Diapositiva 1

L’EVENTO
Lucio Argano
Project Management Culturale
Definizione
 Evento (e-ventum da e-venire), è il risultato di
un divenire, un movimento, una dinamica per
qualcosa che viene fuori, emerge, viene alla
luce.
 operazione nuova ed esemplare
 fenomeno di notevole interesse e risonanza
 fatto o avvenimento di grande importanza
 Chi produce eventi comunica e mette in
relazione cose e persone.
L’evento culturale
 L’Evento come luogo effimero
 L’Evento può avere valori simbolici
 L’Evento è provocato dall’uomo, è strutturato
(si distingue dalla fatalità degli eventi naturali)
 L’Evento agisce sulla memoria e sul ricordo
emozionale (esperienza memorabile)
 L’Evento crea una percezione del “tempo
collettivo” perché implica una partecipazione
spesso condivisa
 L’Evento comporta spesso esclusività (io c’ero)
Dimensione culturale dei territori
 La dimensione culturale dei territori è data
dalle risorse culturali.
 L’attenzione alla dimensione culturale permette
di formulare strategie e politiche in una logica
di interazione delle diverse risorse del
territorio, permettendo uno sviluppo integrato
dello stesso.
Risorse culturali del territorio
 prodotti e capacità produttive locali
dell’artigianato, nell’industria e nei servizi
 la varietà e la qualità dei negozi e delle
infrastrutture e attività ricreative, della
ristorazione e del divertimento
 i dialetti
 La percezione del territorio interna ed esterna
(tramite musica, film, letteratura, mitologia,
arti visive, saggezza popolare ecc..)
 il patrimonio architettonico, il paesaggio, i
parchi
 la qualità degli spazi pubblici
 le tradizioni locali di vita associativa e di
socialità, comprendenti eventi come carnevali,
sagre, festival ecc...
 patrimonio storico, artistico e antropologico
 lo spettacolo
 le arti visive
 feste locali, enogastronomia
Il capitale culturale territoriale
L’evento culturale e i vantaggi
per il territorio
 Intorno agli anni 90’ si sviluppa interesse verso
il fenomeno dei Grandi Eventi, manifestazioni
con impatti a livello sociale, culturale,
territoriale.
 interventi di breve durata e di alto profilo:
grandi mostre d’arte, fiere, appuntamenti
musicali, festival.
 Le differenti tipologie di eventi classificabili per
coinvolgimento territoriale e per visibilità sui
media possono produrre differenti effetti anche
contemporaneamente:






Riconoscibilità e visibilità
Valorizzazione economica
Rivalutazione e/o trasformazione territoriale
Ricostruzione di identità
Promozione e/o rilancio turistico
Legittimazione politica
Il grande evento
 Nel Marketing Territoriale il GRANDE EVENTO è
ritenuto un PROGETTO INNOVATORE perché la
sua importanza e risonanza sono in grado di:
 mobilitare i potenziali di sviluppo di un luogo
 rafforzarne l’immagine e l’identità
 favorirne il rinnovamento infrastrutturale
Il progetto
 Le idee, le proposte,
gli eventi, nel campo culturale, in ragione delle
proprie peculiarità, necessitano di un
“ambiente” e di una dimensione realizzativa
unica, speciale, specifica, che determina un
“VESTITO” ORGANIZZATIVO, di tipo sartoriale,
chiamato PROGETTO.
 Ideazione per lo più accompagnata da uno
studio relativo alla possibilità di attuazione o
esecuzione.
 Si diversifica da PROGRAMMA: iniziativa a
lungo termine che può contenere più progetti e
da COMPITO: sforzo a breve termine che
assieme ad altri può formare un progetto
Project management
La gestione a progetto può essere definita
come:
 gestione sistemica di una attività complessa ed
unica, con un inizio e una fine predeterminate,
che viene svolta;
 con risorse organizzate, mediante un processo
continuo di pianificazione e controllo, per
raggiungere degli obiettivi predefiniti,
rispettando vincoli interdipendenti di costo,
tempo e qualità;
 focalizza meglio gli obiettivi stabiliti;
 pone la stessa cura e attenzione per il risultato
e il processo;
 cambia ad ogni fase del suo ciclo di vita
generando input per la fase successiva;
 aiuta ad evitare di portare avanti idee non
realizzabili.
Favorisce:





Il lavoro di gruppo
L’individuazione delle responsabilità
La condivisione dei processi decisionali
L’introduzione di elementi di controllo
L’esercizio del problem solving
Le principali fasi
 Le principali fasi del project management,
sono:
 la pianificazione
 la gestione
 la valutazione dei risultati.
 Il processo inizia nel momento in cui nasce
l’idea di organizzare l’evento e prosegue con la
definizione degli obiettivi che si intende
perseguire e con un’analisi per appurare la
fattibilità del progetto.
 La pianificazione prevede la creazione del
gruppo di lavoro, nel quale emergono alcuni
ruoli chiave, primo fra tutti, il soggetto che
supervisiona l’intero processo e che è un
costante punto di riferimento per tutti gli altri
attori.
 La fase operativa del processo è costituita da
una serie di attività fondamentali tra cui la
logistica, che si occupa dei problemi relativi ai
trasporti, agli allestimenti e alle facilities
(biglietteria, pulizia, servizio d’ordine, ecc.).
 La gestione cura l’aspetto finanziario
dell’evento (analisi delle diverse fonti di
finanziamento reperibili, ma anche dei costi da
sostenere).
 Il processo si chiude con la valutazione dei
risultati conseguiti (follow up), l’attività di
controllo che consente di verificare il successo
o meno dell’evento ed il suo impatto sul
territorio ospitante
Riflessione
 Separazione dei compiti/competenze
artistiche e amministrative
 Negli ultimi decenni si è assistito al
congiungersi di due mondi per lungo tempo
agli antipodi: se Kant nel XIX secolo riteneva
che l’arte dovesse essere fine a sé
stessa,oggi le molteplici organizzazioni
culturali, per sopravvivere, devono fare i conti
quotidianamente con il principio di
efficacia/efficienza.
 Il manager culturale o artistico deve quindi
barcamenarsi tra conoscenze di varia natura,
che descrivono realtà molto diverse fra loro,
varie almeno quanto lo sono i contesti cui si fa
riferimento quando si utilizza l’aggettivo
“culturale”.
 Il management culturale, approda in Italia
abbastanza tardi, verso la metà degli anni
ottanta, e si affaccia su una realtà molto
particolare, in uno Stato, l’Italia, così ricco di
patrimonio artistico, tradizione e storia.
 Se alla nascita di una attività, di un evento
culturale c’è l’idea creativa, al manager spetta
il compito di offrire un pacchetto ben definito,
dove oltre all'idea di base venga proposto
anche un metodo efficiente per gestirla
realizzarla e promuoverla in maniera adeguata.
 Il budget deve comprendere anche le strategie
di marketing e di comunicazione.
Gli angoli del progetto
Alcuni nodi della gestione a
progetto
La gestione a progetto è:





Un approccio
Un processo di creazione di determinati risultati
Una modalità che enfatizza il lavoro di team
Un insieme di regole e di strumenti
Un modo di procedere sistematico ed ordinato.
 La gestione a progetto è quella che permette di
gestire meglio una situazione contingente e
che caratterizza attualmente il passaggio da
una
concezione
organizzativa
di
tipo
burocratico ad una ad-hocratica
 Il progetto cambia ad ogni fase del suo ciclo di
vita generando input per la fase successiva
 Molti progetti non sopravvivono alla fase di
ideazione
 I progetti richiedono la stessa cura sia al
risultato che al processo
Qualità del progetto
 La qualità del progetto è quella complessiva
derivante dalla somma di più addendi:
 Qualità
+
 Qualità
+
 Qualità
=
 Qualità
artistica
organizzativa (processo e competenze)
della comunicazione
culturale/Qualità del progetto
Caratteristiche del progetto
culturale
Le principali caratteristiche del progetto
culturale:
 unicità, irripetibilità, esclusività dell’evento,
anche se reiterato e riproposto;
 attività spesso a forte coefficiente di
complessità;
 obiettivi ambiziosi ed innovativi, finalità
molteplici ed articolate;
 determinante presenza di processi di creazione
intellettuale ed artistica;
 generalmente dipendenza da contributi di
natura pubblica, spesso sofferenza sul piano
della liquidità finanziaria;
 capacità di incidere sul territorio, in particolare
nelle strategie di promozione e valorizzazione;
 indeterminatezza del “risultato finale”che viene
proposto/immesso sul mercato senza la
possibilità di poterlo “testare”;
 alto contenuto di professionalità, competenze e
specializzazioni diverse;
 natura dinamica, che si nutre di processi
artigianali ma che sempre di più oggi coinvolge
le moderne tecnologie, in particolare digitali,
virtuali e multimediali;
 temporaneità, durata stabilita da un inizio ed
una fine determinati a monte;
 ambiente operativo vincolato sul piano delle
normative amministrative e dei processi
autorizzatori;
 orientamento alla qualità complessiva del
risultato finale.
I processi in un progetto
culturale
 I
processi
presenti
all’interno
di
un
evento/progetto culturale:
 processi di creazione artistica e culturale;
 processi di avvio e di elaborazione dell’ideaprogetto;
 processi di pianificazione;
 processi di controllo;
 processi esecutivi;
 processi di chiusura;
 processi di valutazione.
LE AREE DI CONOSCENZA NEI
PROGETTI CULTURALI
Fasi consuete di un progetto non culturale:




Definizione
Pianificazione
Realizzazione
Chiusura
LE FASI DEL PROJECT
MANAGEMENT CULTURALE
Approccio tradizionale/PCM
I principi guida del PCM
Ciclo di progetto articolato per fasi;
Orientamento al “cliente”;
Vitalità futura
Programmazione sulla base di un quadro logico
di obiettivi e strumenti
 Il processo decisionale avviene in modo
strutturato e sulla base di una razionale
valutazione delle informazioni




 Nelle fasi chiave del ciclo di progetto, e in
particolare nella formulazione, vengono
coinvolti tutti i gruppi interessati (stakeholder),
attraverso metodologie partecipative.
 Gli effetti positivi del progetto devono
mantenersi e riprodursi, anche una volta
terminato l’intervento esterno.
L’ideazione
È la fase più importante dell’evento. Essa
contiene:
 Il profilo strategico del progetto (rispetto al
soggetto committente/realizzatore)
 L’idea-progetto
 La definizione dei fabbisogni e dei destinatari e
dei soggetti interessati
 Il sistema d’offerta dell’evento
 Il palinsesto delle attività (contenuti)
 La comunicazione dell’idea-progetto
 Obiettivo: Sviluppare l’idea artistica e ipotesi
culturale.
 Come:Tempo, attenzione, processo dialettico,
chiaro ed esauriente.
 Output:Bozza di progetto.
STEP





Sviluppare intuizioni, elementi chiave
Individuare possibili obiettivi del progetto
Rispondenza dell’idea alle aspettative
Discutere l’idea con soggetti interni
Raggiungere approvazione formale
Profilo strategico dell’evento
Il ruolo strategico del progetto
 MISSIONE Chi siamo, Cosa facciamo, Qual’è
la nostra ragione di essere, Qual è la nostra
linea d’azione, Quali fini stiamo perseguendo,
Quali sono le nostre prestazioni
 VISIONE Qual’è la nostra visione del futuro?
Come ci vediamo da qui ad X anni?
 VALORI Quali sono i nostri valori? In cosa
crediamo?
 IDENTITA’ Qual è la nostra storia? Le nostre
politiche? Cosa abbiamo fatto e dimostrato di
saper fare bene? Quali sono le nostre
competenze distintive? Come si caratterizza il
nostro lavoro?
 IMMAGINE Come la nostra missione, i nostri
valori, la nostra identità sono percepiti al
nostro interno e all’esterno?
Le esigenze ideative
I progetti culturali hanno origine e scaturiscono in
genere da una o più esigenze, espresse
singolarmente o in modo combinato:
 di natura artistica,
 di natura produttiva (committenza,
commissione)
 di programmazione
 di implementazione di politiche o strategie
pubbliche o private (culturali, sociali, giovanili,
comunicazionali, ecc…)
 di comunicazione ed immagine
L’IDEA PROGETTO
L’idea centrale di un progetto culturale è
generalmente di natura creativa, artistica,
scientifica, anche quando assolve esigenze di
programmazione o politiche di una istituzione
pubblica.
L’idea-progetto e le sue eventuali articolazioni
vanno fatte emergere nella più totale
completezza.
L’idea-progetto va definita e discussa, per
identificare e sviluppare i suoi contenuti in
modo ampio e esteso, le attività che dovranno
essere realizzate e che costituiscono il cuore
dell’evento culturale.
Gli obiettivi
Gli Obiettivi del progetto possono essere a
seconda della valenza e dal punto di vista
temporale (a breve, medio e lungo termine)
OPERATIVI (Tattici) e STRATEGICI ed avere
la seguente natura:





artistici;
culturali e/o di politica culturale;
sociali e/o di politica sociale;
ricreativi, di intrattenimento;
celebrativi;







organizzativi;
educativi e/o formativi;
economico-finanziari, di fund raising;
occupazionali e/o di politiche del lavoro;
promozionali e di comunicazione;
di marketing;
connessi ad altre politiche attive pubbliche e/o
legate al territorio.
Esempio di obiettivi di un evento
sociale






RACCOGLIERE RISORSE
FAR CONOSCERE LA MISSION
MOTIVARE VOLONTARI E DIRIGENTI
RECLUTARE NUOVI VOLONTARI
ESPANDERE LA RETE RELAZIONALE
INVITARE A SOSTENERE L’ORGANIZZAZIONE
Piattaforma di conoscenza
Portata e dimensione
 Molti progetti culturali hanno necessità di
costruire una piattaforma di conoscenza,
necessaria a giustificare, argomentare,
accreditare, condividere, il progetto sin
dall’inizio e/o a valutare opzioni, scelte,
strategie.
 È’ fondamentale comprendere la portata e la
dimensione di un progetto culturale, a
seconda non solo della localizzazione ma anche
degli effetti che produce, delle ricadute e dei
bacini di attrazione.
L’analisi del contesto
 ambito socio-economico-demografico (tessuto
sociale, conflitti e disagi, livelli di istruzione,
situazione economica, realtà produttive ed
imprese esistenti, eventi della vita civile
ricorrenti, etc.);
 ambito organizzativo (spazi e possibili location
deputate e non deputate, infrastrutture, vie di
comunicazione, logistica, strutture ricettive,
servizi, fornitori potenziali, etc.);
 ambito politico-istituzionale (forze in campo,
normative in vigore, assetti istituzionali,
orientamenti ed atteggiamenti, etc.);
 ambito artistico-culturale (soggetti ed iniziative
prevalenti e predominanti, consumi e
comportamenti rilevanti, tradizioni, usi e
costumi, abitudini ed atteggiamenti).
Gli stakeholders










Dipendenti
Artisti
Istituzioni
Comunità
Committenti
Fornitori
Clienti/Spettatori
Finanziatori
Concorrenti
Media
Bisogni e destinari
 Un aspetto importante è dato
dall’identificazione dei soggetti a cui è
destinato l’evento, destinatari intesi come
beneficiari. A tale scopo questa analisi deve
considerare:
 Fabbisogni specifici di categorie precise di
soggetti.
 Bisogni della collettività o delle istituzioni che
vengono assolti direttamente o indirettamente
dall’evento.
 Stakeholder pubblici e privati con specifici
interessi connessi al progetto.
Il sistema d’offerta
 L’evento, anche attraverso la propria ideaprogetto, andrà a denotare una sorta di
“sistema d’offerta”, semplice o articolato. In
questa fase è importante chiarire:
 L’evento che cosa offre/propone (offerta
centrale)
 Il sistema d’offerta arricchita
 La possibilità di integrare l’offerta con dei
servizi accessori
Il sistema di offerta di un festival
Potenzialità e aspetto finale
 In sede di ideazione occorre inoltre
domandarsi:
 Quali saranno le potenzialità che il progetto
potrà esprimere in tutte le direzioni possibili
 Quale sarà l’aspetto finale
La comunicazione del progetto
Il progetto va comunicato in varie sedi ed in
diversi momenti del suo ciclo di vita
 verso l’interno (Team e Struttura Committente)
 verso l’esterno (Decisori politici, Istituzioni,
Partner, Artisti, Mass Media, Finanziatori,
ecc..).
Dossier di presentazione
 Esso viene comunicato attraverso un Dossier
di presentazione, che potrà trasformarsi, a
seconda delle esigenze e dei destinatari, in
Dossier stampa, Dossier di finanziamento.
Nella stesura del dossier di presentazione può
essere utilizzata la cosiddetta tecnica dei Sei
servitori di Kipling:
Ho sei buoni servitori
Da loro ho imparato tutto quello che so
I loro nomi sono: cosa, perché, quando, come,
dove, chi.
 La prima strofa della poesia "Ho sei buoni
servitori” di Rudyard Kipling, contenuta nella
pubblicazione "Storie proprio così” sintetizza gli
interrogativi di un individuo; essa infatti ci
rammenta che l'unico modo di scoprire la
verità è quello di porsi degli interrogativi,
esortandoci a utilizzare "i sei buoni servitori"
per scoprire ciò che abbiamo bisogno di
sapere.
L’immagine del progetto
Creare elementi del progetto che siano:
 Riconoscibili e memorizzabili
 Coerenti con la natura dell’evento
 Coordinati e ricorrenti
In particolare essi potranno consistere in:
 un titolo dell’evento
 un logo della manifestazione, creato ad hoc
 una immagine apposita, grafica, pittorica o
fotografica, realizzata da un artista su
commissione o riprodotta
La stesura del progetto
Versione small (1/2 cartelle) o large (max 12-15
cartelle)
Deve contenere:
 il titolo del progetto (anche provvisorio)
 le premesse che hanno portato all’idea,
 la descrizione e l’articolazione di ciò che
avviene,
 i significati, le intenzioni, le motivazioni alla
base dell’idea, gli obiettivi
 l’indicazione di un eventuale pubblico o
destinatari specifici a cui il progetto è rivolto,
 l’indicazione dei principali collaboratori da
coinvolgere,
 l’indicazione di ciò che sarà indispensabile dal
punto di vista tecnico e logistico,
 l’indicazione delle risorse già disponibili (mezzi,
umane, finanziarie),
 l’indicazione delle modalità di svolgimento,
 l’indicazione dei tempi presumibili di
attuazione,
 l’indicazione dei primi dettagli organizzativi.
La attivazione
 La fase dell’attivazione nei progetti
culturali riguarda 4 aspetti fondamentali:
1. Definire la fattibilità del progetto
2. Fare l’analisi delle forze in campo/analisi SWOT
3. Delineare le linee guida di tipo strategico,
produttivo ed organizzativo
4. Attivare i primi comportamenti operativi e
strategici basilari che rendono possibile il
progetto così come è stato ideato
Obiettivo: Fattibilità dell’idea e progetto
strutturato
Come: Analisi tecnica, organizzativa ed
economico- finanziaria, percorsi e modalità
attuative, tempi e partners da coinvolgere
Output: Documento di progetto
A cosa porta questa fase:
Conoscenza condivisa delle potenzialità e delle
condizioni per la realizzazione dell’idea
progettuale.
Gli output strategici della fase di
attivazione
1. Il progetto viene avviato di fatto come è stato
definito nella fase ideativa
2. Il progetto viene modificato in alcune sue parti
e/o riposizionato in termini di struttura,
obiettivi, caratteristiche, ecc..
3. Il progetto non è realizzabile perché vengono
meno requisiti e condizioni importanti, pertanto
viene annullato.
Gli output tattici della fase di
attivazione
 COSTI, TEMPI E DURATA DEL PROGETTO
(ordini di grandezza approssimativa)
 RISORSE PRINCIPALI e FONDAMENTALI
OCCORRENTI E QUELLE DISPONIBILI
 PRIORITA’
 SITUAZIONI A RISCHIO e SOLUZIONI
ALTERNATIVE
 LA SOSTENIBILITÀ DEL PROGETTO
La fattibilità del progetto
FATTIBILITA’ ORGANIZZATIVA
Mezzi, risorse umane,
attrezzature, spazi e
location, ecc.
Possediamo al nostro
interno o possiamo acquisire
dall’esterno?
FATTIBILITA’ TECNICO
LOGISTICA
Possibilità di allestimenti,
Requisiti di sicurezza,
Aspetti
logistici, Requisiti tecnici per
l’uso di particolari
apparecchiature, ecc...
Ci sono queste condizioni?
FATTIBILITA’ ECONOMICO
FINANZIARIA
Struttura ed entità dei costi,
forme e fonti di ricavo,
partenariati, fund rasing,
liquidità, ecc...
Disponiamo di queste
risorse o sappiamo come e
dove reperirle?
FATTIBILITA’ DI MARKETING
Destinatari effettivi,
pubblico, relazioni, modalità
di comunicazione e
promozione, ecc...
Ci sono queste condizioni?
Le linee guida di tipo
strategico organizzativo
 Le forme di alleanza, partenariato possibili e
l’architettura degli accordi (coproduzione, co
realizzazione, etc.)
 Le strategie artistiche, produttive,
organizzative, economico finanziarie, di
marketing e comunicazione, tecnico-logistiche
da attuare
 La comunicazione esterna ed interna
Attivazione dei primi comportamenti
operativi del progetto
 In questa fase tramite contatti, incontri,
acquisizione di informazioni, sopraluoghi, si
verifica SUL CAMPO:




Disponibilità e requisiti di spazi e luoghi
Disponibilità delle risorse artistiche
Consistenza di costi presunti
Accesso a forme e fonti di finanziamento/introiti
Benchmarking
 Nell’elaborazione di soluzioni e strategie un
buon apporto su questioni strategiche o
operative può venire dall’analisi di come su
situazioni analoghe si sono confrontati altri.
 Teorizzato nel 1979 da Robert Camp il quale,
attaccato dalla concorrenza giapponese che
aveva dapprima imitato e poi migliorato le
performances dei prodotti Xerox, reagì
applicando in modo vincente la stessa tecnica.
 Motto-guida:
Inutile fare la fatica di riscoprire ciò che già viene
fatto, dagli altri, meglio di noi.
Non significa “copiare” bensì:
- individuare i propri punti deboli
- scoprire chi fa meglio di noi
- adottare/adattare questa prassi,
migliorandola.
 Fare benchmarking significa non domandare
COME SI FA?
Bensì
COME SI POTREBBE FARE MEGLIO?
 Soprattutto:
CHI LO FA MEGLIO?
L’importanza della pianificazione
 Permette l’ Analisi delle condizioni restrittive e
dei vincoli (tecnologici, di fornitura, artistici,
organizzativi, legati alle risorse umane,
strutturali, climatici, ecc...)
 Aiuta a prendere decisioni, identifica i problemi
e consente di valutare le alternative
 Consente di calcolare rischi, opportunità e
soluzioni
 Aiuta a gestire gli accadimenti anziché subirli
La pianificazione
 PROGRAMMAZIONE DELL'EVENTO
DEFINIRE IL LUOGO/SPAZIO/CONTENITORE
DEFINIRE LA/E DATA/E ED IL PERIODO
DEFINIRE L’EVENTUALE AMBITO IN CUI SI
INSERISCE
DEFINIRE LE SINERGIE E GLI INTERLOCUTORI
PRINCIPALI
 ovvero: dove, quando, in che ambito, con chi
 PIANO OPERATIVO
1. DEFINIRE L’ELENCO DELLE AZIONI/ATTIVITA'
OPERATIVE
2. DEFINIRE I TEMPI E LA SCHEDULAZIONE
DELLE ATTIVITA’
3. DEFINIRE LE RISORSE UMANE E TECNICHE
NECESSARIE
 ovvero: ciò che si deve fare, quando, come
e con cosa deve essere fatto, chi fa che
cosa
 PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
1. DEFINIRE IL BUDGET
2. DEFINIRE IL PIANO DI TESORERIA
 ovvero: quanto costa, chi paga, come e
quando
 LE AZIONI DI CONTROLLO
La scelta del luogo/
spazio/contenitore
Luogo deputato OPPURE non deputato;
se spazio aperto, chiuso, aperto ma chiuso;
superficie utile, altezze e volumetria;
presenza ed articolazione di più ambienti nello
stesso spazio (esempio sale per una mostra) o
di spazi collaterali per la definizione di percorsi,
se previsti nel palinsesto;
 caratteristiche morfologiche, tecnico-strutturali
e di funzionalità;




 acustica perfetta o la necessità di assenza di
ogni rumorosità;
 presenza di barriere architettoniche per
disabili;
 vicinanza di abitazioni e gli impatti sonori;
 prestigio, filosofia e stile dell’evento;
 processo di marketing dell’evento e target di
riferimento.
Programmazione del periodo
Dipende da:
 Permanenza dell’evento nello spazio
 Tempi di preparazione ed esecuzione del
progetto
 Disponibilità effettiva dei principali realizzatori
coinvolti
 Concomitanza con festività o con altre
manifestazioni culturali, artistiche e sportive di
pari o superiore importanza
 Programmazione televisiva di avvenimenti
artistici o sportivi di rilievo
 Presenza di possibili avvenimenti di grande
rilievo legati alla vita sociale, civile, politica
della città
 Condizioni atmosferiche rispetto al periodo
(evento all’aperto)
 Situazione dello spazio rispetto a possibili
vincoli
Le attività e le azioni operative
 E’ l’elenco di ciò che risponde alle
seguenti domande:
 Che cosa deve essere fatto?
 Perché deve essere fatto?
 Vanno definiti:
 gli obiettivi, ovvero ciò che si intende ottenere;
 le specifiche, cioè come dovrà essere quella
determinata attività o azione.
La schedulazione
 Si intende la calendarizzazione dei tempi
necessari per svolgere le singole attività
ed azioni operative e risponde alle
seguenti domande:




Quando deve essere fatto?
Quando dovrebbe essere finito?
Qual’è il tempo più opportuno?
Quando occorre?
 vanno definiti partendo dalla data e dal
periodo in cui è previsto l’evento, a
ritroso, direttamente su un calendario:
 Quando deve essere svolta ogni azione (data
inizio e fine)
 Quanto tempo occorre per ogni azione (durata)
Alcune indicazioni operative sul
cronoprogramma
 Considerare tempi tecnici delle forniture e del
rilascio di concessioni
 Considerare per le lavorazioni i possibili
impedimenti (festività, possibili scioperi, ritardi
consegna materiali, ecc...)
 Considerare quei tempi che vanno concordati
con soggetti terzi
 Considerare le capacità e le attitudini dei
collaboratori e componenti del team
nell’esecuzione dei loro compiti (tempismo,
celerità, affidabilità, ecc...)
 Considerare i tempi di quelle attività che sono
determinanti per l'attivazione di altre azioni
operative
 Considerare quali azioni possono svolgersi in
modo parallelo ad altre.
Le risorse
 Per risorse si intende ciò che serve per
completare ogni azione nei tempi
prefissati e corrisponde a domande del
tipo:
 Chi lo deve fare?
 Come dovrebbe essere fatto?
 Come lo si può fare meglio?
 Che cosa è disponibile?
 Chi dovrebbe coordinarlo e controllarlo?
 Chi altri riguarda e chi deve approvare
 Vanno definite:
1. Le risorse umane (artistiche, tecniche,
organizzative, amministrative, di servizio)
2. Le risorse materiali (mezzi, strumenti,
attrezzature)
Le risorse umane
 Quali figure necessarie per lo svolgimento delle
diverse azioni
 Come e dove reperirle
specifiche
 capacità, professionalità ed affidabilità
 determinata esperienza in specifici settori
 disponibilità nei tempi previsti dalla
schedulazione
Le risorse tecniche
 Tipologia dei materiali (attrezzature, materiali,
equipaggiamenti, dotazioni ) occorrenti
 Quantità
 Caratteristiche
 Come e dove reperirle (al proprio interno
oppure acquistarle
 specifiche
qualità
affidabilità
aderenza ai criteri di sicurezza ed alle
normative
Il piano economico finanziario
 Il budget va redatto secondo alcuni principi:




principio
principio
principio
principio
della chiarezza
dell’oculatezza
della prudenza
della responsabilità
 COSTI
 Costi diretti di progetto (artistici, allestitivi,
tecnici, logistici, organizzativi)
 Costi di comunicazione e marketing
 Costi di funzionamento e spese generali
 RICAVI
 Finanziamenti pubblici (comunitario, locale,
regionale, nazionale)
 Finanziamenti privati (sponsorizzazioni,
donazioni, servizi)
 Autofinanziamento ed entrate proprie (mezzi
propri, attività commerciale, coproduzioni)
 Finanziamenti sovranazionali
Schema di budgeting
Le operazioni di controllo
 Le azioni di controllo, previste durante la
pianificazione, hanno lo scopo in corso d’opera
di verificare il rispetto dei tempi, dei costi, delle
specifiche e della qualità del progetto e
risponde alle seguenti domande:
 Che cosa non funziona? Che cosa potrebbe
andare storto? Quali difficoltà potrebbero
insorgere? Che cosa ci preoccupa? Che cosa
potremmo fare?
 vanno definiti:
 la misurazione degli scostamenti dei tempi
 Le verifiche periodiche (check up) del lavoro in
essere
 La misurazione degli scostamenti dei
costi/ricavi ed il controllo budgettario
La valutazione dei rischi
 Tutti i progetti implicano rischio ed
incertezza, ma questi aspetti possono
essere limitati :
 Identificando il tipo, il livello e le fonti dei rischi
del progetto o di talune sue aree
 Valutando l’impatto, la probabilità e l’entità dei
rischi stessi
 Intraprendendo le necessarie azioni (se
possibile) per ridurre o eliminare tali rischi
 Decidendo se accettare o meno tali rischi
 Le soluzioni
 elusione - si cambia il modo di procedere
scegliendo una azione o dei tempi più sicuri
 prevenzione - si cerca di ridurre le cause che
determinano il rischio
 assicurazione - ci si cautela trasferendo ad una
compagnia assicurativa il rischio subendone il
costo
trasferimento - il rischio viene affidato a terzi
(fornitori, appalti, ecc.), con un possibile
aumento dei costi.
L’attuazione
 Nella fase dell’attuazione vengono realizzate le
diverse attività ed azioni, nei tempi prefissati e con
l’impiego delle risorse individuate, sviluppando le
necessarie azioni di controllo.
 Gli aspetti coinvolti sono riassumibili nelle seguenti
macro aree:
 ASPETTI ORGANIZZATIVI E PRODUTTIVI
 ASPETTI ECONOMICO-FINANZIARI E COMMERCIALI
 ASPETTI CONTRATTUALI ED ACCORDI
 ASPETTI TECNICO-ALLESTITIVI
 ASPETTI DELLA COMUNICAZIONE
Gli aspetti produttivi e organizzativi
La produzione artistica
Preproduzione
lavoro di
esecuzione
Lavoro di
allestimento
Lavorazioni
tecniche
-Ricerche
-Acquisto
diritti
-Casting
-Realizzazione
materiali
artistici
-Prove
-Realizzazione
e costruzione
dei materiali
scenici
-Confezione
costumi ed
accessori
-Noleggi
-Suono
-Video
-Luci
-Impianti
speciali
Filiere del settore culturale
Spettacolo
Arti visive
Creazione
Drammaturgo
Sceneggiatore
Compositore
Pittore/scultore
Performer
Fotografo
Produzione
Compagnia
Orchestra
Studio
Distribuzione
Palcoscenico
Museo
Galleria
Consumo
Pubblico
Visitatore
Conservazione
Repertorio
Musei/Gallerie
Collezionisti privati
Gli aspetti produttivi e organizzativi
Le modalità di svolgimento
ARTICOLAZIONE DELL’EVENTO
 Durata dell’evento o di singoli parti
 Intervalli, pause tecniche
MODALITA’ DI PARTECIPAZIONE DEL
PUBBLICO
 Modalità di accesso
 Percorsi
 Ordine di accesso
 Tempi
 Vincoli e limitazioni
Gli aspetti produttivi e organizzativi
Servizi per il pubblico






Riconoscibilità e raggiungibilità del luogo
Aree di parcheggio
Servizi per il pubblico
Servizi della manifestazione
Servizi per sponsor
Sicurezza
La gestione dei finanziamenti pubblici
 fasi
 condizioni e requisiti di accesso ed
ammissibilità
 istanza e documentazione a corredo
 programmi di attività e preventivi economici
 assegnazione
 effettuazione attività
 rendicontazione
 consegna
 liquidazione
Gli aspetti amministrativi
 IMPOSTAZIONE AMMINISTRATIVA DEL PROGETTO
 GESTIONE FISCALE
 LICENZE, PERMESSI, AUTORIZZAZIONI CONNESSE
ALLO SPAZIO ED ALL’EVENTO
 PERMESSI DI LAVORO
 GESTIONE AMMINISTRATIVA DEL LAVORO
 RAPPORTI CON LA S.I.A.E.
 GESTIONE DELLE ASSICURAZIONI
 PRATICHE DOGANALI E DI
ESPORTAZIONE/IMPORTAZIONE
Gli aspetti logistici
 GESTIONE DEI VIAGGI, SPOSTAMENTI,
TRASFERIMENTI
 GESTIONE DEI TRASPORTI
 GESTIONE DEGLI ALLOGGI
 GESTIONE DELLA RISTORAZIONE E CATERING
 GESTIONE DELL’ACCOGLIENZA
Mix comunicazionale






PUBBLICITA’
PROMOZIONE
RAPPORTI CON ORGANI D’INFORMAZIONE
PUBBLICHE RELAZIONI
EDIZIONI
MERCHANDISING
Il completamento
 E’ la fase in cui si procede alla chiusura del progetto
ed alle rendicontazioni che permettono la
liquidazione di contributi pubblici
 RICONSEGNE MATERIALI
 RIPRISTINO AREA/SPAZIO
 SCIOGLIMENTO TEAM
 CHIUSURE AMMINISTRATIVE
 RACCOLTA MATERIALI E DOCUMENTAZIONE
 RENDICONTAZIONI FINANZIAMENTI PUBBLICI E
PRIVATI
La valutazione
 La valutazione è un passaggio importantissimo
del ciclo di vita di un progetto culturale.
Comprende:
1.
2.
3.
4.
Il processo di valutazione
I criteri, gli indicatori
Gli attori
I destinatari dei risultati






Con il committente/istituzioni/
partner/team
Lo stato attuale del progetto
Gli obiettivi raggiunti rispetto a quelli dichiarati
I risultati prodotti rispetto a quelli attesi
I vantaggi ottenuti rispetto a quelli preventivati
Il ritorno di immagine, la visibilità
Le potenzialità e le opportunità generate dal
progetto in prospettiva
 I metodi utilizzati
 Il rispetto del budget e del piano finanziario
 Il fund raising (obiettivi, prospettive, strategie
ed azioni, strumenti)
 Il rispetto dei tempi
 Il marketing (obiettivi, prospettive, strategie
ed azioni, strumenti)
 Il lavoro del team