Nessun titolo diapositiva - Azienda Ospedaliera di Reggio Emilia

L’INTEGRAZIONE DEI SISTEMI GESTIONALI:
UNA VIA OBBLIGATA PER GENERARE IL
MASSIMO VALORE PER GLI UTENTI
CONSUMANDO IL MINIMO DI RISORSE
Tito Conti
Incontro “Esperienze di integrazione dei sistemi
gestionali Qualità e Budget. Efficacia e criticità.
Reggio Emilia, Arcispedale S. Maria Nuova,
29 maggio 2003
1
NECESSITA’ DELL’INTEGRAZIONE
ORGANIZZATIVA
• Come nella gestione e cura della persona
occorre tenere conto della sua fondamentale
unità e delle inter-relazioni fra i sotto-sistemi
che la costituiscono, così anche nella gestione
delle organizzazioni occorre tenere conto della
loro natura sistemica complessa e delle interrelazioni fra le parti.
• Sistemi con forti inter-relazioni non tollerano di
essere gestiti in modo parcellizzato. Essi
richiedono una gestione integrata, pena forti
perdite di efficacia e efficienza.
2
PIU’ ATTENZIONE ALL’ORGANIZZAZIONE
• Le rivoluzioni industriali dell’800 e del ‘900 hanno
avuto come motore il progresso tecnologico, non il
progresso delle organizzazioni. Queste appaiono
spesso, ancora oggi, come otri vecchi che
contengono il vino ribollente della tecnologia (e
dello sviluppo sociale).
• I modelli di “organizzazione scientifica del lavoro”,
con la specializzazione estrema, i compartimenti
stagni, i “silos organizzativi”, non possono portare
oggi a organizzazioni competitive.
3
I NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI
• L’acuirsi della competizione a partire dagli
anni 1970, destinata a crescere con la
crescente globalizzazione dell’economia e
della finanza, ha portato a elaborare nuovi
modelli organizzativi, mirati a migliorare la
qualità delle organizzazioni, in termini di
efficacia, efficienza, flessibilità.
• La visione TQM propone modelli organizzativi
focalizzati sui clienti e gli stakeholder, guidati
da una forte leadership e caratterizzati da
una stretta integrazione inter-funzionale.
4
BENEFICI PER UTENTI
E STAKEHOLDERS
ECCELLENZA GLOBALE
SODDISFAZIONE ORGANIZZAZIONE
OIETTIVI DI QUALITA’
E DI EFFICIENZA
QUALITA’ DELLE
DECISIONI E DELLE AZIONI
PROCESSI
PROCESSI
MANAGERIALI
SOTTO
SISTEMA
S. SIST.
MANAGER.
NOCCIOLO
INTEGRATORE
VALORI,
LEADERSHIP,
LAVORO DI
SQUADRA
S. SIST.
FORNITORI
PROCESSI RELATIVI
AI FORNITORI
SOLO IL “NOCCIOLO”
PUO’ INTEGRARE I DIVERSI
SOTTO-SISTEMI IN UN SISTEMA
UNITARIO. E’ LA VISIONE TQM
EFFICACIA/EFFICIENZA
GESTIONE FORNITORI
MUTUA SODDISFAZIONE NEI
RAPPORTI DI FORNITURA
5
SE SI TRASFORMA IL MODELLO DA CIRCOLARE A LINEARE...
6
LEADERSHIP
….SI SCOPRE LA LOGICA DEI MODELLI DI ECCELLENZA
FATTORI
SISTEMICI
PROCESSI
SODDISFAZIONE
ATTESE DEGLI
UTENTI, DEGLI
STAKEHOLDER
E DELLA STESSA
ORGANIZZAZIONE
….MA IL MODELLO CIRCOLARE RENDE PIU’ EVIDENTE
LA VISIONE INTEGRATA DELL’ORGANIZZAZIONE
7
INTEGRAZIONE, UNO DEI NOMI DELLA QUALITA’
• L’integrazione fra funzioni si realizza soprattutto
attraverso l’integrazione dei processi interfunzionali, la via maestra per aumentare la
qualità e minimizzare i costi e i tempi
FUNZIONI
L’INTEGRAZIONE ABBATTE
LE BARRIERE FRA
FUNZIONI
FLUSSO
PROCESSI
CLIENTE
8
ESSERE GRANDI MANTENENDO I
VANTAGGI DELL’ESSERE PICCOLI
• In una piccola organizzazione le attività sono
naturalmente integrate. Col crescere delle
dimensioni e con la creazione delle funzioni si
perde la naturale integrazione . Diminuisce la
capacità di generare valore per gli utenti e
crescono i costi e i tempi.
• Le aziende sanitarie sono oggi fra le
organizzazioni più grandi
• Come diventare grandi mantenendo i vantaggi
delle piccole organizzazioni?
9
INTEGRARE LE FUNZIONI,
INTEGRARE I PROCESSI
• Mettere in opera tutti i possibili meccanismi di
integrazione:
– Non gestire per compartimenti stagni ma
promuovere l’interdisciplinarità e il lavoro di
squadra, al di là della funzione di
appartenenza.
– Spingere la pianificazione fino al livello dei
processi
– Gestire in modo integrato i flussi di processi
inter-funzionali.
10
INTEGRARE PER GIUNGERE A UNA
RAZIONALE RIDUZIONE DEI COSTI
• Integrazione dei processi inter-funzionali (che
in un’azienda sanitaria sono tanti) significa
pianificare assieme e gestire in modo
coordinato, al fine di ottenere la massima
qualità finale, i minimi costi, i minimi tempi di
esecuzione e risposta.
• Contrapporre alla mentalità del “taglio dei
costi” che di solito toglie valore all’utente, la
mentalità dell’analisi valore/costi dei processi,
che aiuta a togliere sprechi e ridondanze.
11
Un altro tipo di integrazione è oggi indispensabile:
l’integrazione dei concetti di qualità nei modi di
gestione di tutte le funzioni aziendali, non solo
quelle di erogazione del servizio verso l’esterno
• Allineamento obiettivi
a esigenze del cliente
• Deployment degli
obiettivi fino al livello
dei processi
• Gestione per processi
• Miglioramento
continuo e pianificato
• Autovalutazione
• ………………………
INTEGRAZIONE
• Pianificazione
strategica e
operativa
• Gestione dei piani e
del budget
• Gestione del
personale
• Amministrazione
• Approvvigionamenti
• ……………………….
12
CONCLUSIONI
• Gestire ogni funzione e ogni attività - anche
quelle che generano “prodotti” per i clienti
interni - con le metodologie della qualità:
•
•
•
•
Gestione del personale
Gestione del budget
Gestione della pianificazione
………………………………..
• Gestire l’insieme delle funzioni e delle attività in particolare i processi interfunzionali - in modo
integrato. Ottimizzando l’insieme delle interrelazioni si ottimizzano qualità, costi e tempi.
13