continuità,
centralità ed ergonomia.”
9
Innovazione di processo
Prodotto
Processo
Servizio
Organizzazione / Gestione
Tecnologia ed esperienza
“L’utilizzo della tecnologia più sofisticata ci
permette di produrre modelli fatti su misura per
ogni richiesta.”
10
Innovazione di servizio
Prodotto
Processo
Servizio
Organizzazione / Gestione
Formazione
“Realizzate ogni anno centinaia di ore di
lezione per i dipendenti, i rivenditori, i
fornitori.”
11
Innovazione organizzativa e di gestione
Prodotto
Processo
Servizio
Organizzazione / Gestione
Processi
“L’introduzione di una
organizzazione per
processi.”
12
Riorganizzazione: L’orientamento al cliente e l’organizzazione per
processi
PRESSIONI
Regolamentazione
legislativa
e richieste del
mercato
Capitale
I
N
P
U
T
Risorse Umane
Materiali e
informazioni
M
E
G
A
P
R
O
C
E
S
S
E
S
Competitors
Direttivi
OUTPUT
Supporto
C
L
I
E
N
T
I
Sviluppo del Business
Vendite
Servizio al cliente
Supply chain
Tecnologia
C
O
N
S
U
M
A
T
O
R
I
F
I
N
A
L
I
Personale
Comunità
Azionisti
Creditori
Stakeholders
13
I principi base
della
riorganizzazione
Il cliente
la
logica
cliente / fornitore
La
L’eliminazione
centralità
delle
delle
barriere
interfunzionali
Relazioni Umane
lavorare
In
Team
interno
aumentare la
responsabilità dei
singoli,
lavorare
per obiettivi
accompagnare
l’efficienza
con
l’efficacia
strategie
ed
>> Molti di questi principi
permettono di avere benefici
immediati
operatività
in un
unico contesto
integrato
14
Il progetto – organizzazione e sistemi informativi
knowledge management
misurazione
organizzazione
sistemi
informativi
L’informazione viene distribuita nell’organizzazione e circola in maniera
fluida
Nel momento in cui non esiste più un differenziale informativo nell’ambito
dell’organizzazione, l’informazione diviene uno strumento proattivo di gestione e
non un meccanismo di potere
L’unione di una buona organizzazione e di un buon sistema informativo sono condizione necessaria per
l’ottenimento di risultati positivi
15
Misurazione – alcuni principi
Alcuni principi ripresi dalla
balanced scorecard
•
La misurazione è il linguaggio che fornisce chiarezza a concetti
vaghi
•
La misurazione è utilizzata per comunicare, non solo per
controllare
•
La costruzione di indicatori sviluppa consenso e lavoro di
gruppo attraverso l’organizzazione
16
Dal Business Plan al sistema incentivante
Processi e P.O.
Business
Plan
I KPI Target
Sistema
Incentivante
17
Dalle strategie ai KPI
FATTORI STRATEGICI
1. Verrà sensibilmente migliorata
la qualità di trasmissione degli
ordini da parte della forza
vendite;
SERVIZIO
AL
CLIENTE
2. Miglioramento della reattività
aziendale rispetto ai disservizi
riversati sul mercato
3 Riorganizzazione della struttura
di logistica esterna nell’ottica di
disporre di un servizio flessibile e
orientato alla soddisfazione del
cliente finale
PIANI D’AZIONE
1.1 Sviluppo di uno specifico piano di azione per le agenzie più
“critiche”;
1.2 Azioni di formazione della forza vendita direttamente sul
territorio;
2. Andrà migliorata e affinata l’attività della task force trasversale
soprattutto per i disservizi originati da problematiche di
Trasporto e Industrializzazione;
3.1 Presidio interno della schedulazione dei carichi, come
condizione per una maggiore flessibilità nella loro gestione;
KPI DI RIFERIMENTO
* % Errori inserimento
ordini su totale ordini;
* Lead time raccolta
ordini;
* %. ritardi di consegna;
* Tempi di risposta su
sostituzioni;
* Nr. Danni di trasporto/
Nr. consegne;
* Completezza della
consegna/Nr. consegne;
3.2 Estensione del dipartimentale di spedizione e consegna al
magazzino rivenditore (aumentando così la visibilità aziendale);
18
Fase 2 – Creazione dell’azienda estesa – Modelli di EE
•
•
I processi di business si estendono oltre i confini tradizionali dell’azienda
Le nuove tecnologie forniscono un supporto reale al modello di business
Impresa tradizionale: una “black box” con fattori in input e
output: la classica funzione di produzione nota in
microeconomia
Materie prime
Lavoro
Servizi
prodotti
Azienda estesa: network basato sulle aziende della catena; attraverso un
meccanismo coordinato l’output di una azienda diviene l’input per un’altra.
Knowledge based extended company: il network
comprende la logistica, informazioni tecniche, conoscenza
(in un concetto esteso), conformandosi esso stesso come
un’unica impresa.
19
Creazione dell’azienda estesa
Esempio di technology environments a supporto dell’azienda estesa
Brand diffusion
and consolidation
customers
Sales force
Sales force / structure
optimization
retailers
enterprise
Knowledge
management
suppliers
intranet systems
extranet systems
internet channels
20
Architettura di supporto
azienda estesa - 4
webfarm
backbone
win2k - linux
stage
Oracle
win2k - linux
Board
Oracle
Apache
Board
upload
clienti
fornitori
dipendenti
trasferimento
tecnologiche:
in-house
delle
Apache
infrastrutture
• integrazione funzionale della totalità dei servizi *net a
livello di gruppo
• Economie di replicazione sistemica e di conoscenza
dipendenti
21
Azienda estesa: esempio
EXTRANET RIVENDITORI
PROJET 2000
Progettazione
Rivenditore /
Consumatore
DIP. DI SPEDIZIONE
PROJET
SEDE
PRODUZIONE
Valutazione
Commerciale
Spedizione /
Consegna
Rivenditore
EXTRANET FORNITORI
Acquisti
Fornitori
22
L’approccio alla Business Intelligence – Board
 BOARD è un software di Business Intelligence composto di un database multidimensionale, un generatore di applicazioni C/S e
Web che ha permesso l’unificazione delle fonti e delle modalità di elaborazione delle informazioni statistiche aziendali;
 Accoglie e gestisce, consentendone la “navigabilità” e l’analisi, i Key Performance Indicators aziendali;
 Il nuovo sistema di gestione delle informazioni aziendali e misurazione delle performance ha consentito l’ottenimento di
evidenti benefici;
 Fornisce analisi ad hoc, in tempo reale con informazioni di provenienza certa e condivisa;
 Consente una molteplice profondità di vista;
 Si basa su una Base dati attendibile, tempestiva e non corruttibile;
 Permette l’integrazione dei processi aziendali;
 Favorisce la connessione tra strategia e gestione operativa;
23
L’approccio alla Business Intelligence – Board
24
La misurazione delle performance
25
La misurazione delle performance
26
La misurazione delle performance
27
La misurazione delle performance
28
La misurazione delle performance
29
L’evoluzione in ambito di Gruppo
•
Dimensione aziendale: il modello organizzativo, i sistemi e parte della conoscenza viene
distribuita e replicata nell’ambito di tutte le aziende del gruppo
• Economie di replicazione sistemica
• Strumenti e Linguaggio comune
•
Dimensione “Gruppo”
• Modello di Governance
• Processi a diverso livello di coordinamento
• Benchmarking di Gruppo
• Misurazioni di Gruppo
30
L’evoluzione in ambito di Gruppo
Modelli di analisi locale
flussi da repository di
gruppo verso companies
Dati strategici con dettaglio
di aggregazione superiore.
Enterprise
Information
Portal
Dati normalizzati per il
confronto intercompany
Flussi da repository
locali verso sistema di
gruppo
flussi
Dati di massimo dettaglio
Analisi in parte dettate da
specificità locali.
Dati per l’aggregazione
degli indicatori
flussi
Modello di analisi di
gruppo
Consolidamento
indicatori
DSA
(G)
DSA
(L)
DSA
(G)
31
L’approccio alla Business Intelligence
Lo strato di web services, unito agli analisys services, permette la pubblicazione su web
delle analisi
utilizzatori
Lo strato di analysis services permette l’implementazione del modello di analisi e
relative rappresentazioni
Analysis
services
Strumento di business intelligence
tipico di medie dimensioni. L’esatta
individuazione dei vari moduli non è
sempre possibile.
Web services
Semantic Abstraction Layer
Il SAL permette la modellazione della struttura dati sulla base del modello di
analisi, svincolandosi dalla struttura dei datawharehouse o delle altre fonti
B.I. data repository
altre fonti
dati
Il data repository del sistema di intelligence può rappresentare un ulteriore
strato di formalizzazione
.
.
.
.
.
ERP
Database aziendale
Altre fonti dati esterne all’azienda possono trovare collocazione o meno
all’interno del database aziendale, pertanto nel secondo caso occorre
Il database aziendale integra differenti fonti informative,
definirne il modello di integrazione nel sistema di intelligence
provenienti dall’ERP e da eventuali altri fonti non
necessariamente unificate nel gestionale, ad esempio sistema
contabile, sistema informativo di marketing, ecc.
32
L’approccio al KM – approccio web based
•
Mercato immaturo, spesso grande confusione sui termini e sulle teorie
•
Necessità di gestire Informazioni strutturate e destrutturate, quantitative e qualitative
•
Necessità di avere strumenti e repository comuni e un meta linguaggio comune
EIP
Extranet
DSA
Intranet
33
Livello di integrazione conoscenza
L’approccio al KM – considerazioni
KM
MI
• Strumenti di Information technology
• Dati aziendali
• Supporto alle decisioni
• Modellazione sistemica
• Supporto ai processi di management
BI
Complessità dell’infrastruttura tecnologica
Nel modello evolutivo della gestione della conoscenza, la complessità
tecnologica al supporto dell’informazione è crescente; per arrivare a sistemi
di KM, in genere, il livello di complessità tecnologica cresce in misura più che
proporzionale al livello di integrazione di conoscenza che si riesce a
raggiungere.
• Gestione della Conoscenza e del Capitale
intellettuale
• Asset immateriali
34
Business Intelligence – analisi relazionale
Tabella transazioni
2001
2001
2001
2001
2001
2001
2002
2002
2002
2002
2002
2002
2003
2003
2003
2003
2003
2003
2004
2004
2004
2004
2004
2004
C01
C01
C02
C02
C03
C03
C01
C01
C02
C02
C03
C03
C01
C01
C02
C02
C03
C03
C01
C01
C02
C02
C03
C03
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
P01
P02
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
10.34
20.11
16.44
32.45
09.98
32.65
Tabelle anagrafiche
C01 Rossi
UD 1237y816494
C02 Bianchi PN 86976571233
C03 Verdi
MI 19231371873
P01 93831 12312 1424124 1241
P02 09787 12424 1243412 9873
35
CL 3
CL 2
CL 1
CL 1
CL 2
CL 3
Business Intelligence – analisi multidimensionale
Dimensioni – Albero delle
dimensioni di analisi
‘01
‘01
‘02
‘03
‘02
‘03
‘04
‘04
Aggregazioni ( = Query in RDBMS)
36
Misurazione delle performance - Gestione per eccezioni
indicatori
131 311 2123
131
311 2123
1313 131
313
131 123
311 2123
131
313 123
13 81313
23
5
9
923
1313 131
313 123
1392357
8 23 5 9 923
93 295
13 8 239 5 9 923
93 9238
295 92357 9
293 923
93 295923
92357 9
293 44
923899238
923
8 2389
293 923923
9238 923
8 2389 44 89 923
8 2389 44 89 923
indicatori
131 311 2123
131
311 2123
1313 131
313
131 123
311 2123
131
313 123
13 81313
23
5
9
923
1313 131
313 123
1392357
8 23 5 9 923
93 295
13 8 239 5 9 923
93 9238
295 92357 9
293 923
93 295923
92357 9
293 44
923899238
923
8 2389
293 923923
9238 923
8 2389 44 89 923
8 2389 44 89 923
azioni
•A ?
•B ?
•C ?
•D ?
•E ?

Individuazione
eccezioni
131
92357
2389
azioni
•B
•C
•E ?
37
Riepilogando
•
Organizzazione per processi
•
Organizzazione / Sistemi informativi
•
Sistema di indicatori e di misurazione delle performance
•
Sistema di gestione e distribuzione mirata della conoscenza aziendale
•
Azienda estesa
•
Meccanismo evolutivo di replicazione delle best practice verso il Gruppo
38
Riepilogando – Business Intelligence
Perché introdurre uno strumento di B.I. in azienda:
• misurare per conoscere (dai dati alle informazioni)
• misurare per supportare qualsiasi delega di responsabilità
• rendere disponibili e trasparenti queste informazioni
• allargare la diffusione delle conoscenze anche ai partner
39
Avvertenze
•
Resistenza al cambiamento, in specie l’effetto di “attrito di primo distacco” dal
modello esistente, comune in tutte le realtà
•
Non è facile definire e strutturare il corretto bionomio organizzazione + sistemi
informativi
•
Il principio di equifinalità sistemica deve essere la base per la definizione delle proprie
best practice  copiare soluzioni “as is” in genere “fa male”
•
Tecnologia: adattabilità, velocità di adeguamento ai modelli, ritardo rispetto alla
domanda
40
E ora?
•
•
•
•
Esaurita la fase di progetto  scorporo del team e delle funzioni nelle aree
di origine
Esperienza riconosciutaci a livello internazionale
Completamento del progetto nelle aziende del Gruppo
Nuovi fronti d’azione a livello Corporate
Tutto ciò, ovviamente non è un punto di arrivo ma un nuovo punto
di partenza
41